UNIVERSIDAD PANAMERICANA CENTRO REGIONAL AHUACHAPN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS LICENCIATURA EN CONTADURA PBLICA

CATEDRTICO:

TEMA: APLICACIN DEL MECANISMO DEL OUTSOURCING EMPRESARIAL A LAS MEDIANAS Y PEQUEAS EMPRESAS, COMO INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONMICO POR MEDIO DE LA CAPACITACIN PROFESIONAL DE CAPITAL HUMANO DE LAS EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE AHUACHAPN, MUNICIPIO DE AHUACHAPN, CORRESPONDIENTE AL PERODO DEL 23 DE JULIO AL 09 DE DICIEMBRE DEL AO 2007.

PRESENTADO POR: JUAN FRANCISCO AGUILAR BENAVIDES

FECHA DE ENTREGA, 25 DE NOVIEMBRE DE 2007 INDICE Pagi.

CAPITULO I

3 9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripcin del problema

2. Enunciado del problema 3. Delimitacin del problema Delimitacin geogrfica Delimitacin temporal Unidades de observacin 4. Justificacin de la investigacin 5. Alcances y Limitaciones. Alcances Limitaciones 6. Objetivos Objetivo general Objetivo especifico

CAPITULO II . MARCO TEORICO

11 57

2.1 Marco Histrico Definiciones y consideraciones de Outsourcing Empresarial Historia del Outsourcing Empresarial

2.2 Base Terica Por qu utilizar el Outsourcing Empresarial Ventajas del Outsourcing Empresarial Desventajas del Outsourcing Empresarial reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing Empresarial reas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing Empresarial Estrategias de Outsourcing Empresarial (claves para desarrollarla de manera efectiva)

 Puntos bsicos para lograr un Outsourcing Empresarial exitoso Los riesgos del Outsourcing Empresarial Aspectos legales del Outsourcing Empresarial Etapa de transicin de Outsourcing Empresarial

2.3 Terminologa Bsica

CAPTULO III . 58-66 SISTEMA DE HIPTESIS

3.1 Sistema de Hiptesis. Hiptesis general Hiptesis especficas y nulas 3.2 Sistema de Variables Variables dependientes variables independientes 3.3 Definicin de Variables Operacionalizacin de variables e indicadores 3.4 Matriz de Congruencia entre Objetivos e Hiptesis

CAPTULO IV

..

67 72

MARCO METODOLGICO

4.1 Tipo de Estudio Descriptivo Comprobatorio De Campo

 Bibliogrfico Trasversal 4.2 Mtodo Mtodo Cientfico Mtodo de anlisis Mtodo de sntesis Mtodo de induccin Deductivo

4.3 Tcnicas E Instrumentos Tcnica Instrumento 4. Marco Muestral Poblacin Muestra Determinacin de la Muestra 5. Modelo Estadstico

CAPITULO V

73 100

RECOPILACIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

5.1 Consolidacin de Datos 5.2 Presentacin de Resultados 5.3 Comprobacin de Hiptesis

CAPTULO VI

.... 101 - 103

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones

ANEXOS

104 -112

BIBLIOGRAFIA

. 113

Resolucin de conflictos individuales y colectivos Gestin de reconocimiento mdico de personal Evaluacin de riesgos personales, etc.

TEMA:

APLICACIN DEL MECANISMO DEL OUTSOURCING EMPRESARIAL A LAS MEDIANAS Y PEQUEAS EMPRESAS, COMO INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONMICO POR MEDIO DE LA CAPACITACIN PROFESIONAL DE CAPITAL HUMANO DE LAS EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE AHUACHAPN, MUNICIPIO DE AHUACHAPN, CORRESPONDIENTE AL PERODO DEL 23 DE JULIO AL 09 DE DICIEMBRE DEL AO 2007.

INTRODUCCIN

Actualmente las empresas financieras apuestan al potencial de las MYPES. En El Salvador la potencialidad empresarial se verifica en la seleccin de servicios, por lo tanto el Outsourcing Empresarial tiene mayor competitividad si se refiere a prestar servicios tecnolgicos ya sea mercadeo u otra tcnica publicitaria o de aspectos o reas organizacionales.

La especializacin de algunas empresas perteneciente a la categora de las MYPES calificara como desarrollo de empresas con capacidad integral de emprender, de moverse e identificar y dirigirse hacia nuevas fronteras o mercados. Dentro de las capacidades del Outsourcing Empresarial estn, la especializacin y capacitacin del capital humano.

El capital humano es la herramienta principal de toda empresa independientemente de su tamao, giro y naturaleza. La capacitacin del personal tiene un fin especfico que es conocer y multiplicar el conocimiento adquirido. Por lo tanto la importancia de la evaluacin del personal, est referida a la capacitacin y dinamicidad de los sistemas operativos y organizacionales de la entidad.

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Desde los inicios del tiempo el ser humano crea e innova, como tambin contempla sus fracasos y sigue adelante.

Actualmente una de las mejores tcnicas empresariales creadas por el hombre es el Outsoursing Empresarial, el cual consiste bsicamente en la contratacin externa de recurso anexo, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o a la actividad bsica del negocio.

El fin del Outsoursing Empresarial es agilizar al mximo las estructuras de las empresas a las que presta su servicio, con fin de externalizacin de departamentos como: Logstica Distribucin

 Publicidad Relacin con medios Organizacin administrativo-contable Tecnologas de informacin

Adems el Outsoursing Empresarial desarrolla su actividad en dos bloques de actuacin diferenciadas a) Gestin y externalizacin de Recursos Humanos b) Prestacin de servicios externos a empresas

Con ello se pretende crear una filosofa de actuacin integral en el rea de gestin de recursos humanos, logrando una mejora organizacional en el desarrollo de ciertas funciones tales como: Auditoria en el rea de recursos humanos Elaboracin de nminas de seguros sociales, contratos de trabajo Resmenes contables de las cuentas de personal Negacin de convenios colectivos Resolucin de conflictos individuales y colectivos Gestin de reconocimiento mdico de personal Evaluacin de riesgos personales, etc. 2. ENUNCIADO DEL TEMA

Cunto beneficiara la aplicacin del mecanismo del Outsoursing Empresarial a las medianas y pequeas empresas, como instrumento para el desarrollo econmico por medio de la capacitacin profesional de capital humano de las empresas del departamento de Ahuachapn, municipio de Ahuachapn, correspondiente

al perodo del 23 de julio al 09 de diciembre del ao 2007?

3. DELIMITACIN DEL TEMA

1. DELIMITACION GEOGRFICA

La presente investigacin se realizar en el rea urbana del municipio de Ahuachapn, departamento de Ahuachapn especficamente en la avenida Francisco Menndez.

2. DELIMITACIN TEMPORAL

La investigacin se llevar a cabo durante el perodo comprendido del23 de julio al 9 de diciembre del ao 2007

3. UNIDADES DE OBSERVACIN Determinacin de la aceptacin del Outsoursing Empresarial, enfocado a las MYPES como estrategia para el desarrollo econmico y competitivo de las mismas. La disponibilidad de las MYPES en la aplicacin del Outsoursing Empresarial en las entidades comerciales Beneficios de las MYPES en Ahuachapn Determinacin del crecimiento empresarial que las MYPES perciban al aplicar el Outsoursing empresarial.

4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN

La investigacin se llevar a cabo para determinar el grado de ausencia de tcnicas empresariales en pro de la competitividad de las MYPES por medio de la aplicacin del Outsoursing Empresarial, como estrategia para gerentes y empresarios, ya que se enfoca en la capacitacin del capital humano para mejorar o perfeccionar el desarrollo empresarial.

Por lo tanto el Outsoursing Empresarial es una prctica que data desde el inicio de la era moderna pero gan mas credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocada sobre todo a las reas de informacin tecnolgica

Cabe destacar que el Outsoursing Empresarial en El Salvador se utiliza de una manera superficial y slo se basa en la especializacin del capital humano, dejando de lado otras reas de la empresa en las cuales se puede aplicar esta herramienta

Adems el Outsoursing Empresarial permitir a los empresarios fortalecer las debilidades de las empresas en distintas reas que se aplique este procedimiento y tener personal ms capacitado para una mejor eficacia y lograr un mejor desarrollo empresarial

Por lo tanto lo expuesto anteriormente se considera necesario estudiar el Outsoursing Empresarial y as tener una perspectiva total coherente y suficiente sobre las ventajas que ofrece esta herramienta y de esta forma analizar la mejor opcin de fomentar y promoverla para que los empresarios la utilicen en sus empresas para mejorarla y as poder competir con otras empresas en el mercado global actual.

5. ALCANCES Y LIMITACIONES

1. ALCANCES Material accesible, congruente y confiable Esta investigacin proporcionar innovacin, credibilidad, confiabilidad, precisin y calidad en el desarrollo empresarial de las MYPES que resulten en la implementacin del Outsoursing Empresarial. Crear empresas que presten servicios de Outsoursing Empresarial

2. LIMITACIONES Desconocimiento de trminos bsicos del Outsoursing Empresarial La negacin en la contribucin al presentar la encuesta Las MYPES no utilizan el Outsoursing Empresarial para el desarrollo de sus empresas.

6. FORMULACIN DE OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Conocer la relevancia que tiene el desarrollo del Outsoursing Empresarial como una nueva mecnica de desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar en qu reas es conveniente aplicar el Outsoursing Empresarial y las ventajas que la aplicacin de este sistema propone a la empresa.

Verificar la importancia que la aplicacin del Outsourcing Empresarial establece en los contextos empresariales como mecanismos de desarrollo econmico y competitivo.

Facilitar al estudiante normativas y conceptos bsicos para la implementacin de Outsourcing Empresarial, con el objetivo de fomentar, perfeccionar y poner en prctica conocimientos aplicables al estudio del mercado global.

1. MARCO HISTRICO

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes

especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70's enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

OUTSOURCING EMPRESARIAL Se creo en 1997 como respuesta a un nuevo concepto de gestin empresarial de reciente implantacin en los pases occidentales que tienen por objeto agilizar al mximo las estructuras de las empresas a las que presta sus servicios, externalizando gestiones y convirtiendo costes fijos en variables, para ello, lleva a cabo todas las funciones de los departamentos puramente de gestin, nunca en lo que se denomina en trminos anglosajones el "core business", esto es, la actividad fundamental, lo que da sentido a la empresa. OE es pionera en Espaa en llevar a cabo la externalizacin de los Recursos Humanos de las empresas. Igualmente lleva a cabo a travs de otras empresas colaboradoras la externalizacin de otros departamentos como Logstica, Distribucin, Publicidad y Relacin con Medios, Organizacin Administrativo-

Contable, Tecnologas de la Informacin. OE desarrolla su actividad en dos lneas de actuacin diferenciadas: A) Gestin y externalizacin de los RR.HH. de las Empresas: Administracin, Seleccin, Formacin, Evaluacin, Estudio de clima laboral y Planificacin de los RR.HH. B) Prestacin de Servicios Externos a Empresas dedicando a ello todos los recursos necesarios, tanto humanos, materiales, tcnicos de cualquier otra naturaleza.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del ao 1996.

Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes, debido a que no realiz los estudios necesarios para su implementacin, adems, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital.

Otros aspectos negativos fueron: La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso, despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas. La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensacin.

La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas constituidas legalmente.

Aspectos positivos: La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnologa.

Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.

Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose principalmente en lo esencial del negocio. En la actualidad, la mayora de sus reas son manejadas por Outsourcing, con mucha eficiencia.

Grupo Len Jimnez.

Empresa importante de nuestro pas, que ha adoptado esta estrategia desde inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con xito, como la Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL).

Para el ao 2000, ya la empresa tena las siguientes reas bajo Outsourcing: - Seguridad Carpintera - Servicio de transporte al aeropuerto Jardinera - Promotoras y promotores Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son:

Recursos humanos Mercadeo Compras Finanzas Produccin

Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores que cumplan con los requisitos era muy limitado.

Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997, se gener la salida de un gran numero de empleados, as como de ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional.

Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600 empleados.

En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido mejorando a travs de los aos. En trmino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en tres aos ahorros por ms de $10, 000,000.00. Una de las razones que ms influyo en el xito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal, el cual recibi sus prestaciones laborales, compensacin adicional, seguro medico y otros. Adems, recibi servicios de orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeos empresarios. Fruto de

este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos. Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de implementar el Outsourcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivacin.

La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue muy doloroso, aunque la empresa les ofreci un buen trato a los empleados afectados. Adems, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la Repblica Dominicana

INGCOSOL. Inicio sus operaciones en el ao de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniera y construccin viviendas para ventas, en el rea de mantenimiento se inicia en el ao de 1996, con el proceso de reestructuracin que experiment CODETEL en ese ao.

UBICACIN: ciudad de Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el pas.

Esta ofrece los servicios de: Jardinera, limpieza en general, plomera, pintura y otros.

En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el pas, slo en el rea de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:

CODETEL Banco Central Cervecera Nacional Dominicana, c. por a. Cervecera Bohemia, S.A. Industria de Tabaco Len Jimnez El xito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una comunicacin efectiva, as como, un servicio rpido y la aplicacin de medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

Inici sus operaciones en el pas, en el ao de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el ao de 1999.

UBICACION:

Av. Juan Pablo Duarte, santiago.

OBJETIVO:

Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.

SERVICIOS QUE OFRECE:

- Tarjeta de crdito

- Cobros compulsivos - Reclutamiento y seleccin de personal EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- BANINTER - BANCREDITO - BANCO GLOBAL - BANCO MERCANTIL - UNION FENOSA - O & M SOLUCIONES El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 45. SOLUZIONA

Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pas, en el ao de 1999.

UBICACION:

Plaza Lope de Vega, Santo Domingo

SERVICIOS QUE OFRECE:

- Consultara elctrica - Mantenimiento - Medio ambiente

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- EDENORTE

- EDESUR - GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pas en el ao de 1981.

Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE: - Reconexiones elctricas - Corte de energa elctrica - Localizacin de fraudes - Servicios de telecomunicaciones - Otros. EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS: - EDENORTE - EDESUR - EDEESTE

El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 400.

ADECO Su funcin est orientada al reclutamiento y seleccin de personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas reas especificas.

Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE: - CONSEJERIA - SEGURIDAD - SECRETARIAS - MERCHANDISING - RECEPCIONISTAS - AUXILIAR DE CONTABILIDAD 2. BASE TERICA

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratacin:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso

al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

1. Outsourcing de los sistemas financieros. 2. Outsourcing de los sistemas contables. 3. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. 4. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. 5. Outsourcing de los sistemas administrativos. 6. Outsourcing de actividades secundarias.

CONSULTORA Y GESTIN El rea de Consultora que desarrollan nuestros consultores, pretende facilitar al Cliente, no slo el conocimiento en profundidad de su organizacin, sino la optimizacin en la Gestin de RR.HH. de la misma. Los servicios que presta en esta rea, se centran en el conjunto del capital humano con el que cuenta el cliente, tanto desde los puestos base hasta los de alta direccin. Es por ello que definimos nuestra filosofa de actuacin como integral y de mejora organizacional. Buscamos la optimizacin no slo de procesos, sino tambin de funciones y tareas que conlleven a disminuir los esfuerzos del personal y a aumentar la calidad y cantidad de sus resultados. Procesos que cubrimos en esta rea: Servicio integral de mejora de la organizacin. Anlisis, descripcin y valoracin de puestos. Evaluacin del potencial humano: Competencias. Planes de carrera. Estudios de clima laboral. Outplacement El rea de Gestin de RR.HH. se fundamenta principalmente en la gestin integral de la misma, desarrollando entre otras, las siguientes funciones: Auditoria del rea de Recursos Humanos. Elaboracin de Nminas, Seguros sociales, IRPF, Contratos de trabajo, altas, bajas y variaciones. Resmenes Contables de las cuentas de personal. Comparecencia ante la Inspeccin de Trabajo. Negociacin de Convenios Colectivos.

 Resolucin de Conflictos, individuales y colectivos. Representacin en Actos de Conciliacin. Representacin y Defensa ante, Juzgados de lo Social, Tribunales de Justicia y otros Organismos Oficiales. Elaboracin de Calendarios Laborales y planning de vacaciones. Estudio y planificacin de retribuciones. Gestin de reconocimientos mdicos del personal. Estudio, gestin y reduccin de ndices de absentismo. Evaluacin de Riesgos Laborales. En empresas en crisis, estudio, negociacin y resolucin con los Representantes de los Trabajadores del correspondiente Expediente de Regulacin de Empleo. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

7. Outsourcing de la produccin. 8. Outsourcing del sistema de transporte. 9. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. 10. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro

de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsourcing y la seleccin de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

2. Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse

mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

4. Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

1. Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

2. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

3. Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones Iniciales:

a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor?

d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo: Administracin funcional Experiencia tcnica Administracin de contratos Asesora legal interna Asesora legal externa

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato. g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing. h) Cul ser la duracin del Contrato? Definir la Terminologa

a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios. e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica. Estructura del Contrato:

a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos?

b) Va a haber un solo contrato o ser ms pertinente tener contratos mltiples?

c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. O si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos. Personal:

a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)? c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas

sobre cuestiones de empleo? Locales e Instalaciones:

a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin? Equipo de Hardware:

a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo? d) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? e) Se requerir un avalo formal? f) Quin ser responsable del seguro? g) Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? h) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento? Software:

a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? d) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? Trminos de cargos y pagos:

a) Cmo se calculan los cargos por el servicio? b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c) Se harn los cargos por tiempo y materiales? d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada? e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio? f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados? h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar? i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? j) Los cargos permiten cambios en los servicios? k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? n) Cules van hacer los mtodos de pagos? Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio. * Cumplir los niveles de servicios * Nombrar un representante.

* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. * Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad. Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:

a) Quin asistir a las reuniones? b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?

c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad:

a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING Y FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE: Claridad de Objetivos:

El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas. Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. Ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al

entrar en una relacin de Outsourcing. Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y microgerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, qudando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. Ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de

excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. Una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas PRE-ventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos. Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados. Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relaci a largo plazo.

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo

de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo, por tanto. Para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. O hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA.

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse

simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin. Fase 3: Contratacin Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

- Qu hace la Fase? - Cunto tiempo deber tomar? - Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma?

A continuacin explicamos cada una de las fases:

FASE "0" INICIO

QU HACE?

Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.

CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas.

QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.

QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE "1" - EVALUACIN

QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas.

QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.

QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no. FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA

QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados.

QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo.

FASE "3" - CONTRATACIN

QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios.

QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.

QU SE DECIDE? La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin.

FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO

QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.

CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN

QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y

requerimientos adicionales.

CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos.

QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor.

QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.

FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN

QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos.

QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor.

QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA.

Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos, sociales, psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estn tabulados podemos conocer algunas caractersticas sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, as como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.

Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar estadsticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las

empresas santiagueras en el uso estratgico del outsourcing.

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grandes de la ciudad de Santiago de los Caballeros la cual ser la representacin de la poblacin.

Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo expresado por la encuesta.

ENCUESTA

1.- En qu reas implementa el outsourcing? a) Asesora. b) Mantenimiento. c) Manufactura. d) Transporte. e) Recursos humanos. f) Informtica. g) Capacitacin. h) Vigilancia y seguridad. i) Diseo y Construccin.

2.- Seale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada: a) Ofrecer asistencia tcnica, logstica o administrativa. b) Amonestacin. c) Rescindir el contrato. d) Demanda legal por incumplimiento de contrato.

e) Ignorar lo sucedido. f) Negociacin entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s): a) Alto. b) Medio. c) Bajo. d) Ocasional. e) Ninguno.

4.- Cul es el mnimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista? 5.- Qu por ciento de reduccin ha representado para la empresa la subcontratacin?

6.- Indique el grado de satisfaccin del cliente luego de la implementacin del outsourcing: a) Alto. b) Medio. c) Bajo. d) Ninguno.

7.- Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing en su empresa? a) Mejorar las condiciones frente a los competidores. b) Aumento de los costos de operacin. c) Poltica econmica del gobierno. d) Falta de infraestructura. e) Reduccin de personal.

f) Avances tecnolgicos. g) Satisfacer las exigencias del mercado. h) Simplificar la administracin de la empresa.

8.- Qu hace la empresa con el personal afectado por la subcontratacin? a) Terminacin del contrato laboral. b) Transferir el empleado a la empresa subcontratada. c) Utilizar su experiencia y capacidad en reas ms productivas de la empresa.

9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratacin en algunos departamentos de la empresa.

ANEXO 1

INTERPRETACION DE LOS DATOS

INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing en su empresa?

ANEXO 2 (resultados)

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relacin intrnseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.

Si vemos los renglones de simplificar la administracin, la falta de infraestructura,

los avances tecnolgicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relacin por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeo operacional, la mejora en la imagen de la organizacin frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administracin. Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reduccin de personal estn relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%.

Con un 0.00% queda en tercer lugar las polticas econmicas del gobierno, siendo stas no incidentes en la aplicacin de esta estrategia.

AREAS DE IMPLEMENTACION: En qu reas implementan el outsourcing?

ANEXO 3

En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesora. Nos encontramos que los renglones de capacitacin, asesora, informtica, recursos humanos, diseo y construccin poseen una relacin fundamental en el campo de la asesora, lo que nos indica que la asesora predomina con un 63.15%, mientras que en un segundo lugar las reas de vigilancia con un 13.16%.

El restante 23.69% queda distribuido entre las reas de mantenimiento con un 10.53%, transportacin con un 10.53% y manufactura, relegada en un ltimo plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: Qu hace la empresa con el personal afectado por la sub-contratacin?

ANEXO 4

El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la empresa o en la misma rea como supervisores, y el 33% son transferidos a la empresa subcontratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estrategia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: Qu medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada?

ANEXO 5

Observando la relacin primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia tcnica con un 36.36% sumada a la negociacin entre las partes con un 18.18% poseen una relacin muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algn contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejoras o una buena salida a la situacin.

La demanda legal y la terminacin del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implcita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminacin de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo

que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:

- Existe un mal sistema de supervisin. - El contrato no fue bien definido. - Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING: Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa

ANEXO 6

El manejo de algunas reas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por mltiples razones como puede observarse en el grfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos), la fuga de informacin (trfico de informacin con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas reas. Mientras tanto, el costo de la implementacin y la disminucin de utilidades conforman una razn econmica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones econmicas.

Por ltimo, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas reas de la empresa no es necesario.

Estas informaciones estadsticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su solucin estratgica.

CONCLUSION Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para ello.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

Administracin: es el proceso mediante el cual se coordinan los elementos que integran un organismo social, as como tambin se maximizan los recursos para as poder generar beneficios econmicos para la empresa.

Contratacin: es el proceso mediante el cual la Administracin de una empresa decide mediante un convenio, pactar los servicios del Outsourcing que proporciona otra empresa.

Costos: son todos los gastos que generan en una empresa por la compra o fabricacin de un bien, o por la adquisicin de un servicio, los cuales tienen que pagarse.

Empresa: es un ente econmico el cual rene elementos humanos, materiales y financieros, con el fin de generar beneficios econmicos, mediante la produccin o comercializacin de bienes o mediante la prestacin de servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores.

Objetivos: son las metas que se establece la empresa basado en la aplicacin del outsourcing las cuales se pretende alcanzar.

Outsourcing Empresarial: es una estrategia de administracin por medio de la cual actividades que tradicionalmente son ejecutadas por el personal, se les delega a empresas altamente especializadas para que estas las realicen.

Planeacin: es el proceso mediante el cual se determinan y detallan sistemticamente los pasos a seguir para una adecuada aplicacin del Outsourcing dentro de la empresa, y as poder llevar a cabo los proyectos de sta.

Profesionalizar: consiste en capacitar al personal de las diferentes reas de una empresa mediante la aplicacin del Outsourcing.

Proveedor: en este caso se considera como proveedor a la empresa que proporciona el servicio de Outsourcing a otra empresa. Recursos Humanos: es todo el personal de trabajo con que cuenta una empresa y que es el encargadote hacer funcionar todos los dems elementos de ella.

3. FORMULACIN DE HIPTESIS

Hiptesis General. La relevancia en el desarrollo del Outsourcing Empresarial ser determinada por el desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

Hiptesis Especficas y Nulas.

HE1- La aplicacin del Outsourcing Empresarial proporcionar ventajas organizacionales en los sistemas funcionales administrativos empresariales.

H01- La aplicacin del Outsourcing Empresarial no proporcionar ventajas organizacionales en los sistemas funcionales administrativos empresariales.

HE2- La aplicacin del Outsourcing denotar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico y competitivo enmarcados dentro del contexto de perfeccionamiento organizacional.

H02- La aplicacin del Outsourcing no denotar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico y competitivo enmarcados dentro del contexto de perfeccionamiento organizacional.

HE3- Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del Outsourcing vertidos en la comunidad empresarial, carecen de un fortalecimiento cognoscitivo con el objeto de fomentar, perfeccionar y aplicar al estudio del mercado global.

H03- Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del Outsourcing vertidos en la comunidad empresarial, no carecen de un fortalecimiento cognoscitivo con el objeto de fomentar, perfeccionar y aplicar al estudio del mercado global.

3.3 SISTEMA DE VARIABLE

|VARIABLE | |INDEPENDIENTE | | | |La aplicacin del outsourcing Empresarial. en los sistemas funcionales | | |

|VARIABLE

|DEPENDIENTE

|Ventajas organizacionales

|administrativos

empresariales. | |

| |

|La aplicacin del Outsourcing Empresarial. mecanismos de desarrollo econmico y competitivo | | perfeccionamiento | | | | | |organizacional.

|Mejoras en los

|enmarcados dentro del contexto de

|Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del |Fortalecimiento cognoscitivo con el objetivo de fomentar, | |perfeccionar y aplicar

|Outsoucing vertidos en la comunidad empresarial. al estudio del mercado global. |

DEFINICIN DE VARIABLES.

3.4.1 Hiptesis Especfica I

- Variable independiente. La aplicacin del Outsourcing Empresarial beneficia en gran medida los sistemas organizacionales de las empresas que llevan a la prctica, ofreciendo ventajas competitivas con respecto a otras.

- Variable Dependiente En este contexto se pretende determinar las ventajas organizacionales que el Outsourcing Empresarial proporciona en los sistemas empresariales y en esta

forma explotarlas al mximo para aumentar la competitiva y conseguir un desarrollo econmico por medio de la organizacin estratgica.

3.4.2. Hiptesis especifica II

- Variable Independiente Define que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial se pretende realizar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico, procurando la excelencia mediante el perfeccionamiento organizacional en las distintas reas dentro de las empresas.

- Variable Dependiente. Pretender verificar las mejoras de los mecanismos de desarrollo econmico mediante la implementacin del outsourcing Empresaria, as como la maximizacin de resultados en los sistemas organizacionales, mediante su sistematizacin y perfeccionamiento.

3.4.3. HIPTESIS ESPECFICA III

- Variable Independiente Determinar y conceptualizar el Outsourcing Empresarial con el objeto de fortalecer el conocimiento de este mecanismo para alcanzar una mejor comprensin por parte de los empresarios y as poder aplicarlas en sus respectivas empresas.

- Variable Dependiente Considera la carencia de conceptos objetivos que estimulen el funcionamiento y aplicacin apropiada de la dinmica del outsourcing Empresarial ya que el fin

primordial de la externalizacin de factores es hacer mas gil la mecnica empresarial.

3.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

| | |HIPOTESIS ES | | |HE1- La aplicacin del Outsourcing outsourcing |V.I La aplicacin del | | | | | |VARIABLES | |INDICADOR

|Agilizacin estrattiga empresarial

|Empresarial proporcionar ventajas |Empresarial. | | | |Desarrollo

|organizacionales en los sistemas Econmico y competitivo |funcionales administrativos empresariales. | | | | | | | | de implementar Outsourcing | | | | |

| |

|V.D. ventajas organizacionales en los | |sistemas funcionales

|Ventajas

administrativos |

| |empresariales. |

| |Mejoras

administrativas empresariales | | | | | |

| | |HIPOTESIS ES | | |

|VARIABLES

|INDICADOR

|HE2- La aplicacin del Outsourcing denotar |V.I- La aplicacin del Outsourcing |Mejora de la dinmica empresarial. |

|mejoras en los mecanismos de desarrollo | | | |Mejor

|econmico y competitivo enmarcados dentro | manejo de la operatividad de la |del contexto de perfeccionamiento | |organizacional. | | | | | | | | |empresa. |

| de | competitivo | de | vanguardista. |

|V.D- Mejoras en los mecanismos |Perfeccionamiento de la competitividad. |desarrollo econmico y | |enmarcados dentro del contexto |Fortalecimiento de la empresa dentro del | |mercado |

|perfeccionamiento organizacional. |

| | |HIPOTESIS ES | | |

|VARIABLES

|INDICADOR

|HE3- Las normativas y conceptos bsicos de |V.I- Las normativas y conceptos bsicos de|Apropiacin de normativas y conceptos de | |la implementacin del Outsourcing vertidos |la implementacin del Outsourcing vertidos|Outsourcing Empresarial. |

|en la comunidad empresarial, carecen de un |en la comunidad empresarial |fortalecimiento cognoscitivo con el objeto | |Introduccin del Outsourcing en la | | | |

|de fomentar, perfeccionar y aplicar al empresarial |estudio del mercado global. | | | |

|comunidad

| |

| | | | |V.D- fortalecimiento cognoscitivo con | | |

el |Fortalecimiento Cognoscitivo-dinmico. | aplicar| | estratgica para cubrir un | | | | |

|objeto de fomentar, perfeccionar y | |al estudio del mercado global. | | |mercado. |Aplicacin

3.6 MATRIZ DE CONGRUENCIA ENTRE OBJETIVOS E HIPTESIS

4.1 TIPO DE ESTUDIO. Para realizar el proceso de investigacin se utiliz el mtodo cientfico el cual consiste en la concentracin de fases con secuencia lgica, en cual se conjugan los mtodos de anlisis, sntesis, induccin, deduccin.

4.1.1 DESCRIPTIVO. Actualmente la globalizacin demanda de los empresarios una mayor capacidad intelectual que determine en el profesional un alto grado de integridad y compromiso. Para lo cual es imprescindible que el hombre moderno haga uso de mtodos como el Outsoursing Empresarial, el cual determina una alta gama de posibilidades y beneficios para el mejoramiento de distintas reas de la empresa con respecto a la dinmicidad y competitividad de los procesos organizacionales

estratgicos de la entidad.

4.1.2 COMPROBATORIO El mtodo de comprobacin que consiste en la manera real de cmo se comprueban de las hiptesis y que a travs de un instrumento (en este caso el cuestionario) se recopilan datos que sern tabulados para una mejor comprensin y por medio de su anlisis se llega a la conclusin si las hiptesis anteriormente creadas sern aceptadas o refutadas.

4.1.3 CAMPO En ste proceso de investigacin se utiliz el estudio de campo ya que se recopil la informacin en las empresas comerciales de Ahuachapn, donde fueron encuestados 42 personas quienes demostraron sus conocimientos a cerca del tema en cuestin.

4.1.4 BIBLIOGRFICO este tipo de estudio se ha utilizado las fuentes bibliogrficas de las que se han tomado libros de autores reconocidos y que nos servirn de mucho apoyo para esta investigacin y as poder adquirir conocimientos nuevos y enriquecer los lectores que tengan acceso a este proyecto investigativo. Adems se hace uso del Internet, fotos como herramientas muy accesibles y actuales que darn veracidad a este proyecto.

4.1.5 TRANSVERSAL Esta investigacin califica en un tipo de estudio trasversal ya que se ha establecido un tiempo determinado iniciando el 23-07-2007 y finalizando el 09-122007.

4.2 MTODOS

4.2.1 MTODO CIENTFICO. Siendo el mtodo cientfico un proceso sistematizado claro, preciso, verificable y con caractersticas cuantificables y cualificables, se ha utilizado para dar a conocer los resultados obtenidos en la investigacin.

4.2.2 MTODO DE ANLISIS. En este mtodo se desarrollara cada una de las preguntas las cuales nos permiten realizar una tabulacin de datos que nos dan a conocer el comportamiento de todas las personas tanto las que respondieron favorablemente como las que lo hicieron desfavorablemente.

4.2.3 MTODO DE SNTESIS. La utilizacin del estudio descriptivo, comprobatorio, de campo, bibliogrfico, trasversal, cientfico, anlisis, induccin, deductivo y a travs de las tcnicas e instrumentos para poder determinar las unidades que debemos observar es necesario hacer uso del marco muestral que esta determinado por la poblacin y el tamao de la muestra, luego estos datos se deben cuantificar por medio del modelo estadstico, por lo tanto este mtodo agrupa las partes importantes de la investigacin y la muestra en una forma resumida, fcil de interpretar; es decir conglomera la esencia investigativa del tema en cuestin.

4.2.4 MTODO DE INDUCCIN. Se ha elaborado el cuestionario para tomar una idea e inducir a las personas encuestadas a que estas contesten en forma clara y precisa elaborando una pregunta filtro para la induccin de dichas preguntas.

4.2.5 DEDUCTIVO Este mtodo favorece a las tcnicas de comprobacin de hiptesis cuando estas son comprobadas a travs de los resultados del cuestionario.

4.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS. Las tcnicas y los instrumentos son los diferentes medios que facilitan al investigador obtener informacin vers, oportuna y precisa.

4.3.1 TCNICAS Como tcnica se ha utilizado la encuesta, y se llevo a cabo por medio de un instrumento, el cuestionario en el cual plasmamos cada una de las diferentes interrogantes que dichos encuestados dieron respuesta, las cuales servirn para comprobar las hiptesis anteriormente elaboradas

4.3.2 INSTRUMENTOS. Mediante el cuestionario se recopil informacin, formulando preguntas de carcter inductivo de las cuales se obtuvieron respuestas cerradas, el cual consiste de catorce preguntas compuesta por una pregunta filtro y una de cierre. Adems posee su encabezado y el objetivo que marca la trayectoria de la encuesta.

4.4 MARCO MUESTRAL. El marco muestral de la investigacin lo conforman las Micro y Pequeas empresas del departamento Ahuachapn, municipio de Ahuachapn.

4.4.1 POBLACIN. Nuestra poblacin esta conformada por un total de 50 personas que se desenvuelven en la comunidad empresarial de Ahuachapn.

4.4.2 MUESTRA La muestra que servir de base para nuestra investigacin esta confirmada por 42 personas de una poblacin total de 50 personas. 4.4.2.1 DETERMINACIN DE LA MUESTRA. Para determinar la magnitud de la muestra se utilizo la formula siguiente:

Z2 P Q N n = ______________________________ E2 (N -1) + Z2 P Q

(1.96)2 (0.5) (0.5) (50) n = ______________________________ (0.06)2 (50-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

3.8416 (0.5) (0.5) (50) n = _____________________________ 0.0036 (49) + (3.8416) (0.25)

48.02 n = _______________________ 0.1764 + 0.9604

48.02 n = _________________ 1.1368

n =

42.24

n =

42

Donde Z = Valor crtico correspondiente a un determinado coeficiente de confianza (1.96). P = Probabilidad de que el evento ocurra (50%). Q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%). E = Error muestral o error estimado en el que se va a trabajar (el estimado considerado conveniente de acuerdo al FODA de su investigacin) (0.06). N = 50 personas.

4.5 MODELO ESTADSTICO El modelo estadstico consta de una tabla de consolacin de datos porque se hace ms fcil la interpretacin que va muy de acuerdo al formato de la tabulacin la cual consta de las siguientes partes:

N correlativo, pregunta, alternativa de SI y NO y el total

Aplicndose para la prueba de hiptesis la regla de decisin: Resultados mayores al 50%, las hiptesis de trabajo se aceptan: resultados menores al 50% se rechazan las hiptesis de trabajo y se aceptan las hiptesis nulas.

5. 1

CONSOLIDACIN DE DATOS

| |

|N

|PREGUNTA |TOTAL | |SI

|ALTERNATIVA

| | | | |1

|NO

|Ha escuchado hablar acerca del Outsourcing |29 |13 |42 | | | |

Empresarial? | | | eficaz |2 |

|Considera usted, que el Outsourcing Empresarial es un mecanismo | | | |

|para la agilizacin estratgica |28 |14 |42 | | | |

empresarial? | | | |

|Cree usted, que el Outsourcing Empresarial permitir un mejor | | |

desarrollo | |

|econmico y competitivo en los sistemas organizacionales de las | | | |38 |4 |42

empresas? | |3 | | |

|Considera que, el Outsourcing Empresarial traer ventajas | | | |

competitivas |

|para mejorar el sistema operativo de la | | | | | | |

entidad? | | |

| lograr |4 su |

|Cree usted, que la implementacin del Outsourcing Empresarial | | | |

|alcanzar los objetivos que pretenda alcanzar la empresa y |38 |4 |42 | | | |

|administracin? |

| | | en| |5

|Considera que, la aplicacin del Outsourcing Empresarial traer mejoras | | |

|la dinmica organizacional de la empresa? | | | |Cree usted, que con la implementacin del Outsourcing Empresarial | | | | |38 |4 |42 | | | |

mejorar| |

|la operatividad estratgica de la | | | | | | |

empresa? | | |6 |

|Considera que, la aplicacin del Outsourcing Empresarial lograr un |1 |42 |

mayor |41 |

|perfeccionamiento de la competitividad de la empresa con respecto a | | | | | |

otras | |

|entidades? |

| |7 | | | la | | |Cree usted, que la aplicacin del Outsourcing Empresarial mejora | | | |40 |2 |42

|agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado | | | | | |

vanguardista? | | | |8 | | | del | que | |

|35

|7

|42

|Considera usted, que con la descripcin de conceptos bsicos | | | |

|Outsourcing Empresarial mejorar la comprensibilidad de la funcin | | | |

|desempea dentro

de la empresa a la que brinda sus servicios? | | | |Considera usted, que con la introduccin del Outsourcing en la | | | | | | | | | | |

comunidad | |9

|empresarial se fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de |9 |42 | | | |

sus |33 |

|empresas? |

| |

| del | la |10 un | global? | | | las | | |

|Cree usted, que con el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico | | | |

|Outsourcing Empresarial en los empresarios se lograr perfeccionar | | |

|operatividad de las distintas reas de la empresa para competir en |39 |mercado | | | | | | | | |3 |42 |

|Considera usted, que se puede aplicar el Outsourcing Empresarial en | | |

|MYPES como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de | | | | | |

servicios | |

|profesionales? |

|11

| |

|39

|3

|42

|Esta consciente que, con la aplicacin del Outsourcing Empresarial | | |

habr | |

|un mejor desarrollo competitivo y dinmico | | | |

en la agilizacin del |

|funcionamiento en la obtencin de los objetivos especficos de la | | | | | |

empresa? | | | |12 | | |

|38

|4

|42

| | | | | | | | | | | | |13

| |

|39

|3

|42

| | | | | | | | |14

| |

|36

|6

|42

5.2

PRESENTACIN DE RESULTADOS.

Indicador: Filtro |N |Pregunta | | |1 | | | | | |Respuesta |F |%

|Ha escuchado hablar acerca del Outsourcing |SI |29 |69% | | |NO | | | |13 | | |31% | |

Empresarial? | | | | |TOTAL | | | |

|42

|100%

Anlisis: 29 personas aseguran haber escuchado acerca del Outsourcing Empresarial mientras 13 determinan que es un concepto nuevo para ellos.

Interpretacin: El 69% consideran tener conocimientos dentro el rango aceptable acerca del Outsorcing Empresarial y el 31% consideran que no conocen teora alguna. Grfico # 1

[pic] Indicador: Agilizacin estrattiga empresarial. |N |Pregunta | | |2 | | | | | |Respuesta |F |%

|Considera usted que el Outsourcing Empresarial es

un |

|SI

|28

|67%

|mecanismo eficaz para la agilizacin | | | | | | |

estratgica | | | | |TOTAL | |

|empresarial?

|NO

|14

|33%

|42

|100%

Anlisis: 28 personas consideran que el outsourcing Empresarial es un mecanismo eficaz para la agilizacin estratgica empresarial y 14 personas consideran que no es un mecanismo eficaz.

Interpretacin: El 67% de las personas consideran que el outsourcing Empresarial ser un mecanismo eficaz para la agilizacin estratgica empresarial, pero el 33% consideran que no ser aceptado el mecanismo. Grfico # 2

[pic]

Indicador: Desarrollo Econmico y competitivo |N |% | | |3 |Cree usted que el Outsourcing Empresarial permitir un | |Pregunta | | | | |Respuesta |F

mejor |

|SI

|38

|90%

|desarrollo econmico y competitivo en los sistemas | | |

organizacionales| | |de las

empresas? | | | | |TOTAL | | |

| |NO

| |

| |10%

|4

|42

|100%

Anlisis: 38 personas consideran que el Outsorcing Empresarial permitir un mejor desarrollo econmico y competitivo en los sistemas organizacionales y 4 personas consideran que no permitir un mejor desarrollo econmico y competitivo.

Interpretacin: El 90% de los encuestados creen que el Outsourcing Empresarial si permitir un mejor desarrollo econmico y competitivo mejorando los sistemas organizacionales de las empresas y el 10% consideran que no lo permitir. Grfico # 3

[pic] Indicador: Ventajas de implementar Outsourcing |N |Pregunta | | |4 | | | | | |Respuesta |F |%

|Considera que el Outsourcing Empresarial traer ventajas |SI | la | | | |TOTAL | |42 |100% |38 |90% |

|competitivas para mejorar el sistema operativo de | |entidad? | | | | | |NO | |4 | |10% |

Anlisis: 38 personas consideran que el Outsourcing Empresarial si traer ventajas competitivas para mejorar los sistemas operativos de la entidad y 4 personas consideran lo contrario.

Interpretacin: El 90% de los encuestados consideran que el Outsourcing Empresarial traer ventajas competitivas y mejora los sistemas operativos de la entidad y el 10% considera que no las habr. Grfico # 4

[pic]

Indicador: Mejoras administrativas empresariales. |N % | |5 |SI | | |Pregunta | | | | | |Respuesta |F |

|Cree usted que la implementacin del Outsourcing Empresarial |38 |90% |

|lograr alcanzar los objetivos que pretenda alcanzar la

empresa| | |y su

administracin? | | |TOTAL | |

| |NO

| |4

| |10%

|42

|100%

Anlisis: 38 personas determinan que con el Outsourcing Empresarial si se lograrn alcanzar los objetivos que pretenda alcanzar la empresa y 4 consideran lo inverso.

Interpretacin: El 90% de la poblacin considera que con la implementacin del Outsourcing Empresarial si se lograr alcanzar los objetivos que se trace la empresa y su administracin y el 4% consideran que no se lograr. Grfico # 5

[pic]

Indicador: Mejora de la dinmica empresarial. |N |Pregunta | | |6 | | | | | |Respuesta |F |%

|Considera que la aplicacin del Outsourcing |41 |98% |

Empresarial |SI | la

|traer mejoras en la dinmica organizacional de | | | |

| | | |

|empresa?

|NO

|1

|2%

|TOTAL |

|42

|100%

Anlisis: 41 personas encuestadas consideran que el Outsourcing Empresarial traer mejoras en la dinmica organizacional de las empresas, por lo contrario 1 persona considera no.

Interpretacin: El 98% de los encuestados determinan que el Outsourcing Empresarial si traer mejoras en la dinmica organizacional de la empresa y el 2% consideran lo contrario. Grfico # 6

[pic]

Indicador: Mejor manejo de la operatividad de la empresa.

|N

|Pregunta |

|Respuesta

|F

|%

| |7

|Cree usted que con la implementacin del |SI |40 |95% |

Outsourcing | la | |

|Empresarial mejorar la operatividad estratgica de | |empresa? | | | | |

| | | |2 | | |5% | | | |42 | |100% | |NO

|TOTAL |

Anlisis: 40 personas consideran que con la implementacin del outsourcing Empresarial si mejorara la operatividad estratgica de la empresa; por lo contrario 2 personas consideran que no.

Interpretacin: El 95% de los encuestados consideran que el Outsourcing Empresarial si mejorara la operatividad estratgica de la empresa y el 2% consideran lo opuesto. Grfico # 7

[pic]

Indicador: Perfeccionamiento de la competitividad |N |Pregunta | | |8 | | | | | |Respuesta |F |%

|Considera que la aplicacin del Outsourcing |35 |83% |

Empresarial |SI |

|se lograr un mayor perfeccionamiento de la | | |

competitividad| |

|de la empresa con respecto a otras | | | |

entidades?

| | |

|NO

|7

|17%

| |42

| |100%

|TOTAL |

Anlisis: 35 personas consideran que el Outsourcing Empresarial ofrecer un mayor perfeccionamiento en la competitividad de la empresa; y 7 personas consideran que no.

Interpretacin: El 83% de la poblacin encuestada consideran que con el Outsourcing se lograra un mayor perfeccionamiento en la competitividad de la empresa con respecto a otras; por lo contrario el 17% considera no. Grfico # 8

[pic]

Indicador: Fortalecimiento de la empresa dentro del mercado vanguardista. |N |Pregunta | | |9 | |Cree usted que la aplicacin del |SI |33 |79% | | | | | |Respuesta |F |%

Outsourcing | la | |

|Empresarial mejora la agilizacin organizacional de | | |

|empresa dentro del mercado | | | |

vanguardista?

| | |

|NO

|9

|21%

| |42

| |100%

|TOTAL |

Anlisis: 33 personas consideran que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial se mejorara la agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado vanguardista y que 21% personas consideran lo contrario.

Interpretacin: 79% El de la poblacin encuestada consideran que con el Outsourcing Empresarial si habr una mejora en la agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado vanguardista y el 21% consideran lo contrario.

Grfico # 9

[pic] Indicador: Apropiacin de normativas y conceptos de Outsourcing Empresarial. |N |Pregunta | | |10 | | |Considera usted que con la descripcin de |SI |39 |93% | | | | |Respuesta |F |%

conceptos | la | la| |

|bsicos del Outsourcing Empresarial mejorar | | | |

|comprensibilidad de la funcin que desempea dentro de | | |

|empresa a la que brinda

sus servicios? | |

|NO |

|3

|7% | |42

| | | |100%

|TOTAL |

Anlisis: 39 personas encuestadas consideran que al describir los conceptos bsicos del Outsourcing empresarial si se mejorara su comprensibilidad de la funcin que desempea dentro de la empresa y 3 dicen lo contrario

Interpretacin: El 93% de los encuestados determinan que con la descripcin de los conceptos bsico del Outsourcing Empresarial si se mejorar la funcin que desempea dentro de la empresa; mientras tanto existe un 7% de los encuestados que no lo aceptan. Grfico # 10

[pic]

Indicador: Introduccin del Outsourcing en la comunidad empresarial |N |% | |11 la | | |Pregunta | | | | | |Respuesta |F

|Considera usted que con la introduccin del Outsourcing en |SI |39 |93% |

|comunidad empresarial se fortalecer el nivel de | | | |

aplicacin |

|prctico dentro de sus | | |NO | | |3 |7%

empresas? | |

| | | | | |42 | | |100

|TOTAL % |

Anlisis: 39 personas encuestadas creen que con la introduccin del Outsourcing en la comunidad empresarial si se fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de sus empresas no obstante 3 personas no estn de acuerdo con esta opinin.

Interpretacin: El 93% de las poblacin encuestada considera que con la introduccin del Outsourcing en la comunidad empresarial fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de las empresas; pero existe un 7% de encuestados que no lo consideran as. Grfico #11

[pic]

Indicador: Fortalecimiento Cognoscitivo-dinmico. |N |% | | |12 del | la| | |Cree usted que con el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico |SI |38 |90% | | |Pregunta | | | | |Respuesta |F

|Outsourcing Empresarial en los empresarios se lograr perfeccionar | | |

|operatividad de las distintas reas de la empresa para competir en

un| | |mercado

global? | | |TOTAL % | |

|NO |

|4 |

|19% |

|42

|100

Anlisis: 90% personas encuestadas considera que el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico del Outsourcing Empresarial en los empresarios si lograr perfeccionar la operatividad de las distintas ares de la empresa; por lo contrario existen 4 personas que opinan distinto.

Interpretacin: El 90% de la poblacin encuestada dice que el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico del Outsourcing Empresarial en los empresarios si lograr perfeccionar la operatividad de las distintas reas de la empresa; pero el 10% no lo consideran as. Grfico # 12 [pic]

Indicador: Aplicacin estratgica para cubrir un mercado. |N |Pregunta | | | | |13 |Considera usted que se puede aplicar el |SI |39 |93% | | | | |Respuesta |F |%

Outsourcing |

|Empresarial en las MYPES como una alternativa estratgica para

| |

|cubrir un mercado de servicios | | |NO | | |3 |7%

profesionales? | | | | |

| |42

| |100%

|TOTAL |

Anlisis: 39 personas encuestadas consideran al Outsourcing Empresarial en las MYPES como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de servicios profesionales no obstante existen 3 personas que no estn de acuerdo.

Interpretacin: El 93% de la poblacin encuestada dicen que el Outsourcing Empresarial en las MYPES si se puede utilizar como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de servicios profesionales y el 7% consideran lo contrario. Grfico # 13

[pic]

Indicador: Cierre |N |% | | |14 |Esta consciente que con la aplicacin del Outsourcing |SI |36 |86% | | |Pregunta | | | | |Respuesta |F

Empresarial |

|habr un mejor desarrollo competitivo y dinmico en la agilizacin

del| | la | 4% | | |TOTAL |

|funcionamiento en la obtencin de los objetivos especficos de | |empresa? | | | | | | | |NO |6 |1

|42

|100%

Anlisis: 36 personas estn consientes que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial si habr un mejor desarrollo competitivo y dinmico en el funcionamiento dentro de la empresa 6 personas opinan lo contrario.

Interpretacin: El 86% de la poblacin encuestada comparte la idea de que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial si habr un mejor desarrollo competitivo y dinmico dentro del giro principal de la empresa, pero existe un 14% de personas que no la comparten. Grfico # 14

[pic] 5.3 COMPROBACION DE HIPTESIS.

Para llevar a cabo la comprobacin de hiptesis, se utiliz el proceso estadstico conocido como Media aritmtica. Este proceso fue aplicado a todos aquellos que se consideraron a favor Y en contra de las hiptesis especficas, incluyendo bajo este anlisis el rechazo o aceptacin de las hiptesis que estructuran esta investigacin.

La hiptesis general se comprueba a partir de los resultados de tres hiptesis especficas, tomando en cuenta la regla, que en el proceso investigativo toma un nombre que es Regla de decisin. Esta regla se enuncia as:

Si la sumatoria del promedio porcentual de los criterios que favorecen a las hiptesis especificas, es igual o mayor al 50%, la hiptesis se aceptar; de lo contrario se rechazar

Para los efectos de este procedimiento se realizo a los propietarios de las pequeas y medianas empresas de la 1 Calle Oriente Av. francisco Menndez, y que estn ubicados en la zona urbana del municipio de Ahuachapn, departamento de Ahuachapn.

A continuacin se detallan las interrogantes que fundamentaron la base cientfica para la comprobacin de hiptesis:

1. COMPROBACION DE LA PRIMERA HIPOTESIS.

HE1- La aplicacin del Outsourcing Empresarial proporcionar ventajas organizacionales en los sistemas funcionales administrativos empresariales.

|N

|PREGUNTA |

|RESULTADOS

|FAVORABLE

|DE

SFAVORABLE | | | |FA |% |FA

|% |1

|Ha escuchado hablar acerca del Outsourcing |29 | |13 | | | | |Considera usted que el Outsourcing Empresarial es un mecanismo | |67% |14 |33% | |28 | | |31% |69% | |

Empresarial? | | |2 | | |

eficaz |

|para la agilizacin estratgica | | | | |

empresarial? |

|Cree usted que el Outsourcing Empresarial permitir un mejor | |4 |10% |

desarrollo |38 |3

|econmico y competitivo en los sistemas organizacionales de las | | | | | | | | | | | | |90% |

empresas? | | | | |

| |

| |

|4

| |10% |

|38

|90%

|4

|Considera que el Outsourcing Empresarial traer ventajas | | | | |

competitivas |

|para mejorar el sistema operativo de la

entidad? |5 |

|38 | | | su |

|90%

|4

|10%

|Cree usted que la implementacin del Outsourcing Empresarial se lograr | | | |

|alcanzar los objetivos que pretenda alcanzar la empresa y | |administracin? | | | | | | | | | | | | | |

| | |TOTALES |94% | |18.8% |PROMEDIO | | | | |

|171

|406%

|40

|34.2

|81.2%

|8

2. ACEPTACION O RECHAZO DE LA PRIMERA HIPOTESIS

En el resumen numrico N 1 se manifiestan cuantificados los aspectos favorables y desfavorables de la H1 y el consolidado porcentual se presenta as: El promedio de los resultados favorables es de 81.2% El promedio de los resultados desfavorables es de 18.8%

El promedio de los resultados favorables supera enormemente al promedio de los resultados desfavorables, es por eso que se puede confirmar que los aspectos favorables son mayores. Entonces de acuerdo a la regla de decisin SE ACEPTA EL ENUNCIADO DE LA PRIMERA HIPTESIS

Se comprob que: El 81.2% manifiestan que con La aplicacin del Outsourcing Empresarial proporcionar ventajas organizacionales en los sistemas funcionales administrativos empresariales.

En el cuadro de la 1 hiptesis se reflejan las preguntas de la uno a la cinco del cuestionario que fue aplicado como instrumento para la recoleccin de los datos y por lo que a continuacin se explicar los criterios utilizados a cada pregunta.

Pregunta N 1 Se considera como respuesta favorable la alternativa SI, puesto que esta manifiesta el nivel de conocimiento que la poblacin encuestada tiene sobre El, Outsourcing Empresarial y como desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 2 Considerando que la pregunta N 2 como favorable a la alternativa SI, puesto que manifiesta que el Outsourcing Empresarial si es un mecanismo eficaz para la agilizacin estratgica empresarial, y se ha considerado desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 3 Puesto que se muestra la tendencia favorable con la tendencia SI a que con el

Outsourcing Empresarial permitir un mejor desarrollo econmico y competitivo en los sistemas organizacionales de las empresas y con la alternativa NO a una respuesta desfavorable.

Pregunta N 4 Bajo esta pregunta se considero como favorable la alternativa SI pues esta responde a que el Outsourcing Empresarial traer ventajas competitivas para mejorar el sistema operativo de la entidad y como desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 5 La alternativa SI fue considerada favorable pues esta responde a que con la implementacin del Outsourcing Empresarial se lograr alcanzar los objetivos que pretenda trazar la empresa y su administracin y como desfavorable la alternativa NO.

5.3.2 COMPROBACION DE LA SEGUNDA HIPOTESIS HE2- La aplicacin del Outsourcing denotar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico y competitivo enmarcados dentro del contexto de perfeccionamiento organizacional.

|N

|PREGUNTA |

|RESULTADOS

| |

|FAVORABLE

|DE

SFAVORABLE | | |% |6 | |

|FA

|%

|FA

| | se |

| |Cree usted que con la implementacin del Outsourcing Empresarial |41 |98% |1 |2% |

|mejorar la operatividad estratgica de la | | | | |

empresa? |

|Considera que la aplicacin del Outsourcing Empresarial traer mejoras |95% |2 |5% |

en|40 |7

|la dinmica organizacional de la | | | | | | | | | |

empresa? | |

| |

| |

|35

|7

|17% |8 un | | | |

|Considera que la aplicacin del Outsourcing Empresarial se lograr |83% | | |

|mayor perfeccionamiento de la competitividad de la empresa con respecto a | |otras | | | | | | |

entidades? | | | | |9 | |21% | la |

|33

|79%

|9

|Cree usted que la aplicacin del Outsourcing Empresarial mejora | | | | |

| | |

|agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado vanguardista? | | | | |149 |45% | | | | |355% |19

|TOTALES | | | 5 |11.25% |

|37.25

|88.75%

|84.7

|PROMEDIO | |

3. ACEPTACION O RECHAZO DE LA SEGUNDA HIPOTESIS

En el resumen numrico N 2 se manifiestan cuantificados los aspectos favorables y desfavorables de la HE2 y el consolidado porcentual se presenta as: El promedio de los resultados favorables es de 88.75% El promedio de los resultados desfavorables es de 11.25%

El promedio de los resultados favorables supera enormemente al promedio de los resultados desfavorables, es por eso que se puede confirmar que los aspectos favorables son mayores. Entonces de acuerdo a la regla de decisin SE ACEPTA EL ENUNCIADO DE LA SEGUNDA HIPOTESIS

Se comprob que: La aplicacin del Outsourcing denotar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico y competitivo enmarcados dentro del contexto de perfeccionamiento organizacional.

El resumen numrico de la segunda hiptesis fueron utilizadas las preguntas de la seis a la nueve del cuestionario, las cuales se detalla su explicacin a continuacin.

Pregunta N 6 De acuerdo con la respuesta favorable SI que manifiesta que con la implementacin del Outsourcing Empresarial se mejorar la operatividad estratgica de la empresa y NO a la alternativa desfavorable.

Pregunta N 7 Se considera como respuesta favorable la alternativa SI, puesto que manifiesta que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial traer mejoras en la dinmica organizacional de la empresa y como desfavorable a la alternativa NO.

Pregunta N 8 Puesto que la tendencia favorable con la respuesta SI, ya que manifiesta que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial se lograr un mayor perfeccionamiento de la competitividad de la empresa con respecto a otras entidades y como alternativa NO a una respuesta desfavorable.

Pregunta N 9 Puesto que muestra la tendencia favorable con la respuesta SI a que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial si se mejorara la agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado vanguardista y la desfavorable la alternativa NO

5.3.3 COMPROBACION DE LA TERCERA HIPOTESIS

HE3- Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del Outsourcing vertidos en la comunidad empresarial, carecen de un fortalecimiento cognoscitivo con el objeto de fomentar, perfeccionar y aplicar al estudio del mercado global. |N |PREGUNTA | | | | |FA | |% |FA |FAVORABLE |DE |RESULTADOS

SFAVORABLE | | |% |10 del | que |

|Considera usted que con la descripcin de conceptos bsicos |39 |93% |3 |7% |

|Outsourcing Empresarial mejorar la comprensibilidad de la funcin | | | | |

|desempea dentro de la empresa a la que brinda sus | | | | | | | | | |

servicios? | |

|11

|Considera usted que con la introduccin del Outsourcing en la | |3 | |

comunidad | |

|empresarial se fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de |93% | |7% | | | |

sus |39 | | | | | |12 del |

|empresas? | |

|Cree usted que con el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico |38 |90% |4 |10% |

|Outsourcing Empresarial en los empresarios se lograr perfeccionar

la |

|operatividad de

las distintas reas de la empresa para competir en un | | |mercado | | | | | | | |

global? | | | | | | | |13 las | |

|Considera usted que se puede aplicar el Outsourcing Empresarial en |93% |3 |7% |

|MYPES como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de | | | | | | |

servicios|39 |

|profesionales? | | | |

|14

|Esta consciente que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial |86% |6 |14% |

habr |36 | del |

|un mejor desarrollo competitivo y dinmico en la agilizacin | | | | |

|funcionamiento en la obtencin de el giro principal de la | | | | | | | | | |

empresa? | |

| |TOTALES 9 |45% | |38.2 | |91% |191 |455% |1

|PROMEDIO |3.8 |9%

5.5.1

ACEPTACION O RECHAZO DE LA TERCERA HIPOTESIS

En el resumen numrico N 3 se manifiestan cuantificados los aspectos favorables y desfavorables de la HE3 y el consolidado porcentual se presenta as: El promedio de los resultados favorables es de 91% El promedio de los resultados desfavorables es de 9%

El promedio de los resultados favorables supera enormemente al promedio de los resultados desfavorables, es por eso que se puede confirmar que los aspectos favorables son mayores. Entonces de acuerdo a la regla de decisin SE ACEPTA EL ENUNCIADO DE LA TERCERA HIPOTESIS

Se comprob que: Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del Outsourcing vertidos en la comunidad empresarial, carecen de un fortalecimiento cognoscitivo con el objeto de fomentar, perfeccionar y aplicar al estudio del mercado global.

El resumen numrico de la tercera hiptesis fueron utilizadas las preguntas de la 10 a la 14 del cuestionario, las cuales se detalla su explicacin a continuacin.

Pregunta N 10 Segn la pregunta N 10, se considero como favorable la alternativa SI, respondiendo a que con la descripcin de conceptos bsicos del Outsourcing Empresarial si se mejorar la comprensibilidad de la funcin que desempea dentro de la empresa a la que brinda sus servicios y como desfavorable la alternativa NO

Pregunta N 11 Bajo esta pregunta se considero como favorable la alternativa SI, ya que responde a que con la introduccin del Outsourcing en la comunidad empresarial si se fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de sus empresas y se ha considerado desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 12 Considerando a esta pregunta como favorable la alternativa SI, ya que manifiesta que con el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico del Outsourcing Empresarial en los empresarios si se lograr perfeccionar la operatividad de las distintas reas de la empresa para competir en un mercado global, y se ha considerado como desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 13 Se considera que la pregunta N 13 como favorable la alternativa SI, ya que responde a que si se puede aplicar el Outsourcing Empresarial en las MYPES como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de servicios profesionales, y como desfavorable la alternativa NO.

Pregunta N 14 Bajo

esta pregunta se considero como favorable la alternativa SI, respondiendo a que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial si habr un mejor desarrollo competitivo y dinmico en la agilizacin del funcionamiento en la obtencin del giro principal de la empresa, y como desfavorable la alternativa NO.

5. COMPROBACION DE LA HIPOTESIS GENERAL

Hiptesis General: La relevancia en el desarrollo del Outsourcing Empresarial ser determinada por el desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

| | |HIPOTESIS (%) |HE1 | |HE2 | | HE3 | |TOTALES | |PROMEDIO |

|FAVORABLE |DESFAVORABLE (%) |81.2% | |18.8%

|88.75

|11.25%

|91%

|9%

|260.95%

|39.05%

|86.98%

|13.02%

Se puede considerar que en el cuadro anterior, el promedio de porcentajes

favorables obtenidos de la sumatoria de tres hiptesis especficas reflejan el anterior da por confirmado que el enunciado de la hiptesis general es favorable.

Se comprueba que: La relevancia en el desarrollo del Outsourcing Empresarial ser determinada por el desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

6.1 CONCLUSIONES Toda empresa desea alcanzar sus objetivos especficos, para ello la herramienta estratgica del Outsourcing Empresarial formula mtodos alternativos para mejorar la dinamicidad y operatividad de las funciones organizacionales de la entidad econmica. El Outsourcing Empresarial es una herramienta para gestionar, seleccionar, evaluar y capacitar el personal para transfrmalo en profesionales capacitados para desarrollar eficiencia y eficacia en su trabajo. Se sabe que la evaluacin de personal determinar el desarrollo integral del empleado eficiente. Estrategia empresarial que fortalecer el desempeo tcnico en sistemas informticos, para ubicar al personal de acuerdo a sus capacidades intelectuales; formando parte de equipos integrales en la entidad. Gestionar el sistema publicitario como un elemento bsico de la autonoma funcional entorno al Outsourcing Empresarial.

2. RECOMENDACIONES.

 Que las entidades adopten la estrategia del Outsourcing Empresarial como una herramienta adicional para el mejoramiento de las reas organizacionales. Que el Outsourcing Empresarial sirva como un mtodo para la obtencin de personal capacitado tcnica e intelectual que ayude a maximizar los resultados econmicos. Utilizar el Outsourcing Empresarial como un mtodo fortalecedor de los sistemas informticos, as como para el desarrollo del personal en las distintas reas de acuerdo a sus capacidades. Que el Outsourcing Empresarial sirva como un elemento que ayude a innovar y perfeccionar los sistemas publicitarios para el desarrollo de las actividades empresariales.

ANEXO 1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

|reas de implementacin del outsourcing |Asesora | |Mantenimiento | |Manufactura | |Transportacin |4 |10.53% |1 |2.63% |4 |10.53% | | |7 | |18.42%

| |Recursos humanos | |Informtica |13.16% |Capacitacin | |Vigilancia | |Diseo y construccin | |TOTAL | | | | | |38 |100.00% |2 |5.26% |5 |13.16% | |8 |21.05% |5 |2 |5.26%

|Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada |Asistencia tcnica, logstica o administrativa |Amonestacin | |Terminacin del contrato |Demanda legal por incumplimiento de contrato |Ignorar lo sucedido |3 |13.64% | |2 |9.09% | |1 |4.55% | |8 |36.36% |4 | |18.18% |

|Negociacin entre las partes |TOTAL | | |Niveles de control sobre las empresas subcontratadas |Alto | |Medio |40.00% |Ocasional | |Ninguno | |TOTAL | | |Grado de satisfaccin del cliente |Alto | |medio | |bajo | |ninguno | | |0.00% | |0.00% |6 |50.00% | | |6 | |50.00% | | | |10 |100.00% | | | | | |4 | |6 | |60.00% | | | |4 |18.18% |22 | |100.00%

|TOTAL | | |Influencia del entorno |Competencia | |Aumento de costos en el mercado |Poltica econmica del gobierno |Falta de infraestructura | |Reduccin de personal | |Avances tecnolgicos | |Exigencias del mercado |Simplificar la administracin de la empresa |TOTAL | | |Qu se hace con el personal afectado por la | |6 |2 |2 |3 |3 |0 |3 | |

|12

|100.00%

| |1

| |5.00%

|15.00%

|0.00%

|15.00%

|15.00%

|10.00%

|10.00%

|30.00% |20

| |100.00%

subcontratacin |Terminacin de contrato laboral |Transferir empleados a empresa subcontratada |Trasladarlos a otras reas de la empresa |TOTAL | | |Por qu se rechaza la subcontratacin |Costo | |Rechazo del personal |Temor | |Despido de empleados | |Fuga de informacin | |No es necesario | |2 |2 |2 |1 |3 | |2 | | |6 |66.67% |9 |3 |0 |0%

|33.33%

| |100.00%

| |15.38%

|7.69% |23.08%

|15.38%

|15.38%

|15.38%

|Disminucin de utilidades |TOTAL | |1 |13 |7.69% | |100.00%

ANEXO 2

[pic]

ANEXO 3

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ANEXO 4

[pic]

ANEXO 5

[pic]

ANEXO 6

[pic]

UNIVERSIDAD PANAMERICANA CENTRO REGIONAL AHUACHAPAN

MATERIA: MATEMATICA FINANCIERA

OBJETIVO: Conocer la importancia que tiene el fomentar la implementacin del Outsoursing en las micro y pequeas empresas de Ahuachapn como alternativa para un mejor desarrollo de la competitividad y dinamizacin de el sistema organizacional de las empresas a las que el servicio sea brindado, promoviendo un crecimiento en la competitividad y en la economa de la empresa.

EDAD: __________ SEXO:

__________

CUESTIONARIO Indicaciones: marque con una X la alternativa que considere correcta, su ayuda es de vital importancia

1) Ha escuchado hablar acerca del Outsourcing Empresarial? Si______ No_______

2) Considera usted que el Outsourcing Empresarial es un mecanismo eficaz para la agilizacin estratgica empresarial? Si______ No_______

3) Cree usted que el Outsourcing Empresarial permitir un mejor desarrollo econmico y competitivo en los sistemas organizacionales de las empresas? Si______ No_______

4) Considera que el Outsourcing Empresarial traer ventajas competitivas para mejorar el sistema operativo de la entidad? Si______ No_______

5) Cree usted que la implementacin del Outsourcing Empresarial se lograr alcanzar los objetivos que pretenda alcanzar la empresa y su administracin? Si______ No_______

6) Considera que la aplicacin del Outsourcing Empresarial traer mejoras en la dinmica organizacional de la empresa? Si______ No_______

7) Cree usted que con la implementacin del Outsourcing Empresarial se mejorar la operatividad estratgica de la empresa? Si______ No_______ 8) Considera que la aplicacin del Outsourcing Empresarial se lograr una mayor perfeccionamiento de la competitividad de la empresa con respecto a otras entidades? Si______ No_______

9) Cree usted que la aplicacin del Outsourcing Empresarial mejora la agilizacin organizacional de la empresa dentro del mercado vanguardista? Si______ No_______

10) Considera usted que con la descripcin de conceptos bsicos del Outsourcing Empresarial mejorar la comprensibilidad de la funcin que desempea dentro de la empresa a la que brinda sus servicios? Si______ No_______

11) Considera usted que con la introduccin del Outsourcing en la comunidad empresarial se fortalecer el nivel de aplicacin prctico dentro de sus empresas?

Si______ No_______

12) cree usted que con el fortalecimiento cognoscitivo-dinmico del Outsourcing Empresarial en los empresarios se lograr perfeccionar la operatividad de las distintas reas de la empresa para competir en un mercado global? Si______ No_______

13) considera usted que se puede aplicar el Outsourcing Empresarial en las MYPES como una alternativa estratgica para cubrir un mercado de servicios profesionales? Si______ No_______

14) Esta consciente que con la aplicacin del Outsourcing Empresarial habr un mejor desarrollo competitivo y dinmico en la agilizacin del funcionamiento en la obtencin de el giro principal de la empresa? Si______ No_______

BIBLIOGRAFA

. http://www.outsourcing-faq.com/html 2. http://www.todolaburo.com 3. Www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic Risk 4. http://alumnos.itam.mx 5. www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing strategy 6. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply Chain 7. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to

focus on core competencies 8. http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html 9. http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm 10. Harvad Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing: To Make or Not To Make 11. www.findarticles.com: Time and Cost push outsourcing boom 12. www.findarticles.com: The ABCs of outsourcing. 13. www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing 14. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing? 15. Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratacin. Editora Limusa, 2da edicin, 1997. 16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.

17. Libro de Administracin administracin desde una perspectiva global Harol Koontz

----------------------Hiptesis General

La relevancia en el desarrollo del Outsourcing Empresarial ser determinada por el desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

Hiptesis 1

La aplicacin del Outsourcing Empresarial proporcionar ventajas organizacionales en los sistemas funcionales administrativos empresariales.

Hiptesis 2 La aplicacin del Outsourcing denotar mejoras en los mecanismos de desarrollo econmico y competitivo enmarcados dentro del contexto de perfeccionamiento organizacional.

Objetivo General

Conocerla relevancia que tiene el desarrollo del Outsourcing Empresarial como una nueva mecnica de desarrollo y mejora de la competitividad de las MYPES en el actual medio globalizado.

Objetivo Especficos 1

Analizar en qu reas es conveniente aplicar el Outsourcing Empresarial y las ventajas que la aplicacin de este sistema propone a la empresa.

Objetivos Especficos 2

Verificar la importancia que la aplicacin del Outsourcing Empresarial establece en los contextos empresariales como mecanismos de desarrollo econmico y competitivo.

Objetivos Especficos 3

Facilitar al estudiante normativas y conceptos bsicos para la implementacin de

Outsourcing Empresarial, con el objetivo de fomentar, perfeccionar y poner en prctica conocimientos aplicables al estudio del mercado global.

Hiptesis 3

Las normativas y conceptos bsicos de la implementacin del Outsourcing vertidos en la comunidad empresarial, carecen de un fortalecimiento cognoscitivo con el objeto de fomentar, perfeccionar y aplicar al estu
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(2011, 02). El Outsourcing Empresarial. BuenasTareas.com. Recuperado 02, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Outsourcing-Empresarial/1548408.html