2 El Estado de la Organizacin

2.1. Introduccin
No deja de ser paradjico que los modelos de gobierno surjan de la necesidad de medir el grado de alineamiento con los objetivos del negocio, o, lo que es lo mismo, nazcan de un desconocimiento sobre si las TIC aportan valor al negocio, de manera que stos modelos son aplicados solamente en aquellos casos en los que, de manera intuitiva, se asume la certeza por los rganos directivos de este valor generado, en detrimento de aquellas organizaciones en las que las TIC estn poco valoradas y para las que un modelo de gobierno adecuado puede suponer, precisamente, la demostracin palpable de su valor. Consideramos que en estos casos es necesario incorporar dentro del modelo de gobierno de las TIC estos aspectos con el objeto de abordar ste adecuadamente. De esta forma debemos comenzar analizando las TIC dentro de las organizaciones, desde la propia definicin de stas, a aspectos como el valor estratgico de las mismas o su contribucin en la productividad, pasando por el anlisis de la situacin dentro de la organizacin en relacin a la evolucin histrica de las TIC. As, el anlisis de la situacin inicial de partida de las TIC dentro de la organizacin constituir un factor clave a la hora de poner en marcha un modelo de gobierno de las TIC adecuado, y aspectos como el concepto de TIC para la organizacin, la situacin que stas tienen dentro de la evolucin histrica de las mismas, el impacto que suponen para la organizacin, su contribucin a la productividad, y su consideracin como elemento estratgico que aporte ventajas competitivas se analizan a continuacin.

2.2. Identificacin del Contexto General de Aplicacin

No es objetivo de este apartado entrar en un profuso anlisis sobre la teora de las organizaciones, sino apuntar de manera muy simple y sencilla algunos conceptos

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relativos a stas, con el objeto de enmarcar el contexto de aplicacin de lo que en este captulo y en el resto del libro se aborda. En este sentido, partimos de considerar inicialmente a los individuos en la sociedad, que tienden a cooperar unos con otros constituyendo organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no les permitira alcanzar, y que podemos definir (RAE, 2001) como: [] una organizacin es una asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines [] As, el proceso de organizacin comprende los siguientes seis pasos: 1. 2. 3. 4. Establecer los objetivos de la organizacin Formular objetivos, polticas y planes de respaldo Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias 5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades 6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin

La cooperacin entre las personas que constituyen la organizacin es esencial para la existencia de la misma, y sta existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Estn dispuestas a actuar conjuntamente Persiguen obtener un objetivo comn

Estos tres aspectos, que a priori parecen generales y motivados por la necesidad de aderezar la definicin anterior, adems de constituir la base de una organizacin, constituyen los pilares que sustentarn el gobierno de las TIC en la misma:

Comunicacin. Si no existe comunicacin y dilogo entre los rganos directivos y el rea TIC (lo cual es frecuente en la actualidad) no ser posible implantar estrategias adecuadas de gobierno de las TIC. Por otro lado, ser necesaria adems una adecuada comunicacin entre el rea TIC y el resto de reas de la organizacin, si bien, la ms importante es con el rea de negocio. Veremos ms adelante que uno de los tres elementos del Dominio Componentes necesarios para implementar un adecuado gobierno de las TIC es el de los Mecanismos de Relacin, que aborda precisamente estos aspectos. Trabajo en equipo. Si no trabajan en conjunto y coordinadamente las personas de los rganos directivos, las del rea TIC, y las del resto de reas de la organizacin, las estrategias implementadas fracasarn. En este sentido, es de especial importancia la colaboracin entre el rea TIC y la del negocio con el objeto de que ambas partes entiendan las problemticas que surgen a ambos lados. Uno de los mecanismos propuestos en la literatura para abordar este aspecto es el intercambio de ciertos trabajos entre miembros de estas reas y la resolucin conjunta de problemas. 32

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Objetivo de negocio compartido. Si no se comparte la visin comn en la consecucin de los objetivos de negocio, y, por ende, la alineacin de las TIC con estos, los resultados de la estrategia sern fallidos. Este es el pilar bsico en una estrategia de gobierno de las TIC, y constituye uno de los elementos del dominio de los objetivos.

Atendiendo a la tipologa anterior, podemos establecer un sinfn de categoras en base a las cuales clasificar las organizaciones. Nos interesan, en este caso, las siguientes distinciones que tendrn repercusin a la hora de implantar un modelo de gobierno de las TIC:

Por su tamao: pequeas, medianas y grandes. Por su grado de tecnificacin en el mbito de las TIC: bajo, medio, alto. Por su sector de actividad: educacin, finanzas, agrcolas, etctera. Por su carcter: pblico o privado. Por su localizacin geogrfica: en un pas u otro, continente o regin.

El gobierno de las TIC que en este libro abordaremos es aplicable fundamentalmente a organizaciones de tamao medio-grande, con un grado de tecnificacin medio-alto y, en principio, independientemente de su actividad, de su carcter pblico o privado, y de su localizacin geogrfica. Sin embargo, nos iremos centrando a medida que avance el desarrollo de la exposicin, en un contexto concreto, el de la Universidad Pblica Espaola, ya que, como veremos, a medida que se baja de los niveles ms abstractos (Estado) al ms concreto (Mecanismos) en los modelos de gobierno y gestin de las TIC, la dependencia de la organizacin de los niveles inferiores del modelo es cada vez ms importante, pudiendo establecer ya, que: [] el sector de actividad, el carcter pblico o privado, y la localizacin geogrfica de la organizacin determinarn, entre otros factores, los modelos concretos de gobierno y de gestin de las TIC a aplicar en la organizacin [] Si bien el sector de actividad y el carcter pblico o privado que pueda tener una organizacin automticamente evocan un conjunto de razones obvias que permiten entender el porqu los modelos sern distintos, en el caso de la localizacin geogrfica a veces se plantean dudas o confusiones. Con el objeto de aclarar el concepto, pinsese en el impacto de la aplicacin de leyes como la Ley Sarbane-Oxley en las organizaciones radicadas en E.E.U.U., o la Ley de Proteccin de Datos de Carcter Personal en las radicadas en Espaa. Los modelos de gobierno y gestin de las TIC en estos casos deben adaptarse convenientemente. De igual manera, podramos encontrar otro buen nmero de ejemplos relacionados con la localizacin, si bien los legales y normativos son los ms habituales. Otro aspecto de inters de las organizaciones son los recursos que la conforman. En este sentido, habitualmente se habla generalmente de recursos humanos y materiales, extendiendo en ocasiones la clasificacin a los recursos de carcter tcnico. En lo que nos ocupa hablaremos ms delante de recursos vistos desde el rea TIC. As, hablaremos de recursos como: Personas, Aplicaciones, Tecnologa, Instalaciones y Datos.

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Un ltimo aspecto a considerar es la estructura de la organizacin. Mintzberg (2000) entiende que las estructuras organizativas son de naturaleza dinmica y cambian constantemente con el transcurso del tiempo como respuesta a distintas fuerzas, siendo uno de los factores que propician este dinamismo y rediseo organizativo los continuos avances en el campo de la tecnologa y su implantacin en la organizacin. Los elementos que definen la estructura son, bsicamente: la especializacin, la formalizacin, la centralizacin, la agrupacin Figura 2.1 Componentes de la Organizacin de unidades, y los mecanismos de coordinacin. Las diferentes formas en que stos se combinan dan lugar a los diversos modelos organizativos que aparecen en la bibliografa sobre organizacin y direccin de empresas. De acuerdo con este autor, la estructura de una organizacin est fuertemente determinada por la variedad de su entorno, que viene condicionada a su vez por su complejidad y por su ritmo de cambio, de manera que en funcin de la simplicidad o la complejidad de la organizacin y de su naturaleza ms o menos dinmica, tenemos distintos tipos de organizaciones que, por norma general, tendrn cinco componentes bsicos (Figura 2.1). En la Lnea Media se encuentran ubicados los directivos ms involucrados con las actividades de las operaciones realizando supervisin directa. Est unida al pice Estratgico mediante la cadena de directivos y estn provistos de autoridad formal. La actividad de estos directivos est limitada a una determinada unidad de la organizacin y pese a ser la supervisin directa su principal tarea, tambin realizan gestin con unidades superiores y horizontales a la propia. En algunos casos, puede decirse que es un pice estratgico de su unidad. En el Ncleo de Operaciones se encuentran los empleados que realizan los procesos propios de la organizacin. Este Ncleo de Operaciones es el centro de toda organizacin y, por tanto, donde el resto de los ncleos actan. En la medida en que las operaciones se expandan, necesitan el desarrollo de los componentes administrativos que comprenden el pice estratgico, la Lnea Media, la Tecnoestructura y el Personal de Apoyo. Los Ncleos de Tecnoestructura y Personal de Apoyo se ubican en forma separada, dado que los integrantes de los mismos cumplen funciones que no hacen a los que surgen de una lnea jerrquica y, por consiguiente, no tienen una autoridad formal pero s en algunos casos pueden ejercer lo que algunos autores denominan autoridad funcional. En la Tecnoestructura se encuentran aquellos que asesoran, aconsejan, sugieren, orientan respecto de la planificacin de objetivos, polticas y procedimientos para el gobierno de las operaciones en los departamentos de la Lnea intermedia y Ncleo de operaciones. En el Personal de Apoyo, se encuentran las unidades especializadas cuya funcin consiste en dar apoyo a aquellas unidades que realizan las misiones fundamentales de la organizacin. 34 __
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Adems de estos cinco elementos estructurales, el autor hace referencia a los aspectos ideolgicos de la organizacin, entendidos como el conjunto de creencias, valores, normas o tradiciones de la misma. Los diferentes tipos de organizacin que tendremos sern:

Estructura Simple. Es la configuracin caracterstica de las organizaciones jvenes y pequeas. La coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante la supervisin directa, la lnea media es pequea, y se basa en un grupo de trabajadores del ncleo de operaciones. No tiene necesidad de tecncratas ni de personal de apoyo. Por lo general, es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Burocracia Mecnica: Modelo comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos, y empresas controladas externamente. Es una forma generada como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo, necesitando una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. Tiene una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Es un modelo centralizado verticalmente, con la autoridad concentrada en la cspide y un amplio personal de apoyo debido a que necesita gran estabilidad para operar. Burocracia Profesional. Se da en sistemas pblicos de tamao medio o grande como hospitales y universidades. La estructura es muy descentralizada y se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. El personal de apoyo es grande, y depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas. Los profesionales trabajan en forma independiente, lo que les permite ser efectivos y eficientes, si bien crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionar bien. Se caracteriza por dos trminos: democrtica y autonmica. Estructura Diversificada. Consiste en una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas administrativamente. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo, a diferencia del resto, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin, y la lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia. Se da en organizaciones complejas en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante compromisos comunes, tendiendo a desaparecer la lnea y el personal de apoyo. Es el modelo ms complejo y estandarizado, tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente, y donde el control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. 35

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Cada una de estos tipos de organizaciones definidos tiene diferentes tipos de coordinacin. En cada una de ellas los componentes descritos anteriormente en la Figura 1.1 podrn tener un rol diferente, con ms o menos peso en las decisiones y funcionamiento de la organizacin. Estos aspectos referidos a la estructura de la organizacin, as como los apuntados al principio son de gran importancia a la hora de disear una poltica adecuada en materia de gobierno de las TIC, ya que, como ms tarde veremos, algunos de los mecanismos a implementar se vern fuertemente influenciados por la estructura de la organizacin, y ser necesario un diseo diferente de estos en base al tipo de estructura con el que nos encontremos en cada organizacin. As, la asignacin de roles y responsabilidades en materia de gobierno de las TIC, el papel del CIO en la estructura, o la situacin del propio rea TIC, por poner algunos ejemplos, variarn sustancialmente de una organizacin a otra.

2.3. La Definicin de TIC para la Organizacin

Con el objeto de conceptualizar, por un lado, el marco bsico de actuacin de este libro, las TIC, y, por otro, poder establecer criterios que permitan acotar el mbito que las TIC tienen en cada organizacin, realizaremos, en primer lugar, una aproximacin a la definicin del concepto. Las primeras definiciones se realizaron desde una perspectiva de contenido de las mismas. De esta forma, podemos definir las TIC como:
[] el conjunto de herramientas generadas a partir de la aplicacin prctica de los mtodos y conocimientos de la Informtica y las Telecomunicaciones para satisfacer las necesidades de las organizaciones []

Con el objeto de concretar ms la definicin anterior mostramos otras definiciones, matizaciones a la definicin anterior o aproximaciones de inters:
McFarlan et al. [] incluyen a las tecnologas de los ordenadores, telecomunicaciones y (1983) automatizacin de oficinas [] Porter y Millar [] son algo ms que ordenadores, debindose incluir en este concepto otros (1986) elementos tales como tecnologas de la comunicacin, equipos para la

automatizacin de procesos industriales y otro hardware y software []

McFarlan (1984) [] integrador de ordenadores, equipos remotos y telecomunicaciones [] O'Connor y [] tres tecnologas bsicas de la informacin: el hardware, el software, y las Eamonn (1997) telecomunicaciones [] Scott-Morton [] uno de los conjuntos de herramientas de uso en la organizacin que (1988, 1991) pueden generar significativos cambios organizacionales [] Freeman y Soete [] constituyen el nuevo paradigma tecnoeconmico, basado en un conjunto (1996) interconectado de innovaciones tecnolgicas que han reducido drsticamente el

coste de almacenaje, procesamiento, transmisin y difusin de la informacin y

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que afectan al diseo, la gestin y el control de la produccin y de los servicios del sistema econmico en general [] Si bien en la actualidad, y en este libro en concreto, se utiliza el concepto generalizado hoy da de TIC en Europa, es preciso matizar que este no aparece hasta hace pocos aos, siendo utilizados otros conceptos similares en la literatura con anterioridad como son los de TI (Tecnologas de la Informacin), ampliamente utilizado en EE.UU., y SI (Sistemas de Informacin). As, Edwards et al. (1998) tras analizar la forma en la que las organizaciones adquieren y gestionan la informacin, intentan delimitar los conceptos de Sistemas de Informacin Estratgicos y Tecnologas de la Informacin, concluyendo que las cuestiones relacionadas con la evaluacin de las necesidades de informacin en las organizaciones y la forma de gestionarla y compartirla debern estar en mano de los especialistas en sistemas de informacin. Mientras tanto, las cuestiones que ataen al conjunto de dispositivos de gestin y difusin de la informacin constituyen lo que los autores llaman tecnologas de la informacin. En la misma lnea, Gil (1997) establece una relacin oferta-demanda entre sistemas y tecnologas de la informacin. El origen de ambas estara en la estrategia de negocio, la cual define las necesidades de informacin, que se materializarn en los sistemas de informacin, y stos definen, a su vez, las necesidades de tecnologas de la informacin. Esta misma perspectiva es la recogida por otros autores, en particular, Laudon y Laudon (1991, 2000) y Andreu et al. (1996). Si consideramos que para la organizacin el principal problema consiste en disear un correcto sistema de informacin que se adapte a las necesidades de gestin de su informacin y, por ende, a su estrategia del negocio, podemos decir que las TIC estarn conformadas por el conjunto de herramientas tcnicas que el mercado de la informtica y de las telecomunicaciones oferta a la organizacin para construir o remodelar este sistema de informacin. En este sentido, ampliando las definiciones dadas anteriormente podemos establecer las TIC como todas las tecnologas basadas en la Informtica y las Telecomunicaciones que pueden:

Satisfacer las necesidades de gestin de la informacin impuestas por el sistema de informacin de la organizacin y, por tanto, por la propia estrategia de la misma. Generar un conjunto de alternativas que algunos autores denominan Alternativas Estratgicas basadas en Tecnologas de la Informacin, que supongan mejorar la posicin competitiva de la organizacin mediante la introduccin de nuevas prcticas en el sector, la modificacin de su cadena de valor o de las relaciones con clientes y proveedores.

Es, por tanto, prioritario, como punto de partida, que se establezca cual es el conjunto de tecnologas basadas en la informtica y las comunicaciones que la organizacin considera que permiten satisfacer los dos aspectos anteriores, y que conformarn, por tanto, las TIC de la organizacin sobre las que actuarn los modelos de gobierno y gestin definidos.

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2.4. Evolucin de las TIC en las Organizaciones

Hace ya media dcada que algunas organizaciones empezaron a plantearse la necesidad de una nueva tecnologa para abordar la complejidad creciente que experimentaban, por entonces, las tareas administrativas y los procesos de produccin. Esta tecnologa fue lo que hoy conocemos como ordenadores, que entonces no eran ms que un conjunto de vlvulas de vaco que ocupaban grandes habitaciones. En la dcada de los 60, la informtica se bas en grandes ordenadores muy caros y se introducen en aquellas organizaciones con grandes volmenes de trabajo administrativo repetitivo (contabilidad, facturacin, etctera) con el objetivo de automatizar estas tareas, y con la justificacin de que la inversin producira ahorros salariales. En realidad, se produjo el fenmeno contrario, de manera que se absorbi una cantidad mucho mayor de trabajo con el mismo personal inicialmente, lo que debido a la complejidad de la tecnologa adquirida, aument con la incorporacin de personal especializado que acab concentrado en un rea concreta de la organizacin, apareciendo de esta forma el concepto de rea de tecnologas de la informacin. El paradigma aplicado a esta tecnologa emergente es el industrial clsico: aadir a la automatizacin de la produccin con tecnologas ya conocidas la automatizacin del proceso burocrtico con las nuevas tecnologas, con el objetivo de aumentar la eficiencia de ciertos procesos productivos o administrativos con alto contenido en informacin. Esta primera etapa se corresponde con los llamados Sistemas de Proceso de Datos. En los aos 70, los sistemas de informacin de la dcada anterior se haban expandido y los rganos directivos sienten ya la necesidad de acceder a la informacin necesaria para dirigir el negocio, teniendo stos la sensacin de que nos les llega suficiente informacin. El sistema de informacin de la organizacin se centraba en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo el proceso del trabajo burocrtico de la organizacin (nminas, pagos, facturacin, etctera) y la informacin generada por stos est disponible para todos los directivos interesados en ellos, pero estn excesivamente condensados y son informes no elaborados previstos en principio para llevar a cabo el proceso de un trabajo rutinario de papeleo. As, a finales de los aos setenta se gest el concepto de Management Information System (MIS), un sistema de informacin integrado que, basado en un diseo global, comprende tanto sistemas de automatizacin del trabajo burocrtico como los sistemas de informacin de gestin de los diferentes niveles directivos. Avanzados los aos setenta, empiezan a gestarse las primeras bases de datos en el sentido en que las entendemos hoy da. A finales de esta dcada ya empiezan a surgir voces que hablan de transversalidad de la informacin en la organizacin y del impacto de los sistemas de informacin en la organizacin, que, para ser tiles para la gestin obligan a cambios organizativos que permitan establecer puentes operativos entre los diferentes departamentos. Esta etapa se ha denominado,

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por norma general, etapa de los ya mencionados Sistemas de Informacin para la Direccin (Management Information Systems - MIS). En los aos 80, ninguna organizacin puede escapar a la influencia de estas tecnologas, y son, adems de un instrumento de reduccin de costes y de mejora de la informacin para la gestin, un servicio de apoyo a la actividad principal de la organizacin. Adems, estn cambiando la naturaleza de los productos, de los procesos de produccin y servicios, as como la naturaleza de la competencia y de los sectores econmicos mismos. Como dijo Porter (1985) utilizando el concepto de cadena de produccin de valor: [...] el concepto de cadena de produccin de valor divide la actividad general de una organizacin en actividades tecnolgicas y econmicamente distintas, que son denominadas actividades de produccin de valor. La tecnologa de la informacin est infiltrndose en todos y cada uno de los puntos de la cadena de produccin de valor, transformando la manera en que se realizan las actividades de produccin de valor y la naturaleza de los enlaces entre ellas [...] Estos efectos bsicos explican cmo estas tecnologas se haban convertido en un valor estratgico, y su utilizacin permita a las organizaciones obtener ventajas competitivas importantes basadas en el anlisis y el rediseo de su cadena de produccin de valor. Las TIC se entendan ya en esta dcada como:

Orientadas a los objetivos finales de la organizacin. Integradas (no departamentalizadas). Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de gestin). Estratgicas (no conceptualizadas slo como un elemento de apoyo a las actividades primarias de la organizacin). Con cierto nivel de autonoma.

Porter y Millar (1985) sealaban que el papel estratgico de estas tecnologas no tena la misma trascendencia en todas las organizaciones. Su utilizacin para conseguir ventajas competitivas (por diferenciacin, mejor servicio o menor coste) se puso al orden del da y buen ejemplo fueron los servicios de cajeros automticos o la gestin robotizada de cadenas de produccin. Nos encontramos, pues, en la era de los Sistemas de Informacin Estratgicos (EIS) (Navas y Daz, 1996). Aunque la idea de sistemas y tecnologas de la informacin como generadores de la estrategia estaba ya presente en los trabajos de Porter y Millar (1985) y McFarlan (1984), el concepto de EIS es definido de forma explcita por Wiseman (1988) como todo aqul uso de la tecnologa de la informacin pensado para apoyar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizacin.

A lo largo de la dcada de los 90, se produce una explosin tecnolgicofinanciera siendo el elemento clave el que los ciudadanos de los pases desarrollados pasasen a estar conectados a la Red (Internet), producindose la convergencia entre la

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informtica y las telecomunicaciones de manera completa, y adquiriendo ya el trmino TIC su sentido ms amplio. Las organizaciones dejaron de tener fronteras claras con el exterior y la conexin de su cadena de valor con las de otras organizaciones, proveedores y clientes en mltiples puntos de la estructura de una organizacin, y empezaron a gestionar informacin y conocimientos (y no slo datos) utilizando las TIC. En este contexto, sectores de inversores importantes empiezan a ver las TIC como una parte fundamental de un proceso de creacin de valor y las separan del resto de la cadena de valor, pensando que ha desaparecido el modelo econmico tradicional hablando de la nueva economa, y realizando enormes inversiones con nuevos criterios econmicos, apareciendo el concepto de burbuja tecnolgica. En resumen, y conceptualizando este proceso histrico desde un punto de vista de la aplicacin de las TIC en las organizaciones, podemos decir que stas pasan de ser consideradas como una tecnologa para la automatizacin de procesos burocrticos en los 60, a ser reconocidas dentro de la organizacin como elemento transversal en los 70, como valor estratgico en los 80 incorporndose a la cadena de valor de las organizaciones y, finalmente, como eje fundamental de una nueva economa en los 90. Desde un punto de vista de funcionalidad, podemos extraer de la exposicin histrica anterior un conjunto de funciones principales (Macau R., 2004) de las TIC:
1.

Automatizacin de los proceso administrativos y burocrticos. Si bien hoy en da no proporciona ninguna ventaja competitiva nueva, si provoca situaciones de desventaja competitiva en costes o en eficiencia respecto a la competencia, si se produce un mal funcionamiento o una mala gestin de las TIC en esta funcin. Infraestructura necesaria para el control de gestin. Esta es quiz la funcin fundamental en una organizacin tal y como la ven los rganos directivos, siendo la definicin de un sistema de informacin de estas caractersticas una responsabilidad clave de la direccin de la organizacin, debiendo integrarse con los sistemas informticos que dan apoyo a dichas tareas, y ofreciendo como ventaja competitiva la capacidad que ofrece de direccin tctica y estratgica de los altos responsables de una organizacin. Parte integrante del producto, servicio o cadena de produccin. Dentro de cada sector la relevancia de este factor depende del posicionamiento de organizacin y de la focalizacin de su actividad, y su importancia estratgica viene condicionada por el peso del contenido informativo del producto, servicio o cadena de produccin. Pieza clave en el diseo de la organizacin y de sus actividades. El anlisis de la cadena de produccin de valor de una organizacin en el contexto de la sociedad proporciona los elementos necesarios para el diseo de los objetivos y la estructura de la organizacin, y las nuevas formas que irn adoptando todas las organizaciones realmente competitivas no podrn construirse sin un uso intensivo de las TIC. 40

2.

3.

4.

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Con el nuevo siglo, dos cuestiones importantes identifican las TIC. Por un lado, el debate generado por Carr (2003) sobre la importancia de las TIC en las organizaciones, y que ms adelante detallaremos. Por otro lado, la necesidad de alinear adecuadamente las TIC con el negocio utilizando marcos de actuacin adecuados como modelos de gobierno y gestin de las TIC. Todo esto en un entorno actual de las TIC en las organizaciones cuyos aspectos ms relevantes son (Prete et al. 2003): Las organizaciones ya no pueden permitirse desperdiciar ms recursos de infraestructura y personal para resolver sus problemas de TIC. Las soluciones de TIC cada vez son ms complejas. El manejo de la complejidad general de las TIC ha incrementado los costes de gestin de las mismas. La importancia de los sistemas crticos para el negocio han pasado a un primer plano en los actuales mercados, lo que originan cargas de trabajo impredecibles. La incapacidad para adaptar los recursos de TIC rpidamente es cada vez ms un problema que preocupa a las organizaciones. Los presupuestos estn sometidos a estrictos controles y los directores de TIC estn poniendo cada vez ms nfasis en el coste total de propiedad (TCO) de sus soluciones de TIC. La infraestructura de los centros de datos actuales todava se construye con modelos de informtica distribuida. Las organizaciones de TIC se estn esforzando en eliminar los altsimos costes relacionados con el uso y la gestin ineficaz de los dispositivos distribuidos. La integracin de los procesos de negocio y las soluciones de TIC no slo dentro de la organizacin sino tambin en los entornos de clientes, proveedores y socios ha generado retos muy complejos e interrelacionados. La seguridad en las diferentes organizaciones y unidades de negocio as como la integracin de los procesos crticos, como la planificacin de los recursos empresariales, la gestin de la cadena de suministro, la gestin de la relacin con los clientes, los servicios inalmbricos y otros, han creado una solucin muy compleja, y tambin muy cara, a la que debe enfrentarse la infraestructura de TIC heredada. Cada vez resulta ms difcil manejar el cambio a fin de mantener las TIC alineadas con los objetivos del negocio. En resumen, puede establecerse que las infraestructuras de las TIC actuales no darn soporte a los requisitos de las TIC del futuro. La estructura de costes basada en los planes de las TIC actuales seguir desafiando la mejor utilizacin de los recursos, sus niveles de aprovechamiento y la velocidad y eficacia con que los mismos se despliegan. Cuanto ms se integren las aplicaciones de los clientes en las diferentes capas del terreno informtico, ms difcil resultar para la gestin de las TIC ajustar sus entornos sin realizar cambios de ingeniera importantes. A lo largo del tiempo, la importancia de los errores en la arquitectura de las TIC y las prcticas de gestin obligarn a los directores de sistemas de informacin a considerar alternativas. Las buenas estrategias en materia de gobierno y gestin de las TIC ponen las bases a largo plazo para alcanzar objetivos coherentes y razonables. La misin de los ejecutivos de

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las TIC consiste en evitar las soluciones rpidas y establecer planes para conseguir que la infraestructura actual evolucione hasta convertirse en una solucin duradera. Establecidas las diferentes fases por las que han pasado las TIC en estas ltimas dcadas, y apuntadas algunas reflexiones sobre el entorno en que se mueven stas en la actualidad, es preciso matizar que, desde la realidad, se observa que no todas las organizaciones, y por ende sus rganos directivos, entienden sus TIC desde la perspectiva que en la actualidad les corresponde, y no es sorprendente encontrar reas gerenciales cuya visin de las TIC es la de la dcada de los 60. Ente esta situacin, es preciso realizar un anlisis sobre la concepcin de las TIC dentro de la organizacin basado en el desarrollo histrico expuesto, con el objeto de valorar los mecanismos correctores a disear con el objeto de acercar las TIC a su realidad actual. En unas ocasiones, la percepcin de los rganos directivos estar desfasada respecto a la realidad que las TIC tienen en sus organizaciones. En otras, se ajustar la percepcin con la realidad y, quiz, se corresponda como aproximaciones de hace varias dcadas, lo cual no quiere decir que no sea una aproximacin correcta. Es decir, debemos valorar que no todas las organizaciones necesitan un gobierno y una gestin de las TIC y alinear stas con los objetivos del negocio.

2.5. El Impacto de las TIC en la Organizacin

Las TIC dejaron de ser desde hace tiempo un campo del conocimiento humano restringido a los profesionales de formacin y trayectoria eminentemente tcnica. Ya en los aos sesenta vieron la luz los primeros trabajos que se encargan de analizar la importancia que pueden alcanzar en aspectos como las comunicaciones interorganizacionales (Kaufman, 1966) o el impacto genrico en la comunicacin humana y en los negocios (Licklider y Taylor, 1968). Otros autores se ocuparon de los problemas de gestin de los sistemas de administracin de la informacin o de los sistemas de informacin en general (Dearden, 1966; Ackoff, 1967). Se inici a partir de estos momentos una lnea de estudio e investigacin que intenta explicar el comportamiento de las TIC en las organizaciones y el efecto que las mismas pueden ejercer sobre las distintas dimensiones. En concreto, la literatura se ha ocupado de estudiar las cuestiones relacionadas con la presencia de las TIC en las organizaciones (Bruque, 2002), estableciendo diversas aproximaciones que son comentadas a continuacin. La aproximacin explicativa En primer lugar, surge la necesidad de explicar la irrupcin de las nuevas tecnologas en las organizaciones, utilizando una ptica descriptiva, basada en casos de organizaciones innovadoras. Se trata de contestar a la pregunta de qu hacen o pueden hacer este tipo de tecnologas en la organizacin atendiendo a las distintas funciones que desempean, considerando su naturaleza y la forma en la que evolucionan en las organizaciones. Son trabajos eminentemente exploratorios, cuyo principal objetivo es

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instruir e informar al directivo acerca de las posibilidades empresariales de las nuevas herramientas y raramente incorporan modelos tericos elaborados que permitan obtener resultados concluyentes. Por regla general, tratan de describir casos exitosos de aplicacin de las tecnologas, divulgando las bases tcnicas de los nuevos sistemas y las formas en las que repercuten en el modo tradicional de hacer negocios. A este tipo de trabajos pertenecen los de Kaufman (1966) y Licklider y Taylor (1968), y otros ms recientes como los suscritos por Bell (1981), Simon y Davenport (1989) o Bock y Applegate (1995). Una subcorriente especialmente interesante dentro de este campo es la que trata de caracterizar la evolucin empresarial de las distintas tecnologas informticas y de comunicaciones aplicando el concepto de ciclo de vida. La aportacin principal en este sentido sigue siendo, an hoy, la realizada por Richard Nolan (Nolan y Gibson, 1974; Nolan, 1981) en la que se propone un modelo de evolucin de las tecnologas de la informacin en la organizacin compuesto por seis etapas o fases:

Iniciacin. Las aplicaciones que se desarrollan tienden a la reduccin de costes y se concentran en una funcin determinada. Contagio. Todos los departamentos dentro de la organizacin quieren usar la informtica. Control. Se adoptan controles estrictos en la construccin de aplicaciones. Se hacen menos programas, pero son mejores que los de las etapas anteriores y sirven a la organizacin para obtener resultados. Integracin. Los usuarios empiezan a tener un servicio fiable y aprecian el resultado de la implantacin del sistema. La direccin se da cuenta de ello y aumenta el gasto en informtica. Administracin de datos. Las aplicaciones aisladas dan buen servicio a los usuarios, pero al no estar conectadas provocan un aumento del coste de mantenimiento, tanto de los programas como de la integridad de los datos. En esta fase se modifica la arquitectura interna de la informacin para reflejar los flujos de informacin dentro de la empresa. Madurez. Caracterizada por la integracin de todas las aplicaciones de forma que reflejen el flujo de informacin, la eficaz direccin de los recursos informticos y la planificacin estratgica, y la aceptacin de la responsabilidad conjunta de usuarios y de informticos.

La aproximacin estructural En este caso, se aborda el impacto que ejercen las TIC sobre aspectos de la estructura organizativa, tales como el diseo organizativo, la gestin del cambio, grupos de trabajo y la comunicacin intraorganizativa, analizando el efecto que protagonizan las TIC en los respectivos aspectos estructurales. Se dice que estas tecnologas modifican las organizaciones, si bien aun no se han llegado a encontrar razonamientos generalizados o acordes al respecto, por lo que no existe consenso sobre cmo estn evolucionando las organizaciones en respuesta a la tecnologa cambiante (Claver y 43 __
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Gonzlez, 1998). En muchas ocasiones se han encontrado abiertas contradicciones entre estudios que analizan el impacto de las TIC sobre las respectivas dimensiones o aspectos organizativos.

En todo caso, existe un consenso en que las TIC modifican aspectos de la estructura de la organizacin, y, en concreto podemos enumerar (Claver y Gonzlez, 1998; Rockart y Short, 1989; Bruque, 2002):

La reduccin y aplanamiento del organigrama. Las TIC hacen posible dirigir grandes organizaciones con menos gerentes en el nivel medio, por lo que se pueden eliminar los mandos que slo juegan el papel de enlace entre superiores y subordinados, ya que los directivos no tienen que depender totalmente de los mandos intermedios para obtener determinada informacin, sino que pueden obtenerla ellos mismos mediante las TIC. La desaparicin de puestos de trabajo rutinarios, de manera que las TIC aligeran cualquier tipo de trabajo, al poder eliminar o suavizar las tareas ms tediosas o repetitivas, constituyndose, en este sentido, en sustitutos del trabajador. La integracin de departamentos organizativos, lo que hace factible que el trabajo de las distintas reas se interconecte cada vez ms hasta que estas relaciones sean tan fuertes que, en ocasiones, se integren varios departamentos, apareciendo as el concepto de integracin organizativa basada en las TIC que consiste bsicamente en la interconexin de las bases de datos, comunicaciones organizativas y procesos de negocio a lo largo de las distintas lneas funcionales, geogrficas o de producto. Los efectos sobre la formacin, gestin y organizacin de los grupos de trabajo de forma que las estructuras organizativas actuales tiendan a disgregarse en pequeos grupos de trabajo con cierta autonoma, o se produce el establecimiento de grupos de trabajo dispersos geogrficamente a partir de la utilizacin de tecnologas de comunicacin. Un menor distanciamiento entre directivos y personal, lo que suele ir acompaado por cierta democratizacin de las organizaciones y la descentralizacin de sus decisiones. El trabajo a domicilio, con la irrupcin de Internet, que ha favorecido el aumento de las posibilidades reales de la implantacin del teletrabajo en los diferentes mbitos de la actividad productiva.

Por ltimo, se intenta escudriar la relacin existente entre la arquitectura de las TIC y la estructura organizativa (Allen y Boynton, 1991; Lucas y Baroudi, 1994; Orlikowski y Robey, 1991), estudiando por ejemplo las relaciones entre las estructuras jerrquicas centralizadas y descentralizadas y el tipo de arquitectura de tecnologa de la informacin. La aproximacin estratgica

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Se encarga de analizar el impacto de las TIC sobre la Direccin Estratgica de la organizacin, en especial a la relacin entre inversin en TIC y obtencin de ventajas competitivas, existiendo diferentes variantes que responden a las diferentes pticas de anlisis que ofrecen las distintas escuelas estratgicas desarrolladas en las dos ltimas dcadas: Economa Industrial, Economa Organizacional, etctera. El anlisis de la relacin existente entre tecnologa de la informacin, la estrategia organizativa y la obtencin de ventaja competitiva, comenz a estudiarse en la dcada de los ochenta, si bien todas las aportaciones realizadas pueden englobarse dentro del marco terico de la Economa Industrial, recogiendo la influencia fundamental de Porter (1980, 1985) y de su teora de la ventaja competitiva. La aportacin ms significativa y clarificadora es la de Parsons (1983) que llama la atencin sobre las lagunas existentes entre la velocidad del empuje tecnolgico y la asimilacin de tales tecnologas como armas realmente capaces para obtener ventajas competitivas reconociendo que, hasta la fecha, no existan bases tericas sobre las que explicar, gestionar y predecir el impacto competitivo de las TIC. Con esta base, elabora un esquema que trata de recoger los posibles impactos de este tipo de tecnologas en la direccin y en la posicin competitiva de la compaa, que pueden clasificarse en tres niveles diferenciados:

Sectorial. Las TIC puede alterar el ciclo de vida del producto e incrementar la velocidad de distribucin; los mercados tambin podran verse afectados por las discontinuidades tecnolgicas (por ejemplo, el sector financiero deber hacer frente a un conjunto de clientes con una cultura informtica creciente, por lo que se ver en la obligacin de ofrecer productos y servicios electrnicos); tambin pueden provocar la ampliacin, o eliminacin, de los lmites geogrficos en los que compiten las diferentes compaas (globalizacin). El impacto de las TIC sobre aspectos productivos como la gestin de los inventarios y de la produccin, la fabricacin flexible o la interconexin electrnica con proveedores y clientes puede modificar sustancialmente la naturaleza de los costes de produccin, provocando un cambio en la forma de competir de las organizaciones que interaccionan en el sector. Organizativo. A medida que las TIC influyen en los productos, servicios o los procesos productivos, se producen cambios en las relaciones que tienen lugar con sus proveedores (empujndoles a la adopcin de las nuevas tecnologas) y con sus clientes (al incrementar la competencia se aumenta la oferta y las posibilidades de eleccin, por tanto). Las TIC tambin pueden dar lugar al nacimiento de productos sustitutivos (por ejemplo, el correo electrnico puede sustituir a las comunicaciones postales tradicionales). Finalmente, las TIC puede modificar el grado de rivalidad entre los competidores actuales alterando las reglas del juego. Estratgico. En este nivel, las TIC puede afectar a cada una de las estrategias competitivas de forma que pueden, por ejemplo, alterar los costes de la organizacin en cualquier punto de la cadena de valor actuando sobre todas las actividades que necesiten gestionar informacin. Por ejemplo, muchas organizaciones han reducido costes gracias a los sistemas de compras y pedidos electrnicos o a los sistemas de control continuo de inventarios, que permiten que el sistema productivo funcione con un nivel mnimo de almacn e incurra en 45

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una escasa probabilidad de rotura de stock. Tambin, para lograr los objetivos que persigue una estrategia de diferenciacin, las TIC puede proporcionar un valor adicional a los productos y servicios, confiriendo un carcter distintivo al producto o a la organizacin. Para McFarlan et al. (1983), las TIC podrn ayudar a la estrategia de diferenciacin si concurren las siguientes circunstancias: Son un componente significativo del producto y de sus costes y, por tanto, muestran una capacidad diferenciadora importante, tal y como ocurre en el sector de servicios financieros. Tienen gran impacto sobre los tiempos de espera por perfeccionamiento del producto, adecuacin a las exigencias del cliente y entrega. Permiten la adecuacin exacta de un producto a las exigencias del cliente de un modo que no era posible antes, por ejemplo la fabricacin segn pedido a partir de las rdenes electrnicas de compra. Posibilitan unos niveles ms altos de servicio al cliente y de satisfaccin de sus necesidades, tales como las consultas respecto al estado de pedidos clave. Relacionado con el impacto que ejercen sobre las estrategias genricas las TIC, aparece el modelo de la cadena de valor, descrito de forma exhaustiva en Porter y Millar (1985 y 1986), que destaca las actividades especficas de la organizacin dnde las estrategias competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que las TIC pueden ejercer un impacto significativo. El modelo contempla a la organizacin como una serie o cadena de actividades bsicas que aaden un margen de valor a los productos o servicios de la organizacin y que se pueden clasificar en actividades primarias y de apoyo (Laudon y Laudon, 1996). En palabras de Porter y Millar (1985), las TIC est infiltrndose en todos y cada uno de los puntos de la cadena de produccin de valor, transformando la manera en como se realizan las actividades de valor y los enlaces entre las mismas. El tono optimista de la repercusin organizativa que las TIC pueden ejercer sobre la estrategia y la posicin competitiva de la organizacin comienza a ser revisado a partir de que se tiene constancia de la llamada Paradoja de la Productividad, fenmeno que se deriva de la existencia de nulos, o incluso negativos, incrementos de la productividad de las organizaciones que utilizan de forma intensiva las TIC (Pinsonneault y Rivard, 1998). Analizada la cuestin de qu significan las TIC en la organizacin y la situacin actual en un contexto histrico, aspectos estos analizados en los dos apartados anteriores, deben analizarse ahora aspectos sobre, qu hacen o pueden hacer la TIC en la organizacin, qu efectos provocan en la estructura de la organizacin, y qu impactos tienen en la direccin y en la posicin competitiva de la organizacin. Este anlisis ayudar a definir claramente los aspectos planteados en el dominio de Objetivos del modelo de gobierno de las TIC, ya que permite valorar, inicialmente, si existe una infrautilizacin del uso de las TIC y si se utilizan para los objetivos correctos, los efectos que provoca su utilizacin en la estructura organizativa en todos los niveles, y la manera y grado de

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alineamiento con los objetivos del negocio a llevar a cabo en funcin del impacto que esto tendr en la organizacin.

2.6. Las TIC y la Productividad

Uno de los modelos ms conocidos de la escuela neoclsica acerca de la relacin entre ahorro, acumulacin de capital y crecimiento es el que Solow (1956, 1957) desarroll, y que sealaba cmo el ahorro, el crecimiento demogrfico y el avance tecnolgico influan sobre el aumento de la produccin a lo largo del tiempo, partiendo de tres supuestos: a) la poblacin y la fuerza de trabajo, que se suponen iguales, crecen a una tasa proporcional constante determinada por factores biolgicos, pero independiente de otras variables y aspectos econmicos; b) el ahorro y la inversin son una proporcin fija del producto neto en un momento dado; c) la tecnologa se supone afectada por dos coeficientes constantes: la fuerza de trabajo por unidad de producto y el capital por producto. Este modelo se basa en la conocida funcin de produccin (Y = F (K, T), donde Y es la salida, y (K-stock_d_capital, T-trabajo), las entradas), que relaciona las cantidades de factores de produccin (entradas) empleados, con los niveles de producto (salida) obtenidos. Las entradas o factores de produccin clsicos son el trabajo y el capital, y, por lo tanto, la funcin de produccin nos proporciona distintos niveles mximos de producto obtenido a partir de una combinacin de capital y trabajo determinado, con un estado tecnolgico dado. Para calcular la productividad dividiremos, pues, la salida obtenida de un proceso por las entradas dedicadas al mismo (trabajo, capital, tecnologa). As, cuando invertimos menos recursos para obtener los mismos resultados, se produce un incremento de la productividad. Si bien medir la productividad es relativamente sencillo, estimar cul de las entradas es el responsable del crecimiento de la salida es una tarea extremadamente compleja. Sin embargo, la mera incorporacin de entradas al proceso productivo no implica que la produccin crezca en una proporcin dada, puesto que en la agregacin de factor de produccin se incurre en el fenmeno de rendimientos marginales decrecientes. Esta ley de la economa establece que la produccin derivada de una unidad adicional de factor es cada vez menor a medida que aumentamos la cantidad de ese factor utilizado. A largo plazo, y a partir de la incorporacin de nuevas unidades de factores de produccin nicamente, una economa slo lograra crecer con desplazamientos hacia afuera de la frontera/funcin de produccin. Este desplazamiento se consigue a travs del cambio tecnolgico, puesto que significara que con los mismos niveles de capital y trabajo obtenemos ms produccin. As, son las TIC un motor de la productividad?. En teora, las TIC aumentan la productividad y su correcto uso permite que el trabajo se realice de forma rpida, segura y ms eficiente. Aunque en principio la relacin entre TIC y productividad parece evidente, no existe una relacin clara entre ambos y, de hecho, algunos expertos la niegan. Algunos trabajos interesantes que analizan estos aspectos son los de: Blili 47 __
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and Raymond (1993), Brynjolfsson and Hitt (1996, 1998), Dewan and Kraemer (1998), Drucker (1988), Hasmi and Cuddy (1990), Lefebvre and Lefebvre (1992), Levy and Powell (1998), Lichtenberg (1995), Lohr (19999, o Storey and Cressy (1995).

Uno de los primeros trabajos, y ms interesantes, fue el de Roach (1987), analista de Morgan Stanley, que introdujo el concepto de paradoja de la productividad que Solow (1987) se encargara de difundir. Una buena revisin de este concepto se encuentra en Willcock y Lester (2004). Roach observ que, durante las dcadas de los 70 y 80, la inversin en TIC (entradas) por trabajador haba crecido sustancialmente, mientras que la productividad se haba mantenido constante. El analista concluy que, en principio, el incremento de la inversin en tecnologa tena un efecto casi nulo en la productividad de los trabajadores, abriendo un debate sobre si es necesario o no adquirir estas tecnologas. Pero, por qu se produce esta paradoja?. Si bien esta pregunta an no tiene una nica solucin, existen dos lneas que tratan de explicar la falta de relacin entre ambos conceptos. Un primer enfoque establece que existen tecnologas de uso generalizado, como la electricidad, que impactan de forma positiva en la productividad de los trabajadores varios aos despus de su implementacin, o cuando su adopcin ha sido generalizada. Siguiendo con el ejemplo de la electricidad, aunque esta tecnologa nacin a fines del siglo XIX, las mejoras en la productividad derivadas de su utilizacin no se dieron hasta 1920. De igual manera, durante las dcadas de los 70 y los 80 el nivel de adopcin de TIC en organizaciones y hogares era an muy bajo, y una dcada despus, en los 90, gran parte del incremento de la productividad de la economa estuvo sustentado en el uso masivo de TIC. Otro punto de vista es el sostenido principalmente por Brynjolfsson (1993), que establece que para que aumente la productividad de un trabajador ste no debe trabajar ms tiempo o con ms capital, sino con mayor inteligencia. Esta forma de trabajar implica que el trabajador aprenda a utilizar la tecnologa, pero, adems, y ms importante an, que se adapte a un nuevo sistema donde se aprovechen las funcionalidades de la nueva tecnologa. Segn Brynjolfsson, el hecho de que las personas y las organizaciones incorporen tecnologas manteniendo los antiguos sistemas de trabajo es una de las principales razones para explicar por qu las TIC no producen los resultados de productividad esperados. Este autor propuso analizar la paradoja de la productividad a travs del estudio microeconmico del impacto de las TIC en las organizaciones, en lugar de utilizar los datos macroeconmicos sobre entradas y salidas con los que tradicionalmente se mide este indicador. El estudio de 600 organizaciones grandes norteamericanas entre 1987 y 1994 demostr que exista una relacin positiva entre la inversin en PCs y el aumento de la productividad. Sin embargo, se encontr una importante varianza en la muestra estudiada. As, mientras algunas organizaciones tienen grandes retornos de la inversin en TIC, otras no rentabilizan esas partidas. La explicacin estriba, por una parte, en que los beneficios de las TIC no afectan a todas las industrias por igual. Por otra, algunas organizaciones usan la tecnologa de forma ms eficiente que otras. Adems, el coste inicial de implementacin grava el coste de las TIC a corto plazo, mientras que se va reduciendo a medio y largo plazo. Finalmente, se encontr una relacin positiva entre comportamiento organizacional e inversin en TIC. Cuanto ms descentralizadas 48 __
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son las funciones y mayor autonoma tiene el trabajador, mejores son los beneficios de la inversin en TIC por trabajador. En conclusin, la inversin en TIC no aumenta automticamente la productividad, pero es un componente esencial para la construccin de un sistema de trabajo que s la incrementar. Si bien es difcil y laborioso medir si se produce un aumento de la productividad mediante la inversin en TIC, es de gran utilidad saber la percepcin de los rganos directivos al respecto, ya que nos dar una buena indicacin del grado de importancia que le dan a una adecuada alineacin de las TIC con los objetivos del negocio. La productividad es un trmino muy comn en las reas de negocio de las organizaciones, y un concepto muy relacionado con el alineamiento perseguido, por lo que es un elemento indicativo ideal.

2.7. Las TIC como Ventaja Competitiva

Como se ha comentado en apartados anteriores, durante los ltimos aos, especialmente en la ltima dcada, numerosos autores han subrayado la importancia de las TIC como la base para construir la estrategia de las organizaciones. No se trata ya de conseguir ganar en eficiencia respecto a determinados procesos productivos o transaccionales, sino de utilizar las TIC para mejorar directamente la posicin competitiva de una organizacin alterando la naturaleza, el comportamiento o la orientacin de su negocio. En estos ltimos aos, se han venido ofrecieron soluciones por parte de las TIC puntuales a problemas especficos sin una visin de conjunto, y, en muchos casos, el ritmo de innovacin ha obligado a las organizaciones a saltar de una tecnologa a otra sin un anlisis de los efectos a medio y largo plazo, generndose un doble problema de visin de corto plazo y de falta de visin conjunta, debido a los que hoy las organizaciones se enfrentan a lo que IDC denomina la crisis de la complejidad (Maldonado, 2004), que expresa que mientras que el nmero de tecnologas adoptadas creci aritmticamente, la complejidad de integrarlas y gestionarlas lo hizo geomtricamente. En este contexto, bajo la creencia de que cuanta ms y mejores TIC tuvieran las organizaciones mayores ventajas tenan frente a la competencia, a raz de un artculo publicado por Nicholas G. Carr (Carr, 2003) se gener una controversia que dura en la actualidad sobre la relacin entre las TIC y la ventaja competitiva. En su artculo, Carr argumenta que al igual que sucedi con el ferrocarril o la energa elctrica en su primera etapa de desarrollo, el acceso a estas tecnologas llamadas de infraestructura otorgaba importantes ventajas competitivas. Pero en la medida en que aumenta la disponibilidad de estas tecnologas y disminuye su coste, pasan a ser factores corrientes de produccin, o en trminos econmicos, commodities, cuyo servicio se comercializa bajo el modelo de utilities. A medida que las funciones bsicas de las TIC se vuelven ms baratas, estandarizadas y replicables, su capacidad para ofrecer una ventaja competitiva se esfuma. Por otro lado, Carr tambin predice que la fuerte homogeneizacin de las funciones TIC, junto con la disminucin en el uso de

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aplicaciones propietarias, provocar una guerra competitiva en la que ningn competidor puede sacar ventaja, lo cual fue ya expuesto por Porter (1996, 2000). La posicin de Carr ha llevado a muchos a entender que las TIC ya no representan una fuente fidedigna que permita impulsar el cambio organizacional de manera radical. Autores como Stewart (2003) entienden, sin embargo, que en realidad Carr argumenta que las inversiones que las organizaciones efectan en las TIC deben ser administradas con mayor cuidado, evitando riesgos y vigilando sigilosamente la evolucin de sus costes. Por otro lado, Strassmann (2003) afirma que Carr obtiene gran parte de sus conclusiones a partir de comparaciones con las tecnologas productoras de bienes fsicos de uso intensivo de capital, recalcando el hecho de que tal analoga no es ciertamente vlida en el contexto de las TIC debido a que, en la actualidad menos del 15% del gasto en TIC es atribuible a hardware (el componente anlogo al tipo de bienes que plantea Carr) y que los precios del equipamiento vienen en drstica cada. Por su parte, Brown y Hagel (2003) plantean que para que el gasto en TIC sea efectivo y pueda considerarse una inversin, la tecnologa debe representar una innovacin de las prcticas organizacionales y de sus procesos de negocio, no exclusivamente una simple automatizacin de los procesos ya existente, porque en este caso lo nico que se logra es destruir el valor econmico que pueden agregar las TIC. Al mismo tiempo sostienen que el verdadero impacto econmico de la incorporacin tecnolgica ocurre a partir de innovaciones graduales y no de iniciativas que rozan el concepto faranico. Porter (1980, 1985, 1996, 2000, 2001) sostiene que las organizaciones, al tratar de mejorar en todos los frentes, entre ellos en TIC, invierten en la misma tecnologa, y su oferta de servicios es muy similar a la de los competidores, por lo que la posicin competitiva de la organizacin se debilita, al mismo tiempo que el competidor tampoco se ve favorecido. El propio Carr (2005) dice que las TIC puede que no proporcionen a una compaa una ventaja, pero si la organizacin se queda demasiado atrs, indudablemente se convertir en una desventaja. En esencia, Carr realmente enfatiza las TIC situndolas en su estadio mximo de utilidad, viniendo de alguna manera a sealar que la importancia y nivel de introduccin de stas en las sociedades occidentales es tan avanzado que han pasado ya a formar parte de la infraestructura de cualquier organizacin. Una infraestructura fundamental, sin la que no se puede competir hoy, pero que en s misma ya no es capaz de aportar ventajas competitivas sostenibles, porque su uso se ha generalizado. Tal como expone Sesmero (2004), Carr considera las TIC como tecnologa de infraestructura, es decir, aquella que se utiliza para procesar, almacenar y transportar informacin de manera digital. Estos recursos tangibles son fciles de copiar y de adquirir, de manera que se podran considerar de escaso valor estratgico. Sin embargo, tambin es sabido que las TIC aportan otros recursos intangibles que son difciles de copiar y escasamente disponibles en el mercado, como la generacin de conocimiento, la creacin de sinergias, la gestin del saber hacer o la transformacin de los procesos de negocio. Las organizaciones que invierten en TIC adquieren recursos tangibles, pero cuando los utilizan tienen la posibilidad de generar recursos intangibles que pueden ser origen de importantes ventajas competitivas. Por lo tanto, el que las

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TIC puedan generar ventajas competitivas depender del uso que se haga de la informacin que es propiedad exclusiva de cada organizacin.
Sieber (2004) argumenta tambin, en este mismo sentido, que las TIC pueden generar ventajas competitivas, que radican en el uso que se haga de la informacin que generan las TIC en cada organizacin. En su opinin, es la combinacin de la tecnologa con la capacidad por innovar la que propiciar encontrar caminos de diferenciacin respecto a los competidores. En concreto, la habilidad para desarrollar usos novedosos de la informacin y mejorar los flujos de informacin con los proveedores, clientes y socios. En definitiva, aunque el uso de las tecnologas s est muy generalizado, no es as con el de la informacin, que es de propiedad exclusiva de cada organizacin. La capacidad de generar ventajas competitivas a travs de ellas depender, por tanto, de cada una de ellas.

Debemos por tanto poder identificar aquellas ventajas competitivas que las TIC generan en la organizacin con el objeto de tratar stas adecuadamente en los procesos de gobierno y gestin de las TIC. En ocasiones, la propia organizacin no es consciente de estas ventajas y minusvalora las TIC debido a que no establece las relaciones causa-efecto adecuadas. En otras ocasiones, se desaprovechan ventajas competitivas que podra tener la organizacin a travs de las TIC debido a una falta de cultura tecnolgica apropiada. Por todo esto es importante detectar a priori las ventajas competitivas en ejecucin y las susceptibles de ser puestas en marcha dentro de la organizacin, y concienciar a los rganos directivos sobre las posibilidades de las TIC en este sentido con el objeto de que ellos, que conocen el negocio de la organizacin, expriman y saquen el mximo partido a stas.

2.8. La Toma de las Decisiones en la Organizacin

Weill and Ross (2004) entienden que el gobierno de las TIC debe tener como base e

inicio el identificar las decisiones fundamentales a tomar y llevar a cabo, as como quien debe tomarlas. De esta manera, proponen que las organizaciones tienen cinco tipos de decisiones importantes relacionadas con las TIC para tomar, y que utilizan seis arquetipos mutuamente excluyentes para hacerlo. Los cinco tipos de decisiones son relativas al valor generado por las TIC para el negocio y son los siguientes:

Los principios TIC. Decisiones de alto nivel sobre cmo las TIC se utilizan en la organizacin. Los principios expresan las creencias bsicas de la organizacin sobre el uso a largo plazo de la tecnologa (Devenport et al., 1989) y deben aportar las guas para un examen y una reevaluacin constante de los planes de tecnologa (Richardson et al., 1990). La arquitectura TIC. Decisiones sobre un conjunto integrado de aspectos tcnicos (organizacin lgica de datos, aplicaciones, infraestructura, etctera) que permiten satisfacer los objetivos de negocio de la organizacin. 51

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La infraestructura TIC. Decisiones sobre la capacidad que tendrn las TIC, con el objetivo de crear una infraestructura unificada que soporte las inversiones a largo plazo (Weill et al., 2002). Las necesidades de las aplicaciones de negocio. Decisiones sobre las necesidades del negocio para comprar o desarrollar internamente aplicaciones TIC. En este sentido, existen dos objetivos a veces contrapuestos. Por un lado, los objetivos tendentes a la creatividad que intentan identificar nuevas y mejores maneras de mejorar los objetivos del negocio y generarn, a menudo, interesantes cambios tcnicos. Por otro lado, los orientados a la disciplina que tienden a la integridad de la arquitectura, sacrificando funcionalidades en pro de la estandarizacin, la robustez y la disminucin del riesgo. Las inversiones en TIC y su priorizacin. Decisiones sobre cunto gastar y donde es ms prioritario hacerlo.

Respecto a los arquetipos, definen diferentes combinaciones de personas que tienen capacidad de decisin o bien capacidad de influir sobre cada uno de los cinco tipos de decisiones anteriores. As, tenemos los siguientes:

Monarqua del Negocio. Los ejecutivos del negocio toman todas las decisiones referidas a las TIC que afectan a la organizacin en su conjunto. Las entradas para la toma de las decisiones a menudo provienen del CIO y otros niveles del rea TIC. Monarqua de las TIC. Los profesionales del rea TIC toman todas las decisiones. Organizacin Feudal. Cada unidad de negocio a nivel funcional o regional toma sus propias decisiones. A menudo se utiliza cuando se buscan sinergias entre distintas unidades de negocio. Organizacin Federal. Es el arquetipo ms difcil para la toma de decisiones, ya que utiliza un modelo federal similar al de las naciones con estados, en el que existe un centro de la organizacin y las unidades que toman decisiones. Duopolio. En este caso, existe un acuerdo entre dos partes, de manera que las decisiones representan un acuerdo entre el rea TIC y las reas de negocio. Anrquico. Los individuos de cada pequeo grupo toman sus propias decisiones.

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De esta manera, el primer paso en el diseo de una poltica de gobierno de las TIC es analizar para cada uno de los cinco tipos de decisiones expuestas donde se toman stas, y as obtener una visin global de la organizacin al respecto. Una representacin en forma de matriz como la que se muestra en la Figura 2.2 constituye lo que Weill and Ross (2004) denominan gobierno TIC en una pgina y que proponen como anlisis inicial y punto de partida que debe efectuarse a travs de entrevistas o encuestas a miembros de la organizacin. En esta misma figura, puede observarse el resultado de un estudio realizado por los autores sobre una muestra de 256 organizaciones de gran tamao en 23 pases, de manera que se marca con una X y distinto color como se toma cada tipo de decisin en las mayoras de las organizaciones.

Figura 2.2 Gobierno TIC en una pgina

A partir de la situacin reflejada por el modelo anterior, deben realizarse los ajustes requeridos en la organizacin con el objeto de obtener un diseo diferente que mejore el gobierno de las TIC, lo cual no es sencillo, ya que implica cambios estructurales y organizativos que no siempre son posibles. El siguiente paso, y definidos los tipos de decisiones que se toman en la organizacin, y quienes las toman, consiste en establecer como estas decisiones deben llevarse a cabo y cmo deben monitorizarse, lo que requiere el diseo e implementacin de un conjunto de mecanismos especficos, que los autores clasifican, al igual que Peterson (1996) y Van Grembergen et al. (2004), en tres clases: Estructuras, Procesos y Medios de Relacin.

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