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Una agenda de la innovacin para asegurar el xito

Bansi Nagji
Socio senior de Monitor Group y lder de la seccin de innovacin global de la empresa.

Brian Quinn
Estratega y consultor de Doblin, una empresa de estrategia de innovacin, miembro de Monitor Group.

Abordar la innovacin disparando a voleo permite estar seguro de que se va a fallar la mayor parte de las veces.

anto si hemos dejado realmente atrs el sufrimiento de la recesin de los dos ltimos aos como si esto no ha ocurrido an, lo que s se ha producido es un cambio, largamente esperado, en el tono de las conversaciones que los miembros de los equipos directivos mantienen ahora. Los directivos ya no pasan la mayora de sus horas de trabajo (y frecuentemente de sus horas de ocio) obsesionados con la reduccin de costes, la optimizacin y la reestructuracin. Su atencin ha vuelto a centrarse en el crecimiento y en encontrar nuevas oportunidades para el negocio. En otras palabras, la innovacin ya no se encuentra en suspenso; es uno de los imperativos para el momento que estamos viviendo. Lo difcil es descubrir la forma de conseguir esa innovacin. Los directivos que intentan insuflar nuevas energas a sus programas de innovacin se enfrentan a dos crudas realidades. En primer lugar, tras las actividades de reduccin de costes y de reestructuracin de los ltimos veinticuatro meses, disponen de menos recursos y capacidades para poner en prctica nuevas iniciativas; al igual que ocurre con todo lo dems, tienen que conseguir ms resultados con menos recursos. En segundo lugar, en lo relativo al esfuerzo de innovacin, la mayora recordarn, aunque preferiran no hacerlo, que

sus tasas de xito eran desalentadoramente reducidas. Por lo tanto, en su esfuerzo por seguir apretndose el cinturn, son conscientes de que sus esfuerzos de innovacin tienen que resultar mucho ms eficaces que en ningn momento pasado. Para complicar el desafo, la mayora de los directivos no parten de posiciones privilegiadas. Estn volviendo a abordar carteras de innovacin amplias y difusas, llenas de proyectos mimados, medidas a medio elaborar e iniciativas estancadas. Sus subordinados, aunque tienen buenas intenciones, carecen del enfoque, la disciplina y la energa necesarias para desarrollar innovacio-

La agenda de la innovacin es una herramienta muy til a la hora de crear la claridad organizativa necesaria para la puesta en prctica de la innovacin de manera eficiente y con xito
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nes de xito. Despus de haber sobrevivido a la tormenta econmica, sus organizaciones se encuentran un poco desorientadas sobre la manera de elaborar planes que permitan reconstruir la ventaja competitiva en un mundo radicalmente distinto. Tenemos ante nosotros una oportunidad sin igual para avanzar en medio de estos desafos y abordar la innovacin con una energa sin precedentes, pero para conseguirlo sern necesarios tres actos decisivos de liderazgo: Fijar el rumbo. En primer lugar, se debe crear una agenda de la innovacin que gue los esfuerzos futuros de una forma clara y sin ambigedades. Sacrificio selectivo. Utilizando este nuevo sentido del rumbo, analice de manera sincera y desapasionada su actual cartera de innovacin y sea implacable. Preprese para recortar hasta el 80% de sus antiguas iniciativas. Nunca ha habido un momento mejor para volver a empezar con un mtodo nuevo. Innovar con una intensidad renovada. Por ltimo, refuerce a los supervivientes con nuevos recursos e informacin. Utilice su agenda para desarrollar inicia-

den aadir valor a la empresa y cmo pueden hacerlo. Lo que es an peor, sin una clara orientacin, esos programas abren la posibilidad de perseguir cualquier cosa que parezca novedosa, incurriendo frecuentemente en grandes gastos. La agenda de la innovacin es una herramienta muy til a la hora de crear la claridad organizativa necesaria para la puesta en prctica de la innovacin de manera eficiente y con xito. Cuando se desarrolla y se comunica de una forma eficaz, la agenda de la innovacin consiste en una serie de opciones claras y determinadas sobre el lugar y la forma en que la organizacin va a poner en prctica la innovacin, y, lo que es igual de importante, sobre el lugar y los mtodos que se desestiman a la hora de hacerlo. Estas decisiones deben ser firmes, inteligentes y estar bien informadas, pero buena parte del valor de su adopcin deriva de la coordinacin organizacional que generan. Como mnimo, su agenda de la innovacin debera incluir los siguientes aspectos: Un enunciado de ambicin innovadora Una clara ambicin innovadora debe sealar el esfuerzo que desea realizar la organizacin. Por su propia naturaleza, tiene que ser un desafo, pero no debe estar formulada de una manera completamente desconectada de la realidad presente. En el mejor de los casos, aunque no siempre ser posible, un enunciado slido de ambicin innovadora tambin articula reas especficas de oportunidad en las que la organizacin va a centrar sus esfuerzos de innovacin. Sin lugar a dudas, incluir una articulacin realista de la actual cartera de innovacin de la organizacin y de sus dominios competitivos. Pensemos en el caso de Nintendo: frente a unos competidores que posean una clara ventaja tecnolgica y de recursos financieros, el presidente Satoru Iwata estableci el ambicioso y valiente objetivo de abandonar el campo de batalla del rendimiento de procesadores delimitado por Microsoft y Sony; al contrario, con la Wii, la empresa innov en torno a la experiencia del consumidor con unos mandos sensibles al movimiento y dando prioridad a los entornos familiares y de fiesta. De esa manera, Nintendo cre un nuevo valor en el mercado de los juegos domsticos y redefini el panorama competitivo. Opciones claras Su agenda de la innovacin debe incluir unas opciones claras informadas por la ambicin. Los innovadores que consiguen buenos resultados conocen los tipos de innovacin (como modelos de negocio, procesos y cana-

Aunque no siempre ser posible contar con l, un enunciado slido de ambicin innovadora articula reas especficas de oportunidad en las que la organizacin va a centrar sus esfuerzos de innovacin
tivas nuevas y ms convincentes. Ocpese de este nmero ms reducido de ideas audaces y maximice su potencial.

La agenda de la innovacin
Muchos programas de innovacin fracasan porque sus objetivos estn muy repartidos y resultan ambiguos. En ese contexto desorientado, los programas estn plagados de trampas para los equipos que tratan de poner en prctica ideas interesantes (y stas suelen ser abundantes) sin llegar a comprender realmente si esas ideas pue-

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les) que todava no han sido aprovechados en su sector, y el valor que podran conseguir si los pusieran en prctica. Adems, comprenden de verdad las necesidades y los deseos de los clientes y los mercados a los que se dirigen con sus diferentes proyectos de innovacin. Las opciones claras de estos dos ejes y de otros ejes igual de relevantes para su organizacin (como pueden ser las plataformas tecnolgicas), configuran unas tiles fronteras que delimitan el campo de enfoque de los esfuerzos de innovacin. Finalmente, una agenda de la innovacin slida es claramente consciente de que los esfuerzos de innovacin deben ser gestionados como una cartera equilibrada de innovaciones esenciales, adyacentes y revolucionarias, y reconoce explcitamente las elecciones realizadas por la empresa en cuanto al enfoque relativo entre todos los elementos de esa cartera. Objetivos de innovacin definidos Por ltimo, la agenda de la innovacin tambin debe incluir unos objetivos explcitos. Estos objetivos pueden estar orientados hacia el ritmo de la innovacin (por ejemplo, una actividad nueva para el negocio cada dos aos); el alcance (por ejemplo, nuevos mercados y clientes); la repercusin o los efectos, expresados en trminos financieros o de otra forma (X millones de euros en nuevo EBITDA en un plazo de cinco aos); u otras dimensiones que sean apropiadas y relevantes. Estos objetivos establecen una perspectiva que permite evaluar las nuevas oportunidades y la cartera de innovacin existente a medida que se desarrolla y madura. A.G. Lafley estableci un objetivo de innovacin abierta explcito cuando pidi a Procter & Gamble que comprara el 50% de sus nuevas innovaciones fuera de la empresa. Este objetivo dio lugar a la creacin del programa Connect & Develop, que lleg a convertirse en un icono de P&G, y que ha superado todas las expectativas en el mbito de la colaboracin con asociados. Una buena agenda de la innovacin infundir energa y motivacin a la organizacin. Cuando se expresa con claridad en todos los mbitos de la empresa, gua los esfuerzos de innovacin de los empleados y da lugar a unos criterios compartidos en los que se pueden basar las decisiones sobre los proyectos que se van a poner en prctica y, lo que resulta igual de importante, sobre los que se van a dejar de lado. Tambin debera facilitar una base para gestionar y medir los proyectos de manera continua. El desarrollo de una agenda de innovacin dar lugar a una organizacin ms enfocada y disciplinada. A lo largo del tiempo, esto llevar invariablemente a que se pongan en prctica menos proyectos, pero ms signifi-

cativos. En combinacin con una mayor atencin y una mayor abundancia de recursos para las iniciativas seleccionadas, los lderes percibirn beneficios inmediatos y mayores tasas de xito.

Sacrificio selectivo
Este es el momento de hacer grandes cambios. En pocas agitadas, los profesionales cuentan con que se pro-

Los innovadores que consiguen buenos resultados conocen los tipos de innovacin (modelos de negocio, procesos y canales) que todava no han sido aprovechados en su sector, y el valor que podran conseguir si los pusieran en prctica
ducirn alteraciones en la situacin habitual, por lo que se reduce la resistencia organizativa a las reconfiguraciones o a la eliminacin de antiguos proyectos de innovacin que reciban una atencin especial, por lo que la reciente recesin ofrece una ventana pragmtica para reconfigurar y coordinar su cartera de innovacin. El trabajo que le espera exigir decisiones difciles. Segn nuestra experiencia, los directivos deberan iniciar este proceso con la idea de que la mayor parte de la actual cartera de innovacin va a ser abandonada; la cifra del 80% a la que hemos hecho referencia no es nada infrecuente. Siga este mtodo para implantar un enfoque ms eficaz y optimizado. Estudie toda la cartera Hasta que comprenda la verdadera amplitud y extensin de las actividades actuales, introducir cambios bien fundamentados le resultar imposible. Nuestra recomendacin es poner en prctica un proceso de examen formal para elaborar una panormica de los proyectos actuales. Saque a la luz todos los esfuerzos que estn en marcha, incluida la actividad subterrnea. Seguramente le sorprender la amplia variedad de iniciativas que ha puesto en prctica su organizacin y los recursos que consumen. Cuando haga inventario, le puede resultar

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til elaborar representaciones grficas que plasmen los proyectos a lo largo de unos ejes en funcin de su ingeniosidad, el plazo de salida al mercado y otras dimensiones relevantes para su organizacin. Desarrolle medidas que reflejen su agenda Armado con el nuevo rumbo de su agenda, desarrolle mediciones que reflejen sus opciones y objetivos de innovacin, y despus evale la cartera. Segn nuestra

Una buena agenda de la innovacin infundir energa y motivacin a la organizacin; cuando se expresa con claridad en todos los mbitos de la empresa, gua los esfuerzos de innovacin de los profesionales y da lugar a unos criterios compartidos en los que se pueden basar
experiencia, las mediciones intangibles son igual de tiles que las mediciones tangibles como los objetivos financieros (que en los proyectos que se encuentran en sus primeras etapas casi siempre sufren desviaciones). Por ejemplo, si dirigirse a nuevos clientes de su sector es esencial para su agenda, evale qu proyectos sirven de apoyo a ese objetivo y cules no lo hacen. Piense en el reciente conjunto de iniciativas de Tata Group encaminadas a crear valor para las personas de los segmentos bajos del mercado, como el revolucionario coche Nano y los hoteles Ginger (stos ltimos muy alejados de sus ofertas ms habituales de la cadena Taj). Cada uno de ellos estaba claramente dirigido a un nuevo segmento de clientes e identificado como tal desde el principio. En el mejor de los casos, estas mediciones sern compartidas y resultarn relevantes en toda la organizacin. Lbrese de los prejuicios Utilice su agenda y sus objetivos de innovacin recin desarrollados para ser absolutamente implacable. Ha llegado el momento de poner en prctica la innovacin de base cero. Acabe definitivamente con los proyectos

estancados, fatalmente desequilibrados o incompatibles con la estrategia. Aunque es importante celebrar el aprendizaje y el gran esfuerzo generado por esas iniciativas, resulta an ms importante actuar de manera clara y firme a la hora de comunicar que estos proyectos abandonados ya no forman parte del futuro. Corte la financiacin y reasigne al personal y los recursos que estaban destinados a esos esfuerzos. Piense en la constante reconfiguracin de las actividades y recursos de innovacin que lleva a cabo Google. Aunque la empresa realiz un importante esfuerzo de inversin en el desarrollo de Google Notebooks, a medida que su estrategia general de innovacin se fue desplazando ms hacia la conectividad mvil con Android y Nexus One, no le tembl el pulso a la hora de eliminar ese desarrollo adicional en 2008, a pesar de las peticiones on-line realizadas por miles de usuarios que deseaban que se mantuviera el servicio. Este proceso no ser fcil, pero resultar gratificante puesto que proporcionar nuevas energas a una serie de iniciativas de innovacin esenciales que ya habrn sido objeto de pruebas exhaustivas. Mediante la reconfiguracin y la optimizacin de sus esfuerzos, tambin debera conseguir una idea ms clara de la cantidad de msculo innovador que tiene su disposicin. Le sorprender y le estimular descubrir la cantidad de potencia que tiene al alcance de su mano.

Potenciar la intensidad
Como hemos dicho, no se sorprenda si al sacrificar selectivamente parte de su cartera de innovacin se ve en la necesidad de desprenderse de hasta el 80% de sus iniciativas actuales. Tambin descubrir oportunidades para redefinir el mbito de actuacin de las iniciativas que sobrevivan, o incluso para combinarlas de forma que sean ms eficaces gracias a la mayor claridad generada por la agenda de la innovacin. Si el proceso de sacrificio selectivo ha dado lugar a un camino con una escala insuficiente, o con lagunas evidentes, tendr que promover nuevas iniciativas; hgalo de manera selectiva y manteniendo la vinculacin con los objetivos que haya asumido. Este esfuerzo habr liberado importantes recursos: monetarios, de personal y de tiempo de direccin. Con estos nuevos recursos, podr adoptar medidas claras e inmediatas en apoyo de un nmero ms reducido de iniciativas de alta prioridad que tiene que poner en prctica: dedique recursos adicionales a cada una de ellas y gestione esta cartera ms reducida y ms enfocada con mayor atencin y direccin. Estos cambios sencillos ge-

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nerarn un valor sustancial, dado que esta mayor inversin servir para acelerar y lanzar proyectos a corto plazo y, al mismo tiempo, para enriquecer y reforzar los proyectos a ms largo plazo. Adems, se pueden introducir cambios ms profundos en el programa de la innovacin con el fin de promover una tasa an mayor de xito, rapidez y repercusin. Aproveche esta oportunidad para implantar un mtodo ms riguroso e intensivo: Cree innovaciones complejas Al combinar mltiples tipos de innovacin entre diferentes modelos de negocio, procesos, productos y canales fundindolos en iniciativas nicas, se aumenta en gran medida la probabilidad de que la iniciativa no slo genere una repercusin perturbadora y transformadora, sino que adems los competidores tengan que superar muchas ms dificultades a la hora de imitarla. Para hacer realidad el minicoche Tata Nano fueron necesarios mltiples tipos de innovacin. Tata Motors introdujo innovaciones de proceso y producto colaborando con los proveedores desde las primeras etapas del proceso de diseo para reducir al mnimo los costes. Incorpor innovaciones de proceso y de canal, distribuyendo los coches en kits que se montan in situ, como las bicicletas. Por ltimo, innov en el desarrollo de un modelo de negocio con envos de precios variables; cuesta un 11% ms comprar un Nano en Bombay que en Nueva Delhi. Todo ello se combina para crear una referencia de precio y valor que los competidores no pueden abordar si no realizan unas innovaciones proporcionalmente complejas. Repetir para innovar A medida que se desarrollan iniciativas, se debe emplear la elaboracin rpida de prototipos y la visualizacin de conceptos para llevar las nuevas ideas a los clientes de la forma ms rpida posible. En el nuevo panorama de los negocios, las oportunidades aparecern rpidamente y las demoras derivadas de unas exhaustivas pruebas de producto y de una investigacin de mercado excesivamente extensa pueden dar a los competidores la ocasin de hacerse con la ventaja del pionero. Su organizacin tiene que sentirse cmoda consiguiendo la participacin de clientes y socios con modelos preliminares poco refinados, probando estos prototipos e ilustraciones con los usuarios y los no usuarios en sus entornos naturales. Despus, se debe utilizar este feedback real, impulsado por el mercado, e incorporarlo en la siguiente repeticin, dando lugar a ciclos rpidos de mejora que no consuman cantidades desorbitadas de tiempo y re-

A medida que se desarrollan iniciativas, se debe emplear la elaboracin rpida de prototipos y la visualizacin de conceptos para llevar las nuevas ideas a los clientes de la forma ms rpida posible
cursos. An ms importante es el desarrollo del mbito de elaboracin de prototipos que har posible que sus equipos de innovacin consigan unas tasas de descubrimiento y desarrollo sin precedentes. Las pruebas son una fuente de aprendizaje ms abundante que la investigacin. Asciese Trate de poner en prctica oportunidades de innovacin abiertas. Colaborar con socios del negocio, proveedores, suministradores de tecnologa, asociados de canal y clientes le permitir ampliar sus opciones e incrementar la flexibilidad. Los socios de innovacin aportarn nuevas opiniones e ideas, as como nuevas capacidades. No slo conseguirn que sus innovaciones sean mejores, sino que tambin le ayudarn a reducir los riesgos

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asumidos. Piense de qu forma ha ido evolucionando GlaxoSmithKline (GSK) hacia el desarrollo de medicamentos abierto, con su Centro de Excelencia para el Descubrimiento de Medicamentos Externos; en la actualidad, el 40% de los productos que se encuentran en la Fase III de desarrollo provienen de acuerdos de obten-

Colaborar con socios del negocio, proveedores, suministradores de tecnologa, asociados de canal y clientes le permitir ampliar sus opciones e incrementar la flexibilidad
cin de licencias. Ms recientemente, GSK desarroll una empresa de innovacin abierta con el fin de ayudar al desarrollo de tratamientos para enfermedades tropicales a las que no se suele prestar atencin, dotndola con 8 millones de dlares, 13.500 compuestos potenciales para la malaria y 800 patentes. Alnylam Pharmaceuticals ha donado propiedad intelectual a este proyecto, y es probable que la empresa atraiga a otros colaboradores. Crear capacidades Incluso con una mayor claridad y direccin, la innovacin es difcil y resulta manifiestamente injusto pedir al personal que innove si no se le facilitan las capacidades, las herramientas, los protocolos y los recursos que tienen a su disposicin las empresas que destacan en el mbito de la innovacin. Dedique tiempo a conseguir que la disciplina de la innovacin arraigue en su organizacin y asegrese de que la capacidad de su personal se potencia a lo largo del proyecto. Colabore con socios externos para disponer de las capacidades que no necesita desarrollar en el mbito interno. No slo sern mejores sus iniciativas de innovacin individual, sino que adems estar creando una competencia sostenida para innovar con xito reiteradamente. Trazar una ruta de innovacin que se centre en los proyectos adecuados, ejecutados de la forma adecuada,

reducir el tiempo de salida al mercado, aumentar la tasa de aciertos y generar mayores ingresos. Los empleados reconocern el aumento de la notoriedad, el rumbo y el establecimiento de prioridades de la innovacin por parte del equipo de alta direccin, lo cual les estimular. A medida que los proyectos que se encuentran en las ltimas etapas aceleren y lleguen al mercado, y a medida que los proyectos que se encuentran en sus primeras etapas asuman nuevos significados y direcciones, aumentar el entusiasmo y la confianza en sus capacidades innovadoras. A su vez, los clientes y accionistas estarn encantados por el nuevo valor creado por la cartera de innovacin. De todas formas, todava no ha llegado el momento de sentirse satisfecho. Sin un liderazgo fuerte y continuo, las organizaciones siempre encontrarn una manera de volver a los viejos hbitos. En ltima instancia, ninguna de estas ambiciosas configuraciones de la estrategia de innovacin de su organizacin funcionar si no hay lderes con el coraje para avanzar en una nueva direccin, la disciplina para revisar las decisiones adoptadas en el pasado y la fortaleza para mantener el rumbo, por exigente que resulte a corto plazo el camino elegido. Sin embargo, a medida que se calmen las aguas, con la eliminacin de las ineficiencias y el despilfarro, y a medida que se implanten nuevas iniciativas con una claridad e intensidad sin precedentes, la innovacin en su organizacin pasar de ser un proyecto especulativo a ser una fuente fiable y esencial de crecimiento.

Una agenda de la innovacin para asegurar el xito. the conference Board. Este artculo ha sido publicado anteriormente en The Conference Board Review con el ttulo Shotgun Blues. referencia n.o 3624.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21504 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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