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SUBORDINACIN

El Poder de la Subordinacin1
Por Robert E. Kelley La mayora de las personas conocen a fondo su manera de liderar. Si les interesa tener xito en su funcin, no pueden darse el lujo de no conocerla. Los mejores lderes estn en sintona consigo mismos y su relacin con los dems, comprenden quines son como lderes, cules son sus fortalezas y debilidades, y de qu manera afectan a los subordinados. Sin embargo, estas mismas personas son tristemente ignorantes de su manera de obedecer. Es como si fuera gente que ha desarrollado bien sus habilidades cognitivas, pero no poseen una comprensin de sus emociones. Este desequilibrio puede ser catastrfico. Puede imaginarse a un jugador de baloncesto que es brillante a la ofensiva, pero carece de alguna habilidad defensiva? Qu sera de un brazo si solamente los msculos flexores estuvieran completamente desarrollados y los extensores estuvieran flcidos? Debido a que la mayora de nosotros pasamos gran parte del tiempo en el papel de subordinado, es lgico pensar que nuestro desempeo como subordinados determina en gran parte qu tan satisfechos nos sintamos con nuestro trabajo diario. Algunas investigaciones han demostrado que las personas que tienen un buen desempeo en su trabajo se sienten mejor con sus vidas que aqullos que no estn satisfechos con su desempeo laboral. Adems, si nuestros lderes y pares nos valoran como buenos subordinados, obtendremos ms comentarios positivos, oportunidades para tareas ms desafiantes y recompensas concretas. Sin embargo, cmo puede tener un buen desempeo como subordinado si tiene poca comprensin acerca de cmo lleva a cabo su papel? Este era el problema al que se enfrentaban los participantes de mis talleres. Cmo desarrollar una clave para comprender los estilos de subordinados Existen dos dimensiones subyacentes al concepto de subordinacin. La primera dimensin es el razonamiento crtico independiente. Los mejores subordinados son descritos como individuos que "piensan por s mismos", "proporcionan crtica constructiva", "tienen personalidad" y son "innovadores y creativos". Al otro lado de la escala, a los peores subordinados se les "debe decir que hacer", "no pueden ni llegar al bao por s solos" y "no piensan". En el medio se encuentra el tpico subordinado, quien "toma instrucciones sin retar al lder o al grupo." Sin embargo, el pensamiento autnomo es slo la mitad de la ecuacin. Una revisin de las caractersticas mejores, peores y promedio de la subordinacin revela una segunda dimensin, la participacin activa como subordinado. Los mejores subordinados "toman la iniciativa", "toman responsabilidad de sus actos", "se involucran de manera activa", "se motivan a s mismos" y "hacen ms de lo que se les pide". Los peores son "pasivos", "perezosos", "necesitan un empujn", "requieren una supervisin constante", y "evaden la responsabilidad". Los subordinados tpicos "hacen el trabajo sin supervisin, luego de que se les ha dicho qu hacer", "luego adis", y "cambian con los vientos". A diferencia del liderazgo, la subordinacin parece contener una paradoja inherente. Puede la gente pensar
1 1 Reimpreso con la autorizacin de Robert E. Kelley, Copyright 1992 de "The Power of Followership", pginas 88, 93-95, 98-100, 105-109, 110, 114-117, 120-129. Editado por el SOC, Departamento de Estudios de Comunicacin y Liderazgo, junio de 2006 y revisado por el SOC/DES, julio de 2006.

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por s misma y aceptar de manera activa el papel de subordinado? Despus de todo, no implica ese papel una disposicin para seguir rdenes?, o en otras palabras, dejar que alguien ms piense por uno? Los subordinados ejemplares deben equilibrar estas dos condiciones. Pasemos ahora a la descripcin de cada estilo de subordinado. A medida que los lea, piense en sus propias experiencias como subordinado. Determine el alcance que su estilo tiene para capturar sus emociones, actitudes y conductas mientras se encuentra en ese papel. La siguiente seccin describe todos los estilos de subordinados. El Subordinado Aislado Es usted alguien cuya imagen positiva de s mismo incluye: Ser independiente y pensar de manera autnoma? Tener un escepticismo sano que ve las cosas como son realmente? Tomar el papel de abogado del diablo en el grupo? Ser la conciencia organizacional? Defender a los dbiles?

Sin embargo, ha percibido de los dems que no siempre comparten sus puntos de vista? De hecho, algunas personas, especialmente los lderes lo ven como: Problemtico, cnico o negativo? Un resentido, un rebelde sin causa? Terco y carente de juicio? Sin espritu de equipo? Opositor hasta el punto de ser hostil?

Est insatisfecho con su situacin porque siente que su lder u organizacin: No reconoce o aprovecha sus talentos e ideas? Lo explota para su propio beneficio pero no el de usted? Lo ha decepcionado porque no ha mantenido su parte del trato? No es claro en sus acuerdos con usted u otros? Rehsa a reconocer sus defectos e inconsistencias?

Si le ajustan estas descripciones, usted es un subordinado aislado. Contina pensando de manera autnoma y crtica, pero no es muy activo a la hora de ejecutar el papel. De hecho, se puede ver distanciado en algunas ocasiones. La mayora de subordinados aislados comienzan como ejemplares. Algo, de alguna manera y en algn momento, los decepcion y result en un aislamiento. Se ven a s mismos como vctimas que obtuvieron injustamente la peor parte. Pasar del Aislado a la Subordinacin Ejemplar Para volverse ejemplar, usted ya posee una de las dos dimensiones importantes: razonamiento crtico y

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autnomo. Su problema es superar su negatividad y e involucrarse activamente una vez ms. Todos alguna vez somos maltratados ocasionalmente dentro de las instituciones. Pero dejar que esto lo prive de alcanzar sus metas y de obtener satisfaccin en su trabajo, es dejarse robar dos veces. La confianza rota y las expectativas fallidas, aunque dolorosas, no deben quitarle la energa y las ganas de alcanzar sus metas. Si usted pertenece a una comunidad u organizacin, tiene ciertas responsabilidades. Una de ellas es contribuir a mejorarla para todos, no solamente para usted. En la medida en que se mantenga presente fsicamente, pero se retraiga emocionalmente, estar consumiendo recursos que otra persona puede usar mejor. Debe encontrar algo positivo que lo comprometa, algo que le devuelva la energa para retomar su papel de subordinado. En la mayora de los casos, es un sueo o meta mutualmente compartido. En la medida en que dirija su talento hacia un futuro comn con su lder, en lugar de centrar su energa contra el lder, estar de nuevo encaminado hacia la subordinacin ejemplar. El Conformista Usted y sus lderes ven sus atributos positivos como: Acepta las tareas fcilmente y ejecuta el trabajo con gusto? Trabaja en equipo? Se entrega y se compromete con el lder y la organizacin? Minimiza los conflictos? No representa un adversario para el lder?

Pero tambin ha obtenido comentarios de sus colegas, su cnyuge o incluso su lder que tambin lo ven como: Carente de ideas? Servil y auto-despreciativo? Sin disposicin para tomar una posicin impopular y mantenerla? Reacio al conflicto, incluso si pone en riesgo al grupo? Qu compromete sus ideas y necesidades familiares para complacer a la institucin?

La gente con las cualidades anteriores a menudo se encuentran en entornos laborales donde: Seguir el orden establecido es ms importante que el resultado. Preside un lder o una cultura dominante. Se castiga el estar en desacuerdo con el supervisor o dar problemas. Se promueve la homogeneidad de vestimenta, conductas y actitudes.

Si lo anterior describe su situacin, usted es probablemente un subordinado conformista. Por ejemplo, se encuentra en situaciones en las que dice "si" cuando realmente quiere decir "no"? O, como le sucedi a Oliver North, quien testific durante el juicio Irn-Contra, tiene "el hbito de no cuestionar a sus superiores"? Podr pensar que esto es lo que se espera de los subordinados. Pero no es as. Como se podr evidenciar, no le sirve a usted ni a la organizacin. Los lderes dominantes que buscan el poder sobre otros motivan a los conformistas. Ya sea que su dominio se

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exprese mediante el carisma o el autoritarismo, necesitan de gente que no haga oposicin para sentirse satisfechos. Son como imanes en busca de limaduras de hierro. Si las limaduras no estn magnetizadas, se dispondrn a hacerlo. Pasar del Conformista a la Subordinacin Ejemplar Usted es visto como un contribuyente dedicado, necesita cultivar el razonamiento crtico autnomo y desarrollar el valor para ejercerlo. Esto implica cultivar la confianza en sus propios puntos de vista y reconocer que la organizacin necesita de stos. La cuestin en este caso es cmo lograr esta transformacin. El primer paso es comenzar a evaluar las ideas de otros. Aprenda a ser el abogado del diablo que hace las preguntas complicadas sobre la viabilidad de una idea. A continuacin, comience a generar sus propias ideas. Qu cree que ayudar a alcanzar las metas de la organizacin? De qu manera puede hacer el trabajo ms eficiente? Finalmente, confronte su miedo al conflicto y la necesidad de una estructura. Estos asuntos emocionales deben ser resueltos antes de que pueda convertirse en alguien totalmente autnomo o estar en desacuerdo con el lder. Esto es ms fcil decirlo que hacerlo. Algunas personas no podrn hacerlo sin ayuda profesional. El Pragmtico Es usted alguien que ve los aspectos positivos de su estilo de subordinacin como: Estar en sintona con los vientos cambiantes de las polticas institucionales? Saber cmo utilizar el sistema para lograr las cosas? Mantener las cosas en claro? Seguir por la lnea media con la intencin de evitar que la organizacin se sobrepase en cualquier direccin? Moverse de acuerdo a las normas y regulaciones?

Sin embargo, algunos interpretan esto en forma negativa y lo interpretan como que usted: Juega juegos polticos? Negocia para maximizar su propio inters? Siente aversin al riesgo y cubre sus huellas? Lleva a cabo sus tareas a medias y de una forma mediocre? Es un burcrata adherido a las reglas palabra por palabra ms que a la intencin?

Cuando usted valora su ambiente de trabajo, encuentra: Gran incertidumbre e inestabilidad con rdenes y agendas en permanente cambio? Un clima impersonal entre los superiores y subordinados? Una fuente de rumores y murmullos constante? Un ambiente de pactos donde se tienen que hacer arreglos para llevar a cabo las cosas? Un nfasis en el apego a las normas y regulaciones?

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Los pragmticos aman estar en la mitad. Cuestionan las decisiones de su lder, pero no con demasiada frecuencia o de manera muy crtica. Desempean las tareas asignadas pero rara vez se aventuran a ir ms all. He encontrado que el estilo pragmtico est tan influenciado por el lder y la organizacin como por la personalidad. A menudo es una respuesta para hacerle frente a una situacin inestable, ya sea de orden institucional o poltico. Pasar del Pragmtico a la Subordinacin Ejemplar Sin embargo, el problema al que se enfrentan este tipo de subordinados es si la supervivencia es suficiente. No son la vida y el tiempo demasiado valiosos como para malgastarlos en la mediocridad? Si usted es un pragmtico, adems de protegerse a s mismo, no existe algn objetivo que quiera alcanzar en la vida? Existe una meta a la que pueda dedicarse con entusiasmo? Las metas pueden transformar a la gente. Una vez los pragmticos encuentran un propsito, deben fomentar la confianza y la credibilidad para superar las percepciones negativas que las personas tienen sobre ellos. Una manera de abordar la cuestin es ayudar a los dems a alcanzar sus metas en lugar de siempre buscar ser el nmero uno. No olvide que su talento considerable al trabajar con el sistema puede ser de gran ayuda cuando se utiliza para algo ms que su propio inters. El Subordinado Pasivo Cuando se encuentra en el papel de subordinado, usted cree que debe: Confiar en el juicio y manera de pensar del lder? Entrar en accin solamente cuando el jefe da instrucciones? Dejar que solucionen los problemas aquellas personas a quien se les paga por hacerlo?

Se han expresado sus colegas o sus superiores con desagrado por el desempeo de su trabajo, indicando que usted?: Est solamente poniendo su tiempo pero nada ms? No hace su parte? Necesita de supervisin excesiva con relacin a su contribucin? Sigue al resto sin preguntarse el porqu?

Cuando piensa sobre su situacin laboral, usted cree que: La organizacin no quiere sus ideas? El lder va a hacer lo que desee? Seguir a su superior y a su grupo es su nica alternativa? Su esfuerzo y contribucin no lo llevarn a ninguna parte?

Si estos calificativos capturan su posicin frente a la subordinacin, entonces usted es un subordinado pasivo. Los subordinados pasivos son el opuesto exacto a los subordinados ejemplares. Los ms acrrimos miran al lder para hacer lo que l o ella piense, y no llevan a cabo sus tareas con entusiasmo. Carentes de iniciativa y

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de sentido de responsabilidad, requieren de instrucciones constantes al desempear las labores asignadas y nunca se aventuran a ir ms all. A los lderes les gusta atribuir la causa a la personalidad del subordinado. Describen a los subordinados pasivos como perezosos, incompetentes, desmotivados o simplemente estpidos. Sin embargo, mis investigaciones y experiencia han demostrado que muchos de estos subordinados pasivos son gente que realmente no ha desarrollado sus habilidades de subordinacin. As que bsicamente no hacen nada. A otros subordinados pasivos no les gusta estar en el papel de subordinado. Cuando se encuentran en esta posicin, se aslan, haciendo el mnimo esfuerzo posible. Pasar del Pasivo a la Subordinacin Ejemplar Esta transformacin requiere el aprendizaje de la gama de habilidades de subordinacin. Significa comprender que la subordinacin no es una actividad irreflexiva, ni pasiva, ni tampoco un deporte de espectadores. Para hacerlo bien uno debe involucrarse y comprometerse. El Subordinado Ejemplar Los subordinados ejemplares son diferentes de otros subordinados debido a que se desempean bien en ambas dimensiones subyacentes de la subordinacin. Por un lado, ejercen el razonamiento crtico e independiente, aparte del lder o del grupo. Por otro lado, participan de manera activa, aplicando sus talentos para el beneficio de la organizacin, an cuando se ven confrontados con absurdos burocrticos o colegas no productivos. Los subordinados ejemplares ponen su talento e incluso su capacidad mental al servicio de la organizacin y sus lderes, algunas veces complementando los esfuerzos del lder y otras veces liberndolo de sus numerosas tareas. Los subordinados menos eficaces fracasan en esta dimensin porque se desempean sin motivacin. Los subordinados ejemplares poseen un repertorio de habilidades y valores que se pueden aprender y poner en prctica. Se pueden dividir en tres categoras extensas: Habilidades laborales. La manera cmo los subordinados ejemplares agregan valor con su: - Enfoque y compromiso. - Competencia en las actividades de camino crtico. - Iniciativa para aumentar su valor para la organizacin. Habilidades organizacionales. La manera cmo los subordinados ejemplares cultivan y apalancan una red de relaciones institucionales con: - Miembros del grupo. - Redes institucionales. - Lderes. Componente de valores. La manera cmo los subordinados ejemplares ejercen una consciencia valerosa que gua sus actividades laborales y sus relaciones institucionales.

Para ms informacin, por favor consulte el libro de Kelley, "The Power of Followership", 1992, Doubleday.