Universidad del Valle de Mexico

POR SIEMPRE RESPONSABLE DE LO QUE SE HA CULTIVADO

Campus Roma

Contabilidad

63 T

Equipo 2
Trabajo escrito de la exposicin Aspectos y conceptos de una empresa

2003 2004

Concepto de Empresa
Empresa, organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurdicas, que realizan actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o stos fallezcan. En primer lugar hay que distinguir entre pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico (administracin central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en el mercado de valores. Las compaas o empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida
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por la primera; y, por ltimo, empresa subsidiaria, que est controlada por la empresa matriz (poseedora de ms del 50% de las acciones de la subsidiaria).

Empresa privada, entidad que desempea una actividad econmica dentro del sector privado (que se distingue del sector pblico). La empresa privada y el sector privado son trminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El factor que distingue ambos trminos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economa que no pertenece al Estado, y la empresa privada se refiere de un modo ms concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector. La empresa privada asume todos los riesgos inherentes a una actividad econmica, aunque estos riesgos se pueden reducir gracias a subvenciones pblicas y otras ayudas del Gobierno. Los individuos que crean una empresa privada buscan la obtencin de beneficios o ganancias, a diferencia de los administradores de una empresa del sector pblico, que puede tener otros objetivos distintos al de la maximizacin de beneficios. Por regla general, las empresas pblicas obtienen menores beneficios que las empresas privadas. Sin embargo, muchos gobiernos, sobre todo de corte conservador, fomentan la participacin de la empresa privada en este tipo de servicios pblicos. La diversidad de las empresas pblicas es tal que, a veces, resulta difcil identificarlas. As, por ejemplo, no se debe identificar la empresa pblica tan slo con las empresas nacionalizadas ya que, aunque todas las empresas pblicas tienen un capital pblico al menos en parte, no todas surgen a partir de un proceso de nacionalizacin. Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra privada es su relacin con los poderes pblicos. Por otra parte, la diferenciacin entre empresa pblica y empresa privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte pblico y en parte privado. Asimismo, una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el Gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.

CLASIFICACIN DE UNA EMPRESA

El gran avance de tecnolgico y econmico en creado una gran variedad de empresas y estas se clasifican en: Actividad de giro: Industriales. La actividad de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin o extraccin de materias primas. Y Estas a su ves se clasifican en: Extractivas. Cundo se dedican a la explotacin de recursos naturales. Como son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: a)Mayoristas, Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. b).Minoristas o detallistas. Las que venden productos al "menudeo", o en pequeas cantidades, al consumidor. c). Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan
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a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Magnitud de la empresa Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero slo se analizarn los ms usuales: Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque stas cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. Se recomienda que el lector las investigue por su cuenta en las revistas de indicadores econmicos vigentes. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aqulla en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aqulla que tiene entre 250 y 1 000 trabajadores; y una grande es aqulla que se compone de ms de 1 000 empleados. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa equea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aqulla que est altamente mecanizada y sistematizada. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
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correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y la pequea. Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo pueden servir como orientadores al determinar el tamao de la empresa. Otros criterios Existen otros criterios para clasificar la empresa atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos: Criterio econmico. De acuerdo con Diego Lpez Rosado, eminente economista mexicano, las empresas pueden ser: Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas. Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. Criterio de constitucin legal

De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima Sociedad Annima de Capital Variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Cooperativa Sociedad en Comandita Simple Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo.

Clasificacin de Acciones
La clasificacin de acciones contempla diez diferentes etapas de anlisis, las cuales en su conjunto determinan la clasificacin final de las acciones, de acuerdo a la escala anteriormente presentada. La metodologa incluye un anlisis cualitativo y cuantitativo, tanto de la empresa como de las caractersticas particulares de los ttulos. Las distintas variables consideradas son las siguientes: Tamao Historia Variabilidad de los precios Predictibilidad de los resultados Situacin financiera de la empresa Indicadores de mercado Riesgo del negocio Administracin, estrategia competitiva, planes de inversin y desarrollo Liquidez de los ttulos en el mercado Propiedad accionaria Tamao La experiencia internacional muestra que los precios de empresas pequeas tienden a ser ms fluctuantes que los precios de empresas grandes. Las razones que podran explicar este comportamiento de los precios seran, por un lado, el menor volumen
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de informacin con que cuenta el mercado, en promedio, para este tipo de empresas, y por otro, la mayor vulnerabilidad de las empresas pequeas ante eventos o situaciones adversas. En consecuencia, a los ttulos accionarios de mayor tamao se le asignar un menor riesgo relativo. Historia La evidencia emprica muestra que los inversionistas se desprenden ms fcilmente de las acciones de empresas que les son menos conocidas, o de las cuales disponen de menos informacin. De esta manera, las empresas ms nuevas y aquellas que se han abierto recientemente al mercado burstil tendern a presentar una mayor volatilidad en las cotizaciones de sus ttulos accionarios, en comparacin con aquellas empresas que cuentan con ms aos de historia. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas con ms historia se les asignar un menor riesgo relativo. Variabilidad de los Precios En el entendido que la historia puede predecir bien el futuro, est considerado el estudio de la variabilidad de las series histricas de precios de los ttulos accionarios, asignndose un mayor riesgo relativo en aquellos casos en que la variabilidad es ms alta. Predictibilidad de los Resultados Aquellas empresas cuyos resultados son ms predecibles, ya sea porque su lnea de negocios es simple o porque se encuentran en una industria muy estable, o por cualquier otra razn, tendrn probablemente tambin precios ms estables para sus acciones. En efecto, ser ms sencillo para los analistas y para el mercado en general interpretar los efectos de los nuevos acontecimientos sobre el valor de la empresa, de manera que stos sern incorporados a los precios paulatinamente y en su correcta dimensin, otorgando de esta manera un mayor grado de estabilidad a las cotizaciones. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas con mayor predictibilidad de los resultados se le asignar un menor riesgo relativo. Situacin Financiera de la Empresa Las empresas ms rentables y menos endeudadas estn generalmente mejor preparadas para hacer frente a situaciones adversas, tales como un ciclo recesivo,
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una cada transitoria en el precio de sus productos, etc. De esta manera, las empresas financieramente sanas ofrecen un grado de seguridad adicional a sus acreedores y accionistas respecto de su capacidad para permanecer en el mercado en el largo plazo. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas que presenten una situacin financiera ms favorable se les asignar un menor riesgo relativo. Indicadores de mercado Aquellas empresas que se transan con una relacin precio/utilidad muy superior a la del mercado y a la de sus competidores, probablemente son aquellas que se encuentran involucradas en grandes proyectos de inversin. Dichos proyectos pueden ser muy positivos en trminos de la rentabilidad futura de la empresa, pero a la vez detrs de ello hay un mayor riesgo comparado con la situacin de una empresa en marcha, que opere en un marco de mayor estabilidad. Otros indicadores indirectos del riesgo de invertir en una determinada empresa son la relacin entre el valor libro y el valor de mercado, y el rendimiento de los dividendos. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas con indicadores de mercado superiores al promedio del sistema y de su industria, se le asignar un mayor riesgo relativo. Riesgo del Negocio Hay ciertos factores intrnsecos a una empresa, tales como el riesgo de la industria en que participa, la regulacin que los afecta, el grado de competitividad que enfrentan, etc., que definitivamente convierte en ms riesgosas ciertas empresas con relacin a otras. En consecuencia, los ttulos accionarios de las empresas sern tambin evaluados en funcin del grado de riesgo del negocio en que estn inscritos. Administracin, estrategia competitiva y planes de inversin y desarrollo Un buen plan estratgico, en conjunto con un adecuado equipo gerencial, puede producir grandes diferencias en los resultados de empresas de similares caractersticas. Obviamente, las empresas que cuenten con personal preparado y con estrategias claramente definidas, tendrn mayor probabilidad de mostrar una tendencia creciente en los precios de sus acciones. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas que cuentan con un adecuado proceso de planificacin estratgica se les asignar un menor riesgo relativo.
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Liquidez de los ttulos en el mercado La liquidez es importante en el anlisis, debido a que mientras mayor sea sta, menor ser la prdida que tendr que soportar un inversionista que requiera liquidar rpidamente una posicin accionaria en una empresa en particular. Adicionalmente, mientras mayor sea el nivel de liquidez, mayor ser la probabilidad de que el precio de mercado de una accin refleje el verdadero valor econmico de la empresa. En consecuencia, a los ttulos accionarios que presentan una mayor liquidez burstil se les asignar un menor riesgo relativo. Propiedad accionaria Hay ciertos aspectos de la composicin de la propiedad accionaria de una empresa que pueden influir en la estabilidad de sus cotizaciones en el mercado. En particular, la presencia de inversionistas institucionales en la propiedad de la empresa, la transaccin de los ttulos accionarios en bolsas internacionales (ADR) y el grado de dispersin o concentracin de la propiedad accionaria de la empresa, son todos factores que contribuyen a una mayor estabilidad de los precios de las acciones de dicha empresa en el mercado. En consecuencia, a los ttulos accionarios de empresas cuya propiedad se encuentra ms diseminada y en la cual participan inversionistas de mayor peso, se les asignar un menor riesgo relativo.

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Clasificacin de Capital
1- Capital Social Suscripto El Capital Social se suscribe en el momento que se toma el compromiso de efectuar el aporte, especificando para cada accionista o socio: Cantidad de acciones o cuotas, Valor unitario y Valor Total 2- Capital Social Integrado El Capital Social se integra cuando se efectiviza el aporte. El aporte puede ser realizado en dinero en efectivo, bienes registrables, bienes muebles y otros hasta completar el total comprometido. La integracin tambin puede ser parcial, constituyendo el saldo no integrado una cuenta de crdito a cobrar a los accionistas. 3- Capital Suscripto con Prima de Emisin El accionista paga por la accin un precio superior al valor nominal de la accin. Si bien para la empresa el importe total constituye un aporte por razones jurdicas se establece la diferencia 4- Adelantos Irrevocables para Futuras Suscripciones

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Se trata de un caso especial en el que los accionistas o socios entregan fondos y la empresa se compromete a emitir acciones por incremento del Capital Social No se trata de una deuda. Tampoco es capital suscripto. Es un aporte no capitalizado. La denominacin irrevocable de los fondos tiene carcter definitivo.

Clasificacin por su Constitucin

La Ley General de sociedades Mercantiles reconoce las siguientes sociedades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Sociedad de Nombre Colectivo Sociedad en Comandita Simple Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Annima Sociedad en Comandita por Acciones Sociedad Cooperativa

Todas estas tienen personalidad jurdica propia, es decir, distinta de los socios o personas fsicas que las integran. La Sociedad Mercantil deber contener en su Escritura Constitutiva, los siguientes elementos: 1) Los nombres, la nacionalidad y el domicilio de las personas que constituyen la sociedad 2) El objeto de la Sociedad 3) Su razn social o denominacin 4) Su duracin 5) El importe de su capital social 6) La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes. Cuando el capital sea variable, asa se expresar indicndose el mnimo que se fije
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7) El domicilio de la sociedad 8) La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores 9) El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social 10) La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad 11) El importe del fondo de reserva 12) Los casos en que la sociedad haya que disolverse anticipadamente 13) Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente

SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO

Es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitado y solidariamente, de las obligaciones sociales. La razn social (nombre), se formar con el nombre de uno o ms socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa.

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE Es aquella que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios comanditados, que responde, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus prestaciones. El nombre o razn social se formar con los nombres de uno o ms comandatarios, seguido de las palabras y compaa. A esta razn social se le agregar, sociedad en comandita, o, S en C.

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SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Es la que constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables a la orden o portador, pues slo sern cesibles e n los casos y con los requisitos que establece la Ley General de Sociedades Mercantiles. Su nombre o razn social de conforma, igual que las anteriores, agregndose la palabra S de R.L SOCIEDAD ANONIMA

Se compone de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. De acuerdo el artculo 89 de la Ley General Mercantiles, para su constitucin se requiere de: 1) 2) 3) 4) 2 socios como mnimo Capital Social no menor de 50 mil pesos Que se exhiba el dinero en efectivo Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en todo o en partes, con bienes distintos del numerario.

Las sociedades annimas pueden constituirse por la comparecencia ante Notario Pblico por las personas que otorguen la escritura social o por suscripcin pblica La razn social o nombre, se formar ad limitum (al gusto), seguida de las palabras, Sociedad Annima, o, S.A..

SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES Se compone de uno o varios socios comanditados, que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones, sociales, y de uno o varios comanditarios, que nicamente estn obligados al pago de sus acciones.
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Su razn social se formar con los nombres de uno o ms comanditados, seguidos de las palabras, y compaa, agregndose las palabras, sociedad en comandita por acciones, o, S. en C. por A..

SOCIEDAD CAPITAL VARIABLE Son aquellas cuyo capital social ser susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital, por retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por la Ley de las Sociedades Mercantiles. La razn social se formar con el nombre de tipo de sociedad, aadiendo las palabras, capital variable, o CV.

SOCIEDAD COOPERATIVA La finalidad que persigue la Sociedad Cooperativa, consiste en suprimir el lucro del intermediario, en beneficio de quienes trabajan en la empresa cooperativa o de quienes de ella reciben bienes o servicios. CLASES DE COOPERATIVA Produccin. Son aquellas en que los socios se obligan a prestar sus servicios en la misma empresa explotada por la Sociedad, y en la que, por regla general, no puede haber asalariados, sino que todos los trabajadores deben tener, en principio, el carcter de socios. CONSUMO. Son aquellas cuyos miembros se asocian con el objeto de obtener en comn, bienes o servicios para ellos, sus hogares o sus actividades individuales de produccin.
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En este tipo de cooperativas, las utilidades deben repartirse en proporcin al capital aportado.

CAUSAS DE DISOLUCION DE SOCIEDADES Las sociedades se disuelven por: 1) Por expiracin del tiempo fijado en el contrato social 2) Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad por quedar ste, consumado 3) Por acuerdo de los socios tomado de conformidad con el contrato social y con la ley 4) Porque el nmero de accionistas llegue a ser inferior al mnimo establecido por la ley, o porque las partes de inters se renan en una sola persona 5) Por la prdida de las dos terceras partes del capital social.

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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU DIMENSIN.

Las empresas se clasifican en pequea, mediana y grande, debido a que su tamao plantea problemticas distintas. Criterios de magnitud.
1) Criterio de mercadotecnia.- Una empresa puede ser pequea o grande en

razn del mercado que domina y abastece, ( local, regional, nacional e internacional). En cada uno de estos casos se distinguen tres situaciones. a) La empresa esta presente en los mercados de manera minoritaria. b) Se encuentra en plena competencia con empresas similares. c) La empresa predomina en dichos mercados o inclusive acta en forma monoplica
2) Criterio de produccin.- Hay tres tipos de empresas:

a) Artesanal: En la que el trabajo del hombre es decisivo y las mquinas se reducen a unos cuantos instrumentos de trabajo. b) Tambin hay empresas donde la maquinacin es muy intensa y el nmero de trabajadores es relativamente bajo. c) Cuando predomina una intensa tcnica de automatizacin.
3) Criterio financiero.- Por razon de su capital se distinguen en:

a) Empresas de propiedad individual: Son aquellas consideradas causantes menores. b) Empresas que se consideran como utilidades excelentes.
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Empresa pequea El gerente conoce a todos sus empleados y puede calificar sus actuaciones.

Empresa Grande Los altos directivos no mantienen un trato directo con los empleados. Hay personal subordinado que se encarga de evaluar la actuacin de los empleados. Los problemas tcnicos de Es imposible que un alto directivo produccin, ventas, finanzas, conozca las tcnicas empleadas para etc.,son muy elementales y el la produccin, la utilizacin de gerente puede resolverlos. La mltiples sistemas, etc. Por lo que necesidad de tcnicos y se debe emplear especialistas es reducida. a un gran numero de jefes inferiores y tcnicos . Centralizacin, el gerente toma las Descentralizacin, para que los decisiones importantes. directivos tomen una decisin , necesitan personal encargado de hacer informes sobre el estado de la empresa. El gerente no puede dedicar el El administrador o administradores tiempo completo a administracin, se dedican la mayor parte a sino tambin debe resolver funciones administrativas y problemas tcnicos, ventas, etc. requieren un grupo de personas que los ayude a administrar. No existen verdaderos especialistas Se requiere un grupo grande de en las funciones principales de la especialistas que conozcan las empresa, estn mas bien encargados tecnicas e instrumentos para la de vigilar la ejecucin de las produccin. rdenes del administrador nico. La solucin de problemas se hace Para que un directivo solucione un mediante procedimientos de problema se necesita ascender en la carcter informal, ya que el gerente escala jerrquica, notificando la conoce la capacidad de sus situacin mediante trmites. empleados. No se requieren grandes previsiones Los problemas comienzan a o planeaciones, los problemas se presentarse ante la gerencia como resuelven conforme se hayan hechos indiscutibles, despus se presentado. analiza la solucin que mas 20 convenga a la empresa.

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS POR SECTORES

Es til distinguir a los agentes econmicos, dentro de un pas agrupndolos en sectores. Una primera distincin es entre el sector lucrativo y no lucrativo.
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SECTOR LUCRATIVO Los bienes y servicios producidos estn destinados al consumo. Atentos a su demanda, los productores que operan en el pas buscan venderlos fijando un precio, que segn sus estimaciones, cubran sus costos y gastos que les permita tener una utilidad como residuo. Esta es la utilidad que se observa en los mercados. SECTOR NO LUCRATIVO Los productores pueden vender a precios que solo cubran sus costos y gastos, o no los cubran totalmente, generando as una perdida. Pueden ^ vender ^ a un precio de cero, es decir, regalar lo producido. Toda produccin que utiliza recursos escasos tiene costos y gastos. Sin embargo, los ingresos pueden ser inexistentes o menores que esos costos y gastos. La perdida, total o parcial, tiene que ser cubierta por personas distintas a quienes consumen los bienes y servicios. Si no es asi, la empresa u organizacin desaparecer. Las instituciones gubernamentales o estatales realizan la mayor parte de estas actividades. En estos dos tipos de sectores encontramos al sector privado, pblico y externo SECTOR PBLICO Y PRIVADO Por lo que hace a los compradores de los bienes y servicios, estos tambin pueden clasificarse en unidades familiares y empresas privadas, que conjuntamente integran al sector privado, y de organismos pblicos, de gobierno y estado, que constituyen al sector publico. SECTOR EXTERNO Por otra parte los residentes en un determinado pas realizan transacciones con residentes de un determinado pas que nos venden bienes y servicios (nuestras importaciones), y a los compradores que residen en el extranjero y adquieren bienes y servicios de los productores residentes en nuestro pas (nuestras exportaciones)

Clasificacin de una Empresa por sus Funciones

De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial,
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las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola.
a) Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de

transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformacin. Las empresas industriales se subdividen en dos categoras:

Las extractivas se dedican exclusivamente a la explotacin de Las manufactureras transforman esa materia prima en productos

recursos naturales.

terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de produccin.

Algunos ejemplos de empresas industriales son:

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Textil Elctrica Cinematogrfica Hulera Azucarera Minera Metalrgica Siderrgica Hidrocarburos Petroqumica Cementera Calera

Automotriz Qumica De celulosa y papel Aceites vegetales Productora de alimentos Produccin de bebidas Ferrocarrilera Maderera bsica Vidriera Tabacalera Etc

Empresas de Giro Comercial.- Compra bienes o mercancas para la venta posterior. Slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. distribucin o la disponibilidad. Las empresas comerciales pueden ser mayoristas, minoristas o comisionistas:

Agregan el valor de

Las mayoristas se dedican a la compra o venta de productos a Las minoristas venden productos en una escala mucho

gran escala, comnmente a distribuidores minoristas.

menor , ya sea directamente a consumidores, o a otras empresas minoristas o comisionistas.

Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan de

vender productos, recibiendo una comisin, la cual puede depender

del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado por el comisionista.
b) Empresas de Servicios.- Comercializan servicios profesionales o de

cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios son relacin, negociacin, comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una asesora. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educacin, Sector Turismo, Sector Bancario, etc. Los servicios tienen tres caractersticas: Intangibles: No se pueden tocar. Heterogneos: Varan porque se llevan acabo por persona. Caducan: Se tienen que usar cuando estn disponibles.

c) Empresas de Giro Agrcola.- Ganaderas, de pesca o silvcolas. Son las

dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadera, pesca o silvicultura, todas ellas actividades primarias. industriales. Algunos autores consideran esta funcin dentro de la categora de las empresas

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA

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TAMAO Y UBICACION Ubicacin de la empresa.- Permite determinar el medio ambiente cercano a una empresa, para prevenir el posible xito o fracaso de esta. Tamao de la empresa.- En Mxico esta clasificacin es establecida por la Secretara de Economa, con base en las ventas anuales y el nmero de empleados. Estos tipos son la micro, pequea, mediana y grande empresa.

MISION DE LA EMPRESA (Propsitos por los que existe una empresa)

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Amplia.- Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros similares, per sin perder la naturaleza y carcter de la empresa. Motivadora.- Que inspire a los trabajadores, pero que no parezca inalcanzable. Congruente.- Debe reflejar los valores de la empresa, de los directores y de los trabajadores

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
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Inmediato.- Hasta 1 ao Corto plazo.- Hasta 3 aos Mediano plazo.- De 3 a 10 aos Largo Plazo.- 10 o mas aos Paramtrico.- Entre 2 fechas

VENTAJAS COMPETITIVAS
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Ventajas Competitivas.- Peculiaridades del producto o servicio que lo hace especial o innovador, garantizando su aceptacin en el mercado. Distingos Competitivos.- Son aspectos comunes de la imagen del producto, ya existentes en el mercado, pero se les de una atencin especial.

APOYOS (Toda empresa requiere reas bsicas de apoyo Area legal (fiscal, laboral, etc.) Area de produccin Area de mercados Area administrativa

ORGANIGRAMAS
Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones.

DEFINICION
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales.

Para qu sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:

La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada.

Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.

Ventajas de un organigrama
Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direccin: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados continen cumpliendo con estndares de desempeo adecuados y bien comprendidos. Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s mismos y preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin, evasin de responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organizacin puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su correccin. El organigrama tambin le muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo encajan dentro de toda la estructura

Limitaciones
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama slo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las mltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa tpicamente organizada, pero no todas. Muestra tambin las relaciones importantes de lnea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas confundan las relaciones de autoridad con la posicin en la empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la organizacin puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario de lnea regional quiz aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboracin del organigrama intenta hacer que los niveles en la grfica estn de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse as. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posicin los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama est por debajo del secretario de General Motors.

Clases de organigramas
Los organigramas pueden ser:

Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares

Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Ventajas: 1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a un lado.

Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: 1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiado, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas: 1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. 3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Actividades que pueden realizarse dentro de estos departamentos:

Dirigir a la empresa. Organiza. Autorizar gastos. Proteger bienes y valores. Promover eficiencia del personal. Prevenir fraudes. Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc. Actualiza la tecnologa. Maneja presupuestos. Planeacin estratgica. Maneja recursos financieros y econmicos. Organiza y recluta al personal. Mide riesgo. Limita a la autoridad. Representa intereses de los diversos grupos de una institucin. Coordina mejor planes y polticas. Transmite informacin. Consolida la autoridad. Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participacin de las tareas administrativas. Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta. Maneja la contabilidad. Entre otras.

Departamento de ventas
El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. Es por esta razn, que iniciamos con la parte de la administracin del equipo de ventas. Ambito de la administracin de un equipo de ventas A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. Factores actuales Las empresas que deseen asumir este nuevo espritu empresarial, deben tomar en cuenta algunos factores, que constituyen un reto para la administracin de empresas en general y para los ejecutivos de marketing y ventas en particular. Los consumidores mas exigentes, en calidad y rendimiento Crecimiento de la competencia extranjera Crecimiento de la minora tnica en el mundo de los negocios y venta personal Adelantos tecnolgicos Valores sociales que exigen una mejor calidad de vida La poltica, los gobiernos. El xito que alcancen los ejecutivos de ventas depender en gran medida de su capacidad para hacer frente a tales retos. Alcance y enfoque de la obra

Administracin de ventas Es la administracin del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organizacin. Equipos de ventas externos Este tipo de fuerza de ventas efecta visitas personales, generalmente al lugar de trabajo o al hogar de sus clientes. Este vendededor trabaja en una ubicacin geogrfica fuera de la empresa, lo que representa mayor riesgo y costo para la administracin. Estos equipos de ventas son mayormente utilizados por grandes empresas que venden a usuarios comerciales en lugar de hacerlo a consumidores privados, entre estos podemos mencionar: Los fabricantes (venden directamente a consumidores privados, ej. Compaas de seguros, Segna, Palic, y vendedores Avon, Tezza) Los vendedores al por menor (estos van directamente a posibles clientes, como vendedores de aluminio) Instituciones sin nimo de lucro (personas que obtienen fondos para las mismas, las personas que captan atletas para las universidades, los misioneros religiosos y quienes trabajan para candidatos polticos. Naturaleza de la venta personal La venta personal es comunicacin personal pagada que trata de informar a los clientes y de persuadirlos para que compren productos o servicio en una situacin de intercambio. En comparacin con otros mtodos de promocin, la venta personal es la ms precisa, y permite que los comercializadores se centren en los clientes potenciales de ventas ms prometedores. Una desventaja importante de la venta personal es el costo, ya que es el elemento ms costoso en la mezcla de promocin. Las metas de la venta personal varan de una empresa a otra, sin embargo, estas por lo general incluyen la bsqueda de clientes potenciales, convencerlos para que compren y mantener satisfechos a los clientes. Los vendedores deben estar enterados acerca de sus competidores, deben hacer seguimiento de los nuevos productos que estn desarrollndose y los esfuerzos de ventas de los competidores en sus territorios de ventas; los vendedores deben saber con que frecuencia y cuando la competencia visita sus cuentas y lo que la competencia dice acerca de sus productos en relacin con los de ellos. Los vendedores deben hacer nfasis en los

beneficios que proporcionan sus productos, en especial cuando los productos de los competidores no ofrecen dichos beneficios.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Las compras constituyen una parte clave de la administracin, sirve para realizar cualquier operacin excepto la mano de obra. La calidad de un producto depende de la calidad de las materias primas. El fabricante al saber administrar, obtendr excelentes productos y esto dar como resultado una optima produccin en la empresa y as se anularan las rebajas necesarias o devoluciones de mercancas. Las compras eficientes dando el mejor precio posible , los ahorros en costos,impactaran a los resultados financieros y los mejores precios pueden tener un gran efecto sobre la salud financiera de un negocio. Las polticas de compras Algunas de las razones para comprar en vez de fabricar son: La pieza de un proveedor externo es mas barata, por que se concentra solo en la fabricacin. No se requiere espacio, equipo , habilidades del personal , capital de trabajo adicionales, se requiere menos experiencia y diversificacin de las habilidades de los administradores.. Hay mayor flexibilidad, especialmente en la fabricacin de un articulo de temporada. Las operaciones internas de la planta pueden concentrarse en la especialidad de la compaa; servicios y productos terminados. El riesgo de la obsolescencia del equipo se transfieren a personas externas. Como escoger al proveedor mas eficiente Un proveedor especifico puede sobresalir por la calidad de su producto. La concentracin de las compras puede llevar descuentos por volumen. Los pedidos pueden ser tan pequeos que es poco practico dividirlos entre varios proveedores . La compaa compradora puede, como buen cliente, obtener atencion rapida para sus pedidos urgentes y recibir asesoria adm. , informacion del mercado y un buen trato financiero en tiempos de crisis.

Un pequeo negocio puede estar vinculado a un proveedor especifico por la misma naturaleza de su negocio. Seleccin de proveedores Diversos factores son relevantes para decidir que proveedores se utilizaran de manera continua , los factores mas importantes son: El precio y la calidad del producto , las diferencias de precio son muy importantes para los resultados finales de una empresa , si no se compensan por la calidad del producto puede traer perdidas el negocio Es frecuente que el comprador pueda trabajar con un proveedor para mejorar la calidad. Si no es posible lograr una calidad satisfactoria, el comprador tiene una razn clara para dejar al proveedor. La importancia de cultivar las buenas relaciones con los proveedores Para implantar una poltica de trato justo y cultivar buenas relaciones con los proveedores, un pequeo negocio debe tratar de observar las siguientes practicas de compras: Pagar sus facturas con rapidez Dar a los representantes de ventas una atencin rpida y cortes. Evitar una cancelacin abrupta de pedidos simplemente para obtener una ventaja temporal. Evitar la tentacin de obligar al proveedor a otorgar concesiones especiales o descuentos desusados. Cooperar con el proveedor sugirindole mejoras a sus productos o reducciones de costo, siempre que sea posible. Ofrecer explicaciones corteses, razonables, cuando se rechacen sus cotizaciones , y hacer ajustes justificados cuando surjan disputas.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
El funcionamiento de esta sub rea es diferente, segn sea el caso de:

Produccin continua y continua por bloques.

Produccin intermitente o por rdenes.

Desde los tiempos de la produccin artesanal, relativamente sencilla, hasta la poca actual de compleja tecnologa, los sistemas de fabricacin y prestacin de servicios han incrementado su complejidad. Actualmente, debemos interpretar la realidad industrial como un sistema inter fbricas. Los productos y, tambin, las materias primas se obtienen mediante la interaccin de numerosos entes aportantes de partes, piezas, conjuntos, maquinarias, equipos e instalaciones que, en su caso, contribuyen a tal proceso de obtencin de bienes. El principio de divisin del trabajo y su consecuencia, el de especializacin, estn presentes en la operatoria de la industria moderna. Dada esta realidad, se hace necesario establecer una verdadera coordinacin entre los numerosos equipos de trabajo que participan en el proceso integral. Esta coordinacin se logra mediante el planeamiento de actividades, llevadas a cabo entre las diferentes empresas actuantes.

En la micro organizacin moderna se repite esta situacin: la existencia de reas y sub reas funcionales, respondiendo al principio de la divisin del trabajo. Intra organizacin se debe trabajar coordinadamente. La planificacin es la respuesta. El rea operaciones requiere el funcionamiento de una sub rea responsable de tal planificacin y, en forma concomitante, de la programacin de actividades del proceso productivo. Planeamiento y programacin operativos, es decir, a corto plazo. Este concepto no debe confundirse con el de planeamiento industrial. ste se estudia en ingeniera industrial y del producto y se complementa con mantenimiento, compras, control estadstico de la calidad e higiene y seguridad industrial. El planeamiento operativo coadyuva al logro de los objetivos eficacia y eficiencia. El funcionamiento de la sub rea Planeamiento, Programacin y Control de la Produccin se lleva a cabo mediante la tarea de una serie de etapas o fases, que son: 1. La preparacin (la verdadera planificacin de tareas). 2. La programacin. 3. El lanzamiento. 4. El control (de lo planificado y programado).

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN EN PRODUCCIN CONTINUA.

1. En produccin continua y continua por bloques, el PCP comienza a funcionar con la existencia del pronstico de la demanda. Lo efecta el rea de comercializacin o el propio PCP. 2. Ese pronstico, para un lapso anual o para perodos cortos, se convierte en el PLAN BSICO o MAESTRO DE PRODUCCIN. 3. Para confeccionar el plan bsico, es necesario definir el nivel de produccin:

Siguiendo los picos de la demanda. Produccin nivelada o constante durante todo el perodo bajo anlisis.

Es una decisin que debe tomar la alta direccin, dadas las implicancias tecnolgicas y financieras de la misma. 1. Con los datos del plan bsico se debe determinar el ritmo diario de produccin. El PCP comprende 4 etapas o fases: a. La preparacin del trabajo, o routing (ruteo o ruta de trabajo). b. La programacin de las tareas. c. El lanzamiento del trabajo a realizar. d. El control de avance de lo programado y planificado. 1. La tarea de preparacin se integra con el conocimiento preciso del producto/servicio a elaborar/prestar. La informacin proviene de ingeniera del producto/servicio. Se utiliza el diagrama de despiece y el de explosin para obtener este conocimiento. 2. Se confeccionan los formularios: a. Hoja de ruta b. Orden de produccin c. Vale de materiales d. Vale de herramientas e. Vale u orden de inspeccin y control f. Orden para uso de medios de transporte interno. Luego comienza el trabajo de programacin. En PCP continua, la programacin se denomina suplementaria o complementaria o detallada. Es el complemento necesario del plan bsico o maestro. 1. La programacin detallada es: diaria, semanal y quincenal, es decir, de muy corto plazo. Se determinan los requerimientos de materia prima, mano de obra y otros insumos para el trabajo da a da. 2. Se debe trabajar sistemticamente, estableciendo relaciones informativas con: finanzas, compras, ingeniera del producto, ingeniera industrial, mantenimiento y, por ltimo, con higiene y

seguridad industrial. La relacin con comercializacin es permanente. La programacin utiliza el grfico o diagrama de Gantt. 3. La computadora provee una herramienta de planificacin y programacin muy utilizado en medianas y grandes empresas.
4. Reunida la informacin necesaria, se presenta la carpeta de

lanzamiento, integrada por los formularios, diagramas, planos, listas de materiales e instrucciones especiales, la que se entrega al supervisor o capataz. Con esta informacin, el responsable de la lnea o sub rea de la fbrica, sabe qu tiene que hacer y cundo hacerlo. 5. Mientras se est llevando a cabo el proceso productivo, es necesario realizar el control de avance de las tareas, en funcin de los tiempos programados y del uso de las instalaciones generales disponibles. El control es efectuado por el propio lanzador. ste esquema global del funcionamiento de la sub rea PCP corresponde a produccin continua y continua por bloques. La ausencia de esta sub rea ocasiona los siguientes problemas:

Falta de materia prima adecuada. Paradas imprevistas de las mquinas Cuellos de botella Falta de mano de obra Baja calidad de salida.

Lograr el balanceo de la lnea de montaje es un objetivo particular de este tipo de PCP.

DEPARATAMENTO DE MARKETING
El marketing moderno lleg a la mayora de edad despus de la primera guerra mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproduccin" se hicieron ms y ms frecuente en el vocabulario de nuestras economas. Los mtodos de produccin masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se haban desarrollado en el siglo XIX; despus del 1920 se vio claramente el crecimiento del marketing. La importancia del marketing en los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho ms y ms patente a medida que ha continuado el aumento del nivel econmico por encima de la mera subsistencia que era caracterstico a la poca anterior de la primera guerra mundial. A partir del 1920, aproximadamente, excepto los aos de la guerra y los perodos inmediato de la postguerra, han existido en este pas un mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido relativamente muy poca dificultad en producir la mayora de estos productos; el verdadero problema ha sido venderlo. Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad econmica sin un correspondiente alto nivel de actividad de marketing. Durante la poca de recesin o depresin, pronto se da uno cuenta que existe un aminoramiento en la actividad del marketing que obliga a disminuir la produccin. Se hace evidente que en nuestra economa "nada ocurre hasta que alguien vende algo" y hay urgente necesidad de un marketing cada vez mayor y no de mayor produccin. Como hemos visto toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequea requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepcin. No es posible que se tenga xito en una actividad comercial sin Mercadeo. Naturalmente, no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola, que una empresa que produce y vende artculos de cuero, para consumo local, en una pequea y alejada localidad. En lo que todos debemos coincidir es que toda empresa debe tener presente diez verdades bsicas. Diez verdades que ningn comerciante o profesional debe olvidar son:

El Mercado est cambiando constantemente. La Gente olvida muy rpidamente.

La Competencia no est dormida. El Mercadeo establece una posicin para la empresa. El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer. El Mercadeo le ayuda a mantener sus clientes. El Mercadeo incrementa la motivacin interna. El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida. El Mercadeo permite a los negocios seguir operando. Todo empresario invierte dinero que no quiere perder.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS
FUNCIONES: a) Asesorar y proponer al Funcionario la utilizacin ptima de los recursos asignados a la Intendencia Regional. b) Asesorar y Proponer al Funcionario, materias de carcter financiero de la Intendencia y Gobernaciones provinciales. c) Aplicar y llevar al da el sistema de Contabilidad Gubernamental, Registros Auxiliares, Balances, Informes y dems documentos, establecidos en la gestin financiera, en las fechas determinadas. d) Asesorar a las gobernaciones en materias de implementacin de sistemas y procedimientos de Control Interno y Contable. e) Asesorar al Funcionario Regional en lo relativo a la interpretacin de normas presupuestarias u otras relativas a asignaciones de recursos econmicos y todas las materias de su competencia. f) Dar estricto cumplimiento a las instrucciones para la ejecucin de la Ley de Presupuestos del Sector Pblico. g) Control y mantencin de los inventarios de la Intendencia Regional. h) Cancelar los compromisos y cuentas pendientes de la Intendencia Regional, ms algunos programas como el Fondo Social y Subsidios Martimos, Areo y Terrestre.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para comprender la importancia de los recursos humanos as como el proceso de reclutamiento y seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma:

Definicion de Administracin de Recursos Humanos

Dada la importancia que la Administracin de recursos humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: Vctor M. Rodrguez lo define como un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaquin Rodrguez Valencia define la Administracin de recursos humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, las salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. De las anteriores definiciones se puede concluir que la Administracin de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.

Objetivos de la administracin de R.H.

El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el

cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos: Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. Objetivos corporativos El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos. Objetivos funcionales Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener , retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

Funciones de Adm. R.R.H.H.

El departamento de Administracin de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de recursos humanos:

Funcin: Empleo. Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Subfunciones: Reclutamiento. Objetivo:. Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Poltica:. Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso. Sunfuncin: Seleccin. Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Poltica: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. NOTESE QUE: El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde al jefe de esta unidad. Subfuncin: Contratacin. Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin. Poltica: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. Subfuncin: Induccin. Objetivo: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. Poltica: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superacin y hacer

verdaderamente partcipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. Subfuncin: Integracin, promocin y transferencia. Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad. Poltica: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso. Subfuncin: Checar el vencimiento de contratos de trabajo. Objetivo: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. Poltica: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Subfuncin: Compensacin suplementaria. Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. Poltica: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado. Subfuncin: Control de asistencias. Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. Poltica: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajo. Funcin: Relaciones internas. Objetivo:. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Subfunciones:. Comunicacin. Objetivo:. Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. Poltica:. La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal. Contratacin colectiva. Objetivo:. Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. Poltica: La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn. Subfuncin: Disciplina. Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. Poltica: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir los dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. Subfuncin: Motivacin del personal. Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. Poltica: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser estimulado. Subfuncin: Desarrollo del personal. Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. Poltica: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.

Subfuncin: Capacitacin. Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo. Poltica: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo. Subfuncin: Entrenamiento. Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. Poltica: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles. Funcin: Servicios al personal. Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Poltica: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas. Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. Poltica. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Poltica. Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad. Subfuncin: Proteccin y vigilancia. Objetivo. Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Poltica. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros

al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones. Funcin: Planeacin de recursos humanos. Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. Poltica. Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.

Importancia de los R.R. H.H.

Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada , con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.

Caractersticas de los R.R. H.H.

A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos (artculos 2, 4, y 5 constitucionales). B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la organizacin, los recursos humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As , los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de

manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

Departamento de contabilidad
Su funcin es llevar a cabo los asuntos contables y financieros del rea, entre ellos el control y supervisin de los presupuestos anuales, control y seguimiento del cobro de tarifas por derechos y servicios que se brinden a los diferentes usuarios, apoyo y supervisin en asuntos presupuestarios a investigadores, asesora y anlisis a la Direccin sobre las polticas financieras y de gasto, asesora a los Programas, Secciones y Departamentos en su manejo administrativo y presupuestario de tal modo que se logre una ejecucin gil y eficiente de las actividades, adems de un gasto racional en el presupuesto, etc. El pago de la planilla de los funcionarios y el presupuesto de operacin proviene totalmente de los rendimientos econmicos generados por el Fideicomiso, ms donaciones u otros ingresos por servicios que se generan actualmente. Un porcentaje de los rendimientos y en algunos casos de la subejecucin anual del presupuesto (ahorros) son retribuidos al Fideicomiso para su recapitalizacin, el restante porcentaje es distribuido en cada uno de los Programas, Departamentos y Secciones segn sea lo establecido en la planificacin anual de sus actividades. El Departamento labora bajo la filosofa de ser facilitador y amigable para todos sus usuarios, para lo cual se ha desarrollado un sistema integrado contable, que permite llevar un control y seguimiento diario y actualizado de los presupuestos de cada Programa, Seccin o Departamento, acorde con los lineamientos legales establecidos, lo que facilita la toma de decisiones rpidas y eficientes en el trabajo de todos los das.

Funcin del jefe del departamento de contabilidad

El Jefe del Departamento de Contabilidad ser nombrado por el Director y permanecer en su puesto el tiempo que ste juzgue necesario. El Jefe del Departamento de Contabilidad, es el responsable de la correcta administracin financiera. Tendr las siguientes atribuciones y obligaciones: 1. - Coordinar y supervisar las finanzas y contabilidad. 2. - Propondr al Director el presupuesto general de egresos, ingresos e inversiones, mismos que sern sometidos a la consideracin de la Comisin de Hacienda. 3. - Proponer al Director el presupuesto interno. 4. - Llevar el control de la nmina. 5. - Rendir informe al Director cuando le sea solicitado.