La participacin de la mujer en puestos directivos en el rea de educacin: De la teora a la prctica

Mara Elena Barrera Bustillos y Mara Julita Gonzlez Anguiano y Edith J. Cisneros-Cohernour

Introduccin Los estudios sobre quienes ejercen el liderazgo en las organizaciones escolares se han llevado a cabo predominantemente bajo un Paradigma Positivista, que domin el pensamiento cientfico en el estudio de la administracin educativa por ms de 300 aos (Denzin y Lincoln, 2000). Las investigaciones sobre liderazgo realizadas bajo este paradigma se han centrado primordialmente sobre el estilo y caractersticas del liderazgo de los administradores y de los factores que influyen en que stos sean efectivos. Entre estos estudios se encuentran las investigaciones sobre las caractersticas de lderes efectivos, sus conductas, las situaciones en qu los lderes son efectivos, los enfoques de contingencias, y ms recientemente el enfoque de competencias. Los investigadores a cargo de estos estudios consideran que los administradores efectivos pueden ser identificados con base en sus caractersticas personales, las caractersticas de la situacin en la que los lderes se encuentran, y sus conductas Asimismo, consideran que el liderazgo debe ser estudiado de forma tangible y hacen nfasis en la objetividad de las mediciones y en la necesidad de excluir los juicios de valor que subyacen en la prctica de los administradores escolares. En los aos noventa, surge un nuevo paradigma, que promueve una visin totalmente diferente en el estudio de los fenmenos sociales y consecuentemente en el estudio del liderazgo en las organizaciones escolares. Este es el paradigma Crtico, tambin conocido como teora crtica que se caracteriza por presuponer que pueden existir no una sino varias concepciones de liderazgo y de su efectividad y que esto puede depender de las diferentes concepciones de diversos actores involucrados. La efectividad del lder no est relacionada con aspectos o criterios generales, sino que depende del contexto y de las personas con las que el lder trabaja. La metodologa que utilizan los investigadores con orientacin crtica para estudiar el liderazgo es dialgica y

dialctica, e involucra el uso de mtodos de recoleccin tanto cuantitativos como cualitativos.

Es importante notar, que dentro del Paradigma Crtico co-existen diversas perspectivas como la feminista, los estudios tnicos y multiculturales, entre otros. Todos estas perspectivas cuestionan los supuestos del paradigma tradicional y demandan un examen cuidadoso de los principios derivados de esos estudios que se orientan a un solo estilo de liderazgo y que afirman enfatiza como efectivas las de los grupos que se encuentran en posiciones de poder y ilegitimaza las de aquellos que no pertenecen a estos grupos. Este es el caso de la perspectiva feminista se centra en el estudio del gnero y de las relaciones de gnero en la sociedad. Estudios de liderazgo desarrollados bajo esta perspectiva han examinado como las mujeres han sido excluidas de los papeles de liderazgo, cmo sus voces han sido silenciadas y cmo la sociedad ha definido el papel de la mujer como pasivo y subordinado. Asimismo, esta perspectiva cuestiona la imagen de la mujer como ser emocional, incapaz de razonar promovida por proponentes del enfoque tradicional que favorecen un estilo de liderazgo efectivo que enfatiza caractersticas generalmente asociadas con el gnero masculino. En el contexto Mexicano, Santiago (2011), se basa en los supuestos del Paradigma Crtico y en especial la perspectiva feminista para examinar la situacin de la mujer mexicana en consejos y puestos de administracin. La autora afirma que mundialmente, se ha tomado conciencia, en mayor o menor proporcin, de la importancia de la participacin femenina en el mundo laboral y que internacionalmente, se ha discutido la necesidad de incluir ms y ms a las mujeres en la toma de decisiones. Sin embargo, afirma que aunque la mujer ha mejorado su participacin en puestos de liderazgo, estos son por lo general puestos intermedios por lo que las mujeres se encuentran en una situacin de desventaja ante un ambiente de oportunidades ms competitivo. Asimismo, ella indica que uno de los retos que enfrentan las mujeres en la actualidad, es combinar la vida personal con el trabajo. En relacin con la imagen de la mujer como un ser emocional y no racional, ella indica que aunque existe esta concepcin, en realidad no hay diferencia entre hombres y mujeres dado que la mujer que est a cargo de una direccin utiliza tanto competencias profesionales como sus cualidades femeninas. La autora agrega que cada estilo de liderazgo, ya sea masculino o femenino, posee sus puntos fuertes, porque hablamos de personas y son ellas la que lo ejercen,

pero que en el mundo real el xito de los lderes sigue asocindose ms a las caractersticas masculinas que femeninas. A pesar de esto, Santiago opina que un ser humano que se realice plenamente como persona ser capaz de salir avante a pesar de las diferencia marcadas por la construccin social sobre el sexo y espera que con el tiempo sean menos los obstculos para que las mujeres que ocupan puestos de direccin puedan cumplir con sus anhelos profesionales. Ella es optimista en el sentido de que las empresas han empezado a darse cuenta de que el trabajo directivo en grupos heterogneos se traduce en oportunidades para las organizaciones. En este trabajo hacemos un anlisis reflexivo del los aspectos clave identificados por Santiago, con la finalidad de verificar si los resultados y postulados de la autora, que ha trabajado principalmente con mujeres en empresas, es aplicable en las organizaciones y centros escolares.

Metodologa Para llevar a cabo el anlisis del trabajo de Santiago se trabaj en dos etapas. En la primera se hizo un trabajo de auto-reflexin y anlisis en nuestra propia experiencia como investigadoras y administradoras. En nuestro caso, las dos primeras autoras tenemos experiencia en puestos de gestin escolar como directoras de centros educativos de nivel bsico, medio superior y superior y la tercera autora con experiencia de mandos medios en educacin superior y ms de quince aos en investigacin en el rea de Administracin Educativa. En la segunda etapa, utilizamos los resultados de nuestro anlisis sobre el trabajo de Santiago y lo sometimos para un mayor anlisis y reflexin por medio de un seminario interactivo con la participacin de 45 docentes y administradores de diversos niveles educativos en Yucatn. Resultados A continuacin se presentan los resultados del seminario interactivo. Para su mejor comprensin se presentan de acuerdo con seis temas emergentes: 1. Preparacin y liderazgo en organizaciones escolares En relacin sobre si existe una relacin entre la alta preparacin de las mujeres y su participacin en posiciones de liderazgo en distintas organizaciones educativas, se advierte que en el contexto mexicano la situacin de la mujer ha ido evolucionando al igual que su acceso a estas instituciones. Como afirma Anguiano:
Actualmente tenemos que el 50% de las mujeres se encuentran participando en las organizaciones educativas. Se ha equilibrado la balanza. Si antes la mujer solo tena estudios de primaria y estudios comerciales, ahora la preparacin de la mujer es alta. En

los pases de primer mundo, se advierte que en carreras tradicionalmente masculinas hay un nmero creciente de mujeres. Lo mismo ocurre en Mxico. La preparacin de la mujer ha facilitado su acceso a posiciones de alto nivel. Hay tambin otras cualidades que nos dan mayores competencias como manejar tecnologa, dominar otro idioma.

A pesar de su preparacin, las mujeres enfrentan retos debido a la visin que nuestras culturas tienen de su papel. Como afirma Barrera: Esto es una cuestin cultural, las mujeres somos a veces hasta ms preparadas. 2. Caractersticas de mujeres lderes En cuanto a las caractersticas deben poseer las mujeres que coadyuvan para que obtengan de un mejor puesto en las organizaciones escolares, el anlisis de los resultados indica que las caractersticas de los lderes efectivos son iguales se trate de un hombre o una mujer. Como afirma Anguiano:
La literatura de la ltima dcada ha encontrado que no existen caractersticas especficas para las mujeres. La literatura que ha seguido a las mujeres exitosas indica que tienen las mismas caractersticas que los hombres exitosos porque stas son independientes del gnero. La competencia para planear, por ejemplo es la misma. Un buen lder debe ser una persona atenta, emocionalmente centrada, que tenga un dominio de sus emociones. Estas seran algunas caractersticas que darn a quien dirige, la confianza en s mismo, adems de su capacidad de anlisis para salir adelante. Una mujer antes que nada debe tener en primer lugar el valor de la voluntad, la voluntad de querer. La formacin es importante, depende de sta que seamos exitosos. En cuanto a las emociones, las mujeres tal vez nos guiemos por el corazn ms que por la razn pero tenemos la capacidad. Hay mujeres tan duras como los hombres.

A lo que Barrera agreg:

En principio hay una afirmacin de que el liderazgo de las mujeres es diferente de los hombres. La literatura antes de los ochenta enfatizaban que las mujeres somos ms emocionales. Pero, desde los noventas se ha encontrado que esto no es as. Sin embargo, se considera en la cultura organizacional que el liderazgo masculino es el ideal. No estoy de acuerdo con la idea de las caractersticas de hombres y mujeres son diferentes. El mejor liderazgo propicia un mayor xito para las propias organizaciones. Lo que si se ha encontrado es que hay 7 caractersticas relacionadas con el liderazgo efectivo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Habilidad para cambiar de liderazgo Ser ambicioso para el logro de metas Ser competitivo Ser responsable Maestra en manejo del conflicto Competente acadmicamente y credencialmente Habilidad de anlisis

Quien tenga estas siete caractersticas tendr xito en cualquier organizacin. Lo que tenemos que hacer es formarnos para lograr estas competencias. No se trata de dar recetas, sino de

estar convencido con lo que se quiere hacer. Hay que ser analtico, examinar las amenazas y oportunidades. Lo que ha encontrado la literatura es que las caractersticas propias de los lderes efectivos hacen que tengamos la misma capacidad de liderazgo, la misma capacidad analtica; que tengamos ms capacidades para analizar las situaciones educativas. Son tan exitosas las mujeres en los puestos como los hombres. Como la rectora del Politcnico Nacional al igual que la presidenta de Alemania. La capacidad la tenemos, solo debemos ponerle ganas. Midiendo nuestras fuerzas, por supuesto. Con la capacidad, el deseo y la decisin de atrevernos a competir.

3. Mujeres y liderazgo efectivo En cuanto a qu tipo de liderazgo prevalece en las mujeres cuando se encuentran en puestos de alto nivel, los resultados del seminario interactivo indican que el tipo de liderazgo ideal, tanto para hombres como mujeres, es el situacional. Como afirma Anguiano:
El liderazgo efectivo depende del contexto, no podemos hablar de un tipo de liderazgo para una mujer. Si yo soy directora de una primaria particular. Mi comportamiento debe ser apropiado para ese contexto y el micro-poltica del lugar. El tipo de liderazgo vara. Podramos pensar que un anlisis nos puede apoyar al igual que la literatura para ver que rasgos podemos destacar.

Al respecto Barrera agreg:

Considero que hay estudios muy interesantes que nos muestran que todava hay un debate sobre si las caractersticas femeninas inciden en los puestos. EL principal factor que incide en que las mujeres accedan a puestos es la cultura del contexto. El liderazgo ideal es el situacional, es el que nos hace sobrevivir y ser exitoso. Es un tipo de liderazgo tiene que considerar que un lder efectivo utiliza este tipo de liderazgo que le permite resolver conflictos y adaptarse a la situacin. Por ejemplo, si la situacin que enfrenta es con el sindicato: hay que ser duro y adelante. Si se trata de un estudiante hay que usar otro tipo de liderazgo, pero primero hay que informarnos qu paso. Para tener xito en la organizacin uno tiene que considerar las caractersticas de sta. Entonces, el tipo de liderazgo depende mucho de la situacin. Lo que s quiero recalcar que el liderazgo de la mujer no es diferente del hombre. El liderazgo exitoso es el situacional, que orienta a la organizacin a ser eficiente. Esto depende del tipo de organizacin, si es una institucin madura ser diferente de una donde se tiene que decirle a la gente lo que tiene que hacer. En este caso funciona el liderazgo autocrtico.

4. Barreras, retos y cmo enfrentarlos En cuanto a las principales barreras que enfrentan las mujeres para el logro o permanencia exitosa en un puesto directivo en un centro escolar, las estrategias que las mujeres han usado para vencerlas y los resultados, los resultados del estudio indican que las principales barreras son producto de los valores socioculturales del contexto. Como afirma Barrera:

Hay dos barreras principales: la del contexto cultural y las que nos ponemos las mujeres, pero la principal es la cultura. La otra barrera nos la ponemos nosotras mismas como mujeres cuando decidimos que no podemos competir. Las mujeres debemos intentarlo, si las cosas no salen como esperbamos, no importa hay un aprendizaje. Las mujeres debemos estar conscientes que estamos preparadas, tenemos con qu salir adelante, pero la primera barrera somos nosotras. Nos minimizamos, pensamos no tengo tiempo por mis hijos, tengo que atender a mi marido. El 60% de las mujeres en Mxico mantienen los hogares en Mxico. A veces en el escalamiento a los puestos directivos, las mujeres encuentran ms barreras de otras mujeres que las minimizas, inician rumores para atacar a otras mujeres, por ejemplo insinan que el logro no se ha debido a capacidad, sino por los favores que le hicieron al jefe. En el mundo real, existe la creencia de que el liderazgo efectivo es el asociado con el liderazgo masculino y que este es el ms efectivo. Este mito enfatiza que el hombre enfrenta mejor los conflictos. Hay excelentes estudios longitudinales que han reportado que las mismas sociedades (Norteamericana. China, rabe) tienen estereotipos diferentes. No es cuestin de capacidad o preparacin. Es cuestin del estereotipo que promueve la sociedad. Esta cultura, es una de las principales barreras. Yo he tenido muchas experiencias. Soy ingeniera qumica de profesin. Al iniciar a trabajar me gan la oportunidad de un puesto de direccin pero me pidieron que renunciara porque era mujer, pero decid enfrentar el reto y sal adelante. No siempre se gana en estas situaciones, pero no hay que doblar las manos. Esta es una enseanza para quienes desean tener un puesto de liderazgo en las organizaciones y para las organizaciones mismas. Podra contar ms experiencias pero creo que esta me dio una gran enseanza porque fue la primera barrera que sent. Era ingeniera, mejor promedio, me gan la beca, pero haba dudas sobre si deba aceptar el puesto de direccin por ser mujer, yo lo hice y demostr ser tan competente con los varones.

A lo que Anguiano agrega:

Las barreras que enfrentamos son por ejemplo, el estereotipo, las demandas de la familia, etc. Esto es por la propia situacin cultural. Esto es importante, se habla de que para que esta barrera no afecte a las mujeres lderes es necesaria una poltica flexible para esos puestos. Otra de las barreras es la centralizacin, no hay delegacin. No hay confianza en todos, hay que ganarla. Las polticas del pas, del Estado y de la institucin pueden convertirse en barreras. Con ellas hay que vivir, tambin est la micro poltica. A veces no hay equipo, es una amalgama de elementos que controlan las caractersticas que influyen en el xito de las mujeres en la administracin. Yo he sido directora en escuelas particulares, tuve xito pero dej el puesto cuando la toma de decisiones se centraliz. Cuando uno no tiene equipo, y no hay consistencia en la poltica, no puede haber xito. No es tanto barreras, como estereotipos. Como directora de una primaria estn los estereotipos que tienen los paps. Los estereotipos culturales hacen que las mujeres tengamos que enfrentar provocaciones relacionadas con valores. Ante esto debemos ser honestas, emprendedoras. Es verdad que somos ms vulnerables por la visin que la sociedad tiene de nosotras, pero tenemos que tener valores slidos, muy centrados en la identidad de la organizacin. El que enfrentemos estas situaciones no significa que debemos ser diferentes de los hombres, lo que sucede es

que las mujeres nos enfrentamos a ms problemas. Tenemos que tener esto interiorizado, eso nos llevar a xito.

Recomendaciones para la formacin En cuanto a las recomendaciones que pueden hacerse para los programas de formacin de administradores educativos, se encontr que stos deben promover oportunidades para desarrollar la capacidad de adaptacin. Como afirma Anguiano:
Estos programas deben prepararnos para que quienes ocupen un puesto aprendan continuamente a desarrollar diferentes talentos pero sin perder autenticidad. Debemos crear nuestro propio estilo, ser autnticas, no tratar de copiar modelos de liderazgo masculino. Para esto la consideracin, la emotividad es favorable. Todas estas son cosas positivas porque permiten la flexibilidad. Primero hay que tener la decisin de ser directivo, despus prepararse para mejorar.

Por ltimo, en relacin con los consejos para las mujeres que han tomado la decisin de aceptar un puesto de liderazgo, se recalc la importancia de la auto-confianza. Como afirma Anguiano
En ocasiones en una primaria el ser mujer ayuda en el liderazgo, para enfrentar situaciones escolares. Es importante como reaccionamos, como enfrentamos una situacin problemtica que surge en el centro escolar. Por ejemplo, si alguien piensa que puede comprar una calificacin o influir en ella, tenemos que pensar en cmo le damos valores a aquel padre que cree que la educacin est en venta. Tenemos que tener confianza y seguridad para enfrentar estas situaciones. Tenemos que confiar en que tenemos la capacidad de salir adelante en los puestos. Podemos plantearnos metas y lograrlos. Pobres de las mujeres que creen que no pueden. Es cuestin de educacin. Tenemos que tener tambin presente que como lder las tareas se multiplican, y la delegacin:

A lo que Barrera agrega

Las mujeres debemos enfrentar el reto, ser lderes pero sin olvidar que dirigir un centro implica un trabajo fuerte. Una de las cosas que debemos tener presente es que no lo hacemos solos, podemos delegar. Sin embargo, no debe dejarse de supervisar porque si no el problema caer por s mismo. Podemos delegar, pero la delegacin debe ser con supervisin. El director es el responsable de la organizacin. Si algo sale mal, los alumnos, y profesores, toda la organizacin se ve afectada. Es bueno delegar pero hay que saber a quin delegar y hay que supervisar. Si no, es difcil componer los errores. Delegacin con supervisin, es el lema del xito.

Recomendaciones finales para el xito En relacin con las recomendaciones que pueden hacerse para que las mujeres, es importante que las mujeres decidan primero si estn interesadas en posiciones de liderazgo y si este es el caso, que se preparen y tomen riesgos. Como afirma Anguiano:
Las mujeres deben decidir que quieren ser lderes. Decidir no serlo es vlido porque hay personas que quieren ser seguidores. Es importante primero tomar una decisin, queremos o

no ser lderes. Un error de la Secretara de Educacin es seleccionar directores por tabulador, no tienen un perfil especial que indique que realmente quieren ser directores. En bien de ellos mismos y de sus centros escolares, primero debe considerarse la voluntad y con sta y el deseo de servicio, ser autntico para tener xito.

Es importante tambin que las mujeres no teman enfrentar retos. Como afirma Barrera:
No hay diferencias entre hombres y mujeres, si empezamos haciendo diferencias entre gnero ya asumimos que son distintos. Hay que hacer mucho nfasis en el conocimiento de las organizaciones. Dirn que no soy feminista porque no estoy de acuerdo con las cuotas de poder en el congreso. Estas propuestas, resultan peor. No es cuestin de cuotas de poder, ni de polticas normativas. Es cuestin de que las mujeres demostremos que tenemos la capacidad para ser excelentes directores o rectores. No es cuestin de polticas al interior de las organizaciones, estas polticas menosprecian a las mujeres. Nos discriminan, dan la impresin de que las mujeres no somos capaces. Yo creo que en las organizaciones los puestos directivos, deben ser con base en la capacidad. Las mujeres somos a veces ms machistas que los hombres porque les decimos a los hijos: t levanta la mesa porque l es varn. T vas a la escuela porque eres varn. Entonces, quienes estamos haciendo la diferencia, somos quien crea el estereotipo en la sociedad. Depende de la educacin que les damos a nuestros hijos. Las mujeres tenemos que luchar por acabar los estereotipos que no solo tiene la sociedad en general sino nosotras mismas. Muchas veces, las mujeres minimizan su capacidad. Nos limitamos, tenemos una auto-estima menor. Debemos tener presente que tenemos que intentarlo, si no lo intentamos no podremos lograr cambiar la situacin de la mujer ni el estereotipo. Conclusiones

Los resultados de este trabajo son consistentes con lo que establece Santiago (2011) en cuanto a que el papel de la mujer en los puestos de gestin se ha incrementado en las ltimas dcadas. Asimismo, se encontr que quienes trabajan en nuestro contexto consideran que si las mujeres no tienen todava una mayor representacin en puestos de alta direccin esto se debe a mitos que el contexto sociocultural ha mantenido a lo largo de los aos. Las administradoras que han tenido una trayectoria exitosa en nuestro contexto coinciden en que el xito en el liderazgo est relacionado con la habilidad del lder de ser situacional y que esto no tiene relacin con su gnero. Asimismo, consideran que las mujeres que desean participar en posiciones de liderazgo deben estar motivadas por este papel, prepararse y ser decididas al enfrentar los retos de estos puestos y el acceso a posiciones de alta direccin. A su vez, deben estar conscientes que pueden enfrentar obstculos por parte de otras mujeres que tienden a adoptar los estereotipos. Esto es consistente con los resultados de los estudios de Merchant y Cisneros-Cohernour

(2005) y de Cisneros-Cohernour y Bastarrachea (2008) sobre la influencia del contexto sociocultural en el papel de los directores de educacin secundaria. Al contrario de los supuestos del paradigma crtico que se centra en los factores de exclusin para las mujeres, las autoras y participantes del seminario interactivo opinaron que los retos deben verse como oportunidades y que depende de las mujeres el poder de cambiar el estereotipo. Referencias Cisneros-Cohernour, E. & Merchant, B. (2005) The Mexican High School Principal: The Impact of the National and Local culture. Journal of School Leadership: Special Edition on Leadership in an increasingly global society (15), 2. Cisneros-Cohernour, E. J. y Bastarrachea, W. (2008). Gnero, liderazgo y contexto sociocultural: Cinco estudios de caso. En: Investigacin y Sociedad 2. Centro de Investigaciones Dr. Hideyo Noguchi. UADY. Denzin, N., & Lincoln, Y. (2000). Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: SAGE. Santiago, M. E. (2011).La participacin de la Mujer Mexicana en el Consejo de Administracin y Puestos Directivos de las Organizaciones. The Anhuac Journal, Oxford University Preess, Vol. 11, No. 1, pp. 9-48.