La Cultura Organizacional Original: Dra. Teresa Cruz Cordero.

Adaptado: Mag. Oscar Hernn Lpez M.

1. LOS ASPECTOS TEORICOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Generalidades. La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los aos treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial. Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea " (.) la cultura es un fenmeno profundo (.) compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este 1 objetivo Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de: Definir el Perfil de la Organizacin. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misin visin y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros. Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin de los individuos de un pas o regin. En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan informacin acerca de las 2 caractersticas culturales de un pas estas son: Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los individuos en la sociedad.
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SCHEIN, EDGAR. [1994], CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO./ BARCELONA, PLAZA & JONES ADAPTADO DE ROBBINS, S. POR GARCA, S.. Y RAMREZ, J.: CULTURA ORGANIZACIONAL. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRA EN CONSULTORA GERENCIAL. CENTRO DE ESTUDIOS DE LA ECONOMA CUBANA (CEEC). LA HABANA, 1999.
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Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito econmico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el grupo. Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules predomina? Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada? Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin?

Enfoque Sociotcnico en la Organizacin

El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 1.1. 1. Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicacin, organizacin informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, etc.
1 Administracin Organizacional SISTEMA GERENCIAL Relaciones de Tareas 3 Ciencias comportamentales SISTEMA SOCIAL Desempeo de Riesgo Tareas Complejidad Incertidumbre

2 Conceptos de sistemas SISTEMA TECNICO

Procesos de Tareas

figura 1.1 Modelo sociotcnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pg.95. La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un conjunto de mquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmvil, pues slo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema tcnico. La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema sociotcnico, es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems de ser sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores Iceberg Organizacional, mientras que el

Subsistema Social sera a la parte invisible (mayor...) del Iceberg, como se muestra en el esquema de la figura 1.2.
Relaciones Formales Metas y Objetivos Estrategias Polticas Tecnologa y Control Estructura y Estilo Autoridad y Procedimientos Administrativos

Relaciones Informales Que surgen de : Actitudes Percepciones Valores Sentimientos Emotivos Comportamiento normativo Comunicaciones Interacciones Informales Acerca y hacia la estructura formal y sistema de personas

Relacionadas con las operaciones tcticas de la organizacin

Modelo Iceberg DO por Herman

A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus elementos ms estructurados, los formales: los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas. Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones informales que no necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organizacin. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformacin de los inferiores. Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la formacin de su culturalos elementos de un cuarto superior del Iceberg, influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura. En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organizacin. De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/ organizacin y adaptacin al/del entorno no van hacindola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organizacin. En ese sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte superior. Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto tcnico. Cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelacin con el entorno, , por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales por medio de aspectos tan trascendentales como: la comunicacin, la creatividad, la

solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social. Cuando se concibe al Recurso Humano framente, como parte del engranaje organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o casillas llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de este factor es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios bsicos o el surtido de produccin. Si el Recurso Humano, es considerado un factor y no un recurso ms y se ve en su dinmica e interaccin es posible ubicarlo totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante. Conceptualizacin de la Cultura Organizacional. Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico -y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos. En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto perro puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro. El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los perros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables. De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su relacin con el fenmeno que se desea representar, este es el caso de la Cultura Organizacional. Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin con solo sealar un objeto, individuo o acontecimiento. En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la direccin, siendo la esencia la bsqueda de del trmino cultura desde el punto de vista organizacional. Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Para Ouichi (1981), Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizacin. Mintzberg (1984), Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin. Anzinzu (1885), Conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones. Segn Pumpin y otros (1985), El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan as su imagen a la empresa.

Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratgicos. Galeano (1985), la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo. Schein (1985), llama Cultura a un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Robbins (1989), la denomina Percepcin que comparten todos los miembros de la organizacin: Sistema de significados compartidos. Barnertt (1990) conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado. Otero (1994), Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia interaccin con el entorno. Cruz, T. (2000) Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado. Alabart y Portuondo (2001) es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita. La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta una ubicacin geogrfica en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional. La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo creativo o tradicional de

buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuacin: Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto aprendido de la experiencia grupal. Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como responder. No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo. Se manifiesta a partir de un estado de ser y saber pero con la particularidad de un saber estar. Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas. Desarrolla la identidad de sus miembros.

La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos terico-prcticos contemporneos de Administracin y, al querer profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede clasificarse en buena o mala.

Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera nica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayora. Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que tambin proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan. Al tenerse en cuenta la integracin de la Red, las culturas pueden clasificarse en fuertes y dbiles. Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evolucin. Por su parte, en las culturas dbiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar conflictos culturales que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organizacin. Niveles de la cultura. La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 1.3. 1. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los artefactos culturales, (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son:

El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza, etc. El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos, conductas, etc. 2. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraciones necesidades, intereses, entre otros. Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa. Niveles constituyentes de la cultura de la Empresa

Figura. No. 1.3. Niveles Constituyentes de la Cultura" Fuente: Garca, S. y Anzizu, F: Direccin por Valores (DPV). Revista Alta Direccin. No. 191, 1997 En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el Nivel Explcito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por 3 Alabart y Portuondo , que sealan Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como: Formas en que se expresa la jerarqua. Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin de los nuevos miembros. Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cul es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegacin de autoridad.
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ALABART, Y. Y PORTUONDO, A. L.: LA CULTURA ORGANIZACIONAL, UNA VARIABLE A CONSIDERAR EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. FOLLETOS GERENCIALES. NO. 3. CENTRO COORDINADOR DE ESTUDIOS DE DIRECCIN. MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR. LA HABANA, MARZO, 1999.

Forma en que se trata a los clientes.

Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explcito es ms dinmico y variable en comparacin con los elementos del Nivel Implcito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin de soluciones y estrategias. Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la misma. existente en toda organizacin, los que por supuesto estn compartidos integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organizacin, el inclusive castigos tanto morales como legales. comparten ampliamente Este sistema de valores por la mayora de sus alejarse de ellos implica

Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones bsicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es, como se observa en la figura 1.4. Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que indican el por qu las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura. Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto ms profundas y estables, determinantes de su origen, carcter y direccin del desarrollo.

Figura 1.4 Niveles de la Cultura Proceso de Formacin de la Cultura.

El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa y agrega adems... Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo. Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestndose determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indican cmo hacer las cosas. El criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta formacin grupal. Por tal razn al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo. Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican por qu surgen y sobreviven las culturas. 1. 2. 3. 4. Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Direccin Aprendizaje cultural
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1. Entorno : El entorno proyecta hacia a la organizacin un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas. El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primero pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. Con relacin con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin Externa. El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural. 2. Funciones de la Cultura. En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin, dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde intervienen los niveles de la cultura antes

SCHEIN, E.: OBRA CITADA ANTERIORMENTE, PG.6. ADAPTADO DE GUTIEREZ, O. Y MORALES, R. TEORA GENERAL DE LA DIRECCIN. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRA EN CONSULTORA GERENCIAL. CEEC. C. HABANA, 1998.
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expuestos. La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que 6 son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa. La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal. Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin, formacin y consolidacin sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el grupo y que mantiene una relacin de interaccin constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la cultura organizacional. No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfocarlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a sta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas). La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin tiene vida propia; necesita integracin y sta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido compartido de pertenencia. Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de Integracin Interna los cuales son: Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin. Poder y jerarqua. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideologa y religin.

Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la formacin y desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura en trminos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido. La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el actual. La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca, pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y sta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformacin con relacin a sus propias experiencias y a sus valores. Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico; inclusive esta tiende hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe dudar es el hecho de la accin reaccin, que se ejerce entre el entorno y la organizacin. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organizacin esta contradiccin es natural, adems de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existira la otra.

SCHEIN. OBRA CITADA ANTERIORMENTE PG.6..

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Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos": Misin y estrategia Metas Medios Medicin Correccin
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Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la integracin. 3. El Rol de la Alta Direccin. La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel. La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura. La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo - organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura organizacional. Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de

SCHEIN, E. OBRA CITAD ANTERIORMENTE. PAG.6.

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lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. 4. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no dependiendo de la asimilacin de los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste. En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de compromiso, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura. Ellos son: Los integrantes del grupo. Estilo y orientacin en la toma de decisiones. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica. 4.1 Los integrantes del grupo: Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. Lo mejor es que usted como lder de la organizacin socialice al nuevo miembros antes que los hagan los dems.

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4.2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones: El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.

4.3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica: Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le brinde un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. 3. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Diagnsticos de la Cultura Organizacional: Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordada este examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Como puede observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a: Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa - entorno Grupos de poder

Adems se debe tener en cuenta: Fundadores Datos personales Formacin Procedencia Motivacin Signos y smbolos Ritos Slogan Actitudes Comportamientos Historia Valores Valores declarados Valores aparentes Empleo de los valores en la comunicacin interna Oficio

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 Saber - hacer (Know - how) Habilidades ligadas a su actividad Habilidades para el futuro Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc. Calori, Livian y Sanin (1989): Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos, as como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber: Los valores morales y relacionales de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno. Los valores econmicos incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad.

Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de informacin, sistemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de los componentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual. Lorsch (1986): Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relacin con los productos mercados. Robbins (1987): Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la cultura de una organizacin son: 1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin. 2. Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin 4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. 5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. 7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas. 9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.

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10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.

Cardona (1986) propone un proceso integrado por las siguientes fases: Familiarizacin de los expertos con la actividad de la Organizacin. Implica entrevistas, recopilacin de informacin acerca de la estructura, misin, objetivos, etc. Diseo de la encuesta s y definicin de la muestra. Comunicacin a los trabajadores del proceso. Anlisis documental. Bsqueda de la informacin acerca de los principales indicadores. Aplicacin de encuestas a trabajadores y directivos sobre: Perfil Organizacional, que incluye definicin de objetivos, trabajo en equipo, estilo de direccin, comunicacin, toma de decisiones, utilizacin de los datos de control, relaciones entre organizacin formal e informal y efectividad de la motivacin. Clima Organizacional, Valoracin acerca del compromiso, y el nivel de satisfaccin con la organizacin. Propone siete aspectos, los cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cmo se llega a definir la estrategia? Cmo se toman las principales decisiones? Con qu criterios se distribuye el poder? Cmo son las relaciones internas? Conceptos que se tiene de las personas? Cmo se promocionan las personas? Qu aspectos son difciles de cambiar?

Prez Narbona (1991). Este autor ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes. Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la gua relacionados entre otros con: los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin; captaciones sobre el entorno; subculturas existentes, etc. . 8 Otero, D. (1994): expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord .y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se presenta a continuacin: 1. Objetivos/Misin: Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun lejos o cerca se est de los mismos. 2. Estructura: Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc. 3. Relaciones: Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos.

SE RECOMIENDA CONSULTAR A OTERO, D.: CULTURA ORGANIZACIONAL. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRA EN CONSULTORA GERENCIAL. CEEC. C. HABANA, 1994.

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4. Sistema de estimulacin/sanciones: Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. 5. Mecanismos Auxiliares: La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas. Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y supervivencia, Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de conflictos, formacin, promocin, etc. 6. Liderazgo: Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder. Alabart & Portuondo (1999): La propuesta de estos autores, est dada en un modelo metodolgico que concibe los siguientes pasos: 1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc. 2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa: Polticas, leyes, reglamentos, etc. 3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc. 4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin, eventos, fundadores y lderes, otros. 5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organizacin con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio estructural. 6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. 7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologas, etc. 8. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. Garca, S. y Shimon, D. (1997): En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la Direccin por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores, la que plantean 9 como los postulados de un rediseo cultural que denominan Neo-Humanismo .Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditora de valores o Auditora Cultural para medir la coherencia entre el discurso directivo sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como son: Entrevistas a los niveles jerrquicos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso directivo. Anlisis de los rituales de la empresa. Sesiones con grupos heterogneos (Focus Group). Sesiones de tcnicas de grupo nominal. Sondeos de opinin Masiva.

En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de detalles que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.

PARA MS DETALLE CONSULTAR A GARCA, S. Y SHIMON, D.: DIRECCIN POR VALORES. MACGRAWHILL INTEAMERICANA. ESPAA. S.A, 1997.

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La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, slo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicacin. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Snchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin). Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican procesos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben. 2.2- Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. 2.2.1- Premisas Metodolgicas. La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos siguientes: La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la organizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin.

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Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas.

2.2.2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearn de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la organizacin. En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes: I.- Pre-anlisis de la Organizacin. II.- Estudio de la Organizacin en su Entorno. III.- Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. IV.- Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. V.- Caracterizacin de los trabajadores. VI.- Caracterizacin del Consejo de Direccin. VII.Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. VIII.Redaccin del informe acerca del Diagnstico de la Cultura Organizacional. IX.- . Declaracin de la Cultura Deseada. A travs de todos y cada uno de los pasos se planificar la forma en la cual debe profundizarse en la organizacin, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. 2.2.3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodolgicas. I - El Pre-anlisis de la Organizacin. Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicios, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc. Actividad a realizar : Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artculos, informes de asambleas, informes de gestin, entre otras. Procesar los instrumentos de informacin preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Valorar en general a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Evaluacin con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas. Resultados a obtener: Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas.

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Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters relacionados con la esencia de la cultura. II - Estudio de la Organizacin en su Entorno. Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin con el entorno. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas a utilizar y a quienes sern los informantes. Identificacin del entorno en que se encuentra la organizacin. Modificacin de su entorno Recoger informacin de dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre la organizacin y su entrono Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, artculos, documentos. Listado de clientes y proveedores. Clientes y proveedores. Recopilar informacin a superiores jerrquicos y subordinados. Polticas de los productos que ofrece a su entorno Control Externo Resultados a obtener: Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. III - Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin. Objetivos: Conocer como est organizada internamente, como realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Actividades a realizar: Seleccin de la tcnica de diagnstico. Recogida de informacin a dirigentes y trabajadores. Reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, entre otras. Consulta de documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, organigramas, etc. Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, etc. Visitas a las reas de trabajo Facilitacin de reuniones de trabajo. Anlisis del poder Composicin de Juntas Directivas Anlisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas.

Resultados a obtener: Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas, innovacin, etc., aspectos culturales de la esencia de la organizacin cultural. IV - Estudio de las Funciones, Actividades y Areas, y de los Principales Flujos Informativos y otras. Objetivos: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. Seleccin de los instrumentos de recogida de informacin y muestra representativa. Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de

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comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Recoger informacin con dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad. Valoracin grupal de los resultados de la esencia cultural.

Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin.

V - Caracterizacin de los Trabajadores. Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un mtodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MS) Recogida de informacin con dirigentes y simple. Recogida de informacin en Asambleas, actividades sociales, polticas y sindicales que se realicen.

Resultados a obtener. Caracterizacin de los trabajadores y el anlisis de lo resultados de la esencia cultural. VI - Caracterizacin de los Directivos: Objetivos: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin y a quienes es necesario a seleccionar para que ofrezca la informacin, en cumplimiento a las exigencias del paso. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado de la esencia cultural obtenida.

Resultados a obtener: Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin. VII.- Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes: Adaptabilidad. Sentido de Identidad. Capacidad para Percibir la Realidad. Estado de Integracin. Creatividad. Recursos

Actividades a realizar Evaluacin para conocer si se est en condiciones de declarar la cultura deseada.

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Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros . 1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la Misin de nuestra empresa? 2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades? 3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. Cmo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc. 6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos. 8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? 9. Cules son nuestros objetivos? 10. Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11. Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? 12. Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13. Qu mecanismos de control y retroalimentacin poseemos? 14. Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? 15. Existe el volumen de informacin requerido? 16. Qu hacemos con la informacin que disponemos? 17. Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? 18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19. Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20. Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras? 21. Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las sanciones? 22. Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23. Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? 24. Se estimula el estudio y la investigacin? 25. Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? 26. Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27. Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28. Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29. La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar? 30. Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo? 31. Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32. Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? 33. Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34. Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? 36. La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37. Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39. Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40. Las reuniones son eficaces?

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CRUZ, T: ADAPTADO DE MELLO, F.(1985): DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ENFOQUE INTEGRAL. LIMUSA, MXICO.

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Ya aqu s esta en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una situacin actual dada

VIII.- Elaboracin del informe acerca del Diagnstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Formalizar la descripcin integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente. Actividades a Realizar Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Direccin de la organizacin. Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan daar la confianza que la organizacin ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aqu es til la analoga compartida por muchos de los estudiosos del tema de que la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organizacin. No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobacin requerida. Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo. Es por tal razn que si la organizacin no lo desea, no se entregar informe escrito sobre la caracterizacin de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organizacin, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribucin metodolgica, est no debe indicar el nombre de la organizacin, a no ser que la misma lo apruebe. Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma s retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final. La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin de la Direccin de la Empresa, dada las condiciones de la organizacin, previa coordinacin con el consultor. Aqu podra concluir el estudio cultural, pero la pretensin de las Indicaciones aqu expuestas van ms all de su comprensin, una vez identificada el paso siguiente es ver si sta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organizacin. Resultados a alcanzar: Caracterizacin de la Cultura Actual

IX- Declaracin de la Cultura Deseada.

Objetivo: Realizar una declaracin de la Cultura Deseada, que resuma la posicin a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de proyeccin, para en primera instancia trabajar en el Consejo de Direccin y posterior consultar con los trabajadores. Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura Deseada en la organizacin. Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada.

Resultados a obtener: Declaracin de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: Misin/Visin/Objetivos: Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin constante.

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Sistema de Valores: Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. Hbitos de Trabajo: Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. Ritos y Ceremonias: Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna: Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. Caractersticas de los Directivos: Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada orientacin para su estudio- al diseo estratgico, es base para el mismo.

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Ejes Moduladores de la Discusin 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Problemas en las Organizaciones cuando no se entiende la cultura de la misma Relacin entre el Sistema Sociotcnico y la Cultura Organizacional Por qu la Organizacin se puede modelar como un Iceberg? Qu es la Cultura Organizacional? Escoja una organizacin y explique los niveles de cultura presentes en la misma. Que se entiende por presunciones bsicas, Puede identificar las de su organizacin? Por qu es tan difcil encontrarlas a primera vista? Desde el sentido cultural que importancia reviste el entorno para la Organizacin Cul es el rol de la alta direccin en la formacin de la Cultura? Cmo y desde qu momento comienza el aprendizaje de la Cultura Organizacional? Conoce qu es una Cultura Androcntrica. cmo se forma y se reproduce?

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