TRABAJO EN EQUIPO*

Qu es lo que primero que a uno le viene a la mente cuando escucha la palabra equipo? La primera imagen que a muchos se nos ocurre es la de un equipo deportivo. Sin duda cuando ramos pequeos el equipo era se por antonomasia. Si uno perteneca por ejemplo, a un equipo de ftbol, de bsquetbol o de tenis, o incluso a un equipo para desarrollar trabajos escolares, se nos enseaba que para que el equipo ganara, era ms conveniente trabajar en conjunto que por separado. De hecho los jugadores individualistas que queran convertirse en la figura central del espectculo, pronto terminaban en el banquillo. El equipo fracasaba si los jugadores que lo integraban no actuaban en favor del bien comn. Los equipos dentro de una empresa muchas veces no tienen idea de lo que es trabajar en equipo, sin embargo, tendramos mucho xito si logrramos transferir el modelo deportivo al campo de juego de nuestros trabajos. En el campo es ms fcil entender lo que es el trabajo en equipo, mientras que en la oficina es ms difcil. El diccionario define a un equipo como grupo que trabaja en comn pero si queremos profundizar en nuestra comprensin tenemos que escarbar un poco ms hondo. Agreguemos algunas palabras y digamos que un equipo significa asimismo un conjunto de personas que deben confiar en la colaboracin colectiva para que cada miembro experimente el mayor xito y logre ms ampliamente sus objetivos. Esta definicin sugiere ms cosas que la primera, promueve la independencia de los miembros del grupo y pone nfasis en la meta del mayor xito para todos los participantes. Los equipos pueden ser grandes o pequeos, pero suelen integrarse como grupos directivos, comisiones, grupos para tareas especiales, equipos de trabajo autodirigidos y otras unidades de trabajo que procuran actuar como tales. El foco se pone sobre el objetivo que debe cumplir el grupo, as como en el ftbol la mira est puesta en ganar el partido. Cada miembro del equipo hace lo que le corresponde para que se apunte un tanto. GRUPO vs. EQUIPO Muchos creen que un grupo y un equipo son la misma cosa, pero la realidad es que son muy diferentes. El trabajo en equipo es mucho ms exigente y a la vez ms gratificante que la mayora de los trabajos en grupo que conocemos. La diferencia entre ser parte de un grupo y ser parte de un equipo no es trivial. La mayora de nosotros trabajamos en algn tipo de grupo en el que en algn grado dependemos de los dems. A veces empero, stos no son ms que simples conjuntos de personas agrupadas slo con fines administrativos. Los integrantes trabajan ms de forma independiente que mutuamente dependiente y a veces persiguen hasta finalidades encontradas. En lugar de participar en el proceso de toma de decisiones, con frecuencia se les dice qu tienen que hacer. Es comn que se produzcan juegos y conflictos aunque stos no siempre se resuelvan. La conformidad con el grupo suele ser ms importante que los resultados obtenidos.

Un rendimiento fuera de lo corriente requiere ms trabajo en equipo que el que se puede obtener en la mayora de los grupos. Un equipo exige un mayor grado de participacin y compromiso. En l los integrantes son interdependientes, hacen suyos los objetivos comunes y operan de modo ms cooperativo. La participacin es obligatoria, aunque se acepta la singularidad de cada cual. Ms que a la conformidad, se asigna suprema importancia a los resultados. El trabajo en equipo es la cooperacin llevada a su mxima expresin. Por lo general, en los equipos hay mayor confianza mutua entre los miembros, que se solidarizan y cuidan unos de los otros. En los grupos es ms probable que el directivo est solidarizado con el jefe superior y no luche por los intereses del equipo; hasta puede ocurrir que vea una amenaza para l en los dems. En los equipos la resolucin de los problemas es responsabilidad primaria del equipo y se espera que todos participen en ella, mientras que en un grupo suele considerrsele una prdida de tiempo y quizs una abdicacin de la responsabilidad personal. Un efecto muy negativo es que el conflicto suscitado entre los miembros del personal se barra bajo la alfombra o se haga caso omiso de l; como consecuencia de esto el conflicto persiste hasta que se vuelve ingobernable. Puede incluso llegar a un punto en que la supervivencia del individuo se haga ms importante que el objetivo original en materia de logros. En un equipo bien organizado se hace un esfuerzo consciente para mediar en los conflictos antes de que se vuelvan destructivos. Se admite bsicamente que las diferencias individuales y de perspectiva pueden ser origen de conflictos. Al prestar atencin a estas diferencias se evitan muchos errores. El enfoque grupal controla y limita la comunicacin. Quizs la nica informacin que se transmite sea la que es necesario conocer. En un enfoque de equipo la comunicacin fluye libremente, se alienta la formulacin de preguntas y la transmisin de ideas y se permite a los miembros que alcancen sus propias conclusiones, estimulndolos a incorporar sus aportaciones individuales al proceso de toma de decisiones. Por supuesto los conductores de equipo deben de adoptar un estilo muy diferente del que se contentan tener quienes dirigen. Su nivel de confianza en los dems y la madurez debe de exceder con creces las exigencias del antiguo estilo gerencial. Los equipos necesitan lderes que con su iniciativa sepan comprometer e involucrar a los miembros del equipo en el logro de los objetivos planteados. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS Qu aspecto tiene un equipo efectivo? Enumeremos algunas caractersticas de los equipos de xito que pueden servir como criterios para cualquiera que desee desarrollar un enfoque de equipo. Naturalmente hay que dar a estos criterios un retoque en funcin de la naturaleza y filosofa de la empresa. 1. Objetivos.- La fijacin de los objetivos que se persiguen es el primer paso de un equipo. TODOS sus integrantes deben de comprenderlos y compartirlos, as como aplicarse a su

logro. Estos objetivos revisten importancia incluso para las personas que trabajan en forma individual, pero si lo hacen junto con otros, resultan esenciales. Los objetivos comunes compartidos permiten el desarrollo de un equipo que piensa como un solo hombre. 2. Expresin.- En un equipo todos los miembros tienen derecho a expresarse libremente, as como a tener quien los escuche y responda a ellos con empata. Ms an, la pertenencia al equipo trae consigo la obligacin de escuchar a los dems miembros. Esto asegura que se atiendan todas las opiniones y aumenta la posibilidad de alcanzar resultados positivos. 3. Liderazgo.- Todos los integrantes del equipo deben estar dispuestos a asumir un rol de liderazgo, en caso de necesidad. La comprensin de los propios puntos fuertes y dbiles har que cada quien se sienta libre para ofrecerse como voluntario, segn las diversas necesidades del equipo. No siempre el lder ser la misma persona. 4. Consenso.- En un equipo se busca y tambin se pone a prueba el consenso. El equipo se empea en alcanzar las mejores conclusiones sin presionar indebidamente a sus miembros para que estn de acuerdo. 5. Confianza mutua.- Los miembros de un equipo confan unos en otros. No les incomoda transmitir a los restantes integrantes del equipo una informacin que dudaran en compartir con los que no pertenecen a ste. Tambin deben de sentirse libres de expresar una opinin contraria sin temor a padecer consecuencias negativas por no llevar el paso de los dems. 6. Flexibilidad.- El equipo busca consecuentemente nuevas y mejores maneras de actuar. Los miembros advierten que el tiempo y las circunstancias cambiarn al equipo en su conjunto y a cada uno de ellos como individuos. Se empean activamente en encontrar mejores maneras de trabajar juntos y de ayudar a cada integrante para que mejore sus mtodos de trabajo. 7. Perceptividad situacional.- Normalmente un individuo aprecia la situacin que enfrenta cuando hay necesidad de responder con una conducta especfica, sin embargo, cuando se trabaja en equipo los elementos del mismo conjugan sus destrezas para realizar una evaluacin ms precisa de la decisin que tienen que atacar siendo ms efectivos para cumplir sus requerimientos. No cejar en el intento, seguir practicando las tcnicas de equipo, inevitablemente, todos resultarn beneficiados. Por desgracia, el desarrollo del trabajo en equipo suele ser ms difcil de lo que debera de ser: por todos lados se erigen barreras, algunas de ellas derivadas de los conflictos personales de diversa ndole. Se han podido identificar ocho obstculos capaces de sabotear los esfuerzos comunes de los integrantes y enseguida se har una breve descripcin de cada uno de ellos. Conminara al lector a que hiciera una reflexin de cules de ellos pueden ser aplicados en su trabajo en equipo personal y grupal, dentro de sus propias reas de trabajo: 1. Inconvenientes para el sondeo de opiniones.- Esto se refiere a la capacidad de obtener informacin, de plantear y formular las preguntas apropiadas. Si un conductor de equipo

carece de la habilidad para llegar al fondo de un problema, de un objetivo, no obtendr la informacin precisa que necesita y los empeos del equipo se tambalearn. 2. Promocin del propio liderazgo.- El lder que promueve su liderazgo hace saber su posicin ante cualquier cosa antes de que los dems hayan tenido oportunidad de dar a conocer su opinin. Por ejemplo, tal vez diga: Creo que debemos de aceptar la oferta de X pero, por supuesto, antes de tomar la decisin final me gustara escuchar la opinin de ustedes. Esta clase de declaraciones tiende a sofocar todo intercambio libre de ideas, sobre todo en las personas reticentes. Un lder autnticamente interesado en or las ideas de los miembros del equipo se abstendr de expresar sus opiniones hasta que todos lo hayan podido hacer libremente. 3. Conflictos internos.- En un equipo, es normal que haya conflictos. En muchos aspectos, constituyen la vida misma del equipo. Sus miembros, con frecuencia polemizarn, discutirn unos con otros y se dirn las cosas tal como son. Eso es saludable. El verdadero problema surge cuando uno o ms miembros sacrifican los objetivos generales en aras de sus propios planes personales. Entonces se pierde la sinergia y todos los afanes del equipo se desmoronarn. 4. Alternativas insuficientes.- Esto puede ser el origen de inconvenientes si el lder o el equipo son muy impulsivos y quieren pasar muy pronto a la accin. En tal caso no se recaban todas las opiniones posibles de los miembros; el equipo no quiere perder tiempo escuchando ideas disparatadas . Pero recurdese que es ms peligroso interrumpir demasiado pronto esta movilizacin mental, que tener demasiadas ideas para escoger. 5. Falta de sinceridad.- Actuar con sinceridad significa revelar de forma completa y precisa lo que se sabe. El equipo fracasar si sus miembros no adoptan esta actitud de forma permanente. Cuando se sacrifica la sinceridad, habitualmente se hace por uno de estos dos motivos: 1) Se teme daar los sentimientos de alguien; 2) la poltica interna del grupo convierte en algo ms seguro el callarse la boca. En ambos casos se perjudica al equipo. 6. Reuniones infructuosas.- Se cita para una reunin sin tener claro el objetivo o sin que haya una finalidad concreta. A la gente le disgustan porque les hace perder el tiempo sin ningn resultado. En todos los casos, las reuniones del equipo deben tener bien definidos sus objetivos. 7. Falta de autocrtica.- Todo equipo tiene que autoexaminarse y calificarse con regularidad. Para asegurar que esto suceda, lo mejor es establecer un procedimiento rutinario de autocrtica que no sea fcil de eludir. 8. Incomunicacin externa.- Una vez que el equipo ha alcanzado conclusiones significativas, tiene que hacer saber sus decisiones a todos los que puedan ser afectados. Si aquellos cuya colaboracin se pide no saben lo que presuntamente va a pasar, no la ofrecern.

Estos ocho puntos deben ser tomados como seal de advertencia. Nadie ha dicho que el trabajo en equipo es fcil, pero continuamente deberemos estar aprendiendo nuevas formas de lograr tener xito. Los verdaderos lderes aprenden tanto de su propia experiencia, como de la ajena. LA COMPRENSION DE LOS TEMPERAMENTOS Sera ms fcil el trabajo en equipo si todos furamos iguales? Es tentador suponerlo. Despus de haber soportado durante tanto tiempo a toda clase de personas, es divertido imaginar cmo sera el mundo si todas pensasen como nosotros, trabajasen como nosotros, comprendiesen las cosas como nosotros. Para algunos se sera el paraso ambiental; otros se sentiran tan seguros de que lo fuese; pero realmente sera preferible?, no faltara nada? Por supuesto en el mundo real no todos somos iguales. Aun quienes suponen que nos parecemos un poco, rpidamente comprueban que existen muchas diferencias. Incluso hay muy diferentes maneras de interpretar un mismo acontecimiento. A raz de esta diversidad, en lo referente a la personalidad muchos preferiramos relegar al olvido la formacin de un equipo y centrarnos en lo individual. Sin duda, las dems personas pueden resultar frustrantes. A veces son fiables, otras veces NO. Opinan en el momento inoportuno diciendo cosas que nos parecen inadecuadas, o por el contrario, se callan cuando deberan de hablar. Les gusta interrumpirnos, pero no les gusta que los interrumpamos, hieren nuestros sentimientos y nosotros los de ellas pero nadie comprende muy bien el porqu. Es decididamente ms cmodo permanecer en nuestro pequeo mundo e ignorar al resto de la gente. Desde luego, entre los que prefieren quedarse en su pequeo mundo se encuentran algunos con los cuales es difcil trabajar en equipo. Es bueno ser diferente, no ser iguales. La rica diversidad de la gente es uno de los principales motivos por los cuales el trabajo en equipo permite lograr ms resultados. El desafo, sin duda, consiste en superar las partes negativas de cada personalidad. Son estos elementos negativos que chocan entre s lo que llamamos conflicto de personalidades que provocan tantos problemas. Por otro lado, los elementos positivos, los elementos y habilidades de cada quien cuando se fusionan en un todo armonioso, son capaces de lograr resultados que nadie imagin jams. Debemos aprender a mejorar lo positivo y a desaparecer lo negativo. La comprensin de las diferencias individuales es el primer paso y quiz el ms importante para dejar atrs las irritaciones y la confusin y comenzar a construir equipos efectivos. Una vez desarrollada la comprensin necesaria, podemos considerar esas diferencias como lo que son: rasgos singulares de personalidad. Al aceptar tales rasgos, los situamos en perspectiva y podemos aprovechar los talentos y valores de cada cual. La comprensin no cambiar a la gente, pero s puede cambiar la forma en que ella nos afecta. Con comprensin podemos controlar nuestra irritacin y seguir adelante. Recordemos que tambin en nosotros hay muchas cosas irritantes que los dems deben pasar por alto para llegar a apreciar nuestro real valor.

EL MODELO DE LOS TEMPERAMENTOS Hace mucho tiempo que los psiclogos debaten si el comportamiento humano es producto de la naturaleza o de la educacin. Somos como somos porque nacimos as, o por el ambiente en que nos hemos criado? Posiblemente ambas cosas son las que originan nuestro comportamiento. Nuestro temperamento bsico nos viene desde la cuna, es el don que Dios nos dio. El condicionamiento ambiental, por su parte contribuye a determinar de qu manera lo expresaremos. La personalidad es nuestro modo de presentarnos ante los dems, puede o no coincidir con nuestro temperamento. A veces es una mscara, de la que slo podemos desprendernos en circunstancias particulares difciles ante una dura prueba.. y entonces lo que hay detrs sorprende al propio sujeto y a los dems. Cada individuo es una amalgama muy especial de caractersticas. No hay nadie que sea exactamente igual a otro. Cada uno ve, piensa, acta y reacciona de manera diferente. Cada cual enfoca el tiempo a su modo. Ninguna teora podr nunca explicarlo todo sobre los seres humanos, pero una buena teora es capaz de aumentar nuestra comprensin y conciencia de las diferencias entre los seres humanos. Sabemos que los dems son diferentes pero slo a regaadientes aceptamos o toleramos esas diferencias. Muchos suponen que si los dems fueran personas normales Seran como nosotros! Tcitamente presumen de que si algo es diferente en ellos, debe de estar equivocado. Sin embargo, diferente no es estar equivocado; diferente slo significa diferente. Para comprender mejor estas diferencias, tenemos que abandonar la idea de lo correcto y lo incorrecto, trminos que no hacen sino complicar el asunto. Uno de los instrumentos ms tiles para comprendernos a nosotros mismos y a los dems es el concepto de temperamento. Casi todas las teoras de la personalidad se han basado en cuatro dimensiones o temperamentos primarios y esto ha sido durante ms de dos mil aos. Los antiguos griegos crean que la fuente de estos temperamentos diversos eran los fluidos orgnicos. Alrededor del ao 400 A.C. Hipcrates, el padre de la medicina, llam a los cuatro temperamentos bsicos: colrico, sanguneo, flemticoy melanclico. Los chinos, alrededor del ao 700 de nuestra era, los etiquetaron segn cuatro tipos de animales: elefantes, mariposas, tortugas y castores. No obstante hasta mediados del siglo XX, la teora no se desarroll lo suficiente como para que fuera aprovechable. El profesor William J. Reddin identific cuatro tipos bsicos de conducta agrupando a las personas segn sus caractersticas al actuar y al reaccionar en funcin al cumplimiento de la tarea o de las relaciones y a estos adiciona una tercera variable: la efectividad, lo cual da origen a ocho estilos gerenciales. Estos ocho estilos vienen de su Teora de la Efectividad Gerencial 3-D la cul est basada en tres importantes variables del management: tarea, relaciones y efectividad. Los ocho estilos estn basados en las ocho combinaciones posibles de estas tres dimensiones, cuatro de alta efectividad y cuatro de baja efectividad. Los estilos son:

ESTILO BSICO SEPARADO RELACIONADO DEDICADO INTEGRADO

ALTA EFECTIVIDAD BURCRATA PROMOTOR AUTCRATA BENVOLO EJECUTIVO

BAJA EFECTIVIDAD DESERTOR MISIONERO AUTCRATA TRANSACCIN

De esta forma se puede considerar cul es el estilo que cada uno de los integrantes del equipo desarrolla durante el trabajo dentro del mismo.

Sntesis del libro: El management del tiempo en el trabajo en equipo, Merrill E. Douglas & Donna N. Douglas. Editorial Paids Empresa