LA ADMINISTRACION INTRODUCCION El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos

casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad, unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura. EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA. La evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Teoras administrativas y sus principales enfoques NFASIS En las tareas En la estructura TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administracin cientfica Teora de la Burocracia. PRINCIPALES ENFOQUES Racionalizacin formal Burocrtica. Organizacin del trabajo en el nivel Racionalidad Organizacional

Teora Estructuralista.

Teora de las relaciones humanas En las personas Teora del comportamiento organizacional Teora del desarrollo Organizacional En la tecnologa Teora situacional Teora estructuralista. Teora neoestructuralista Teora situacional

Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional Y anlisis interorganizacional Organizacin informal Motivacin, liderazgo, comunicacin y dinmica de grupo Estilo de administracin Teora de las decisiones Integracin de los objetivos organizacionales e individuales Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto Administracin de la tecnologa(imperativa tecnolgica) Anlisis intraorganizacional Anlisis y Anlisis ambiental Enfoque del sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque sistema abierto.

En el ambiente

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social: el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia. Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios:

 Que desaparezca la propiedad privada La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. Que el proletariado ocupe el poder. ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin industrial y, comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemtico de conocimientos basado en fundamentos tericos es casi exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en este lapso de tiempo su desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teoras. Los orgenes del desarrollo de la Administracin como disciplina se asignan unnimemente a dos hechos genricos: 1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que dificult las labores de los administradores y oblig a un enfoque cientfico que sustituyera al empirismo existente. Del aumento del tamao de las empresas surgen las condiciones para poder plantearse la produccin a largo plazo y la necesidad de una planificacin no improvisada. 2. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Ha aparecido la produccin en masa, las empresas estn entrando en un mbito de competitividad y se hace necesario aprovechar al mximo los recursos al mismo tiempo. As surgen los primeros intentos de divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas. Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. Casi todos los estudiosos de la evolucin del pensamiento administrativo coinciden en que el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto contrapuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia. Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor y, por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin, llamada teora del proceso administrativo, que se desarroll en Francia a partir de los trabajos de Fayol. TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin cientfica se interesaba por la optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo tanto era un mini enfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo del directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro conceptos. March y Simon (1958) se referan a este cuerpo de conocimientos como teora del proceso administrativo. Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale y fueron ignoradas en los Estados Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde. Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios de administracin, considerndolos como verdades universales que podan ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes: 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas, para as aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Segn Dez de Castro (1999) los principios ms importantes desarrollados para guiar las actividades de coordinacin son: Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que todos los participantes estn relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control. Principio de unidad de mando: especifica que ningn miembro de la organizacin debera de recibir rdenes de ms de un superior. Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera tener ms subordinados de los que puede supervisar con eficacia. Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias rutinarias sean realizadas por los subordinados y que el superior est libre para las situaciones excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes. Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y fuertes crticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie duda de la aportacin fundamental de Fayol en el desarrollo del pensamiento administrativo. Despus de Fayol se ha discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se han puesto a prueba los sagrados principios, tanto en la investigacin como en la prctica, stos no siempre han resultado vlidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de esttico y no integra adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott (1987) estas crticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes: 1. 2. 3. Los principios son meros tpicos o pronunciamientos de sentido comn. Los principios se basan en premisas cuestionables. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Surgi por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. La publicacin del libro Principios de Administracin Cientfica en 1911, se plantea ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde se plantea adems que estos principios tericos deben ir acompaados de una estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo de una administracin cientfica. Segn Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la tica protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad

econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre tena que desempear un rol social. Taylor no desarroll una extensa teora general de Administracin puesto que tena una orientacin pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la direccin cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, tambin aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por procedimientos analticos y cientficos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos haca referencia a sus ideas como tarea administrativa. No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acu el trmino administracin cientfica en un informe ante la Comisin Interestatal de Comercio. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica. Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:
1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual del

trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustitucin de la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay que prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado, el propio trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades. 3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para que la ejecucin sea lo ms efectiva posible. 4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la correspondiente a su diseo y planificacin. Taylor tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las siguientes dcadas. Aun en nuestros das, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento administrativo, principalmente en las fbricas y en las operaciones industriales. Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las crticas contra la administracin cientfica no tuvieran ms detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. Las resistencias ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los lderes sindicales. Los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.

Las principales crticas al enfoque clsico de la Administracin segn Taylor se centraron en cuatro puntos: 1. Su concepcin ingenieril de la administracin, centrada en la tarea, que vea al trabajador como un complemento de la mquina. 2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administracin. 3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizacin de forma aislada y sin consideraciones al entorno. 4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis que planteaba su teora. LA TEORA BUROCRTICA El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin. Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total. El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal. Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal alrededor del cual se pudieran disear las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente socilogos y polticos. Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente: LA AUTORIDAD TRADICIONAL Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional.

El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. LA AUTORIDAD CARISMTICA Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin que del lder hacen los subordinados. LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas. La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la autoridad racional legal y se considera como una organizacin que: Est consolidada por normas escritas. Est basada en una divisin sistemtica del trabajo. Establece los cargos segn el principio de jerarqua. Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo. Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias personales. Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo. Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrtico proporcion el marco terico y punto de partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre organizaciones complejas. PRINCIPALES HIPTESIS DE LA TEORA CLSICA Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas de la teora tradicional, representada por la administracin cientfica, la teora del proceso administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas contribuciones tienen una gran variedad de fuentes existen ciertos lazos y coincidencias entre ellas: La organizacin fue vista como un sistema mecanicista. Lo ms importante es aumentar la eficiencia. Enorme confianza en las reglas. La jerarqua formal es el mecanismo para lograr la integracin Especializacin y competencia tcnica como base. Autoridad centralizada y lneas claras de autoridad. Separacin entre lnea y staff.

Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal. Los distintos modelos clsicos no consideraron las influencias del entorno en las organizaciones, as como muchos aspectos internos de importancia. Otra crtica importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto a la conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina. March y Simon (1958) describen la teora clsica como el modelo mecnico. Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que muchos principios clsicos son utilizados hoy en da por muchas organizaciones, y por tanto, igual que no se deben aceptar las teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas. LAS MODERNAS TEORAS DE ADMINISTRACIN EL ENFOQUE DE SISTEMAS La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios sustanciales en los aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la dcada de los setenta surge un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como un marco de referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. Se ha definido el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables de su ambiente. La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. La Teora General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas, a saber: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de culturas, y as sucesivamente. 2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema,

generalmente en aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biognicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una estructura celular que permite las contracciones. El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar, la Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistema monetario y as sucesivamente. El enfoque sistemtico es tan comn hoy en da en la administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas veces inconscientemente. Se ha demostrado que las teoras tradicionales de la administracin han visto la organizacin como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. Tambin llev a una excesiva confianza y concentracin en los principios de funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensin y desarrollo de los procesos de retroalimentacin que son esenciales para la supervivencia. La teora de sistemas penetr rpidamente en las teoras de administracin por dos razones bsicas: 1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de las teoras que le precedieron. 2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y la tecnologa de la informacin de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operativizacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. Bertalanffy se interes principalmente por los sistemas abiertos. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogas entre las organizaciones y los organismos vivos, destacando que la organizacin crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La organizacin reacciona a su ambiente, ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus mercados, productos, tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin necesita de una retroalimentacin o feedback para el control del estado del sistema. De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis profundo. Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes: Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente.

 Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en el proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatiza casi nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se aparta del nfasis en la estructura, simplemente hace hincapi en el proceso de interaccin que ocurre dentro de esa estructura. Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la organizacin. Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos distintos. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. Representa una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teora general de la administracin. Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora moderna busca comprender los fenmenos organizacionales y dejar los objetivos y mtodos al individuo. Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que son interdependientes. Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna teora entiende la administracin en un sentido ecolgico, como un sistema abierto que se adapta a travs de un proceso de retroalimentacin. El enfoque sistmico de la administracin es bsicamente una teora general comprensible, que cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales, una sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y del comportamiento. La teora no rechaza la necesidad de un proceso administrativo en los cinco pasos clsicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administracin en relacin con el medio, teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y permitiendo su integracin. Son numerosas las crticas que se han realizado al valor prctico del enfoque de sistemas. Se piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la interdependencia de las partes de una organizacin, pero no plantea ningn tipo de aplicacin que permita a los administradores llevarlo a la prctica, ni identifica las variables internas y externas que afectan a la administracin. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIN La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la Administracin. Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeo organizacional. Su capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas de accin especfica ha hecho que su aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la

recomendacin de diseos organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La Teora de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos orientados a verificar cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas. Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de administracin: no hay una nica y mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizacin. Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos ms interesantes de la teora de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administrativos son utilizados en trminos relativos y no en trminos absolutos como un continuo. As, el modelo mecanicista incluido en las teoras clsicas de la administracin y el modelo orgnico correspondiente a las teoras de contingencias y sistmicas no son dos modelos antagnicos, sino dos extremos de un continuo de variables organizacionales. La tarea puede ser en un extremo rutinario y en otro no rutinaria. La visin contingencial de la administracin pone en evidencia que las fronteras entre diversas teoras y escuelas se hacen cada vez ms inciertas y permeables, con un creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo que todos los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en cada empresa en funcin de las contingencias que se den en ella, es decir, en funcin de cmo sean los factores que afectan a una determinada organizacin. Para operativizar el anlisis de la adecuacin de los elementos administrativos en una organizacin, proponen como factores a considerar en ese anlisis el ambiente, la tecnologa y las caractersticas organizacionales, considerando como variables independientes el ambiente y la tecnologa, mientras que las caractersticas organizacionales son consideradas como variables dependientes. a. EL AMBIENTE Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organizacin, es el contexto en el cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, y su anlisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones debern ser diferentes segn los ambientes sean homogneos o heterogneos, estables o inestables.

Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente una divisin en dos segmentos: Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las condiciones legales, polticas, econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, el ambiente particular que adems est constituido por los proveedores, los clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990). b. LA TECNOLOGA La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la Teora de Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa para realizar sus operaciones y esa tecnologa puede ser de dos tipos: Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como la infraestructura o la maquinaria utilizada en la produccin. Tecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que adems, es fundamental para la produccin. Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en funcin de la tecnologa preponderante en la organizacin. En trminos generales, de acuerdo con esta teora, segn la tecnologa sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificacin de los tcnicos) y segn los ambientes sean estables o inestables, homogneos o heterogneos se aplicaran uno diseos organizativos u otros. c. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho que sea la corriente dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los trabajos que realiz en la dcada de los 70, y a partir de ese momento, la mayora de los investigadores parten de estas premisas epistemolgicas. Burns y Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacan ms o menos apropiadas diferentes estructuras organizativas. Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o burocrtica era ms apropiada para entornos ms estables, mientras que una estructura orgnica, menos formalizada y muy descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores que realizaron sus investigaciones relacionando tecnologa y estructura organizativa, cabra destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros que relacionan estas dos variables. Las conclusiones de Woodward las sintetiza Dez de Castro (1999) en los tres puntos siguientes: o El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin.

o Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y la previsibilidad de las tcnicas de produccin. o Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnologas cambiantes. Los autores que defienden la Teora de Contingencia pretenden sugerir estructuras ms adecuadas para situaciones especficas y muestran un gran consenso con respecto a temas comunes tales como: 1. Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la Administracin. La practica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial. 2. Como la prctica de la Administracin es circunstancial, el administrador debe desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el momento preciso. 3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nmero de situaciones administrativas, principalmente a aquellas que involucran componentes de comportamiento. 4. Todos los conceptos planteados por las distintas teoras administrativas son colocados en trminos relativos y por lo tanto todos son tiles segn sean convenientes para las caractersticas de la organizacin concreta de que se trate. LA CALIDAD. LOS GURS DE LA CALIDAD. Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control estadstico del proceso como la tcnica esencial para la resolucin del problemas, con el fin de distinguir entre las causas sistmicas y las causas especiales. Catorce puntos postulados por Deming: 1. Crear la concordancia entre los propsitos por medio de un plan. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad. 3. Acabar con la dependencia de la inspeccin en masa. 4. Poner fin a la prctica de elegir proveedores bajo el criterio exclusivo del precio. 5. Detectar los problemas y trabajar sin cesar por mejorar el sistema. 6. Adoptar mtodos modernos de capacitacin en el trabajo. 7. Cambiar el enfoque centrado en las cifras de produccin (la cantidad) por otro centrado en la calidad. 8. Desechar el temor. 9. Derribar las barreras que separan a los departamentos. 10. Dejar de exigir ms productividad sin proveer los mtodos para lograrlo. 11. Suprimir las normas de trabajo en las que se prescriben cuotas numricas. 12. Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo del trabajador por su propio oficio. 13. Instituir sistemas vigorosos de educacin y readiestramiento. 14. Crear una estructura de alta gerencia que todos los das haga nfasis en los 13 puntos anteriores.

Juran define la calidad como la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin, disponibilidad, seguridad y uso prctico. Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son: 1. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar. 2. Establecer metas de mejoramiento. 3. Organizarse para alcanzar esas metas. 4. Impartir capacitacin. 5. Llevar a cabo proyectos para la resolucin de problemas. 6. Informar los progresos 7. Dar el debido reconocimiento a cada persona. 8. Comunicar los resultados. 9. Llevar un recuento del proceso. 10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compaa. Armand Feigenbaum se hizo clebre a travs de su trabajo con los japoneses. El promovi un sistema para integrar los esfuerzos de los diversos grupos que forman una organizacin y para orientarlos hacia la meta de adquirir, mantener y mejorar la calidad. Philip Crosby; Sus conceptos sobre la calidad son los siguientes:

La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo bueno. El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevencin, no en la evaluacin. La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no slo en lograr una buena aproximacin. La medicin de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relacin con los requisitos; y no un medio de obtener ndices tiles. Crosby plantea tambin sus catorce puntos para la buena administracin 1. 2. 3. Compromiso de gerencia. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Medicin de la calidad. Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de identificar los aspectos que sea necesario mejorar. 4. Costo de la calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las reas donde podra ser rentable un mejoramiento. 5. Conciencia de la calidad. Infundir en los empleados una mayor conciencia de la calidad. Ellos deben comprender tanto la importancia de que el producto se ajuste a los requisitos, como el alto costo de no adaptarse a stos. 6. Accin correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias.

7. 8.

9.
10. 11.

12.

13.

14.

Planificacin para lograr la meta de cero defectos. Formar un comit que elabore el plan de un programa apropiado para la compaa y la cultura de sta. Capacitacin del supervisor. Se debe impartir capacitacin a los miembros de lodos los niveles de la gerencia, para mostrarles como deben hacer su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. El da de cero defectos. Designar un da para anunciar a los empleados que la compaa ha adoptado una nueva norma. Establecimiento de metas. Los individuos se deben imponer metas de mejoramiento, tanto para s mismos como para su respectivo grupo Eliminacin de las causas de error. Se debe alentar a los empleados a que informen a la gerencia si hay algn problema que les impida realizar su trabajo sin cometer errores. Reconocimiento. Se debe otorgar un reconocimiento pblico, no de tipo econmico, a las personas que alcancen las metas de calidad o tengan un desempeo sobresaliente. Consejos de calidad. Estos grupos o consejos, integrados por profesionales de la calidad y jefes de grupos de trabajo, se deben reunir con regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas. Hgalo todo otra vez. Repita los pasos 1 a 13 para poner de relieve que el proceso de mejoramiento de la calidad nunca termina. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la

organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. LA PLANIFICACIN Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN En la organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio insignificante. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro 2. Facilita la coordinacin de decisiones 3. Resalta los objetivos organizacionales 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. PROPSITO DE LA PLANIFICACIN La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de

planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el xito en el futuro PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento PASOS EN LA PLANEACIN

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin. 1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La planeacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. 6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:

1. Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. 2. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. 3. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 4. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. 5. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. 6. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. 7. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. 8. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

TOMA DE DECISIONES Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. 7). Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa.

8). Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. SISTEMA DE MERCADOTECNIA BSICO Dentro de un sistema de mercadotecnia podemos identificar cuatro aspectos bsicos: Misin: Debemos definir en qu negocio estamos, qu necesidad de los consumidores vamos a satisfacer. Objetivos: El fijar objetivos nos permite saber que queremos alcanzar, a donde queremos llegar. Estrategias: Las estrategias nos dan la pauta de qu acciones realizar en forma general, a fin de alcanzar los objetivos fijados. Tcticas: Ya que sabemos nuestra misin, ya que definimos nuestros objetivos y una vez que hemos determinado en forma general que acciones hemos de realizar para alcanzar dichos objetivos, debemos determinar en forma especfica dichas acciones. Para diferenciar ms claramente entre la ejemplo: Estrategia Dirigir la promocin a varones de 25 a 40 aos de edad. estrategia y la tctica veamos el siguiente Tcticas 1. Anunciarse en revistas que lee este grupo. 2. Anunciarse en programas de televisin que ve este grupo de personas.

Como podemos ver, la estrategia es todava una forma muy general de lograr nuestros objetivos, la tctica es ya una forma particular y concreta de hacerlo. ESTRATEGIA CONCEPTO DE ESTRATEGIA Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Algunos lo define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. USOS Y FINALIDADES La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. SISTEMAS DE ESTRATEGIAS La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. ESTUDIO DEL ENTORNO El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los

accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. LA EMPRESA EN EL MEDIO Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. ANLISIS INTERNO El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos se encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. ANLISIS GERENCIAL ESPECFICO Y DE IMPACTO LA OPININ DEL EJECUTIVO ACERCA DE LAS TCNICAS ANALTICAS PARA LA PLANEACIN.

El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. TCNICAS NO CUANTITATIVAS MS ANTIGUAS Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. MTODOS CUANTITATIVOS MS ANTIGUOS En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACIN Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. MATRIZ FODA (PLAN ESTRATGICO. APLICACIN EN UN CONCEPTO DETERMINADO) LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para

atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.