Que es liderazgo Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan

las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lider es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un sobordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora. Que es el liderazgo Definicin Liderazgo LiderazgoEl Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas o hacer que le sigan. Personalmente considero que el Liderazgo ms efectivo, moderno, elegante e inteligente es aqul en el cual los dems te siguen. Manejar a grupos de personas ms o menos bien lo puede hacer todo el mundo con un poco de prctica, pero hacer que te sigan requiere tiempo, dedicacin y labrarse una reputacin. Los grandes lderes de la historia han sido lderes seguidos que tambin tenan habilidades para manejar grupos, aunque algunos escasas. El ejemplo ms reciente de nu gran lder seguido es Barack Obama. Tipos liderazgo Hay bastantes tipos de liderazgo, si nos queremos poner meticulosos analizndolos, sin embargo yo voy a mostrar 2 liderazgos principales, de ah pueden haber varios subtipos pero principalmente y los que hay que tener en cuenta son estos 2. Uno es el liderazgo que cometan los reyes del pasado (as acabaron como acabaron) y uno es el nuevo liderazgo, el que se lleva en las empreas, el que debera practicar todo lder. autoritarioUn liderazgo autoritario es el tpico que practica un padre o un jefe. O lo haces o no saldrs este fin de semana, O lo haces o te despido. El liderazgo autoritario se basa en amenazas o en el miedo infundado a los dems. Si tienes miedo a tu padre hars lo que l diga sin rechistar, lo muy grave de esto es que un hijo jams debera tenerte miedo y t eres su padre, no puedes infundirle miedo porque si no, hablando claro, eres una mierda de padre. En el caso del jefe lo mismo, someter a tus empleados har que te odien, no sers un buen jefe, si alguna vez has tenido un jefe habrs odiado que este sea muy autoritario y distante. El buen jefe es aqul que se hace amigo de sus empleados y no solo es su jefe, tambin les comprende. El liderazgo autoritario carece de cualidades humanas y ha sido usado por asesinos, padres autoritarios y maltratadores, jefes sdicos y egoistas, reyes que han llevado a la muerte a ms de 200.000 personas por su capricho. El liderazgo autoritario solo es vlido cuando se tiene una posicin superior a la otra/s persona y ms que liderazgo es infundar miedo como lo hara un gorila a otros gorilas. No es muy humano e inteligente, es ms neandertal y animal. Yo no lo recomiendo para nada, jams debe temerte la gente, lo que debe hacer es respetarte, que es muy diferente. Si yo tengo un trabajo voy a infundar respeto a mis empleados haciendo ver cuanto me ha costado levantar el negocio, que vean como trabajo con ellos codo a codo, haciendo cenas de empresa, tratndolos bien pero a la vez siendo firme y dejndoles claro que tienen que hacer siempre su trabajo. Esas cosas infundan respeto y harn que tus empleados desenvolupen bien su actividad, adems de que se mostrarn participativos con ganas de aportar ideas. El autoritarismo jams ha sido bien aceptado y ha causado muchas revueltas, realmente es el motivo por la que ha habido siempre tantas revoluciones y muertes, porque alguien dijo: Esto es as y punto y el resto de las personas hemos ido aguantando hasta que un da hemos explotado y nos hemos revelado. La esclavitud, el trabajo forzado y mal pagado, la dictadura Todo esto es ejemplo de autoritarismo. En definitiva, jams lideres de forma autoritaria, solo trae negatividad. Diplomtico DiplomticoEste es el liderazgo ms efectivo y eficaz, es el liderazgo que mantiene Obama. El liderazgo diplomtico se basa en liderar pero saber ceder cuando se tiene que ceder, en estar ms prximo a la gente que se tiene que liderar. El liderazgo diplomtico es lo que mantienen grandes lderes mundiales como Barack Obama, por ejemplo, a Obama lo vemos muy cercano a nosotros, muy humano y es diplomtico totalmente. Nos causa respeto, Franco nos causaba miedo, a quin queremos ms? No nos gustan las amenazas ni sentir miedo con alguien, si tuvieramos que luchar por alguien voluntariamente sera por un lder diplomtico ya que son ms justos y ms humanos. La diplomacia muchos no la entienden pero es la poltica exterior e interior que mantienen muchos paises desarrollados. Ningn pas va a enfrentarse a otro como hacan en la antiguedad. Antes les daba igual mandar a morir miles y miles de padres de familia, ahora ya somos ms maduros, listos y bajo ningn concepto queremos mandar a morir a nadie. Es ms, cuando antes pelebamos por grandes extensiones de territorio y moramos por ello, ahora nos juntamos diplomticamente. Solo hace falta ver la Unin Europea que ha comportado enormes ventajas a todos los pases que la conforman, solo hace falta ver la globalizacin, ahora mismo el mundo est ms junto y hunido que nunca, exceptunado algunos paises de oriente miedo, dnde son autoritarios y tienen leyes absurdas y nazis contra las mujeres. El autoritarismo es morir, guerras y ser infeliz, la diplomacia es el ahora y el futuro, en un futuro solo habr lderes 100% diplomticos y un mundo hunido bajo la misma bandera y lengua. Ese es el futuro y no el divdir paises y ms paises. El liderazgo diplomtico consiste en ver los beneficios reales en vez de ver el beneficio propio, dejar el ego de lado para ver a los dems con nuestro corazn y ser capaces de ayudarles a ellos y a nuestro objetivo sin dejar que nuestro ego participe en ello. Estilos Liderazgo

Estilos de liderazgo No solo hay tipos de liderazgo, sino tambin estilos. El estilo es cmo lideras, el tipo es tu actitud a la hora de liderar. El estilo no es tan decisivo como el tipo, pero tambin es muy importante porque segn que estilo de Liderazgo hagas lo tendrs que hacer todo o casi que todo se har solo. Lo que yo recomiendo siempre es infundar mucho respeto, cuando la gente te tiene mucho respeto hace confa en ti. Lder Seguido Lder seguidoEl lder seguido es aqul que por su historia, pasado, trabajo causa admiracin, y es en el principal tipo de lder que deberas convertirte. Haz que la gente te admire y confiar plenamente en ti. Ahorra mucho trabajo porque no te hace falta centrarte en el liderazgo, sino en tu trabajo, en hacer las cosas bien y en superarte constantemente. Cuando la gente ve autosuperacin y un buen trabajo hecho comienza a admirarte y seguirte y en menos que canta un gallo te has convertido en un lder de masas. Eso es precisamente lo que le pas a Obama, el hacia su trabajo bien y no par dando discursos, charlas Rpidamente se convirti en un lder seguido, aunque tambin es un lder motivador. Convertirte en un lder seguido te ahorrar mucho trabajo y esfuerzo y adems, solo un lder segiudo es capaz de mover grandes masas, incluso a un pas entero o incluso ms: al mundo entero. Lder Motivador Lder motivadorUn lder motivador es aqul que sabe emocionar al pblico, decirle lo que quiere or, ponerse en su piel para motivarle y hacerle emocionar. Este tipo de lder es muy necesario y todo lder seguido tiene que aprender a motivar a la gente para provocar cambios y resultados. Sin embargo, si solo se es un Lder motivador es ms difcil mover masas, la ventaja del lder motivador es que no hace falta que la gente lo conozca, simplemente con su habilidad es capaz de motivar y convencer a gente desconocida. El Lder motivador basa casi toda su estrategia en el discurso motivador-emocional dnde la gente se siente identificada y con ganas de hacer aquello que se le pide. No obstante, el lder motivador es usado en sectas y empresas sectarias dnde se promete mucho a los empleados y luego no se da nada. Por ejemplo, se promete grandes sumas de dinero, un mejor sueldo si el empleado trabaja duro pero nada llega, solo explotan a los empleados. Que estilo de liderazgo elegir El estilo de liderazgo perfecto es una combinacin de ambos. Conseguir ser muy respetado y admirado: Lder seguido y tener la capacidad de motivar y emocionar al pblico: Lder motivador. Combinar ambos genera una potencia increble de Liderazgo y da como resultado a Barack Obama o la habilidad de Adolf Hitler para mover un pas entero a la locura, ambos lideraron su pas, obviamente Barack Obama 100000 veces mejor. Cualquier lder que quiera pasar a la historia deber saber manejar ambos estilos de Liderazgo, ya que el lder motivador cubre necesidades humanas muy importanes y el Lder seguido tambin, al unirlos los 2 obtenemos que las necesidadas humanas para liderarnos estn muy cumplidas y por lo tanto es ms fcil seguir que resistirnos. Un lder con estas habilidades muy mal lo tiene que hacer para tenerlo todo en contra. As que empieza a entrenarte para convertirte en un lder seguido y a la vez motivador. Para convertirte en un lder motivador debers entrenar tu capacidad de escribir, leer y hacer discursos, debers entrenar tanto que cuando des discursos la gente se emocionar y aplaudir, lo mismo con tus escritos y con tu capacidad de lectura o cuenta cuentos. Paa convertirte en un lder seguido debers tener un pasado que si lo comparas con ahora es catastrfico. Debes autosuperarte constantemente, como una bala, ese es el nico requisito para ser un lder seguido. Autosuprate constantemente, la gente ver y admirar tu trabajo porque cuando te autosuperas en todas las facetas de tu vida es imposible no admirarte a ti y a tu trabajo. Si quieres aprender como liderar te interesar nuestro videocurso de 5 horas: Como liderar: Liderazgo Carismtico. Que es poder El trmino poder tiene mltiples definiciones y usos. Esta palabra, como sabrn muchos de ustedes, se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin. PoderPor otra parte, tal como se puede leer en el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), el concepto de poder seala la posibilidad de que algo ocurra: Puede que nieve esta noche. Lee todo en: Definicin de poder - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/poder/#ixzz2AwlpQfCs IMPORTANCIA Y ESTILOS DE LIDERAZGO POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO? El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero las dificultades no crean lderes; solo muestran la clase de lderes que tenemos. Se ha reconocido, en general, que las organizaciones bien dirigidas tienen altos niveles de desempeo, algo de lo que carecen las organizaciones mal dirigidas. Antes de los escndalos de la dirigencia de Enron, WorldCom y Global Crossing, ya se haba extendido ampliamente la idea de que requieren mejores lderes en los sectores pblico y privado. Tres de cada 5 empleados (60%) creen que sus organizaciones no estn bien administradas, En los ltimos aos se ha incrementado la rapidez con que se despide u obliga a renunciar a los directores generales. En Estados Unidos 77 por ciento de los empleados no estn satisfechos con su trabajo. La razn principal por la que las personas renuncian a las empresas es que sus jefes no las tratan bien. Los que se quedan en el empleo trabajando con malos jefesse sienten menos satisfechos con su trabajo y con su vida, se sienten menos comprometidos con la empresa y tienen ms conflictos en el trabajo y la familia; en consecuencia, experimentan angustia psicolgica. Si se desea tener xito como lder, necesitamos desarrollar nuestras habilidades para ello.

LIDERAZGO Cuando las personas piensan en el liderazgo, de inmediato vienen a su mente imgenes de individuos dinmicos y poderosos que encabezan ejrcitos triunfantes, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos. Sobre el liderazgo se han escrito ms de 30000 artculos en diarios, libros y revistas, y se han acuado distintas definiciones. En la actualidad podemos responder mejor a algunos de estos temas, pero a medida que se hacen nuevos estudios surge ms preguntas, y muchas siguen sin resolverse. No existe una definicin universal de liderazgo porque el tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objeti8vos de la organizacin mediante el cambio Lderes y seguidores: Si no le interesa ser responsable de nadie, lo adecuado es ser un seguidor, pero los buenos seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen en los lderes. Un lder siempre puede influir sobre los dems. Influencia: Es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo. Cuando se tiene una posicin directiva se cuenta con ms poder para influir en los otros, pero tambin en los buenos seguidores ejercen influencia en los dems. Su capacidad para influir en otros (para conseguir que hagan lo que usted quiere) se puede desarrollar. La influencia comprende el poder, la poltica y la negociacin. Los lderes se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Los lderes eficaces saben cuando guiar y cuando seguir. Por ello, con frecuencia stos y aqullos intercambian papeles en el proceso de influencia. Liderazgo compartido: Se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo. As, mltiples miembros del grupo influyen en el comportamiento de ste. Por lo general, es el jefe quien pone el ejemplo de cmo debe proceder el lder comparte. Se ha descubierto que el liderazgo compartido est asociado con un alto desempeo organizacional. Coliderazgo: Es el trmino usado cuando el poder y el crdito se reparten sin cortapisas en la organizacin. Los lderes eficaces cuentan con el apoyo de uno o ms colegas que influyen en ellos. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal Objetivos de la organizacin: Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, si no en los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien quien los motiva para hacer las cosas de manera tica y benfica para ellos y para la organizacin. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. COMPORTAMIENTO DE LOS LDERES A finales de la dcada de los cuarenta buena parte de las investigaciones sobre lderes dejaron de enfocarse en el paradigma de la teora de rasgos y se centraron en la teora del comportamiento, que se basa en lo que dicen y hacen los lideres. En la interminable bsqueda de un mejor estilo de liderazgo para toda situacin, los investigadores trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento de los lderes eficaces e ineficaces. An cuando la teora del comportamiento del liderazgo hizo aportaciones fundamentales a las investigaciones sobre el tema, nunca logr su meta de encontrar el mejor estilo. Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia de ste. El paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo estuvo vigente cerca de 30 aos. En la actualidad se siguen realizando investigaciones con el fin de comprender mejor el comportamiento, su complejidad y sus efectos en el desempeo de los empleados. ESTILO DE LIDERAZGO Es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos que los lderes usan cuando interactan con sus seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos, destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues el patrn de conducta relativamente constante que caracteriza al lder. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA En la dcada de los treinta, antes de que se popularizara la teora conductual, Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos estilos bsicos: Estilo de liderazgo autocrtico. El lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico. El lder democrtico alienta la participacin de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados. Por lo general el estilo de un lder se ubica en algn punto entre ambos estilos. Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y dieron pie a que se iniciara un periodo de investigaciones sobre el comportamiento, ms que sobre los rasgos. Con el cambio del paradigma de la administracin al liderazgo, el estilo de direccin de los administradores efectivos ya no es necesariamente autocrtico, sino democrt Habilidades de un lder Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos: Habilidades tcnicas: Relacionadas al conocimiento, la especializacin, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea que un lder ocupa. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulacin de ideas, comprensin y anlisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solucin creativa de problemas, etc. Tannenbaum TANNENBAUM Y LA ESCALA DINMICA DE LA AUTORIDAD

Robert Tannenbaum public en 1961 una interesante conceptualizacin que permite ver la escala del liderazgo de acuerdo con el uso de la autoridad y la consiguiente mayor o menor intervencin de los subordinados en la toma de decisiones. La escala con que Tannenbaum describe el estilo de liderazgo va desde el estilo autocrtico (centrado en el jefe) hasta el democrtico (centrado en el subordinado). Ver figura 13.1. 1. El jefe toma todas las decisiones y las comunica. Este modelo es el ms autocrtico. El jefe identifica el problema, l define alternativas y l escoge la "mejor". Entonces comunica su decisin al o a los subordinados y si stos se resisten, usa regularmente medios coercitivos para garantizar la accin. 2. El jefe vende las decisiones. Este estilo de liderazgo se parece al anterior en que el jefe define el problema, fija las alternativas, toma la decisin, pero en vez de comunicarla autoritariamente intenta persuadir a sus subordinados y en caso de resistencia seala las ventajas de su decisin. 3. El jefe presenta la solucin e invita a que le hagan preguntas. Este punto identifica a aquellos jefes que definen el problema, buscan alternativas y presentan la solucin con pocas posibilidades de cambio. Las rplicas aparentan democracia. 4. El jefe presenta una solucin sujeta a cambios. Es el punto medio de la escala. Aqu hay ya una autntica participacin. Es el nivel de cogestin o comando, como lo llam Fayol en su proceso administrativo. 5. El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la decisin. Es una posibilidad ms democrtica que autocrtica. El jefe coordina y el grupo toma la decisin. Esta posibilidad permite obtener ms informacin, lo que posibilita la toma de mejores decisiones, aunque no siempre los subordinados tienen mejor informacin; tampoco puede garantizarse que proceden de total buena fe o que actan libres de presin social. FIGURA 13.1. Escala gradual de autoridad conforme a Robet Tannenbaum. 6. El jefe presenta el problema, establece polticas y guas generales de accin y pide al grupo que tome las decisiones. En este punto el jefe confa ms en sus subordinados pero marca lmites y restricciones para que ellos tomen la decisin. 7. El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del rea de su trabajo y conforme a los objetivos perseguidos. Es el punto de autogestin. Es el grado extremo de libertad que se encuentra rara vez en las organizaciones. Se da ms en los grupos de investigacin o en los que el subordinado es al mismo tiempo tcnico, como en el caso de los mdicos. Segn Tannanbeaum, el lder debe seleccionar un estilo tomando en cuenta a los subordinados y la situacin en la que se encuentra y tanto el lder como aqullos, si bien, aconseja que al largo plazo debe tratarse de que el estilo de liderazgo se democratice, ya que ello permite elevar la moral del subordinado, obtener mayor calidad en las decisiones, promueve el trabajo en equipo, eleva la moral y ayuda a que el subordinado se desarrolle. BAVELAS Psiclogo social norteamericano. Estudi en la Universidad de Iowa y se doctor en psicologa en el Massachussets Institute of Technology (MIT) con la tesis Some mathematical properties of psychological space (1948), donde establece una relacin entre las matemticos y los grupos sociales, que le llevar al desarrollo de modelos matemticos de comunicacin interpersonal en pequeos grupos. Fue profesor de Psicologa y Administracin de Empresas en la Universidad de Stanford y de Psicologa en el MIT, donde trabaj con Kurt Lewin. Fue, asimismo, seguidor de los estudios de sociometra de Jacob L. Moreno. Su inquietud experimental acerca del comportamiento dinmico de los pequeos grupos interes muy especialmente a Warren Weaver, que le acerc al grupo de pensadores cibernticos y a la Macy Conference, de la que fue uno de sus miembros ms jvenes y donde conoci, entre otros, a von Foerster. Miembro del Research Center for Group Dynamics, creado por Kurt Lewin, en el que figuraba Leo Festinger, en los aos cincuenta, tras la muerte de Lewin, fund y dirigi el Group Networks Laboratory del MIT. Su investigacin sobre la psicologa y dinmica comunicacional de los grupos le acerc al Mental Research Institute de Palo Alto de Don Jackson, donde trabajaban Paul Watzlawick y Gregory Bateson, entre otros. Es uno de los tericos fundacionales de los estudios sobre las redes sociales. Despleg un importante trabajo experimental destinado a conocer las virtudes de la comunicacin en la vida de las organizaciones y el relativismo de esa funcin comunicativa en funcin de la posicin espacial de los actores. Estudi, junto a su discpulo Harold Leavitt, la estructura y la dinmica de la comunicacin en los grupos. Investig las redes de comunicacin, mediante el desarrollo de la hiptesis de que la estructura espacial de los actores de la comunicacin afecta actividad y efectividad de los grupos. A tal fin, midi la interaccin en funcin de diferentes estructuras grupales (en lnea, radiales, circulares y en cadena). Son importantes y numerosos sus trabajos empricos acerca de la percepcin de la realidad y la construccin de un orden a partir de la informacin recibida del entorno y, en su ausencia, desde la desinformacin [la realidad inventada]. Cuatro disposiciones comunicativas de grupos de cinco elementos analizados por Bavelas.

HERSEY Y BLANCHARD a teora situacional de Hersey - Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo. El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. ESTRATEGIA El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como: "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa" "un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios" "la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) " "una forma de conquistar el mercado" "la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" "la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno" El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin. TACTICA Y ESTRATEGIA Primero definamos tctica y estrategia segn el diccionario: Tctica - Arte que ensea a poner en orden las cosas. - Mtodo o sistema para ejecutar o conseguir algo. - Habilidad o tacto para aplicar este sistema. - Arte de disponer, mover y emplear la fuerza blica para el combate. Estrategia: - Arte de dirigir las operaciones militares. - Arte, traza para dirigir un asunto. - En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una tctica puede ser una accin o algo concreto para estar en las lneas de la estrategia o del plan previsto. Como ejemplo la tctica del avestruz que esconde la cabeza, que no es cierto, aparte de mala tactica.

Una estrategia es mas a nivel general comprende tomar una serie de decisiones para conseguir una meta final deseada. A nivel militar podemos decir que la estrategia es la aplicacin de fuerza en gran escala contra algn enemigo. Y a nivel empresarial la movilizacin de les recursos para conseguir un plan. Y ahora las diferencias: As pues la Tctica es el medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la estrategia el cambio propiamente dicho. La tctica es el Como y la estrategia el que Tctica y estrategia van de la mano, no se debe utilizar una sin la otra. PREMISA Premisa es un trmino con origen en el latn praemissus. El concepto se utiliza para nombrar al indicio, sntoma o conjetura que permite inferir algo y sacar una conclusin. PremisaPara la lgica y la filosofa, por lo tanto, las premisas son aquellas proposiciones que anteceden a la conclusin. Esto quiere decir que dicha conclusin deriva de las premisas, aunque stas pueden ser falsas o verdaderas. Lee todo en: Definicin de premisa - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/premisa/#ixzz2Awr7c4Nm 1 Afirmacin o idea probada que se da como cierta y que sirve de base a un razonamiento o una discusin. 2 Cada una de las dos primeras proposiciones del silogismo de las cuales se infiere la conclusin. f. lg. Cada una de las dos primeras proposiciones del silogismo, de donde se infiere y saca la conclusin. Proposicin probada anteriormente o dada como cierta, que sirve de base a un argumento. fig.Seal, indicio por donde se infiere una cosa. pl. Base o supuesto para una discusin, tratado, etc. sustantivo femenino presupuesto, presuposicin, supuesto, hiptesis. FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Esta herramienta s muy til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. PLAN DE NEGOCIOS ELEMENTOS INTEGRANTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS Antes de iniciar con el proyecto de elaborar un plan de negocios que permita al desarrollo tecnolgico y/o la innovacin ubicarla en un segmento de mercado, es necesario realizar algunos cuestionamientos sobre tu proyecto: Identificar en dnde se est. A dnde se quiere llegar. Cmo y con qu se podr llegar. Que se requiere y que acciones debemos encaminar ? Para fondearse (conseguir capital y/o crdito) Para reducir riesgos/ incrementar probabilidades de xito Para integrar al equipo que se encargar de implementarlo 1. Antecedentes y propsito del negocio: El concepto del negocio, la descripcin del producto o servicio, la innovacin; es evolucionario o revolucionario; se competir por costo o por innovacin? Objetivos de corto, mediano y largo plazo 2. El equipo directivo, ejecutivo y tecnolgico que respaldar la implementacin (sus capacidades, experiencia, logros previos, condiciones en que se les pretende contratar) Integridad, capacidad de resolucin de problemas, de trabajo en equipo, complementariedad, balance entre capacidad y pasin por implementar el proyecto, etc. 3. Anlisis de mercado: Tamao del mercado que se busca Crecimiento esperado Ubicaciones geogrficas (local, nacional, internacional) Tendencias del sector Mercado objetivo: Segmento o nicho de mercado que se busca Anlisis demogrfico del mismo Informacin relacionada a investigaciones de mercado (propios o adquiridos) Resultados de sesiones de grupos de enfoque Tendencias de mercado especfico Barreras de entrada a nuevos competidores Estrategia de entrada y acciones para penetrar el mercado 4. Competencia: Directa e indirecta; local, nacional e internacional Diferenciacin de nuestro producto o servicio vs la competencia; ventajas competitivas Propiedad intelectual y su proteccin (nuestra y de los competidores) Estrategias de precio 5. Plan de produccin del artculo o servicio:

 Fases en el desarrollo, tiempos y recursos que implicar c/u Que y porqu se har directamente, y que se subcontratar Dificultades potenciales Aprobaciones y certificaciones necesarias por parte de las autoridades (cumplimiento de normas, muy importante en BT) Aseguramiento de la calidad 6. Propiedad intelectual (PI) y tecnologa: Tiene patente (s) registradas o en proceso (fase en que estn, en que pases); hay alguna evaluacin/valuacin de la misma (s), ventajas sobre otras similares, si han firmado convenios de confidencialidad (NDAs; con quienes) Si son productos o servicios que requieren de certificaciones para acceder al mercado, en que fase estn. Que otra PI e intangibles tiene: diseos, marcas, avisos y nombres comerciales, sitios web, ubicaciones estratgicas, licenciamientos, derechos de autor, contratos/ convenios de exclusividad, etc. 7.- Plan de Mercadotecnia: Mercado objetivo (con ms detalle) Estrategias de mercadeo (publicidad, promocin) Presupuesto de mercadotecnia Pronsticos de ventas (escenarios) 8.- Plan financiero: Pronsticos (escenarios) de utilidades/ prdidas; flujos de efectivo; balances; uso y aplicacin de recursos (3 a 5 aos) Tasa interna de retorno Estrategia financiera: Fuentes de recursos y su uso; combinacin de deuda y capital; y que tipos de c/u Anlisis de punto de equilibrio Planes de dividendos Sistemas y procedimientos para monitorear al flujo de efectivo. Si se tiene programado ir y en que plazo a una IPO (bolsa de valores). 9. - Plan de organizacin: Misin y visin de la empresa; la cultura organizacional que se pretende impulsar. Organigrama; con mayor detalle y explicacin de las funciones claves Sistema de reclutamiento y seleccin de los recursos humanos clave, as como de su estrategia de remuneracin, e incentivos para su atraccin/ retencin. Figura legal propuesta para la empresa 10.- Planes de crecimiento y de contingencia: Estrategias para el crecimiento Fuentes de recursos programados para la expansin Planes de contingencia sobre como se enfrentaran problemas importantes en las reas de mercado, financiera, etc. (sobre un anlisis de FODAS). 11. Conclusiones y programa de implementacin: Presentacin del cronograma de implementacin con fechas y responsables. Anexando: documentos de apoyo. Nota: un plan de negocios debe de ser revisado y actualizado con frecuencia, es un documento vivo; que debe de ser visitado por los accionistas, los principales ejecutivos, miembros del consejo; buscando mejorar el desempeo de la empresa de manera permanente. Algunos conceptos que estn relacionados con los activos intangibles, deben ser considerados en el plan de negocios , si se busca obtener o mantener la ventaja competitiva. Estos activos intangibles son los siguientes: Patentes, derechos de autor, y/o licenciamientos de propiedad intelectual de otros. Marcas y nombres comerciales. Relaciones y contactos comerciales; a nivel nacional e internacional (networking). Sistema y nivel de innovacin. Acuerdos de no competencia (legales). Financiamiento favorable (buen balance capital/ deuda/ y perfil competitivo de la misma). Equipo directivo capaz, honesto; y buen gobierno corporativo (consejo de primera). Sistematizacin competitiva de procesos (nivel deTICS). Buen ambiente de trabajo, RH motivados, bien capacitados. Contratos comerciales logrados. Sana diversificacin entre mercados y puntos de produccin (de productos y/o servicios). Sana diversificacin de negocios.