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PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LA GESTIN UNIVERSITARIA: PERSPECTIVAS, OBSTCULOS Y PROPUESTAS

Ricardo Andrs Gaete Quezada Acadmico Jornada Completa del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad de Antofagasta Chile. Actualmente es alumno becario del programa Erasmus Mundus en el Doctorado Procesos de Cambio Social de la Universidad de Valladolid Espaa

rea temtica: H) Responsabilidad Social Corporativa.

Palabras clave: Responsabilidad Social, Stakeholders, Universidades, Participacin, Evaluacin.

PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LA GESTIN UNIVERSITARIA: PERSPECTIVAS, OBSTCULOS Y PROPUESTAS

Resumen La responsabilidad social tradicionalmente ha sido relacionada a las empresas, sin embargo lentamente se abre espacio para su desarrollo en otro tipo de organizaciones, por lo que el presente trabajo analiza desde una perspectiva terica la participacin de los stakeholders de las universidades en los procesos de evaluacin de la gestin universitaria, como un indicador importante del comportamiento socialmente responsable de las universidades, realizndose una propuesta terica para concretar dicha participacin.

1. Introduccin De acuerdo con la OEA-BID (2007:21) la responsabilidad social de las universidades es definida como una poltica de calidad tica del desempeo de la comunidad universitaria (estudiantes, docentes y personal administrativo) a travs de la gestin responsable de los impactos educativos, cognitivos, laborales y ambientales que la universidad genera, en un dilogo participativo con la sociedad para promover un desarrollo sostenible (comunidades de aprendizaje mutuo para el desarrollo), planteando un desafo inmediato importantsimo para las universidades en la actualidad: procurar un comportamiento socialmente responsable respecto de las necesidades e intereses de sus stakeholders. En el caso de las universidades europeas en general, el nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior establecido por el plan de Bolonia no slo establece la necesidad de que las universidades adecuen y homologuen los crditos de sus planes de estudios sino que es una oportunidad imperdible para abrir espacios para la participacin de los stakeholders en los diferentes mbitos del quehacer docente, investigativo, de extensin y gestin de las universidades. En virtud de lo anterior, se analiza el concepto de participacin en los procesos de evaluacin organizacional como mbito relevante del comportamiento socialmente responsable de las universidades frente a sus stakeholders, ofreciendo una propuesta de mtodos de participacin de los stakeholders para desarrollar la evaluacin de los principales aspectos de la gestin universitaria. 2. Los stakeholders y la gestin de la responsabilidad social. Un aspecto que influye en la definicin de un stakeholder es la perspectiva que le otorga a dicho anlisis el concepto de responsabilidad social que exige ubicar a los stakeholders en el centro o eje de la gestin de la organizacin, lo cual implica como recuerda Adela Cortina (2006:114) que: debe formar parte del ncleo duro de la empresa, de su gestin bsica, no ser algo ms, no ser una especie de limosna aadida que convive tranquilamente con bajos salarios, mala calidad del producto, empleos precarios, incluso explotacin y violacin de derechos bsicos. La buena reputacin se gana con las buenas prcticas, no con un marketing social que funciona como maquillaje de un rostro poco presentable. Estos esfuerzos por identificar a los stakeholders as como sus preocupaciones, necesidades e intereses no es ajeno para el caso de la universidad como institucin creada por la sociedad y que de acuerdo con Prez & Peiro (1997:110-111) debiera poner un mayor nfasis debido a que: la universidad slo se legitima si responde a las demandas y necesidades sociales para las que ha sido creada y que justifican su existencia continuada y su dimensin social. Si se pierden o se anulan los sensores de la universidad ante las demandas y necesidades sociales, la toma de decisiones comienza a estar determinada bsicamente por el juego poltico interno y por una lgica de intereses corporativistas y de juegos de poder entre los diferentes grupos y estamentos de la propia institucin. Cabe preguntarse si la afirmacin de los autores hecha hace 12 aos atrs no ha resultado una profeca auto cumplida para el sistema universitario en general, el cual carente de toda capacidad de anlisis del contexto y el medio ha sido progresivamente incapaz de establecer una relacin fluida y clara con sus stakeholders, sus

preocupaciones, necesidades e intereses, terminando efectivamente encerrada en si misma tomando decisiones y ejecutando acciones que no consideran para nada lo que demanda la sociedad y enfrentada a luchas de poderes internas. Adems, la adecuada identificacin de los grupos de inters de una organizacin es el primer paso en el proceso de implementacin del concepto de responsabilidad social en la gestin organizacional, situacin que es ratificada por Moneva (2007: 58) quin seala que el primer paso en el proceso estratgico de la RSC es la delimitacin de los partcipes de la organizacin, para lo cual existen diversas orientaciones la ms habitual es la diferenciacin entre grupos de inters internos y externos de la organizacin. De acuerdo con Argandoa (2007) el concepto de stakeholders inserto en la gestin de la responsabilidad social corporativa tendra una mayor relacin con el modelo mecanicista de la empresa, el cual se caracteriza por que los actores del sistema desarrollan sus acciones y decisiones en funcin de la utilidad o satisfaccin que les pueda generar y en donde su principal motivacin proviene de la aceptacin o respuestas del entorno que les rodea a sus acciones y decisiones, a diferencia del modelo psicolgico de empresa donde los actores encuentran motivacin en sus propia acciones adems de la motivacin extrnseca y del modelo antropolgico que se basa en el aprendizaje de los actores basado en su capacidad de evaluar los efectos de sus decisiones sobre ellos mismos y sobre los dems basndose en criterios ticos y de sustentabilidad a la hora de tomar decisiones. 2.1 Los stakeholders y el Gobierno Corporativo. Una perspectiva interesante en la definicin de los grupos de inters de una organizacin es la aportada por la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA, 2007:22) quien plantea que la identificacin de los stakeholders se relaciona con la existencia de dos grandes modelos de gobierno corporativo: el modelo financiero o accionarial (shareholders) y el modelo pluralista o stakeholder. En el primero predomina la figura del accionista quien tiene el derecho exclusivo de controlar el consejo de administracin y la supervisin de la gerencia, mientras que en el modelo de gobierno corporativo stakeholder se intenta equilibrar la participacin en la administracin y gestin en donde la organizacin produce bienes y servicios buscando la satisfaccin de las necesidades de los diferentes grupos que la integran, promoviendo la creacin y crecimiento sostenible en el tiempo de riqueza para todos los interesados, incluyendo los efectos externos positivos y negativos. La existencia de estos dos grades modelos de gobierno corporativo son relacionados con un origen Anglosajn (Alemn especficamente) para el modelo orientado hacia los accionistas (Shareholders) en contraposicin con el modelo dirigido hacia los sectores que afectan o son afectados por el accionar de la organizacin (stakeholders) el cual tendra un origen Angloamericano. (Weiss-Belalczar, 2003:45) El trnsito desde un gobierno corporativo accionarial hacia un modelo de stakeholders producir diversos cambios en la organizacin, siendo quiz uno de los ms importantes aquel relacionado con la gobernabilidad y la toma de decisiones las que necesariamente tendrn que adaptarse a los intereses de mltiples actores, lo cual requiere de una manera diferente de gestionar a la organizacin basada en un comportamiento socialmente ms responsable, lo que se acuerdo con Gonzlez (2000:2) implica: la bsqueda por parte de la direccin de un equilibrio entre las exigencias legtimas de los diversos grupos de inters de la empresa accionistas, 4

trabajadores, clientes, proveedores, entidades de crdito, empresas asociadas, comunidad local, grupos de presin, etc.-, as como la participacin de todos los individuos o grupos de forma directa o bajo representacin- que poseen algn tipo de relacin vinculacin con los objetivos de la organizacin. De acuerdo con Lizcano (2006:22) es posible identificar dos grandes implicaciones entre los conceptos de responsabilidad social y gobierno corporativo: 1. El buen gobierno ha de generar necesariamente responsabilidad social siempre que el fin que se pretenda alcanzar reconozca el inters (el bien) de la sociedad y responda ante ella, as como ante las otras partes afectadas por su accin. (la propia organizacin con sus propietarios-accionistas, empleados, clientes, proveedores, administracin pblica, competidores, etc.) 2. La responsabilidad social genera buen gobierno, en tanto en cuanto, la capacidad de reconocer las consecuencias de un hecho y responder de l ante la sociedad y otras partes interesadas, sintoniza con la natural preocupacin por hacer el bien del buen gobierno. Sin embargo, esta aparente dicotoma existente entre los modelos de gobierno corporativo planteada por la AECA (accionarial y stakeholder) es reconocido como un proceso evolutivo por otros autores, como es el caso de Camacho s.j. (2007:87) quien desde la doctrina social de la Iglesia plantea que al analizar el concepto de responsabilidad social de la empresa se relaciona con una nueva visin de la empresa que evoluciona de un modelo organizacional a un modelo stakeholders, donde a juicio del autor la teora de stakeholders no naci para el anlisis tico de la empresa sino para el mbito de la planificacin estratgica de la misma, sealando que el modelo stakeholders implica: una consideracin ms amplia de las relaciones que la empresa mantiene no ya slo con los que se insertan en ella y forman la organizacin (trabajadores y accionistas) sino tambin con todos aquellos otros agentes externos con los que establece algn tipo de relacin directa o indirecta (proveedores, consumidores, medio ambiente, sociedad, entorno local, administracin pblica.la lista podra hacerse interminable). Dado que el foco de atencin de este trabajo son las instituciones de educacin superior, es necesario realizar tambin el anlisis de la relacin entre los conceptos de responsabilidad social y gobierno corporativo refirindose a la aplicacin de este ltimo concepto en las universidades, el que de acuerdo con Prez & Peir (1997:112-113), quienes analizan este concepto con un nfasis en la fuente de financiamiento universitario, plantean que el gobierno corporativo en la universidad se desarrollara sobre la base de la existencia de tres modelos genricos: Burocrtico: las decisiones principales estn fuertemente condicionadas por alguna instancia de la administracin pblica. de Mercado: las decisiones se orientan a la venta de servicios de enseanza, asesoramiento e investigacin a quienes deseen adquirirlos, el gobierno no financia directamente a la universidad sino que facilitando los fondos a los estudiantes a travs de becas y prstamos y sean ellos quienes se dirijan al proveedor de los servicios universitarios. Colegial: las decisiones se toman en rgimen de autogobierno por parte de la universidad, orientadas por el criterio de su personal acadmico, donde las universidades son financieramente de quienes reciben fondos (pblicos o privados) sin mayores condicionamientos puesto que se reconoce la autonoma de la universidad para gobernarse y decidir su propio funcionamiento.

Es importante sealar que estos modelos estn planteado en su concepto en estado puro situacin que no necesariamente se dar en la realidad, donde ms bien es probable que coexistan dos de ellos con preeminencia de uno en particular. Sin embargo, al momento de analizar el gobierno universitario en Espaa Josep Valls (1997:132-133) seala que el sistema de gobierno de las universidades pblicas espaolas se caracteriza basarse en un principio democratizador que incorpora un incremento de la capacidad reguladora interna que se deja en manos de la propia comunidad acadmica y por lo tanto una mayor autonoma o autogobierno de la universidad, coincidiendo con el modelo colegial planteado por Prez & Peir anteriormente. Adems, Valls seala que dentro de la estructura estamental del gobierno universitario espaol la Ley de Reforma Universitaria (LRU) crea la figura del Consejo Social como rgano de participacin de la sociedad en la universidad que busca garantizar la presencia de los actores sociales y de los poderes pblicos en los procesos de toma de decisiones especialmente en cuanto a los aspectos presupuestarios y fiscalizadores de la actividad universitaria. Tambin en la lgica de analizar el concepto de gobierno corporativo aplicado al mbito universitario chileno, Ganga (2005: 222) seala que las universidades al igual que cualquier tipo de organizacin necesitan de un sistema de gobierno que posibilite la planificacin, organizacin, direccin y control de su quehacer inmediato y de largo plazo, describiendo adems que actualmente el gobierno corporativo universitario en Chile lo componen autoridades unipersonales (el Rector) con autoridades pluripersonales (Juntas Directivas, Consejos Sociales, Consejo Acadmico) La incorporacin de los stakeholders al gobierno corporativo tampoco puede estar ajeno a la realidad de la universidad del siglo XXI y debe ser analizado como una posibilidad cierta en el marco de un comportamiento socialmente responsable de las instituciones de educacin superior ya que en palabras de Prez & Peir (1997:117) la presencia de representantes de la sociedad en el gobierno de la universidad resultar en principio ms fcil la potenciacin de la interdependencia e interactividad entre la universidad y la sociedad, lo que sin duda traer consigo mltiples beneficios a todos los actores que interacten en esta forma de gobernar la universidad, lo que en un inicio en ha estado restringido a la existencia de los Consejos Sociales pero que sin duda debe ir ms all en cuanto a la incorporacin de los stakeholders en el gobierno universitario. 2.2 La Teora de los stakeholders. Profundizando en el concepto de stakeholders ms all de lo que es el gobierno corporativo, pareciera existir un consenso general en el mundo acadmico e investigador respecto del importante aporte de R. Edward Freeman en el desarrollo de la teora de los stakeholders en el ao 1984 como la primera sistematizacin de importancia respecto de dicho termino, definiendo este concepto como cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecucin de los propsitos de la empresa. (Mitchell et al, 1997:854; Argandoa, 1998:7; Vargas, 2006:103) De acuerdo con Falao & Fontes (1999:2) la teora de los stakeholders intenta responder a las interrogantes relacionadas con los intereses en funcin de los cuales son gestionadas las organizaciones desde dos grandes perspectivas:

 Descriptiva: qu intereses son considerados y cules desestimados en el actual sistema de gestin de la organizacin, sealando que los intereses que prevalecen son los de los accionistas por sobre el resto de los stakeholders. Prescriptiva: cules son los intereses qu deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organizacin en el largo plazo y no afectar la supervivencia organizacional. Tambin sealan que en los sistemas de gestin organizacional basados en la inclusin de todos los stakeholders en el proceso decisorio, caracterizados por la atencin de los intereses, expectativas y demandas as como la ampliacin de la base de legitimidad organizacional entre los stakeholders permite gestionar de mejor manera los conflictos, anticiparse a ellos, negociar prdidas, distribuir y compartir las ganancias, en general no segregar los intereses estratgicos, y recomiendan algunos mecanismos para obtener estos resultados: participacin en las ganancias, participacin de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios en los consejos o comits, ombudsperson, filantropa interna o hacia la comunidad, cooperacin gubernamental, comunicacin interna y externa. (Falao, 1999:6) Sin embargo, de acuerdo con Mitchell et al (1997) tanto la teora de stakeholders planteada por Freeman como las otras teoras que han surgido posteriormente carecen del mismo aspecto: no proporcionan criterios objetivos para determinar con claridad y precisin cuando una persona o un grupo efectivamente tiene la condicin de stakeholder para una organizacin. En virtud de lo anterior estos autores proponen 3 criterios que los stakeholders deben poseer respecto de una organizacin para analizar el carcter o condicin de una persona o grupo y determinar si es o no un grupo de inters:

Criterios

Poder

Legitimidad

Urgencia

Descripcin Se reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los resultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de manera coactiva basados en la fuerza fsica, la violencia; poder utilitario por medio recursos materiales o financieros; o por medio del poder normativo a travs de recursos simblicos. La opinin generalizada de los integrantes de un sistema social es que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social. El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atencin inmediata. Esta solicitud de atencin inmediata se plantea en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atencin; (2) la demanda es importante o crtica para el stakeholder. Fuente: Elaboracin propia basado en Mitchell (1997:865)

En base a esta propuesta de condiciones que debe poseer un stakeholder para ser considerado como tal, Mitchell et al identifican una tipologa de grupos de inters de una organizacin sobre la base de poseer uno, dos o las tres condiciones descritas en el cuadro anterior, siempre reconociendo que tendr un carcter ms dominante por su dinamismo la urgencia con la cual los stakeholder plantean sus demandas a la organizacin.

Figura N 1: Tipos de stakeholder segn sus atributos.

5 3 Urgencia 7 6 1 Poder 4 2 Legitimidad

Fuente: Basado en Mitchell et al (1997: 872) Con base en la figura anterior, los autores identifican una serie de tipos de stakeholders que se configuran como resultado de la combinacin de poder, legitimidad y urgencia de acuerdo a la percepcin que tengan los administradores de cada organizacin de estos atributos respecto de cada stakeholder:
Categora Stakeholder Atributo posedo Poder (1) Legitimidad (2) Urgencia (3) Poder y Legitimidad (4) Poder y urgencia (5) Legitimidad y urgencia (6) Poder, legitimidad y urgencia (7) Tipos Adormecidos: su inters ms inmediato es adquirir un segundo atributo (Legitimidad o urgencia) Discrecionales: Su relacin con la organizacin se mueve en un mbito filantrpico dado que no cuentan con poder ni demandas urgentes que satisfacer. Exigentes: poseen una demanda planteada pero no disponen de fuerza suficiente ni reconocimiento social a su demanda. Dominantes: Los intereses, expectativas y demandas de estas personas o grupos son importantes para la organizacin. Peligrosos: La demanda manifestada por carecer de legitimidad puede ser impuesta mediante el uso del poder o la fuerza, incluso bajo formas coercitivas. Dependientes: Al carecer de poder se hacen dependientes de otros stakeholders internos o externos para lograr que sus demandas sean atendidas por la organizacin. Al poseer los tres atributos pasan a ser un stakeholder prioritario para la organizacin y exigirn la satisfaccin de sus demandas a la brevedad.

Latentes

Expectantes

Definitivos

Fuente: Elaboracin propia basado en Mitchell et al (1997:875-878) Tambin es interesante destacar los planteamientos realizados por Mcvea & Freeman (2005) quines identifican la necesidad de gestionar la relacin con los stakeholders con una perspectiva tica lo que puede generar beneficios tanto para los individuos como para la propia organizacin, sealando que en la actualidad el anlisis y la investigacin acerca de la teora de los stakeholders no es un campo exclusivo del mbito de la gestin y la perspectiva directiva sino que hoy es compartido por las ciencias sociales y especialmente por la tica.

Adems, Mcvea & Freeman (2005:59) sealan que la adecuada gestin de la relacin con los stakeholders ofrece actualmente una contribucin nica y desinteresada a los procesos de toma de decisiones, particularmente en los campos innovadores y emprendedores debido fundamentalmente a la posibilidad de generar redes de relaciones con los stakeholders, lo que se ve facilitado por los avances en tecnologa que permiten reducir costes de funcionamiento de dichas redes. Otra mirada interesante de los stakeholders de una organizacin es la que realiza Carbonell et al (2006:69) quienes analizan el aporte como activos intangibles que realizan los grupos de inters a una organizacin por medio del equilibrio volumtrico 1 sealando que la teora de los stakeholders supone una visin integral de las organizaciones, al pretender conseguir un equilibrio entre los grupos de inters de la empresa (clientes, accionistas, proveedores, empleados y sociedad) para poder adaptarse a los continuos cambios que se producen en su entorno y conseguir la supervivencia en el tiempo. Sin embargo, en el proceso de implantacin y desarrollo de un comportamiento socialmente responsable por parte de una organizacin es necesario tener presente que los stakeholders tienen sus intereses propios que no son necesariamente los mismos que los del resto de grupos de inters de una organizacin, existiendo la posibilidad de que se produzcan tensiones entre stos al momento de intentar establecer una agenda de trabajo, debido a que hemos dejado de lado lo que los stakeholders buscan y cmo se perciben mutuamente. (Lozano, 2007:30) De esta manera, la organizacin que desea gestionar su responsabilidad social se ver en la obligacin ya no slo de identificar quines son sus stakeholders sino que deber ser capaz de establecer dilogos con cada uno de ellos y entre ellos para poder identificar sus aspiraciones e intereses particulares y comunes para poder elaborar un plan estratgico que le permita a la organizacin ofrecer un comportamiento socialmente responsable que permita integrar a todos sus stakeholders a los beneficios y efectos de sus acciones y decisiones, situacin en la que ser determinante la incorporacin y desarrollo de instancias y mecanismos de comunicacin y participacin de todos los actores involucrados. Finalmente, la AECA (2007:72) seala que los stakeholders son grupos sociales e individuos afectados de una u otra forma por la existencia y accin de la empresa, con un inters legtimo, directo o indirecto, por la marcha de sta, que influyen a su vez en la consecucin de los objetivos marcados y su supervivencia, distinguiendo desde la perspectiva del gobierno corporativo dos grandes niveles de grupos de inters: Partcipes primarios, contractuales o directos: Efectan inversiones especficas, asumen riesgos no diversificables y determinan estratgicamente el grado de competitividad a largo plazo. (accionistas o propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores, acreedores financieros, socios estratgicos o comerciales) Partcipes complementarios, contextuales o indirectos: Se distingue entre afectados por efectos externos positivos o negativos, sin una previa inversin voluntaria directa y otros interesados o implicados debido a las repercusiones generales de la conducta de la organizacin.

Segn los autores este equilibrio justifica la necesidad de repartir equilibradamente las inversiones entre los stakeholders(p.67)

3.

La evaluacin participativa.

De acuerdo con Taut (2008:224) el anlisis de la importancia y necesidad de incorporar la participacin de los grupos de inters en la evaluacin no es algo reciente y seala que la participacin de los stakeholders ha sido un tema importante en el mbito de los programas de evaluacin desde 1970 cuando la emergente investigacin sobre la utilizacin de este aspecto identificaba los posibles beneficios de la inclusin de las partes interesadas en la evaluacin, planteando la necesidad de contar con ms estudios que den cuenta de los xitos y fracasos de la participacin de los stakeholders en la evaluacin as como los comportamientos del evaluador en interaccin con las partes interesadas. Tambin ya a comienzos de los aos noventa, Ballart (1992:85) sealaba que la participacin de los distintos actores involucrados con la evaluacin es relevante para el proceso, afirmando que es pues importante reconocer la diversidad de intereses en juego y las mltiples perspectivas que estos intereses implican a la hora de enjuiciar una poltica, no obstante tambin planteaba que el inters de los actores es diferente y la capacidad de informacin que puede proveer la evaluacin no ser la misma para cada stakeholders. Adems, desde hace algunos aos se vienen desarrollando propuestas y anlisis relacionados con procesos de evaluacin que plantean la necesidad de incorporar cada vez ms la participacin de los stakeholders como una voz relevante, en donde han tenido una gran influencia las propuestas planteadas por Guba & Lincoln en 1989 respecto de la evaluacin de cuarta generacin. (O Neill, 1995; Mathie & Greene, 1997; Russell & Willinsky, 1997; Taut, 2008) De esta manera, Mairate (2003:70) seala que los procesos evaluativos estn orientndose hacia enfoques ms alternativos que rompan con la lgica de considerar a la evaluacin tan slo como un ejercicio que se realiza en funcin de las exigencias gubernamentales o reglamentarias y deben concebirse como una evaluacin de carcter participativa que implique un enfoque que reconoce el desarrollo del proceso evaluador en un contexto caracterizado por una pluralidad de actores y que permite que la evaluacin se vaya construyendo sobre los valores y aspiraciones de los participantes a todos los niveles y a lo largo del todo el proceso, resumiendo en tres las ventajas de este tipo de enfoques: Es un proceso de aprendizaje para todos los stakeholders, dejando de ser un ejercicio unilateral para convertirse en un factor de reflexin institucional. Desarrolla conocimiento til para los actores en la consecucin de sus objetivos a corto y largo plazo as como para tomar decisiones estratgicas. Permite reforzar la capacidad de los participantes para la resolucin de sus problemas econmicos y sociales (empowerment) por lo que se le identifica como un proceso de cambio social que posibilita el desarrollo de conocimiento, facilita el aprendizaje colectivo y estimula la movilizacin para la accin.

El concepto de evaluacin participativa es relacionado por Unruh (2005:414) con dos grandes propsitos: 1) 2) La utilizacin de los resultados de la evaluacin aumenta con la participacin de los stakeholders en la evaluacin. Los diferentes grupos de stakeholders proporcionan acceso a mltiples perspectivas en la evaluacin, lo que asegura una adecuada representacin en el desarrollo del proceso evaluativo as como una mayor validez a los resultados obtenidos.

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Esta situacin planteada anteriormente es ratificada por Mathie & Greene (1997:279) quines reconocen que una de las claves que justifica la importancia de aplicar procesos de evaluacin participativa radica en la diversidad de los participantes tanto en su experiencia en el programa evaluado como en su facilidad para aportar una perspectiva holstica a la evaluacin y sealan que el potencial de la evaluacin participativa proviene de su base democrtica, requiere una distribucin de la energa y estimula la consolidacin de las capacidades analticas de todos los stakeholders participantes, anima entendimiento mutuo y aprecio de las perspectivas distintas y se alternamente puede ser el precursor para la transformacin intelectual y de accin social, confirmando con ello el importante valor agregado que puede ofrecer la evaluacin participativa en su capacidad de generar aprendizajes sociales importantes. La AECA (2007: 77) seala que la participacin de los stakeholders en el gobierno corporativo no implica eliminar el papel e intervencin de los accionistas, ms bien se trata de construir redes de intereses y aplicar estrategias de colaboracin, reforzando la supervisin mutua de cada stakeholder sobre las actuaciones de los dems, para lo cual proponen una cartera de mecanismos de gobierno para la empresa pluralista que identifica los distintos niveles de participacin de los grupos de inters:
Nivel Permanecer pasivo Meta No hay meta ni relacin. Enfoques de la relacin La compaa no se relaciona con sus stakeholders. Las inquietudes de los stakeholders se plantean a travs de protestas, cartas, Internet, etc. Seguimiento en los medios y en Internet. Informes de segunda mano de otros stakeholders. (entrevistas puntuales) Boletines, cartas, folletos, informes y sitios en Internet. Discursos, conferencias y presentaciones pblicas. Acceso a las instalaciones y recorridos. Guas de presentacin y exposiciones. Comunicados y conferencias de prensa, publicidad en los medios. Alianzas entre el sector pblico y el privado e iniciativas de financiacin privada, subsidios, marketing de causas, lobby.

Hacer un seguimiento Informar

Hacer un seguimiento de las opiniones de los stakeholders Informar o educar stakeholders a los

Realizar transacciones Consultar

Participar

Colaborar

Delegar

Trabajar juntos en una relacin contractual en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos. Obtener informacin y Encuestas, grupos de enfoque, evaluacin de opiniones de stakeholders ambientes de trabajo, reuniones personales y para fundamentar las pblicas, laborales, foros de asesoramientos, decisiones internas. foros on-line, sondeos de opinin. Trabajar directamente con los Foros mltiples de stakeholders, paneles de stakeholders para asegurar la asesoramiento, procesos de creacin de comprensin y consideracin consenso, procesos participativos de toma de de sus inquietudes en los decisiones. procesos de toma de decisiones. Asociarse o convocar a una Proyectos conjuntos, iniciativas voluntarias de red de stakeholders para dos o ms stakeholders. desarrollar consensos y planes de accin conjunta. Delegar las decisiones sobre Gobierno democrtico de los stakeholders un tema determinado a los (por ejemplo miembros, accionistas, stakeholders. integrantes de comits especiales, etc.) Fuente: Adaptado de AECA (2007:78-79)

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3.1 Mecanismos de participacin en la evaluacin. De acuerdo con Lpez Cerezo (1992) existen una serie de mecanismos de participacin que pueden ser utilizados para que los stakeholders puedan tomar parte en los procesos de evaluacin, entre las que se encuentran: Audiencias Pblicas: son foros abiertos y poco estructurados donde se invita a los ciudadanos a escuchar y comentar una serie de propuestas gubernamentales. Permiten legitimar decisiones ya tomadas, advertir potenciales dificultades u oposicin, cumplir con procedimientos reglamentados, etc. Gestin Negociada: Se constituye un comit negociador integrado por representantes de la administracin y de grupos de inters implicados con un asunto determinado que es sometido al proceso de negociacin. Los integrantes del comit reciben acceso a la informacin relevante y goza de gran autonoma para desarrollar su funcionamiento. El consenso alcanzado por las partes habitualmente es asumido como compromiso por las autoridades de la administracin. Paneles ciudadanos: basado en el modelo de los jurados ciudadanos, implica que ciudadanos comunes y corrientes seleccionados aleatoriamente reciben informacin acerca de un tema tcnico (cientfico-tecnolgico, ambiental) de parte de expertos y autoridades para considerar alternativas y emitir recomendaciones con carcter decisorio o meramente consultivo. Encuestas de opinin: mediante la consulta a los ciudadanos se busca obtener informacin acerca de su percepcin sobre una temtica especfica para que las autoridades puedan tener como una referencia en sus procesos decisionales. Referndum: todos los ciudadanos pueden participar en la consulta y el resultado de la misma tiene un carcter vinculante para la administracin que la realiza. En el mbito de la gestin local, Gom & Font (2001) identifican un conjunto de instrumentos o mecanismos para facilitar la participacin de los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones a nivel local derivados tanto de la experiencia internacional como respecto de la realidad espaola:
Criterio Mecanismos Descripcin Es una instancia formal y estable de dilogo e interlocucin entre los representantes de territorios, grupos o comunidades ms o menos reconocidos y algn tipo de representacin institucional. Estos consejos tambin pueden estructurarse por ejes temticos. Se trata de grupos organizados de personas que se renen regularmente para discutir temas y realizar diagnstico de la situacin y posible evolucin de una comunidad. Reunin de un grupo de 10 a 20 personas en dos fines de semana para analizar informacin proporcionada por expertos y alcanzar un consenso sobre el tema discutido. Se aplican a una muestra representativa de la poblacin para obtener una amplia informacin y deliberacin de los encuestados. Implica consultar entre 12 y 16 ciudadanos que supongan una buena representacin de la composicin social de la comunidad, elegidos al azar acerca de una poltica concreta para lo cual reciben la informacin necesaria para que obtengan sus propias conclusiones y entreguen un informe a la administracin.

Base Asociativa

Consejos Territoriales

Crculos de estudio Deliberativos de Base Personal

Conferencias de consenso Encuestas deliberativas

Jurados ciudadanos

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Democraci a Directa

Otros

Es el principal mecanismo de participacin ciudadana en el nivel local, no necesitan reconocimiento legal, pueden ser Referndums requeridos por la administracin o los ciudadanos, ser o no vinculantes y pueden abarcar diversidad de temas. Es un mecanismo bsico de toma de decisiones, se adaptan Asambleas mejor a organizaciones pequeas y con gran tradicin en el dilogo y compromiso de los ciudadanos. Tele democracia Especialmente tiles a la hora de realizar consultas directas a los ciudadanos, con un gran potencial de desarrollo futuro. Especficamente de servicios pblicos e implica escuchar la voz de los usuarios mediante el uso de instrumentos de Evaluacin quejas y sugerencias as como encuestas de opinin y grupos de discusin para luego introducir mejoras en la calidad de la prestacin entregada. Con la ayuda de un mediador externo se trata de poner de Mediacin acuerdo o acercar posiciones respecto de una temtica a un grupo de actores privados y/o pblicos. Siguiendo la metodologa desarrollada por las ciudades de Porto Alegre y Belo Horizonte en Brasil, se trata de incorporar Presupuestos al ciudadano en el proceso de elaboracin del presupuesto participativos institucional, incorporando los criterios, prioridades e intereses ciudadanos en dicho instrumento de gestin definindose las acciones e inversiones que la ciudadana considera necesarias y adecuadas. Fuente: Elaboracin propia basado en Gom & Font (2001)

De acuerdo con Font & Blanco (2001:233) no todos los mecanismos de participacin disponibles en la actualidad tienen los mismos usos e impactos en los mbitos de participacin en los cuales se pretende aplicarlos, sealando que existen instrumentos de participacin ms orientados a la toma de decisiones, otros son ms adecuados para el establecimiento del dilogo y el intercambio entre los participantes, por lo cual ofrecen una clasificacin de mecanismos aconsejables y deficitarios dependiendo del propsito que se busca otorgar a la participacin:
Criterios / Mecanismos Representatividad Aconsejable Deficitario Jurado Consejo consultivo Encuesta Deliberativa Internet Grado de informacin Consejo consultivo Referndum Jurado Encuestas Capacidad educativa Presupuesto participativo Consejo consultivo Planes estratgicos Referndum Extensin Referndum Jurado Presupuesto participativo Consejo consultivo Coste / dificultad organizativa Consejo consultivo Encuesta deliberativa Frum ambiental Impacto de polticas Referndum Encuesta deliberativa Presupuesto participativo Internet Fuente: En Font & Blanco (2001).

A pesar de lo anterior, los propios autores sealan que ser decisivo identificar la finalidad que persigue la autoridad poltica a la hora de analizar la mayor o menor utilidad de un mecanismo de participacin debido a que si slo se busca cumplir con una legislacin y realizar el ritual de turno para dar cumplimiento con ello a la exigencia legal de convocar la participacin ciudadana ningn mecanismo ser til, pero si lo que se desea es canalizar adecuadamente las necesidades, intereses y aportes de la ciudadana ser necesario poner mayor atencin en unas y otras tcnicas o mecanismos de participacin disponibles, dependiendo de la temtica en la cual se pretende decidir conjuntamente con los ciudadanos y ciudadanas.

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3.2 Obstculos a la participacin de los stakeholders en la evaluacin del comportamiento socialmente responsable. Desde la perspectiva de la participacin en la toma de decisiones polticas, Joan Subirats (2001:37-38) identifica algunas resistencias que obstaculizan una mayor intervencin de los ciudadanos en estas materias: Mayor lentitud porque se debe consultar a ms gente, ms puntos de vista. Aumento de costos, especialmente en tiempo y recursos para modificar proyectos para incorporar ms cantidad de puntos de vista diferentes. No incorpora valor agregado, ms participacin no implica mejores decisiones porque las personas que participan no poseen conocimientos adecuados. Provoca un exceso de particularismos, cada uno de los participantes acta en defensa de sus intereses perdindose de vista el inters general en la decisin. Slo tiene en cuenta el corto plazo, como resultado del predominio de los intereses particulares no se contempla la perspectiva de mediano y largo plazo que puede proveer beneficios para todos los participantes. Erosiona instituciones y partidos, ya que implica una desconfianza sobre su capacidad de representacin y defensa de los intereses generales y colectivos. Respecto de los ciudadanos, stos a veces no quieren participar, cuando lo hacen son inconstantes, son siempre los mismos que participan, buscan representar sus intereses particulares y no representan al conjunto de la ciudadana. Es evidente que estos obstculos a la participacin identificados se transforman en los desafos que las distintas personas o grupos interesados en participar deben intentar superar, tenindose siempre presente que muchas de estas resistencias sealadas anteriormente obedecen a aquellos que detentan el poder de decisin y se ven amenazados por las cada vez ms crecientes demandas por participacin que realizan los ciudadanos tanto al gobierno, las empresas as como cualquier otro tipo de organizacin incluidas las universidades, especialmente si se analiza la necesidad y exigencia de asumir un comportamiento socialmente responsable. De acuerdo con Brugu (2000:169) las dos grandes dificultades u obstculos para desarrollar la participacin en el mbito local se encuentran referidas al perfil de quienes participan y por otra parte en la complejidad de las estructuras administrativas, siendo esta ltima situacin de especial inters y aplicacin para la realidad de las universidades que son instituciones habitualmente reconocidas por su estructura organizacional excesivamente vertical, burocrtica y jerarquizada en la cual normalmente se van construyendo pequeas esferas de poder que se radican en los departamentos o facultades en donde los grupos de poder internos tienen fuertes pugnas entre s para contralar dichas esferas, lo que hace muy compleja la participacin de otros actores, especialmente si son externos. En virtud de lo anterior, es posible identificar algunos aspectos que pueden oponerse a la participacin de los stakeholders de la Universidad en la evaluacin de su comportamiento socialmente responsable: En el mbito interno de las Universidades. a) La habitual estructura organizacional formal (organigrama) extremadamente vertical y jerarquizada que poseen las universidades plantea una serie de instancias o niveles internos que deben considerarse al momento de tomar decisiones transformando en poco operativa e inviable la incorporacin de actores externos para que participen en el ya complejo sistema interno de las universidades.

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b)

c)

d)

e)

La cultura organizacional con alta tendencia a la fragmentacin y la existencia de subculturas al interior de la universidad propiciadas por la diversidad de especialidades existentes al interior de la misma, habitualmente agrupadas en torno a Facultades, Escuelas o Departamentos, hace que muchas veces se intenten imponer los intereses o necesidades de cada especialidad o rea, siendo frecuente la existencia de grupos de poder al interior de la universidad que probablemente no estn interesados en la apertura de espacios de participacin de otros stakeholders. Sumadas estos dos primeros obstculos existen procedimientos y sistemas de informacin demasiado complejos, especialmente en las universidades pblicas o estatales reguladas por una copiosa legislacin, que dificultan la incorporacin de mltiples stakeholders internos o externos a los sistemas burocrticos de decisin de la universidad. Inexperiencia y falta de hbito en el desarrollo de procesos participativos reales al interior de la universidad, los que en muchos casos se reducen a la participacin poltica al momento de elegir a las autoridades institucionales o departamentales mediante votacin directa, pero con escasos ejemplos y espacios para la participacin en otros aspectos, mbitos o instancias, especialmente en lo que se refiere a la toma de decisiones, en parte por efectos de la estructura organizacional pero tambin en parte por aspectos culturales. El efecto Monte del Olimpo en el cual viven muchas universidades y que fundamentalmente se traduce en un alejamiento social y a veces fsico respecto de sus stakeholders, lejana en las comunicaciones, en las interacciones y en los vnculos con sus grupos de inters, especialmente aquellos de carcter externo y que inicialmente no parecieran tener nada que ofrecer a la Universidad desde el punto de vista de la evaluacin, como pudieran ser las Juntas o Asociaciones de Vecinos, Municipios pequeos, ONGs, proveedores, entre otros.

Obstculos a la participacin en el mbito externo de las instituciones de educacin superior. a) Uno de los obstculos importantes que deber salvar la participacin en este mbito se relaciona con el dispar nivel o grado de inters o motivacin que pueden demostrar los stakeholders de la Universidad para participar en la evaluacin del comportamiento socialmente responsable, lo que en parte puede deberse a la falta de hbito o costumbre respecto a la posibilidad de participar, falta de preparacin o conocimientos respecto del quehacer universitario por parte de los stakeholders de la Universidad o el desinters propio de aquellos stakeholders que siempre han sido marginados o ignorados por la misma. b) Percepcin por parte de los stakeholders de que los procesos participativos son carentes de sentido e importancia desde el punto de vista de la toma de decisiones y que slo responden a un procedimiento rutinario generado por imposicin legal o por una cuestin meramente cosmtica impuesta por la moda de alguna metodologa de gestin de turno. c) Complejidad tcnica de los procesos participativos desde el punto de vista de los procedimientos o la disponibilidad de tiempo necesaria para hacer efectiva la participacin, lo que puede desalentar a los stakeholders a integrarse en este tipo de procesos. d) Incapacidad propia de los stakeholders de visualizar el proceso de participacin como una oportunidad de aprendizaje social importante y empoderamiento que les permita apropiarse de la solucin directa de alguno de sus problemas o necesidades. 4 Propuesta para incorporar la participacin de los stakeholders en la evaluacin de la responsabilidad social de la gestin universitaria.

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A continuacin se plantea una matriz para clasificar los mbitos o procesos de la funcin de gestin en la cual pueden participar los stakeholders, el tipo de evaluacin recomendado y las tcnicas de evaluacin participativa analizadas en los apartados precedentes para gestin universitaria:
mbito de la Gestin a evaluar Stakeholders Nivel participacin Gobierno Corporativo (AECA) Categora evaluacin Tcnica evaluacin participativa

Personal Docente Personal no acadmico Directivos Superiores Plan Estra- Sindicatos tgico Consejo Social Alumnos Consejo de Rectores Personal docente Personal no acadmicos Alumnos Comisin Nacional de Acreditacin Consejo de Rectores Min. de Educacin Junta Directiva Ejecucin del Presupuesto anual Sindicatos Estudiantes Gobierno Regional Ayuntamiento Personal Docente Polticas y procedimientos institucionales Personal no acadmico Estudiantes Participar Directivos Superiores Sindicatos Consejo Social Proveedores Fuente: Elaboracin propia. Interactiva Crculos de calidad o estudio Participar Interactiva Presu-puestos Partici-pativos Consultar Impacto Jurados Ciudadanos

Colaborar

Seguimiento

Conferencias de consenso

Procesos de Acreditacin

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Finalmente, como parte de la propuesta del presente trabajo se ofrece en el siguiente cuadro una pauta para identificar el tipo de stakeholders de acuerdo a lo sealado por Mitchell et al (1997) segn el aspecto de la gestin universitaria en el cual se analiza su condicin de stakeholders y tambin respecto del tipo de inters relativo al comportamiento socialmente responsable que habitualmente se vincula al triple bottom line integrado por los aspectos econmico, medio ambiental y social de dicho comportamiento.
Stake holders Aspecto de la Gestin Universitaria evaluado Misin y Visin institucional Objetivos Estratgicos desarrollados Estrategias utilizadas para el logro de los objetivos Aos de Acreditacin Institucional Cantidad de programas acreditados Cumplimiento en el gasto presupuestado Inversiones realizadas en infraestructura y equipos Polticas de gestin de la calidad Eficiencia de los procedimientos Atributos Poder Legiti midad Urgencia Tipo de Inters (Triple Bottom Line) Eco Social Medio nmico ambiental

Fuente: Elaboracin Propia.

Desde el punto de vista operativo de esta pauta, es recomendable aplicar por separado para cada stakeholders los aspectos considerados en la misma, teniendo presente para el caso de los atributos de un stakeholder (Poder, legitimidad y urgencia) la consideracin de los parmetros dicotmicos s o no en cuanto a la posesin de cada atributo para determinar el tipo de stakeholders segn la clasificacin de Mitchell (latentes, expectantes o definitivos), y en el caso del tipo de inters se sugiere considerar los niveles alto, medio y bajo para describir la intensidad del inters en cada aspecto del triple bottom line. (Econmico, social y medio ambiental).

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5 Conclusiones. El concepto de stakeholders es un aspecto central del concepto de responsabilidad social debido a que el comportamiento socialmente responsable de una organizacin deber gestionarse en funcin de los intereses y necesidades de cada uno de los grupos de inters que muestran afectados o interesados por el accionar de la institucin. La incorporacin de los stakeholders a los procesos de planificacin y evaluacin del comportamiento socialmente responsable debe ser un indicador central de la aplicacin de la responsabilidad social en la gestin institucional y no slo concentrar los esfuerzos en rendir cuentas de las actividades desarrolladas o en realizar actos de beneficencia. Por otra parte, las universidades pueden incorporar a sus procesos de gestin aspectos relativos al concepto de responsabilidad social as como han incorporado otras herramientas de gestin como la planificacin estratgica, cuadro de mando integral, indicadores y crculos de calidad o el marketing. Adems, muchas universidades se ven en la obligacin de desarrollar procesos decisionales similares al de una empresa, por lo que no es extrao escuchar hablar a los gestores universitarios de eficiencia, eficacia o productividad, tambin podrn aplicar a sus prcticas de gestin el comportamiento socialmente responsable respecto de sus stakeholders. Finalmente, existen en la literatura y en la prctica habitual de muchas organizaciones diversas estrategias y tcnicas participativas de evaluacin que permiten desarrollar estos procesos incorporando la participacin de los diferentes stakeholders con los cuales la organizacin debe relacionarse permanentemente, siendo el primer paso la modificacin de los aspectos culturales en la organizacin para lograr desarrollar este tipo de cambios en la gestin organizacional.

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