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el ao del
VALOR
Sin embargo, al final del tnel nos encontraremos con una economa diferente Una economa orientada al valor, donde solo van a sobrevivir las empresas capaces de entregar la mejor oferta al mejor precio. En el ao 2010 debemos transformar nuestro modelo de negocio. Las grandes empresas ya han comenzado el proceso, y son optimistas. No se preocupe, no ser una situacin indefinida, pero va a durar cuatro o cinco aos, as que,
aproveche la oportunidad!
(antes de que lo haga la competencia)
ndice
2
La economa que nos espera al final del tnel
Transforma tu negocio
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S&F: cmo podemos ayudar?
El retroceso del PIB en el ao 2009 ha resultado histrico, sin embargo la situacin de partida es mejor que en otras ocasiones
Variacin anual del PIB en Espaa + EPA
10 8 6 4 2
Crisis 82
-2
trabajado en Espaa(1).
Todava menor desempleo que en la crisis del 91(1). Baja tasa de deuda del sector pblico comparada. Gasto pblico moderado como porcentaje del PIB,
Crisis 91
2009
-4 -6
1972I 1973II 1974III 1975IV 1977I 1978II 1979III 1980IV 1982I 1983II 1984III 1985IV 1987I 1988II 1989III 1990IV 1992I 1993II 1994III 1995TIV 1997TI 1998TII 1999TIII 2000TIV 2002TI 2003TII 2004TIII 2005TIV 2007TI 2008TII 2009TIII
comparativamente.
Gran desarrollo de infraestructuras. Mayor inversin en I+D e innovacin.
(1) El Ratio Poblacin Ocupada / Total es mejor que en otras crisis
P. Activa
EPA
%
Paro/P.A. P. Ocupada
Fuente: INE, B.E. y elaboracin propia. PIB corregido. Ref. 2000 Variacin anual
En cabeza de la deuda
Crecimiento de la deuda en economas maduras
y otras cosillas
Gran parte de la deuda invertida en
Recesin
Tasas de inters en su punto mximo La confianza disminuye sbitamente Comienza la correccin de los inventarios. La inflacin continua acelerndose.
Desaceleracin
Recuperacin
Ciclo econmico
Mentalidad de auge. La inflacin aumenta gradualmente. La poltica se vuelve restrictiva. Relajacin fiscal.
Crecimiento tardo
Crecimiento temprano
El punto de partida tras la crisis es una economa ms pequea, por la reduccin de la actividad inmobiliaria y constructora.
Espaa?
Qu recaudacin y gasto pblico estaban previstos
en aquel periodo?
Cul era tu nivel de endeudamiento?
PIB
Servicios al sector inmo/constr. Sector inmo/constr 5% 9%
6% media Europa
10% 17%
Pre-crisis
Post-crisis
de remuneracin de los factores productivos, ha estado afectado por el sector inmobiliario y de la construccin (Marc Vidal, 2008)
%?
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Crecimiento PIB
Recesin
Deuda/PIB
10 aos
10 aos tendencia histrica
1-2 aos
Comienza ralentizacin
2-3 aos
Recesin contina + comienza desapalancamiento
4-5 aos
Recuperacin + contina desapalancamiento
10 aos
Desarrollo saneado
aos la recuperacin del PIB per cpita tras 2009, el peor periodo de la crisis.
El desempleo se recupera con ms lentitud,
tardando 5 aos en llegar a la situacin inicial. Otros sistemas establecen 4-5 aos de crecimiento lento mientras se produce el des apalancamiento.
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Consumidor
Consumo proclive a productos con mejor valor, es decir: relacin prestaciones-precio. Reduccin de capacidad de endeudamiento. Enfoque a negocio clave y menos a rentabilidad. Reduccin de dficit y grandes inversiones, enfoque a necesidades bsicas de la poblacin.
Empresas Gobierno
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Demanda
servicios ms econmicos.
El impacto directo en los productos de consumo se traslada a
toda la cadena de valor, incluyendo productos intermedios e industriales, materias primas y servicios.
Marzo 2009
coches, los bienes de consumo duradero, y por ltimo los bienes de consumo no duradero.
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Por qu ocurre esto?. Los motivos son diferentes segn el grupo de compradores.
A. El impacto real
Crisis + desapalancamiento
Competitividad
Beneficios empresariales
especialmente la espaola se va a lograr sobre todo con la reduccin de las rentas del trabajo y los beneficios empresariales*.
El incremento de productividad va a
AO
2009
2010
2011
2012
2013
* 2010. The Making of a Euromess. Paul Krugman
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capacidad de gasto modifican sus hbitos de compra, tanto por miedo como por oportunidad:
Amenaza: aumenta la percepcin de
riesgo
Oportunidad: por qu comprar caro?
Expansin, 10/2009
oportunista.
Se exhiben las gangas, no los lujos.
Cinco Das, 10/2009
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Hemos hablado de la clientela, pero piensa en tus propias prioridades, Dnde tienes que poner el esfuerzo?
O todava mejor
100
50 Esfuerzo Resultado
50
50
25
50
Esfuerzo
Resultado
Esfuerzo
Resultado
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En los dos aos transcurridos y en los cuatro siguientes, vamos a ver tres tipos de empresas.
Empresas Ganadoras
Todava con msculo tras la crisis Capaces de capturar cuota de mercado En sectores con atractivo estructural o con posicin dominante en un sector Con capacidad de gestin y cambio
Cuota de mercado
Empresas viables
(siguiente crisis pasan a muerte lenta)
Muerte lenta
0%
2010
2011
2012
difcilmente replicables.
Espaa es una buena base de operaciones, gracias a la moderacin de los salarios,
su dinero.
La disponibilidad de recursos e infraestructuras para la innovacin es alta.
Enfoque a cliente
Calidad
FOCO
Tecnologa Innovacin
Organizacin
Estrategia de
negocio
90s
2000s
2010
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Ahora tenemos que volver a pensar en el largo plazo, diseando nuestro futuro y no solo dando respuesta a la crisis.
Palancas de negocio
al back to basics
TRANSFORMACIN
Mantener precios de lneas clave
LMITE
Ingresos
P&G Gastos
Gestin de ofertas
Prdida
imagen
Margen
Lmites
del modelo
Lmites
Balance
Ac.
Ps.
oportunidades
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
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Transforma tu negocio
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VALOR
Grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.
Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.
(RAE)
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente
Peter Drucker , inventor del management
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Margen
Rotacin
aos.
El margen solo se puede mejorar ofreciendo un valor aadido en el producto o servicio, va
x
Apalancamiento
Activos Totales Capital
oportunistas.
Las herramientas de control de negocio y la capacidad de analizar escenarios son protagonistas
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
10. Operaciones y servicios: Conoce y mejora tus procesos 11. Externalizacin: aprovecha las oportunidades
12. Organizacin: crea un equipo 13. Mejora y calidad: S prctico 14. IT y control de gestin: se pragmtico en el uso de la IT 15. Relaciones con el gobierno: Dar y recibir
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
La consolidacin va a marcar este periodo: aprovecha las oportunidades para tomar posiciones.
Cadena de valor
Cliente Final
Ests cerca del cliente final, por tu posicin o tu marca? Hay potenciales objetivos entre tus competidores?
Proveedores
Competidores de la industria
Compradores
Sustitutivos
Margen
Tu empresa
Negocio 1
Negocio 3
Negocio 2
Atractivo Estructural
Negocio 4
Coste de Entrada
Negocio 5 Negocio 6
Mejora
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
ser viables durante mucho tiempo, pero el liderazgo requiere de un conjunto de actividades conectadas.
Identifica las actividades claves
que definen tu negocio, posicinate con fuerza abandonando o re-enfocando las actividades que no aportan valor a tu clientela.
* M. Porter
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
corporativa y de negocio, analiza las iniciativas con impacto estratgico en trminos de:
Ajustar el portfolio de negocios Adaptacin o desarrollar
Bajo Riesgo
actividades clave
Desarrollar nuevo negocio Distribuye las iniciativas a lo largo de
Medio Alto
Iniciativas que Iniciativas contribuyen a maduras en 2ingresos actuales 3 aos Iniciativas maduras en ms de 3 aos
de acuerdo con:
El impacto y riesgo del cambio
Tiempo Iniciativas para reforzar/reorientar actividades clave Iniciativas para desarrollar nuevos negocios Iniciativas de ajuste del portfolio de negocios
iniciativas
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Dame una
Herramienta: ABC de productos
Lbrate de esto
Apple vs Nokia
Quin lo hace mejor?
Venta
N productos
Es el momento de centrarte en tus productos y servicios
Cuota/terminal
clave, tanto de manera defensiva como ofensiva. El mercado no va a ser generoso con las ofertas irrelevantes, es el momento de acertar con precisin. Haz que tus productos clave sean ms flexibles. Exige ms a tus clientes que quieren productos C
Apple Nokia
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Venta
!
A
N productos
Aplica tus capacidades de Hay metodologas que se pueden
Grfico: UNE 166002
eres fuerte
Imagen: Amgen
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Anlisis de clientes
Anlisis competitivo
Auto-anlisis
Proposicin de valor
Beneficios funcionales Beneficios emocionales Beneficios autoexpresin
Credibilidad
Apoyo de/hacia otras marcas
Qu identidad elijo
Relaciones marca-cliente
Ejecucin
Seguimiento
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Utiliza medios de alta rentabilidad, pero cuidado!, mantn tus soportes tradicionales. La gestin de la influencia
Notoriedad Social influencers Peer influencers Nuevo foco
a tu compaa ofreciendo un sistema de transmisin informal que se basa en la confianza entre sus miembros.
La efectividad de este mecanismo es mucho ms variable
Clientela
Key influencers Relevancia
Foco tradicional
Tu compaa Tu comunidad
Tu comunidad
Tu compaa
Medios tradicionales
Social media 30
A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Rentabilidad vs fidelizacin
Herramienta: anlisis de cuentas
Relacin deficiente Curva real Curva ideal
+
Tamao cuenta
Exceso de relacin
Variable clientela Y
Segmento 1
Tu empresa
Segmento 4 Segmento 3
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Si conoces bien a tus clientes, puedes combinar margen con el crecimiento en cuota de mercado.
Invertia 4/2010
Sez ha reconocido que el nuevo producto tiene visin de competencia, de mejorar en clientes, de ganar cuota.
Invertia 4/2010
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Revisa tus capacidades de venta y tu relacin con el canal para capturar todo el mercado posible.
Conoce mejor a tu canal
Los canales de distribucin de productos y servicios son
reacios a incorporar nuevos proveedores en este periodo, y estn disminuyendo su nivel de inventario.
Asegrate de cul es tu posicin en el canal para no ser
marketing.
Pon en valor tus estrategias de enfoque de producto
esta etapa:
Enfoca tu actividad comercial de acuerdo con tu valoracin
de clientes.
Coloca los departamentos de pre-venta cerca del equipo
Captura de cuentas
Gestin de cuentas
Reporte / previsiones
Condiciones
Objetivos y compensacin
Previsiones
Asignacin mercado
Objetivos y variable
A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Mercados
Bajo
Maduros
Mercados
crecimiento
Recuperndose LATINOAMRICA
Emergentes
Volumen de negocio
Alto
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
Potenciacin de la imagen
Ampliacin de lneas de negocio
ALTERNATIVA 3
Medio
Una oferta que funcione en un mercado de lento crecimiento como el espaol puede tener mucho xito en regiones ms saneadas o en crecimiento.
Indicadores de Riesgo
Deterioro de la imagen Prdida de control Riesgo financiero. Necesidad apalancamiento Barreras de salida
ALTERNATIVA 6
Bajo
ALTERNATIVA 4
ALTERNATIVA 5
Alto
Medio
Bajo
Riesgo
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
ACTIVIDADES Identificacin del mapa general de procesos (negocio y soporte) Diseo pormenorizado de subprocesos, actividades, casusticas y necesidades de informacin de los procesos de negocio y soporte. Definicin de responsabilidades en el desarrollo de los procesos.
ACTIVIDADES Definicin de requerimientos funcionales y tcnicos Diseo de estrategia IT Identificacin y evaluacin de soluciones seleccionadas (funcional y tcnico) Estimacin econmica. (Plazos y recursos necesarios para las herramientas seleccionadas). Elaboracin del Plan de implantacin a alto nivel.
RESULTADOS Validacin de los procesos, mtodos y procedimientos de trabajo de la compaa. Documentacin de los procesos Definicin de responsabilidades de cada rea organizativa en relacin a los procesos definidos. Creacin de indicadores de gestin
RESULTADOS Requerimientos tcnicos y funcionales detallados de acuerdo a los procesos de negocio definidos Informe de Evaluacin de alternativas Estimacin econmica de la inversin. Decisin de la aplicacin a implantar Aproximacin al plan de implantacin.
Pago
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Y una vez identificados los procesos claves y el nivel de eficiencia, aprovecha oportunidades para integrar o externalizar procesos.
En un momento en el que existe capacidad de produccin sobrante en todo el mundo, debemos reflexionar sobre
Integra procesos
Otros acreedores c/p Proveedores
vs
Externaliza procesos
Cash e inv. temp.
+ Cash Realizable/ clientes Otros acreedores c/p Proveedores
Circulante
Prstamos a l/p
Inmovilizado
Equipos produccin
Suelo/ inmuebles Capital y reservas
Activo
Pasivo
Activo
Pasivo
Activo
Pasivo
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
competencia, y la situacin particular de los nuevos actores asiticos solo se pueden afrontar desde una organizacin unida, comprometida, y con recursos para desarrollar su potencial y creatividad.
Es muy difcil que una organizacin
Herramientas
Comunicacin a la organizacin. Comparte la misin de la empresa. Direccin por objetivos y retribucin variable. Participacin en procesos de decisin. Delegacin de autoridad. Gestin de procesos. El cliente interno. Tutorizacin, formacin y desarrollo de carrera. Encuestas de clima laboral. Conciliacin de vida laborar y personal.
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
gastos, invirtiendo de forma inteligente en programas de control y mejora continua adaptados a tus necesidades.
La experiencia demuestra que la clientela hace caso omiso de
sellos de calidad o marcas que no aportan valor (las marcas blancas son las que ms crecen), si la calidad real es la requerida.
Invierte solo en las certificaciones obligatorias en tu industria. Utiliza herramientas sencillas y que
Personas 90 Ptos 9% Liderazgo 100 Ptos 10% Poltica y Estrategia 80 Ptos 8% Recursos 90 Ptos 9% Procesos 140 Ptos 14%
En sociedad 60 Ptos 6%
Innovacin y aprendizaje
A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
Anlisis EBITDA
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A qu me dedico
Qu vendo
Cmo me conocen
Cmo produzco
Cmo me organizo
En la etapa de salida de la crisis, los Gobiernos van a tener un papel esencial, no lo olvides.
(lobby).
Planes sectoriales. Normativa. Iniciativas de asociaciones sectoriales.
aplicacin
Pensiones Desempleo Educacin Sanidad Seguridad A.A.P.P.
previsin de contingencias.
Presentacin de compaa e iniciativas. Participacin en foros pblicos
Transferencias
TAX
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En S&F hemos preparado una solucin de alto valor para nuestros clientes.
Plan de choque en oportunidades de alta rentabilidad Desarrollo estratgico Plan de reestructuracin
Apartados
Si se ha gestionado ya
Creacin de grupos de trabajo en reas prioritarias Anlisis y valoracin de alternativas Ejecucin a corto plazo
reas de Trabajo
Duracin
2 semanas
5/6 meses
6/9 meses
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La herramienta Smart & Start permite un rpido contraste con el equipo directivo de la empresa, focalizando las oportunidades ms claras.
Plan de choque en oportunidades de alta rentabilidad Desarrollo estratgico Plan de reestructuracin
Apartados
Prioridad
Impacto principal
Margen, apalancamiento Todo
a a a a
A qu me dedico
3. Estrategia de productos: ABC de productos qudate con la A 4. Estrategia de innovacin: Reinventa tu negocio maduro 5. Estrategia de marca: Una Identidad de marca poderosa es tu mayor valor 6. Herramientas de comunicacin: utiliza el marketing social 7. Estrategias de gestin de clientes y fidelizacin: En el periodo de cambio, no pierdas ni un cliente interesante 8. Estrategia de internacionalizacin: Mercados y polticas clave 9. Estrategia de ventas y canal: Mejora tu trade marketing y aumenta la eficiencia de tu fuerza de ventas 10. Estrategia de operaciones y servicios: Tcnicas de Lean Management 11. Estrategia de externalizacin: aprovecha las oportunidades 12. Calidad y mejora continua. 13. IT y control de gestin 14. Gestin de las relaciones con Gobierno
Cmo me conocen
a
a
Rotacin Rotacin
Cmo produzco
Rotacin
Cmo me organizo
Margen
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Consultora de negocio
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Disponemos de oficinas en Bilbao y Santander, con proyectos nacionales y de expansin y gestin internacional.
S&F Cantabria, S.L.
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Captura la oportunidad
Contacto
Leandro Ardanza
Socio-Director lardanza@97sf.es
Luis Cubra
Director Cantabria luis.cubria@97sf.es
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97 S&F SL Prohibida su revelacin o reproduccin sin autorizacin expresa del autor
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