UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P. NEGOCIOS INTERNACIONALES

Idalberto Chiavenato CURSO:

Doctrinas Administrativas

PROFESOR:
Granda Caraza Mario

INTEGRANTES:
Altamirano Millones Paul Castillo Castillo Ana Lucia

AULA Y TURNO:
102- Maana

Peter Drucker

Ernest Dale

1. Explicar brevemente cada una de las caractersticas principales de la Teora Neoclsica de la administracin: a) nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica plantea que la teora solo tiene valor cuando se pone en prctica, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. b) Reafirmacin de los postulados clsicos: El enfoque neoclsico usa la mayor parte de los conceptos clsicos: Estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin. c) nfasis en los principios generales de administracin: Los autores neoclsicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para ello retoman los principios de administracin que los autores clsicos plantearon en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. d) nfasis en los objetivos y en los resultados: Las organizaciones existen con el fin de alcanzar un objetivo. La organizacin debe estar determinada estructurada y orientada en funcin del objetivo. e) Eclecticismo de la teora neoclsica: Los autores neoclsicas, a pesar de basarse en la teora clsica, recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes (para esa poca).

2. Utilizando una matriz, efectuar un anlisis comparativo entre eficiencia y eficacia:

EFICIENCIA Medida de

EFICACIA

Una medida del logro de Una medida de la resultados. utilizacin de los recursos en ese proceso La eficiencia es una relacin entre insumos y productos. Es una relacin entre costos y beneficios. La eficiencia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos. La eficiencia es la relacin La eficacia se orienta al entre lo conseguido y lo anlisis de los instrumentos que se puede conseguir usados por quienes ejecutan los procesos de produccin.

En trminos econmicos

Segn Emerson

3. Explicar brevemente cada uno de los principios bsicos de la organizacin segn los neoclsicos utiliza grficos para cada caso: a) Divisin del trabajo: Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeos tareas, con el fin de generar una mayor eficiencia.

Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

Consecuencias de la divisin del trabajo

Mayor eficiencia de la organizacin, gracias el elemento anterior.

La divisin del trabajo genero tres (3) subniveles administrativos en la empresa:

EMPRESA

Nivel institucional Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

Nivel Intermedio Conformado por los gerentes.

Nivel Operacional Formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa.

b) Especializacin: Se da como consecuencia de la divisin del trabajo, ya que cada grupo tiene funciones especificas. La repeticin de un trabajo genera la especializacin. Ejemplo:

1 camisa x hora

4 camisa x hora

10 camisa x hora

ESPECIALIZACION

c) Jerarqua: Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador:

La autoridad es aceptada por los subordinados. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.

AUTORIDAD

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

RESPONSABILIDAD: Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona.

Evaluar y recompensar el desempeo.

Delegar la tarea completa.

Mantener retroalimentacin. DELEGACIN: Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Delegar en la persona adecuada. Proporcionar informacin adecuada.

Delegar responsabilidad y autoridad.

d) Amplitud administrativa: Surge como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad. Indica el numero de subordinados que un administrar puede supervisar.

Amplitud promedio

4. Usando una matriz, efectuar un anlisis comparativo, ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin en la empresa: CENTRALIZACION Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejora capacitados. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos e la empresa. Elimina la duplicacin de esfuerzos de quien toma decisiones. Ciertas funciones (compras, tesorera, etc.) permiten especializacin y otras ventajas. DESCENTRALIZACION Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Las personas involucradas son las aptas para resolver los problemas. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reduce su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Reduce el papeleo del personal de oficinas centrales y se ahorra tiempo en la toma de decisiones. Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones. Las filiales

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias. Quienes toman decisiones tienen poco contacto con el resto del personal y las situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, es posible que haya distorsiones y errores en el proceso de comunicacin de las decisiones.

pueden tomar sus decisiones. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados. Falta de uniformidad en las decisiones: La estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas: En general, la mayor cantidad de especialistas se halla en las oficinas Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades: Se debe proveer de entrenamiento y herramientas adecuadas.

5. Explicar el proceso administrativo segn diversos autores clsicos y neoclsicos: Autores CLASICOS: Fayol: Segn este autor el proceso administrativo se basaba en principios los cuales serian un equivalente a leyes si nos referimos a alguna ciencia formal. Su teora se basa en el estudio cientfico de la administracin, sustituye el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas.

Autores NEOCLASICOS: Ducker: Valora el gran aporte de Taylor quien; a pesar de pertenecer al siglo XIX, fue el primero en negar el trabajo como un hecho cumplido, sino que lo examin y estudi a fondo. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adoptada a los problemas administrativos al tamao de las organizaciones de hoy.

TEORA NEOCLSICA: TIPOS DE ORGANIZACIN

1. Explicar brevemente las caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lineal.

ORGANIZACIN LINEAL

Principio de autoridad lineal Autoridad nica o unidad de mando. Generalizacin.

CARACTERSTICAS:
a) La autoridad lineal o nica: Es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, resultante del principio de la unidad de mando. Cada subordinado reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene solo un jefe, del cual recibe ordenes y ante quien reporta. b) Lneas formales de comunicacin: Las comunicaciones entre los rganos existentes en la organizacin lineal se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama. Todo rgano o cargo posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba (subordinado-superior) y otro orientado hacia abajo (superiorSubordinado). Las comunicaciones son lineales y formales, es decir, que estn limitadas nicamente a aquellas relaciones formales descritas en el organigrama. c) Centralizacin de las decisiones: Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin ya que la autoridad lineal que dirige a la organizacin se centraliza en la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos.

d) Configuracin piramidal: A medida que se eleva el nivel jerrquico, aumentan la generalizacin y la centralizacin, es decir, la visin global de la organizacin, y a medida que disminuye el nivel jerrquico, aumentan la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades, es decir, la visin especifica del cargo o funcin.

VENTAJAS
Estructura sencilla y de fcil comprensin: Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. Estabilidad considerable: gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por la economa que proporciona su estructura sencilla.

DESVENTAJAS
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. La autoridad lineal. Puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Las comunicaciones, por ser lineales se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

2. Explicar y analizar las caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Principio funcional. Autoridad funcional o dividida, o variedad de mando. Especializacin.

CARACTERSTICAS:
a) Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organizacin.

b) Lneas directas de comunicacin: Es decir, sin intermediarios, ya que busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

c) Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. La jerarqua no es la que promueve las decisiones sino la especialidad.

d) nfasis en la especializacin: Existe una profunda separacin de las funciones, de acuerdo con las especialidades involucradas. Las responsabilidades estn delimitadas segn las especializaciones.

VENTAJAS
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano se concentre exclusivamente en su trabajo y no en las dems tareas secundarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles pues cada rgano reporta ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, mas rpida y menos sujeta a interferencias. Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin. Lo cual facilita la plena concentracin de cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems.

DESVENTAJAS
Dispersin y, por consiguiente, perdida de autoridad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional dificulta que los rganos superiores controlen el funcionamiento de los rganos inferiores. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que se pida orientacin del especialista menos indicado para solucionar el problema. Tendencias de la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos son especializados en determinadas actividades, tienen a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

3. Analizar y explicar brevemente las caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lnea-staff.

ORGANIZACIN LINEA-STAFF

CARACTERSTICAS:
a) Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. Siempre existe la autoridad lineal de un rgano (sea lnea o de staff) sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. b) Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este departamento enva a los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendacin. c) Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. Se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados, los cuales representan la jerarqua y las lneas directas de comunicacin entre cualquier rgano y el staff que representa la prestacin de servicios especializados y de asesoria. d) Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores). La organizacin lnea-staff representa un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. e) Jerarqua versus especializacin. A pesar de compartir caractersticas lineales y funcionales, en la organizacin lnea-staff hay un claro predominio de los aspectos lineales, el cual refleja en el mantenimiento del principio de jerarqua, es decir, la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin dejar a un lado la especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios

de consultara y de asesoria, reuniendo en un solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento especializado.

VENTAJAS
Asegura asesoria especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como estos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia las tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin, mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados.

DESVENTAJAS
Posibilidad de conflictos entre la asesoria y los dems rganos y viceversa. Los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes caractersticas: El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el de lnea se forma en la prctica, promovido por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesoria representa costos elevados para la empresa,

el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff.

4. Analizar y explicar las caractersticas, ventajas y limitaciones de los Comits.

LOS COMITES

CARACTERSTICAS:
a) Un comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque: 1) El comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos. En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa. 2) Los miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.

3) Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit, generalmente, presta asesoria a algn rgano y depende de ste. 4) El comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas. 5) La vida del comit es provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado. b) Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Pueden ser: 1) Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. 2) Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. 3) Temporales: cuando su existencia esta relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto. 4) Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada.

De lo anterior se concluye que el comit no es un tipo de organizacin, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a tomar, que puede ser utilizado en cualquier tipo de organizacin.

c) Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes: 1) Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado. 2) Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. 3) Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben compararse con el costo de su constitucin. 4) El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. 5) El funcionamiento de los comits debe basarse en la cooperacin porque sus miembros no estn subordinados a la autoridad lineal del coordinador del comit. 6) Deben tener una agenda bien preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo ni perder su productividad.

7) Deben dar participacin a todos los miembros.

VENTAJAS
Toma de decisiones y juicios generales. Un grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos. Transmisin de informacin. Lo hace de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando tiempo y, probablemente, proporcionando diversas sugerencias. Restricciones a la delegacin de autoridad. Muchas veces, la utilizacin de los comit o de la administracin mltiple puede ser consecuencia del miedo a delegar autoridad en una nica persona u rgano. Consolidacin de autoridad. Algunas veces, ciertos asuntos exigen el empleo de autoridad que ningn administrador de cierto nivel posee.

DESVENTAJAS
Pueden lleva a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces el comit cae en la indecisin. De all la dificultad para llegar a un consenso. Costo en tiempo y dinero. El costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel, dados los salarios del personal involucrado. Sustitucin del administrador. El liderazgo es asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de mando. Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan perdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado. Divisin de responsabilidad. Sus miembros no tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe se capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin, capaz de vencer la lentitud, debe tratar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de coordinacin adecuada.