QUE NO ES LA REINGENIERIA? A pesar del papel destacado de la informtica, reingeniera no es lo mismo que automatizacin.

Informatizar procesos existentes es ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. La reingeniera no es reestructurar ni reducir, esto solo significa hacer menos con menos, mientras que con la reingeniera significa menos. Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, el problema que enfrentan las compaas no provienen de su estructura sino de sus procesos. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, sta solo busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. Redisear busca avances decisivos no mejorando procesos existentes sino descartndolos por otros nuevos. La reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar creencias populares o supuestos recibidos. La reingeniera es un nuevo comienzo. ERRORES COMUNES QUE LLEVAN A LA EMPRESA A FRACASAR EN LA REINGENIERA: hacer ms con

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

La manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera. Con frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera. Quiz se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos, sino las casillas administrativas en torno a la gente que la realiza.

Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. fracasar en la reingeniera de empresas. No concentrarse en los procesos. Tambin es la manera ms segura de

Trabajo en equipo y faculta son abstracciones y generalidades muy vagas. Describen caractersticas o atributos que no quisiera ver en su organizacin, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos. Son consecuencias de diseo de procesos y solo se pueden realizar en ese contexto. Innovacin tambin es el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.

Un esfuerzo de reingeniera genera cambios de muchas clases.

Hay que

redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, etc. para conservar un diamante coherente del sistema de negocios. Redisear significa rehacer la compaa. No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.

No es suficiente instalar nuevos procesos; la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los

administradores tienen que poner atencin a lo que esta pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios. Hacer

discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos

administradores tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Conformarse con resultados de poca importancia.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y concentrarse con la mejora marginal. Pero a la larga esta no es la mejora sino ms bien un perjuicio. Las mejoras marginales complican ms el proceso corriente, y posteriormente dificultan ms entender como funcionan las cosas en la realidad. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Algunas compaas se acobardan al primer sntoma de problemas. Pero tambin hemos visto compaas que suspenden los esfuerzos de reingeniera a la primera seal de xito. Apenas tiene algo que mostrar por su trabajo y sufrimiento, paran. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida del negocio de costumbre. La falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes

beneficios que podra cosechar ms adelante. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.

Un esfuerzo de reingeniera esta condenado al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin corporativa define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de la reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

Es comn que una compaa afirme que su meta es un proceso comercial pero luego proceda a restringir la reingeniera a un segmento arbitrario y pequeo del proceso, que encaje cmodamente dentro de las fronteras organizacionales existentes. Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. destructiva, no cmoda. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera antes que comience. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. La reingeniera jams puede empezar desde abajo. Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera con xito. La primera razn es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniera. Su experiencia se limita a las Quiz vean muy Tiene que sentirse

funciones individuales de los departamentos en que viven.

claramente los problemas de su departamento, pero es difcil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseo general como el origen de sus problemas. Los gerentes de primera lnea acogen el incrementalismo mas fcilmente sin exceder el mbito de su visin. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. El alcance de este trasciende el campo de su responsabilidad. Adems, algunos de los mandos medios que son afectados temen, con razn, que los cambios radicales de los procesos existentes les mermen su poder, su influencia y su autoridad. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera

El liderazgo de alta administracin es un indispensable requisito previo al xito, pero no cualquier alto administrador sirve para caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella. Debe orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes, igualmente crticas son la

comprensin y una actitud mental adecuada. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes de la inversin son el tiempo y la atencin de la empresa. La reingeniera exige la intervencin directa y personal de la alta administracin. Los altos funcionarios tienen que hacer la reingeniera ellos mismos. Redisear tiene que ser un proyecto personal del lder. El equipo de la alta administracin tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las actividades de todos los proyectos que estn en marcha en la compaa. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Es recomendable a una compaa que, si no ponen a la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Una organizacin se confunde en lugar de cargarse de energa si se le pide que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo. Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan solo dos aos para jubilarse

El director ejecutivo o el jefe de unidad que est a un ao o dos de su jubilacin pueden ver con poco entusiasmo la reingeniera. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como otro Programa del Mes. Este peligro, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa a un grupo imponente. Para evitar esa posibilidad, la administracin tiene que confiarles la responsabilidad de la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Concentrarse exclusivamente en diseo La reingeniera no es solo redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado La reingeniera no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perdern sus empleos y algunos trabajadores no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Dar marcha atrs an cuando se encuentra resistencia Nadie debe sorprenderse de que los empleados opongan resistencia. Esta es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerles frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniera produce tensiones en toda la compaa, y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. La experiencia dice que doce meses deben ser suficientes, si se tarda mas la gente se impacienta.