TERCERIZACION

1.- INTRODUCCIN

El modelo de outsourcing o tercerizacin surge como alternativa en los 80s y se ha establecido como un modelo de negocios que permite a una empresa concentrarse en lo que es su especialidad, con importantes ahorros en tiempo y dinero. La tercerizacin es un mecanismo para mejorar la competitividad empresarial contratando a empresas especializadas personal o desarrollo de funciones en las cuales no se tiene eficiencia o especialidad profesional. Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepcin de las que componen su "core business". Es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa.

En Ecuador la tercerizacin se ha convertido en un negocio rentable y de gran demanda en parte por la legislacin laboral existente considerada por muchos patronos como poco favorable para la contratacin de personal de planta y por la constante demanda de reducir el tamao del Estado. Esta solucin de tercerizar funciones, no ha sido debidamente normada en el Pas, y constantemente existen desproporciones entre los beneficios y normas laborales que rigen a los empleados de nomina y a los empleados tercerizados. La tercerizacin en muchos casos se ha transformado en un mecanismo de presin para quienes se ven obligados a acogerse a esta modalidad de contratacin, lo que perjudica a la hora de recibir beneficios.

Por ello los contratos de prestacin de servicios temporales o personal tercerizado, deben establecer claramente que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional. La tercerizacin siendo un mecanismo adecuado para promover la competitividad empresarial, mal aplicada se transforma en un modo ms de discriminacin y explotacin as como de despilfarro de los recursos que con su empleo se pretende ahorrar.

1.1.- OBJETIVOS

1.1.1.- OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio tcnico del outsourcing y determinar los impactos positivos o negativos en la fuerza laboral del pas, utilizando para el efecto el mtodo cualitativo, a fin de recomendar un modelo favorable de outsourcing para las empresas del pas.

1.1.2.- OBJETIVO ESPECIFICO

Establecer si el impacto del outsourcing, empleando el mtodo cualitativo, ha sido positivo para los trabajadores.

Analizar el Decreto Ejecutivo No. 2166 de 14 de octubre de 2004 publicado en el R.O. No. 442 que contiene las normas que regulan la tercerizacin laboral en el Ecuador.

Proponer una estrategia de outsourcing viable para las empresas, determinando con responsabilidad las reas que son susceptibles de tercerizacin.

2.- MARCO TEORICO

2.1.- HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas.

Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

En los aos 80, Eastman Kodak era una de las veinte mayores corporaciones industriales de los Estados Unidos. Katherine Hudson, mxima responsable de los sistemas de informacin, gestionaba un presupuesto de 250 millones de dlares anuales. Un da lanz la siguiente reflexin a sus colaboradores: por qu estamos gastando tanto en algo que no es fotografa?, debemos invertir 250 millones de nuestros accionistas en tecnologa informtica?. Pronto alcanz una conclusin revolucionaria: nuestra misin no es ser un lder informtico; ha llegado el momento de explorar nuevas opciones. Daba comienzo la era del outsourcing o externalizacin. Desde entonces, y sin llegar en la mayor parte de los casos a los extremos de Kodak, muchas compaas han interiorizado esta filosofa. La progresiva madurez de la oferta (indicadores, SLA, sistemas de gestin, etc.) y el establecimiento de los mecanismos necesarios para que el cliente guarde el activo ms valioso, el conocimiento, han hecho de la externalizacin una de las tendencias ms claras del mercado[1].

La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del nmero de empresas de tecnologa en los primeros aos 90 que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atencin al cliente.

2.2.- DEFINICIONES

Subcontratacin (del ingls outsourcing), tambin llamado tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Debe concebirse como un mecanismo para mejorar la competitividad.

El Outsourcing de un proceso de negocio consiste en la externalizacin de la gestin de alguna rea o actividad de una organizacin a un proveedor especializado, en base a un contrato plurianual. Este acuerdo le garantiza una calidad de la prestacin a travs de indicadores de servicio. Esto implica un cambio de paradigma en los clientes: delegar la gestin de los medios en beneficio de la gestin de los niveles de servicio. La evolucin de la prctica empresarial del Outsourcing ha sido, claramente, creciente a lo largo de los ltimos aos, fundamentalmente en el terreno de los sistemas de informacin. Sin embargo, un nuevo fenmeno emerge en las actuaciones estratgicas de las organizaciones: la externalizacin de un proceso de negocio, en el que los Sistemas de Informacin son uno de los soportes, una de las dimensiones del negocio. A los tradicionales motivos que han potenciado la externalizacin (concentrarse en las actividades principales del negocio y reducir los costes y convertir los fijos en variables), se han aadido otros que configuran un nuevo escenario de relacin con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad:

 La necesidad de crear estructuras de servicio muy dinmicas y adaptables a los entornos cambiantes en las formas de hacer negocio y prestar servicios. La garanta de disponibilidad de recursos y tecnologa especializada a unos costes predecibles. La mejora de la eficiencia global y no slo de determinadas tareas.

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

5. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

6. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

7. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

2.3.- VENTAJAS

La opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en cuatro principios econmicos fundamentales:

a.- Permite abaratar los costos de produccin. b.- Permite obtener productos de mejor calidad. c.- Reduce el nmero de tareas rutinarias. d.- Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad e.- Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. f.- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. g.- Incremento en los puntos fuertes de la empresa. h.- Ayuda a construir un valor compartido. i.- Ayuda a redefinir la empresa. j- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin k.- Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. l.- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. m.- Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. n.- Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. .- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. o.- Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

2.4.- DESVENTAJAS

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

a.- Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. b.- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. c.- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. d.- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. e.- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. f.- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. g.- Reduccin de beneficios h.- Prdida de control sobre la produccin.

Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basadas en tres percepciones econmicas fundamentales:

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta. Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Por otro lado la subcontratacin no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos econmicamente los puestos subcontratados.

3.- METODOLOGIA

El trmino mtodo cualitativo significa mucho ms que una tcnica especfica para la recogida de datos. Resultan ms adecuadamente conceptualizado como paradigma. Un paradigma, tal como lo defini Kuhn, citado por Cook y Reichardt (2000), es un conjunto de suposiciones interrelacionadas respecto al mundo social que proporciona un marco filosfico para el estudio organizado de este mundo. Los investigadores de inclinacin cualitativa muy rara vez asignamos valores numricos a nuestras observaciones, sino que preferimos registrar los datos que vamos recopilando en el lenguaje de sujetos. Consideramos que las autnticas palabras de los sujetos resultan vitales en el proceso de transmisin de los sistemas significativos de los participantes, que eventualmente se convierten en los resultados o descubrimientos de investigacin. Esta es la metodologa con la que se elabora este documento.

4.- RESULTADOS Y DISCUSION

4.1.- ANALISIS DE LA SITUACION ECUATORIANA

Existen alrededor de 800 mil trabajadores tercerizados en el pas (solo uno de cada tres ecuatorianos tiene trabajo formal, es decir, estable). Cada uno de ellos sufre explotacin de su mano de obra y la eliminacin de sus derechos laborales, en aproximadamente 200 empresas dedicada a la tercerizacin, incluye las ilegales[2].

Segn la lgica neoliberal, la tercerizacin es un mecanismo para mejorar la competitividad empresarial contratando con empresas especializadas personal o desarrollo de funciones en las cuales no se tiene eficiencia o especialidad profesional.

La actividad de tercerizar funciones no ha sido debidamente normada en el pas. En muchos casos se ha transformado en un mecanismo de presin para quienes se ven obligados a acogerse a esta modalidad de contratacin, y los empleados tercerizados no reciben los mismos beneficios ni estn sujetos a incorporacin a nmina cuando pasan a desempear funciones especializadas propias del negocio principal de la empresa que contrata la tercerizacin. Los contratos de prestacin de servicios temporales o personal tercerizado, deberan establecer claramente que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional.

En el Ecuador, tal y como est aplicada, la tercerizacin facilita la explotacin de la mano de obra; elimina los derechos laborales de los trabajadores; permite la inobservancia de los derechos humanos.

El actual rgimen pretende eliminar la tercerizacin y el trabajo de los menores de edad. Hay muchas tercerizadoras que abusan de la necesidad de empleo del ecuatoriano, pero tambin hay empresas tercerizadoras de servicio que cuidan de su fuerza laboral, que tienen siempre en mente que su capital verdadero es la gente y que son de beneficio para todos.

El tema de la tercerizacin laboral es muy complejo. Hay quines estiman que las tercerizadoras son un instrumento ms para perfeccionar la explotacin de los trabajadores al evadir el pago de indemnizaciones por despido o jubilaciones patronales. Tambin se acusa a algunos grupos empresariales grandes de utilizar sus propias tercerizadoras para evitar el reparto de utilidades entre sus empleados. El mecanismo de tercerizacin ha sido utilizado ampliamente en el Ecuador y ha servido para flexibilizar el reclutamiento e incorporacin de empleados a diferentes empresas e instituciones privadas y pblicas; al poder contratar de manera ms gil y econmica a sus empleados, las empresas han podido arriesgar un poco y han integrado ms gente a su fuerza laboral que si no hubiesen las tercerizadoras. Sobre todo en el caso de los grupos empresariales, en los cuales siempre habr una cierta aprehensin a contratar directamente a sus empleados, sobre todo porque las leyes laborales tienen muchos vacos y el riesgo de caer en litigios es elevado, sobre todo en la empresa pblica.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas

donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Contratar los servicios subcontratacin.

de

una

empresa

externa

no

es

necesariamente

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento de la empresa, pero la prctica indica lo contrario a menudo. Muchas compaas contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar la administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera. En resumen, la subcontratacin est caracterizada por la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratante.

Los costes generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lgica de estas decisiones fue la subcontratacin de empresas en pases con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalizacin.

4.2.- ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING EN EL ECUADOR

Con fecha 14 de octubre de 2004 se public en el R.O. No. 442 el decreto Ejecutivo No. 2166 que contiene las normas que regulan la tercerizacin laboral en el Ecuador. Preliminarmente es cuestionable que se dicte un Decreto Ejecutivo para regular una relacin jurdica lcita prevista en el Cdigo del Trabajo, como es la de la tercerizacin laboral[3].

En forma independiente de la valoracin subjetiva que supone calificar a los eventuales abusos cometidos por empleadores por la mala utilizacin de la figura de la tercerizacin en el Ecuador, para su propio beneficio, no podemos desconocer que ms de setecientos mil trabajadores ecuatorianos se encuentran sujetos a este rgimen.

En los considerandos de su Decreto Ejecutivo, el Presidente de la Repblica sostiene que los trabajadores tercerizados no se encontraban en igualdad de condiciones que los dems trabajadores, y fundamenta el Decreto en el Art. 23, numeral 3 de la Constitucin Poltica, que declara la igualdad de las personas ante la Ley. Los dems considerandos del Decreto se refieren a la solidaridad patronal que nace de la Constitucin Poltica y del Cdigo del Trabajo.

Requisitos de las tercerizadoras

Sobre los requisitos que deben cumplir quienes prestan el servicio, se encuentran la exigencia de la exclusividad en la actividad, de tal forma que si se lo hace por medio de una empresa, esta tenga como nico objeto, la prestacin de los servicios de personal para terceros.

Las disposiciones exigen tambin la celebracin de un contrato escrito entre la prestadora y la usuaria y contiene determinados requisitos que deben observarse en forma obligatoria.

Tambin exige la suscripcin de contratos de trabajo escritos entre la prestadora y los trabajadores que se llegaren a asignar para los servicios en la usuaria. Esta disposicin es positiva, ya que, si bien es cierto nuestro sistema jurdico no requiere del contrato de trabajo expreso escrito para que se acredite la existencia de la relacin laboral, si es til que en estos casos exista esta exigencia.

Otra de las exigencias novedosas que contiene el Decreto Ejecutivo es el rendimiento de una garanta de la empresa prestadora a favor de la usuaria, que comprenda y asegure las obligaciones laborales con los trabajadores y con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). No obstante no se determina la cuanta ni la forma de clculo de dicha garanta.

Finalmente, expresa la necesidad de registro que tienen que cumplir las empresas intermediarias o tercerizadoras. Este registro se lo debe cumplir ante el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos. Al efecto el Decreto Ejecutivo prev la creacin del "Registro Nacional de Sociedades de Servicios de Intermediacin Laboral o de Tercerizacin" dentro de los treinta das siguientes a la vigencia del Decreto.

Actividades posibles de tercerizacin

En cuanto a las actividades, el Decreto Ejecutivo objeto del estudio, en su artculo primero es discrecional, no obstante, en los artculos siguientes se aclaran en forma adecuada las actividades en las que se puede emplear personal tercerizado. Este artculo declara vlida la utilizacin de la figura de la intermediacin, para la contratacin de personal para servicios temporales, complementarios y de duracin indefinida, por lo que para su aplicacin subdivide a las empresas prestadoras del servicio y a la naturaleza de los servicios en temporales y complementarios.

En el artculo seis del Decreto Ejecutivo se definen a las empresas de servicios temporales como aquellas que vinculan a los trabajadores con la empresa usuaria, al amparo de contratos laborales individuales suscritos bajo las modalidades previstas en el Art. 17 del Cdigo del Trabajo, estas son, eventuales, ocasionales, de temporada y por hora. En esta norma no se hace discriminacin alguna respecto a la naturaleza de las labores prestadas, si son permanentes o transitorias.

Resulta evidente que si la vinculacin es por medio de contratos eventuales, ocasionales y de temporada, las actividades sern transitorias, pero si son por medio de contratos de trabajo por hora, las actividades podrn ser permanentes.

Las empresas de servicios temporales tienen tambin la facultad de intervenir en la gestin y administracin de la empresa usuaria, lo que es innecesario y excesivo. Por otra parte se ha limitado el nmero de los trabajadores tercerizados al 75% de la totalidad de los trabajadores de la empresa usuaria, por lo que el 25% de los trabajadores mantendrn relacin de dependencia directa con la empresa usuaria y constarn en el respectivo rol de pagos y planillas del IESS.

El artculo ocho, define a las empresas que prestan servicios de tercerizacin complementarios, como las que brindan servicios permanentes u ocasionales en actividades no vinculadas a la actividad principal de la empresa usuaria, e incluye a los servicios que requieren de un alto nivel de conocimientos tcnicos, cientficos o particularmente calificados.

En este caso, la condicin de ejecutar labores no vinculadas a la actividad principal de la empresa usuaria es la particularidad ms relevante, por lo que no podrn contratarse trabajadores permanentes, bajo ninguna modalidad.

Se definen a las actividades complementarias, entre otras, las de vigilancia, seguridad, alimentacin, mensajera, mantenimiento, limpieza y otros servicios de apoyo. Esta norma es discrecional.

Proteccin de los derechos colectivos y solidaridad patronal

El decreto contiene la declaracin innecesaria sobre la proteccin del ejercicio de los derechos colectivos de los trabajadores contratados bajo esta modalidad

Declara que el Estado garantiza el derecho de libre organizacin de los trabajadores de las sociedades de servicios de intermediacin laboral o tercerizadoras y su libre desenvolvimiento conforme a la Ley.

No ha existido un rgimen de excepcin, por lo que esta declaracin es absolutamente innecesaria.

En cuanto a la responsabilidad solidaria de los empleadores, el Decreto Ejecutivo contiene normas que ratifican el contenido del Art. 35, numeral 11 de la Constitucin Poltica, el Art. 41 y Art. 36 del Cdigo del Trabajo, por lo que estas disposiciones tambin resultan innecesarias.

Se ha declarado el derecho de repeticin que tiene el usuario en caso de ser condenado por incumplimientos de la prestadora de personal. Este es un efecto normal derivado del Cdigo Civil, por lo tanto tambin resulta innecesario declararlo.

Otros aspectos de inters

Sobre las utilidades, se declara que los trabajadores de las tercerizadoras estarn sujetos a lo dispuesto en el Art. 100 del Cdigo del Trabajo, por lo que percibirn las utilidades que se generen en la empresa que se beneficia del servicio, salvo que las utilidades de la prestadora sean superiores que las de la usuaria. No se ha modificado esta figura.

En cuanto al honorario que tiene derecho a percibir la empresa prestadora del servicio, el Decreto Ejecutivo declara que el valor que se solicite a la empresa usuaria por parte de la empresa de servicio de tercerizacin para pagar la remuneracin a sus trabajadores, ser igual al que efectivamente reciba el trabajador tercerizado, salvo los descuentos legales como aportes personales al IESS, Impuesto a la Renta u rdenes judiciales.

Queda la duda sobre el origen de la utilidad que legtimamente le corresponde a la tercerizadora. Preocupa que se generen nuevas figuras para el cobro de dicha utilidad, en perjuicio del fisco y de los propios trabajadores.

El Decreto Ejecutivo tambin contiene declaraciones reiterativas sobre remuneraciones, que son innecesarias, por la naturaleza propia de las leyes laborales.

Finalmente el Decreto Ejecutivo contiene normas relativas a prohibicin de cobros a los trabajadores por el servicio tercerizado y la imposicin de multas a la empresa que incumpla con lo ordenado en el mismo.

Se puede apreciar que una empresa puede optar por el outsourcing para conseguir una mayor competitividad en el mercado, pero, antes deber determinar cuidadosamente que reas son susceptibles de tercerizacin, a continuacin se describe tcnicamente las reas que pueden entrar en un proceso de outsourcing.

4.3.- AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

4.4.- AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

4.5.- ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del

suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

4.6.- PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

4.6.1.- Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

4.6.2.- Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. 2. Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones de la compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

4.6.3.- Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

1.- La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

2.- La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

5.- CONCLUSIONES

El outsourcing es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

El outsourcing es una fuente de competencia, le permite a las empresas obtener menores costos de produccin subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratacin bajo licitacin permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de produccin ha sido descentralizada.

La desventaja outsourcing es que el suplidor externo puede aprender y tener conocimiento del producto en cuestin y existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor, El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

La decisin de subcontratar es como la decisin de expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologas o contratar nuevos trabajadores. Si la compaa lo hace correctamente, redundar en mayores beneficios.

Algunos economistas han argumentado que la subcontratacin es una forma de innovacin tecnolgica anloga a las mquinas en la cadena de ensamblaje de automviles.

El tema de la tercerizacin laboral es muy complejo. Hay quines estiman que las tercerizadoras son un instrumento para perfeccionar la explotacin de los trabajadores al evadir el pago de indemnizaciones por despido o jubilaciones patronales.

Se constata que existen eventuales abusos cometidos por empleadores por la mala utilizacin de la figura de la tercerizacin en el Ecuador, para su propio beneficio, no se debe desconocer que ms de setecientos mil trabajadores ecuatorianos se encuentran sujetos a este rgimen.

6.- RECOMENDACIONES

Los contratos de prestacin de servicios temporales o personal tercerizado, deben estar claramente establecidos que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional.

Cierto es que hay muchas tercerizadoras que abusan de la necesidad de empleo del ecuatoriano, pero tambin hay empresas tercerizadoras de servicio que cuidan de su fuerza laboral, por lo que el Gobierno Nacional antes de eliminar la tercerizacin debe normarla apropiadamente para que los trabajadores estn garantizados bajo cualquier tipo de contrato laboral y para que las empresas tambin obtengan oportunidad de mejorar la competitividad de sus productos.

El mecanismo de tercerizacin debe utilizarse en el Ecuador y seguir sirviendo para flexibilizar el reclutamiento e incorporacin de empleados a diferentes empresas e instituciones privadas y pblicas; al poder contratar de manera ms gil y econmica a sus empleados, y con ello las empresas integrar a ms gente a su fuerza laboral.

El outsourcing debe entenderse como una metodologa que sirve para la incorporacin de la toma de decisiones gerenciales, y bsicamente se trata de una modalidad segn la cual una organizacin o grupo de personas ajena a la compaa es contratada para hacerse cargo de una parte del negocio o de un servicio puntual dentro de ella, con el fin de agilizarlo, optimizar la calidad y reducir costos.

7.- BIBLIOGRAFIA

Business Process Outsourcing o BPO Knowledge Process Outsourcing o KPO Information Technology Outsourcing o ITO SCHNEIDER, Ben. 2004. Outsourcing. Grupo Editorial Norma. DEL PESO NAVARRO, Emilio. 2003 Manual del Outsourcing Informtico. Anlisis y Contratacin. 2 Ed. Ed. Daz de Santos. "http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontratacin"