Curso Arh Itch

Instituto Tecnolgico de Chihuahua.
ARH.
Administracin de Recursos Humanos
Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:
Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos. Multimedia, Hipertexto Interactivo:
Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos
Perodo: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.

Nmero de Dictamen: AS -2 - 069/2001
Presentado por:
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.

Catedrtica del ITCH.
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Multimedia: Hipertexto Interactivo: Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos.

Recurso didctico para ser consultado va INTERNET, por alumnos, maestros y personas interesadas en el tema: Administracin de Recursos Humanos.
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Indice de Contenidos. Tomo I.

REPORTE FINAL DEL PERODO SABTICO DEL PROGRAMA: ..........................I INTRODUCCIN. ............................................................................................................VII DEDICATORIA .............................................................................................................. VIII CAPTULO I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY................................................ 1 1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS ............................................................................. 1 1.1.1 La Revolucin Industrial. ...................................................................................... 1 1.2 TERICOS CLSICOS ............................................................................................. 3 1.2.1 Enfoque Clsico de la Administracin ................................................................. 3 1.2.2 Orgenes del Enfoque Clsico. .............................................................................. 4 1.2.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA........................................................................ 6 1.3 TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL............................................. 13 1.3.1 Henry Fayol. ........................................................................................................ 13 1.3.2 Max Weber........................................................................................................... 15 1.3.3 Enfoque Cuantitativo........................................................................................... 25 1.3.4 Comportamiento Organizacional. (OB) .............................................................. 25 1.4 LAS PRIMERAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN .................................... 28 1.4.1 Dale Caragie ...................................................................................................... 28 1.4.2 ABRAHAM HAROLD MASLOW......................................................................... 28 1.4.5 Escuela de Administracin de Sistemas .............................................................. 37 1.4.6 Elton Mayo .......................................................................................................... 49 1.4.7 Primeras Teoras del Liderazgo .......................................................................... 52 1.4.8 Administracin de La Calidad Total (TQM)....................................................... 54 1.4.9 Teora de Contingencia ....................................................................................... 54 1.5 DESAFOS DEL ENTORNO .................................................................................... 63 1.5.1 Objetivos: ............................................................................................................ 63 1.5.2 Elementos Histricos ........................................................................................... 64 1.5.3 Desafos Externos................................................................................................ 68 1.5.4 Sindicatos............................................................................................................. 71 1.5.5 Sistemas de informacin...................................................................................... 72 1.5.6 Desafos profesionales......................................................................................... 73 CAPITULO II. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. ......................... 75 2.1 ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS .............................................. 75
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2.2 PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................ 77 2.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................... 77 2.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS............................... 78 2.5 ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 79 CAPITULO III.- RECLUTAMIENTO ............................................................................ 95 3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ........................................................................ 95 3.1.1 Entorno De Reclutamiento.................................................................................. 96 3.1.2 Disponibilidad Interna Y Externa de Recursos Humanos................................... 96 3.1.3 Polticas y Normas de la Organizacin............................................................... 96 3.2 PLANES DE RECURSOS HUMANOS................................................................... 97 3.3 CANALES DE RECLUTAMIENTO ....................................................................... 98 3.4 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO ............................................................. 100 3.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ...................................................................... 101 3.6 ALTERNATIVAS DEL RECLUTAMIENTO ..................................................................... 102 3.6.1 Ambiente Externo De Reclutamiento................................................................ 103 3.6.2 Ambiente Interno De Reclutamiento ................................................................. 103 3.6.3 Mtodos Utilizados En El Reclutamiento Interno .......................................... 104 3.6.4 Fuentes Externas De Reclutamiento ............................................................... 104 3.6.5 Mtodos Externos de Reclutamiento. ................................................................ 105 3.7 ASPECTO LEGAL: RECLUTAMIENTO Y S ELECCIN. CONSTITUCIN POLTICA 108 3.7.1 Ley Federal del Trabajo.................................................................................... 109 3.8 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. .................................................................... 111 3.8.1 DATOS GENERALES. Contiene los datos de identificacin del puesto.......... 111 CAPITULO IV.- SELECCION DE PERSONAL.......................................................... 116 4.1 PROCESO DE SELECCIN :.......................................................................................... 116 4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes................................................................ 117 4.1.2 Pruebas De Idoneidad ....................................................................................... 117 4.1.3 Entrevista De Seleccin..................................................................................... 118 4.1.4 Verificacin de Datos Y Referencias. ................................................................ 120 4.1.5 Exmen Mdico. ............................................................................................... 120 4.1.6 Entrevista con el Supervisor............................................................................. 120 4.1.7 Descripcin Realista del Puesto....................................................................... 120 4.1.8 Decisin de Contratar. ..................................................................................... 121 4.1.9 Resultados y Retroalimentacin. ...................................................................... 121 4.2 SELECCIN DE PERSONAL M B. WERTHER, JR., KEITH DAVIS ............... 121 4.2.1 Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal............................................. 122 4.2.2 Seleccin de Personal: Panorama General ..................................................... 122 4.2.3 Proceso de Seleccin. ....................................................................................... 123 4.3 SELECCIN R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE...................................... 128 4.3.2 El Proceso de Seleccin..................................................................................... 129 CAPITULO V.- INDUCCIN. ....................................................................................... 135 CAPITULO VI.- CAPACITACION Y DESARROLLO.............................................. 136
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6.1 INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO ........................................................................................................................................ 137 6.2 PARA ADMINISTRAR LA FUNCIN DE CAPACITACIN. ............................................... 137 6.3 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO..................... 138 6.4 CAPACITACIN Y APRENDIZAJE. .................................................................... 139 6.4.1 El Anlisis de la necesidad de Capacitar......................................................... 140 6.4.2 Objetivos de Capacitacin y Desarrollo. ......................................................... 140 6.4.3 Enfoques de Capacitacin y Desarrollo............................................................ 141 6.4.4 Tcnicas para la Capacitacin.......................................................................... 141 6.4.5 Evaluacin de la Capacitacin y Desarrollo. .................................................. 144 CAPITULO VII.- EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................................... 146 7.1 ESTNDARES DEL DESEMPEO................................................................................. 146 7.2 RESPONSABLES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................. 146 7.3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. ................................................... 146 7.4 LA ENTREVISTA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.............................................. 147 7.5 METODOS PARA REDUCIR LA DISTORSIN ................................................ 147 7.5.1 Tcnicas de Evaluacin ..................................................................................... 147 7.5.2 Mtodos de Seleccin Forzada.......................................................................... 148 7.5.3 Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos.............................................. 148 7.5.4 Escala de Calificacin Conductual. .................................................................. 148 7.5.5. Mtodos de Evaluacin en Grupos................................................................... 148 7.5.6 Mtodo de Comparacin por Parejas .............................................................. 148 7.6 METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO 148 7.6.1 Autoevaluaciones............................................................................................... 148 7.6.2 Administracin por Objetivos. ......................................................................... 148 7.6.3 Evaluaciones Psicolgicas. ............................................................................... 148 7.6.4 Mtodos de los Centros de Evaluacin. ............................................................ 149 7.6.5 Mtodo de Alineamiento:.................................................................................. 150 7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados: ................................................ 150 7.6.7 Mtodo de comparacin de Factores. ............................................................... 151 7.6.8 Encuesta Regional del Salarios. ....................................................................... 152 BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 153 8. ANEXOS :..................................................................................................................... 154 8.1 Formato de Anlisis y descripcin de puestos. .................................................... 154 8.2 Instrumento (Cuestionario.) para Investigacin de Campo................................. 154 8.3 Formatos de la Secretara de Trabajo y Previsin Social. .................................. 154 8.4 Investigacin de Campo. (Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y desarrollo.) .................................................................................................................................... 154 8.5 Dinmica de Entrevista. ....................................................................................... 154 8.6 Esquema de entrenamiento. ................................................................................. 154 9. PRESENTACIONES: POWER POINT..................................................................... 160 9.1.RECLUTAMIENTO Y S ELECCIN. ................................................................................ 160 9.2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. ...................................................................... 160 9.3 INDUCCIN. (O RIENTACIN) ..................................................................................... 160
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9.4 MANUAL DE BIENVENIDA .......................................................................................... 160 9.5 CAPACITACIN Y DESARROLLO ................................................................................. 160 INVESTIGACIN DE CAMPO:............................................................................................. 163 Dinmica de Entrevista. ............................................................................................. 170
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INTRODUCCIN.
Dado el creciente desarrollo de nuevas Tecnologas de Informacin me propongo crear un Recurso Didctico: Multimedia Hipertexto Interactivo. Informacin sobre admn. de Recursos Humanos. Mediante la generacin de informacin del rea y el diseo de la pgina Web, para que pueda ser consultada por alumnos y maestros de ste Instituto, como del Sistema y pblico en general, va INTERNET. Esta informacin se apega totalmente a los programas respectivos del rea correspondiente de los Institutos Tecnolgicos del Sistema, creada con el fin de facilitar el enfoque de los diversos autores que hablan sobre el tema, mi punto de vista y experiencia en el rea, as cmo informacin de empresas de la Entidad, generada por investigacin de campo de alumnos tanto del ITCH como de la FCA de la UACH. Con el Fin de conocer el funcionamiento y optimizacin de la Administracin de Recursos Humanos de las Organizaciones, contando con la informacin ms relevante de cada rea o funcin de una manera sencilla y actualizada. Hoy en da es un reto para las organizaciones el adaptarse a los cambios constantes del entorno, como son los avances tecnolgicos, econmicos, polticos, legales, del medio ambiente, ecolgicos, competitivos, culturales, etc. Dada la importancia de estos puntos, sta investigacin tom en cuenta todos estos factores ya que es pieza angular dentro de la Planeacin Estratgica y por lo tanto de la planeacin de los Recursos Humanos de la Organizacin. Se presenta primeramente un panorama histrico de la evolucin de la Administracin porque nos presenta dentro de cada enfoque administrativo la manera en que se da nfasis a la Administracin de Recursos Humanos, y a partir de que perodo se presta atencin a sta rea. Sabemos de la importancia que ha ido adquiriendo el Departamento de Recursos Humanos en las empresas y que el xito de stas depende en gran parte de la calidad de sus empleados, de ah que el reclutamiento y los procesos de seleccin sean la base fundamental para lograr los objetivos. As mismo el proceso de Induccin (orientacin), la importancia de los Anlisis y Descripcin de puestos, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin del Desempeo y Valuacin de Puestos. Con el fin de facilitar herramientas didcticas se generaron presentacione en Power Point de las diversas reas, cuestionarios para recabar informacin, Dinmica de Entrevista, etc.
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DEDICATORIA Agradezco al Instituto Tecnolgico de Chihuahua la oportunidad y apoyos brindados por los distintos departamentos, tanto acadmicos como administrativos (Departamento Econmico Administrativas, a la Academia de Ciencias Bsicas Administrativas, Divisin de Estudios de Postgrado de Electrnica, Centro de Informacin, Centro de Cmputo, etc.) para hacer posible mi trabajo de investigacin dentro del periodo del Ao Sabtico. A la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Chihuahua, tanto la Divisin de Estudios de Postgrado como A la Licenciatura, mediante las investigaciones de campo realizadas por los alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administracin de Recursos Humanos y Procesos de Admisin. (Nivel Licenciatura y del programa de Maestra en Administracin de Recursos Humanos y de Administracin. (Del Campus de la Cd. De Chihuahua y de Nuevo Casas Grandes). Un reconocimiento muy especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto Tecnolgico de Chihuahua como de la Facultad de Contadura y Administracin que hicieron posible mediante sus investigaciones de campo lograr presentar informacin relevante de las empresas del rea de Recursos Humanos de la Entidad de Chihuahua. A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a continuar con sta gran tarea.
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Captulo I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeacin, organizacin, direccin y control han existido por miles de aos. Las Pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios dems de 100 mil personas por ms de 20 aos. Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inters por una buena coordinacin y direccin de las empresas pblicas. Los griegos y los romanos tambin lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las obras publicas y los sistemas tributarios. La Iglesia Catlica tambin representa un ejemplo interesante de la administracin. La estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II DC. Adam Smith emple para sus ejemplos la industria de la fabricacin de alfileres. Mencion que diez individuos, cada uno realizando actividades especializadas, podran producir entre todos alrededor de 48,000 alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajaba en forma separada e interdependiente, esos diez trabajadores podran fabricar 200. Concluy que la divisin del trabajo (los puestos detallados en actividades estrechas y detalladas o concretas y repetitivas) aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que por lo general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo.
1.1.1 La Revolucin Industrial.
Advenimiento del poder de las mquinas, produccin en serie y transformacin eficiente. Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energa de las maquinas sustitua con celeridad a la energa humana. Esta a su vez hizo ms econmico producir bienes en las fbricas. La introduccin del poder de la energa de las mquinas, combinada con la divisin del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fbricas. Estas fbricas requeran de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia haba suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades diarias, asegurar que las mquinas se mantenan en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los estndares del producto, etctera. Haba llegado la necesidad de una teora formal para guiar a los administradores en el manejo de los negocios.
Administracin de Recursos Humanos ARH.
DESARROLLO DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ANTECEDENTES HISTORICOS CONTRIBUCIONES PRECLASICAS
LOS PRIMEROS AOS TERICOS CLSICOS
LOS PRIM EROS AOS EL ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS
LOS PRIMEROS AOS ENFOQUE CUANTITATIVO
AOS RECIENTES EL ENFOQUE INTEGRADOR
ADMINISTRACION CIENTIFICA
PRIMEROS SEGUIDORES
INVESTIGACION DE OPERACIONES
PROCESOS
TERICOS DE LA ADMN. GENERAL
ESTUDIOS HAWTHORNE
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
SISTEMAS
CONTINGENCIAS
MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS
TERICOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

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1.2 TERICOS CLSICOS

Trmino empleado para describir a los primeros tericos de administracin (incluye a los partidarios de la administracin cientfica como a los tericos de la administracin general) cuyos escritos establecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas contemporneas sobre la administracin y organizacin.
1.2.1 Enfoque Clsico de la Administracin
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: a) De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.8611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin
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eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. b) De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
1.2.2 Orgenes del Enfoque Clsico.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del Taylorismo en los Estados Unidos y del Fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa
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pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. Administracin Cientfica. Aplicacin del mtodo cientfico para definir en forma optima (la nica mejor forma) en qu se puede llevar a cabo un trabajo. En 1911 se publicaron los Principios de la Administracin Cientfica de Frederick Winslow Taylor. Taylor realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas siderrgicas Midvale y Bethlehem en Pennsylvania. Observ la ineficiencia de los trabajadores al usar gran diversidad de tcnicas diferentes para realizar un mismo trabajo. En esa poca no haba conceptos claros sobre la responsabilidad de los obreros y la administracin. Virtualmente no existan estndares de trabajo efectivos. Los obreros eran ubicados en puestos con poco o ningn inters para integrar sus habilidades y aptitudes con las actividades que se les encargaban. An ms importante es que los obreros y la administracin se consideraban en conflicto permanente unos con otros. Ms que cooperar para su beneficio mutuo, se perciba la relacin como un juego de suma cero. David R Hampton, seala en su libro Administracin 5 pasos de la Administracin Cientfica: 1) Analizar la tarea; 2) Disear la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos. Los cuatro puntos de la Administracin Cientfica, segn Taylor, y que describe Stephen P. Robbins, son: 1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que reemplaza el antiguo mtodo a grosso modo. 2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador, (antes los obreros escogan sus propios trabajos y se entrenaban a s mismos lo mejor que les era posible). 3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando. 4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administracin y los trabajadores. La administracin se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayora de la responsabilidad recaa en los obreros). Con lo anterior, los obreros recibiran mejores salarios y la administracin obtendra mayores utilidades.
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Emple el dinero como motivacin (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tubo xito al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idnea en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a 12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno. Taylor alcanz mejoras considerables en productividad de 200% y superior. l reafirm el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempearse en la forma como se les instrua.
1.2.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna teora general de administracin.
1.2.3.1 Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Perodos de Taylor
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. Publica varios libros que a continuacin se sealan: a) En 1895 "A note on belting". "A piece rate system". b) En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy).
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En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
Segundo Perodo
Publica su libro:
En 1911: "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. Racionalizacin del Trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
Principios de la Administracin Cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
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4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor. 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
1.2.3.2 Principios de Eficiencia de Emerson.

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
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8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
1.2.3.3 Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de Excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos,
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omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
Apreciacin critica de la Teora de la Administracin Cientfica La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
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recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
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1.2.3.4 Frank y Lillian Gilberth.

Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exmenes de admisin de M. I. T. Decidi entrar a la industria de la construccin comenzando como aprendiz del albail con la empresa Whidden y Compaa, Gilberth not rpidamente que los hombres que le enseaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para ensear a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albailes en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los conjuntos seria el ms eficiente. As fue como despert a Gilberth por estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo ms eficiente y rpido, fue as como comenz esta inquietud. En 1904 Gilberth se cas con Lilian Moller quien tena antecedentes de Psicologa y administracin fue as como ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos para realizar un trabajo. En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las clasificaciones generalmente usadas como mover la mano eran demasiadas amplias para un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales por ejemplo agarrar, transportar, cargar, retener, Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situacin de trabajo, los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente usados en el presente. Fuera del rea de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, tambin trabajaron en la simplificacin del alfabeto ingls, el teclado de la maquina de escribir y la ortografa, Insistieron en los principios de la administracin y el anlisis de movimientos podran aplicarse efectivamente a la gran rea virgen de la autoadministracin. Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todava continua, Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero en su forma no lleg sino hasta muchos aos despus de su muerte acaecida en 1924. Los discpulos ms destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de Administracin Cientfica para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajos; tambin experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeo en el trabajo. Inventaron el micro cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.
1.2.3.5 Henry L. Gantt
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Gantt fue un contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, no se uni a Taylor en sus experimentos en la Midvale Steel Works, siendo atrado por los conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo difera de Taylor en su especial simpata por los pocos privilegiados, y en su compulsin de medir a la democracia por la oportunidad que ofreca a todos los individuos. De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificacin por tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la maana si no que se fueron desarrollando a travs de una asociacin de catorce aos con Taylor. En 1901 Gantt sac a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de Gantt, basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase. Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del da reciba una fijacin adicional a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo reciba una paga normal y no era castigado. Lo anterior difera del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mnimo para una ejecucin inferior al estndar; y adems el sistema de Taylor pagaba por pieza al trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, mas humanista estaba mas encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumenta mas del doble, esto convenci a Gantt de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los factores ms importantes en la practica administrativa, que el elemento humano era l ms importante de todos los problemas administrativos. Adems de su trabajo en este campo Gantt desarroll la grfica del balance diario hasta ahora conocida como grfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuacin real con la planeada. Buscaba mejorar la eficiencia del trabajador por medio de la investigacin cientfica. Dise un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo que el que sealaba la norma. Tambin introdujo una bonificacin que se pagara al sobrestante por cada trabajador que alcanzara la norma. Al hacerlo as, Gantt aplicaba el alcance de la Administracin Cientfica para abarcar el trabajo de los administradores lo mismo que los operativos.
1.3 TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL.

Grupo de escritores que vean el tema de la administracin, pero lo enfocaban a toda la organizacin. Desarrollaron teoras ms generales de lo que hacen los administradores y lo que constituye una buena prctica administrativa.
1.3.1 Henry Fayol.
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Henry Fayol fue el europeo ms distinguido en el campo del pensamiento administrativo. Nacido en 1841 de una familia burguesa, ocupo el puesto de Ingeniero en las minas de Commentry Fourchambault S.A. en 1860 y para 1888 haba alcanzado ya el puesto de director administrativo de dicha empresa minera, cuando tom las riendas. La empresa estaba a un paso de la bancarrota cuando se retiro en 1918. Su posicin financiera era inexpugnable. Fayol atribua su xito no a su propia capacidad sino a su sistema administrativo, que en el mismo enfatizaba, poda ser enseado y aprendido. De hecho aislar y analizar los conceptos y principios de la administracin constituye la original y nica contribucin de Fayol. Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Aunque difieren Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema, Taylor del taller hacia arriba, Fayol de la junta de direcciones hacia abajo. El enfoque de Taylor trataba con lo especifico de anlisis de puestos, movimientos de los trabajadores y estndares de tiempos; Fayol en cambio vea la administracin como una teora enseable que trataba de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Fayol estuvo listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la teora general de la administracin, as mismo no se dio su difusin por la intervencin de la guerra si no hasta 1916 en el boletn de la sociedad de la industria minera y fue subsecuentemente publicada en ingles en forma de libro en 1929. Provocando esto un retardo en su publicacin causando a sus ideas oscuridad por las de Taylor que estaban popularizndose en Francia y Europa en esos aos. Concibi la Administracin como una serie universal de funciones, especialmente la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Mientras que la Administracin Cientfica, enfoque de Taylor, era la administracin a nivel taller, (describa tambin el trabajo de un supervisor), la atencin de Fayol est dirigida a las actividades de todos los administradores. Describi la prctica de la administracin como algo distinto a la contabilidad, a las finanzas, a la produccin, distribucin y a otras tpicas funciones comerciales. l argumentaba que la administracin es una actividad comn a todas las empresas humanas.
Los 14 principios de la Administracin de Fayol

Verdades universales de la administracin que pueden ser enseadas en las escuelas. Divisin del Trabajo: Este principio es igual que el de divisin de labores de Adam Smith. Dentro de ciertos lmites, la destreza y el desempeo mejoran al reducir el nmero de tareas que realiza un trabajador o el de responsabilidades que se le asignan a un gerente.
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Autoridad: Capacidad de dar ordenes y hacer que se cumplan, valindose de premios y sanciones. Junto con la autoridad va la responsabilidad. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas de la organizacin. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir ordenes de un slo superior. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo, debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Subordinacin del inters individual a los intereses de la organizacin. Remuneracin: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios. Centralizacin: Se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Cadena de Mando: La lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores o subordinados. Estabilidad del personal: Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencia. Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes, efectuarn altos niveles de esfuerzo. Espritu de equipo: Edificar la armona y la unidad dentro de la empresa. Se requiere aprender a trabajar en equipo.
1.3.2 Max Weber
La burocracia ideal de Weber: Economista y socilogo alemn, naci el 21 de abril de 1864 en Erfurt (Alemania). Hijo de un acaudalado industrial, curs estudios en la Universidad de Heidelberg, Munich y Gotingham. El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le vali en 1895, el nombramiento de profesor de economa poltica a la Universidad de Edimburgo y un a despus paso a Heidelberg. Pero una enfermedad nerviosa le llev a abandonar la enseanza. Trabaj durante algunos aos como editor del Archiv fr Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, peridico alemn de sociologa. Queriendo refutar el determinismo econmico de la teora marxista, Weber combin su inters por la Economa con la Sociologa, en un intento de establecer, a travs de un estudio histrico, que la relacin causa-efecto histrica no slo dependa de variables econmicas. En una de sus obras ms famosas, Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus (La tica protestante y el espritu del capitalismo, 1904-1905), pretendi demostrar que los valores ticos y religiosos haban ejercido una importante influencia en el desarrollo del capitalismo. Falleci el 14 de junio de 1920. Socilogo alemn que desarroll una teora de estructuras y describi la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describi un tipo ideal de
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organizacin al que llam Burocracia, que era un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua definida en forma clara, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. La burocracia, segn Weber, se asemeja a la Administracin Cientfica. Ambas enfatizan la racionalidad, predicibilidad, competencia tcnica y autoridad. Divisin de labores: Se detallan los puestos en actividades sencillas, rutinarias y bien definidas. Jerarqua de autoridad: Se organizan las oficinas o los puestos en una jerarqua en donde a cada uno de los subordinados se les controla y se les supervisa por uno de mayor jerarqua. Seleccin formal: Se debe seleccionar a todos los miembros de la organizacin con base en calificaciones tericas demostradas por la capacidad, educacin y exmenes formales. Normas y reglamentos formales: Para asegurar la uniformidad y para reglamentar las acciones de los empleados. Impersonalidad: Se deben de aplicar de manera uniforme las normas y los controles (evitando preferencias). Orientacin hacia la carrera: Los administradores son funcionarios profesionales que trabajan por sueldos fijos y desarrollan su carrera dentro de la organizacin.
Weber crea que sus modelos podran eliminar la ambigedad, ineficiencia y compadrazgo que caracterizaba a la mayora de las organizaciones de aquel tiempo.
Orgenes de la Teora de la Burocracia

La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
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El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.
Orgenes De La Burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
Tipos de Sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad: 1. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) 2. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) 3. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
Tipos De Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por
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parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, reflejan las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima: 1. Autoridad tradicional. 2. Autoridad carismtica. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica.
1. Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: a) Forma Patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l. b) Forma Feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente,
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disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.
2. Autoridad carismtica: Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un nmero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.
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El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica; 2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.
Caractersticas de La Burocracia segn Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de Burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados.
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7. Competencia tcnica y meritocrtica. 8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios. 9. Profesionalizacin de los participantes. 10. Completa previsin del funcionamiento.
Carcter Legal de las Normas y Reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
Carcter Formal de las Comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
Carcter Racional y Divisin del Trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las Relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La
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burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.
Jerarqua de Autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior.
Rutinas y Procedimientos Estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.
Competencia Tcnica y Meritocracia

La burocracia es una organizacin que basa la seleccin de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.
Especializacin de la Administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin.
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El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas; Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas; Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados; El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes razones: 1. Aumento del numero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
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control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del nmero de accionistas. 2. Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.
Completa Previsin del Funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible. La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.
Ventajas de La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones, pues cada quien conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas
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para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.
1.3.3 Enfoque Cuantitativo.
Aplicacin de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Tambin llamado Investigacin de las Operaciones. Surgi del desarrollo de las soluciones matemticas y estadsticas a los problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. El enfoque cuantitativo incluye aplicaciones estadsticas, de modelos de optimizacin de informacin para mejorar la toma de decisiones. Por ejemplo, la Programacin Lineal es una tcnica que se puede utilizar pata mejorar la seleccin de asignacin de recursos. La programacin del trabajo resulta ms eficiente como resultado de un anlisis de ruta crtica, as como las decisiones sobre la determinacin de los niveles ptimos de inventarios que una empresa debe mantener. Este enfoque contribuye de forma ms directa a la toma de decisiones, de manera particular en lo que se refiere a planeacin y control.
1.3.4 Comportamiento Organizacional. (OB)
La creencia, en su mayor parte no avalada por la investigacin, de que un trabajador satisfecho ser productivo. Campo de estudio que se ocupa de las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo. Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente Entonces, la administracin se enfoca sobre el comportamiento. Si el centro de la administracin cientfica es la tarea del trabajador individual, el enfoque de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se deja a un lado l cronometro para medir los movimientos y se empez a prestar atencin en lo que la gente opina de su trabajo.
1.3.4.1 Robert Owen

(1771-1858), socialista utpico britnico, considerado como el padre del movimiento cooperativo. Naci en Newtown (Gales) el 14 de mayo de 1771. Comenz a trabajar como aprendiz de hilador a los 9 aos y a los 20 ya era director de una fbrica de tejidos en Manchester. Adquiri participaciones de la fbrica textil de New Lanark (Escocia) y contrajo matrimonio en 1799 con la hija del dueo.
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Robert Owen fue un exitoso hombre Escocs que compro su primera fabrica en 1789 cuando apenas tenia 18 aos de edad. Disgustado por las duras practicas que observo por toda Escocia como el empleo de nios, jornadas de 13 horas diarias y condiciones laborales infrahumanas. Owen s volvi un reformador. Regaaba a los dueos de fabricas por tratar mal a sus empleados les deca que ellos compraban las mejores maquinas, pero entonces buscaban la mano de obra ms barata para manejarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mano de obra era una muy buena inversin que podan hacer los ejecutivos del negocio. l reclamaba que mostrar preocupacin era muy lucrativo para la admn. y al mismo tiempo aliviara la miseria humana. Owen propuso un sitio laboral utpico. Como observo un autor, a Owen no se le recuerda en la historia de la administracin por sus xitos sino ms bien por su valor y su compromiso para reducir el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelanto mas de 100 aos a su tiempo cuando l luchaba, en 1825, por la reglamentacin de horas laborales para todos, leyes sobre el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo a cargo de la compaa, y el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios New Lanark consigui fama internacional gracias al experimento que all realiz Owen, consistente en mejorar las condiciones de los trabajadores y conseguir un aumento de productividad y beneficios simultneamente. Crea firmemente que la humanidad avanzara si se mejoraba el entorno de los individuos tanto en el mbito moral como econmico; Owen sealaba que las circunstancias externas eran las que moldeaban la personalidad del individuo, de manera que si stas eran positivas promoveran una actitud bondadosa que repercutira favorablemente en la productividad. El ambiente creado en New Lanark fue un reflejo de esta filosofa. Alentado por este primer xito, inici un nuevo experimento en 1825: compr 8.100 has.de tierra en Indiana y fund la Comunidad de New Harmony. Sin embargo la poblacin que voluntariamente se haba sumado al proyecto no tard en perder el entusiasmo inicial y los problemas que surgieron no pudieron subsanarse con las visitas peridicas de Owen. Vendi el terreno en 1828 y perdi una buena parte de su fortuna. Su fama le permiti dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento. Particip en distintos congresos socialistas y fue una escritor prolfico. Su obra Libro del nuevo orden moral (1826-1844) contiene la formulacin ms completa de su doctrina. En 1833 Owen particip en la fundacin del primer sindicato britnico, que fracas poco despus. No obstante, sus ideas dieron como resultado la creacin del movimiento cooperativo internacional, que comenz a operar en Rochdale (Inglaterra) en 1844. Falleci el 17 de noviembre de 1858 en su residencia de Newtown. Escocs, que compr su primera fbrica en 1789. No estaba de acuerdo con quien compraba las mejores mquinas y buscaban la mano de obra ms barata para esa maquinaria, con los que trataban mejor a las mquinas que a los empleados. En 1825 luch por la reglamentacin de horas laborables para todos, leyes para el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo con cargo a la compaa, involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
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1.3.4.2 Hugo Mnsterberg

Nacido en Danzig, Alemania el l de Junio de 1863, Hugo Munsterberg obtuvo su doctorado en Psicologa en la universidad de Leipzig en 1885 y su doctorado en medicina dos aos mas tarde, en la universidad de Hiedelberg tena 29 aos cuando tomo a su cargo el laboratorio de psicologa como profesor de psicologa experimental en la universidad de Harvard. A pesar de su elevado puesto. Munsterberg escribi frecuentemente no disertaciones acadmicas sino artculos sensacionalistas en un estilo popular que aparecan en revistas y diarios locales. Estos artculos y otras publicaciones subsecuentes atrajeron la atencin de los industriales sobre la psicologa especialmente los aspectos psicolgicos de la administracin. Desde muy temprano en su carrera el Dr. Munsterberg se haba propuesto utilizar la psicologa para efectos prcticos y en 1910 l y sus estudiantes empezaron a hacer investigaciones con respecto a la aplicacin de la psicologa en la industria. El resultado de este trabajo fu su libro, un pionero en su campo publicado en 1913, psicologa y la eficiencia industrial, que peda firmemente se utilizara mas la ciencia en la administracin; particularmente peda una mejor comprensin y aplicacin de la psicologa. Despus de pagar su merecido tributo a Frederick W. Taylor como el iniciador de la administracin cientfica. Munsterberg propuso que el papel de los psiclogos en la industria debera ser: 1. Ayudar a encontrar los individuos ms aptos para el trabajo. 2. Determinar en que condiciones psicolgicas se puede obtener la mxima productividad por el hombre. 3. Producir sobre la mente humana la influencia deseada en el inters de la administracin. Cre el campo de la sicologa industrial (el estudio de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y ajuste). En 1915 argumentaba en pro del estudio cientfico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales, la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento humano a fin de comprender cules son las tcnicas ms efectivas para motivar a los trabajadores. Vincul la Administracin Cientfica y la Sicologa Industrial, ambas buscan un incremento en la productividad y eficiencia por medio del anlisis cientfico y una mejor integracin de habilidades y destrezas.
1.3.4.3 Mary Parker Follett
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Reconoce la posibilidad de enfocar las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo. Argumentaba que el potencial individual segua siendo solo potencial mientras no se liberaba por medio de la asociacin en grupo. La tarea del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo. (Deberan verse como socios).
1.4 LAS PRIMERAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

El deseo de comprender como y porque son motivados los empleados, fue un impulso importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados en las organizaciones. Motivacin Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad del individuo.
1.4.1 Dale Caragie
La forma de tener xito es por medio de la obtencin de la cooperacin de los dems. Hacer que los dems se sientan importantes por medio de una sincera apreciacin de sus esfuerzos. Causar una buena primera impresin. Captar adeptos a su manera de pensar. Cambiar a las personas al elogiar sus aspectos favorables.
1.4.2 ABRAHAM HAROLD MASLOW
Teora de la Escala de Necesidades de Maslow

Abraham Maslow present una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarqua de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos.
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Maslow plantea entonces, dentro de su teora de la personalidad, el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana. La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales seran las necesidades de autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer (DiCaprio,1989,Pg.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicol gica y un movimiento hacia la plena humanizacin. Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de satisfaccin de las necesidades determinadas por nuestra base biolgica, lo que permitira, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrsico, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow: la manera en que somos distintos de las dems personas tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base instintoide] (Frick, 1973, pag.34).
1.4.2.1 Necesidades Fisiolgicas

Se refieren a las necesidades verdaderamente bsicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estaran asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego
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sanguneo (Maslow, 1954,Pg.85), lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, del sexo y de la sed. Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.
1.4.2.2 Necesidades de Seguridad y Proteccin

Describen el afn de la persona por disfrutar de la seguridad o proteccin. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad (DiCaprio, 1989, Pg.365), lo que se ve en las necesidades que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
1.4.2.3 Necesidades de Pertenencia y Amor

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interaccin social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un patrn de vida, no permiten la expresin de estas necesidades.
1.4.2.4 Necesidades de Valoracin (Estima).
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Incluyen la preocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacin; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria. Las necesidades de valoracin son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio.
1.4.2.5. Necesidades de Realizacin Personal (Desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al mximo. La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. La persona meramente sana, segn Maslow, gusta [de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo(Frick, 1973, Pg.53). El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones. Maslow propona que una necesidad se volva preponderante cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes seran las fisiolgicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes seran las necesidades de nivel ms alto, como las necesidades sociales o de valorizacin. Segn Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sera efectivo ofrecerle una remuneracin econmica importante (Gordon, 1997).
v Necesidades Fuera de la Jerarqua
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1.4.3 Necesidad de Saber y Comprender

Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades Estticas
Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
v Evaluacin de la Teora
Ventajas: - Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales poseeran una raz biolgica. De este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales instintos) y la especie humana. - Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de; junto a esto, reniega de los modelos homeostticos de la motivacin, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresara en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfaccin de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivacin. - Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos dara una perspectiva ms adecuada para comprender como se logra y que significa la salud mental, ms all de definirla como la ausencia de enfermedad. Limitaciones
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- Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos, sus estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones seran vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo. - Si bien Maslow subray la idea de la preponderancia, investigaciones ms recientes han cuestionado su validez. Adems, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de slo una. Es ms, esta teora no se puede generalizar a otras culturas u otros pases. El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Desventajas. - Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo. - El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
1.4.4 Teoras Gerenciales de Douglas Mc. Gregor.

FUNDAMENTOS DE SU TEORA: fundamentalmente en dos concepciones: La teora de Mc Gregor est basada
Primera: En la teora de los valores y acciones de Max Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada Teora "X". El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y s autorealiza en el desempeo de sus tareas, este tipo de supervisor constituye la Teora "Y".
1.4.4.1 Teora X
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta: La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines econmicos.
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Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las organizaciones.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Valores del Supervisor La Teora "X" Sostiene que:

El hombre medio es indolente por naturaleza. Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas. Por naturaleza es reacio al cambio. Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo.
Actitudes Derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:

Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de Taylor. Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas. Reglas slidas de disciplina.
Lo que se espera... No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la Teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de la Teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
1.4.4.2.TEORA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo.
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Supuestos: En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de Autorrealizacin.
Valores del Supervisor: Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por sus siguientes vigentes.
La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores: Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados. Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin. Resultados esperados:
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Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes resultados:

La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organizacin. Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
Es decir, se producir la siguiente secuencia: PARTICIPACIN----> MAYOR PRODUCCIN----> SATISFACCIN.
Dificultades de Implantacin: Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tienen patrones de conducta diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos. Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica administrativa que permita la mayor participacin del elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter F. Druker, porque es un buen paso para poner en prctica, aunque parcialmente la filosofa.
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SUPUESTOS DE DOUGLAS Mc GREGOR

TEORA X TEORA Y
EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO LA DIVERSIN O EL DESCANSO. LOS INDIVIDUOS NO SON INHERENTEMENTE PEREZOSOS. SE VEN INDUCIDOS A SERLO COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA. LOS INDIVIDUOS EJERCERN AUTO DIRECCIN Y AUTOCONTROL EN BENEFICIO DE LOS OBJETIVOS CON LOS QUE SE COMPROMETEN. TODOS LOS INDIVIDUOS POSEEN POTENCIALIDADES. EN CONDICIONES ADECUADAS, APRENDEN A ACEPTAR Y BUSCAR RESPONSABILIDADES. POSEEN IMAGINACIN, INGENIO Y CREATIVIDAD, DE LOS CUALES PUEDEN APLICARSE AL TRABAJO. CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS ES FUNCIN DE LOS ADMINISTRADORES DESARROLLAR LA POTENCIALIDAD DE LOS EMPLEADOS Y AYUDARLOS A EXPLOTARLA A FAVOR DE OBJETIVOS COMUNES.
AL INDIVIDUO COMN LE DESAGRADA TRABAJAR Y LO EVITARA DE SER POSIBLE. EL INDIVIDUO COMN CARECE DE RESPONSABILIDAD, POSEE ESCASAS AMBICIONES Y BUSCA LA SEGURIDAD ANTE TODO. LA MAYORA DE LOS INDIVIDUOS DEBEN SER FORZADOS, CONTROLADOS Y AMENAZADOS CON CASTIGOS PARA CONSEGUIR QUE TRABAJEN.
CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS, ES FUNCIN DE LOS ADMINISTRADORES FORZAR Y CONTROLAR A LOS EMPLEADOS.
1.4.5 Escuela de Administracin de Sistemas
1.4.5.1 Chster Barnard

Tambin fue un escritor de transicin, y sus ideas tendieron una fuente entre los puntos de vista clsicos y de recursos humanos. Al igual que Fayol, Barnard era practicante de la administracin, era presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Haba ledo a Weber y quedo influenciado por sus escritos pero a diferencia de Weber, que tenia un punto de vista mecanista e impersonal de las organizaciones, Barnard concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la cooperacin humana. Expreso sus puntos de vista en su libro, las funciones del ejecutivo, que se publico en 1938.
Barnard crea que las organizaciones estaban construidas por gente que tiene relaciones interactuantes. Los roles principales del administrador eran los de estimular y comunicar a los subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos.
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Segn pensaba Barnard, una parte principal del xito de una organizacin dependa de que se obtuviera la cooperacin de su personal Barnard tambin argumentaba que el xito dependa de mantener buenas relaciones con las personas instituciones externas a la organizacin, con las que estas interactuaban con regularidad. Al reconocer la dependencia de la organizacin de los inversionistas, proveedores, clientes y otros factores externos, Barnard introdujo la idea de que los administradores tenan que examinar el ambiente luego ajustar la organizacin para mantener un estado de equilibrio. No importaba, ya fuera en asegurar un ingreso continuo de materiales y abastecimientos o en encontrar mercados para su produccin entonces quedaba amenazada la sobrevivencia de la organizacin. Barnard tambin es importante por sus ideas precisas sobre la autoridad. La visin tradicional o dominante de la autoridad, en la poca en que l escribi, era el derecho del superior a exigir el cumplimiento de sus subordinados, se desarrolla la parte de arriba de la organizacin y se desciende bajando por esta. La fuente ultima de la autoridad de un administrador en esa visin tradicional, era la sociedad que permite la creacin de instituciones sociales. Barnard ofreci una visn constante, segn la cual la autoridad proviene de la buena disposicin de los subordinados para aceptarlo. De acuerdo con Barnard no puede haber tal cosa como personas de autoridad, sino solo personas hacia las que se dirige la autoridad. Si un empleado desobedece las instrucciones de su superior, la desobediencia, es una negacin de las instrucciones del directivo. Por supuesto, los superiores pueden imponer sanciones al empleado que no cumple las instrucciones; sin embargo, son estas las que no se han cumplido. Concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin humana (1938). Donde los roles de la administracin eran los de comunicar y estimular a los subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos. Segn Barnard, una gran parte del xito de una organizacin dependa de que se tuviera la cooperacin del personal. Era necesario conocer el ambiente, examinarlo y ajustar la administracin para lograr un estado de equilibrio. Introdujo ideas precisas sobre autoridad, o derecho que tena el superior de exigir el cumplimiento a los subordinados (derecho desarrollado en la parte superior de la Administracin) y su visin de la aceptacin de la autoridad que proviene de la buena disposicin de los subordinados de aceptarla. Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Administracin de Harbad que participo en los estudios de Hawthorne Postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y
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concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos, a los cuales me refiero en las prximas pginas.
Sistema
Es un conjunto organizado de cosas o partes inter-actuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas de la siguiente manera: 1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
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Las entradas pueden ser: a) En Serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. b) Aleatoria: Es decir, al azar, donde l termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. c) Retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.
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RECURSOS INFORMACIN - ENERGA
PROCESAMIEN TO
EMPRESA
(VARIOS SUBSISTEMAS, CADA UNO ESPECIALIZADO EN PROCESOS ESPECIFICOS DE RECURSOS, INFORMACION Y ENERGIA)
RESULTADOS
RECURSOS MATERIALES
MAQUINAS Y EQUIPO MATERIA PRIMA TECNOLOGA Y PROCESOS ENERGA ELEC. Y COMBUS.
BIENES Y SERVICIOS RESIDUOS, DESPERDICIOS Y BASURA INVESTIGACION Y DESARRR COMPRAS
RECURSOS HUMANOS
PERSONAS Y SERVICIOS EMPLEADOS ADMITIDOS
RECURSOS FINANCIEROS
CAPITAL E INV. DE TERCER PRESTAMOS Y FINANCIAM CREDITOS Y CUENTAS
PERSONAS EMPLEADOS DESPEDIDOS
RECURSOS MERCADOLGICO
PEDIDOS DE CLIENTES INV. DE MERCADOS INFORMES DEL MERCADO
RESTRICCIONES AMBIENTALES LEGISLACION Y EXIGENCIAS LEGALES COYUNTURA ECONOMICA CULTURA Y EDUCACION DENSIDAD DE POBLACION MERCADO DE OFERTA Y DEMANDA
AUMENTO DE CAPITAL FACTURACION CUENTAS POR PAGAR PERDIDAS Y GANANCIAS ENTREGAS A CLIENTES PROMOCION Y PUBLICIDAD VENTAS INFORMACION HACIA EL MK
RETROALIMENTACIN

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Las Organizaciones como Sistemas

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema Psicosocial: Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema Tcnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema Administrativo: Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
El Sistema de Control
v Concepto: Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada funcin del control. v Elementos Bsicos a) Una variable que es el elemento que se desea controlar. b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable. c) Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. d) Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad.
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e) La retroalimentacin que a travs de la comunicacin del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.
Mtodo de Control
Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son: a) Reporte de Variacin: Esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. b) Decisiones Programadas: Otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. c) Notificacin Automtica: En este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin. v El Sistema de Control en las Organizaciones El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin, coordinacin y direccin son los restantes) los cuales son muy difciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas estn ligados intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones.
Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organizacin estn siendo cumplimentadas tal como se las haba previsto.
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Este grfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la caracterstica de la retroalimentacin o autorregulacin. El movimiento es circular y continuo, producindose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilizacin de normas, efectuada la decisin comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedar ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no slo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los que necesitan correccin por estar sensiblemente alejado de las actividades.
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SEGUIMIENTO DE ACCIONES
PLANEACIN
CONTROL
MISIN OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS POLTICAS PROCEDIMIENT OS REGLAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN PRINCIPIOS
CORRECCIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN DE PERSONAL
RESUMEN DE PRESUPUESTOS E INFORMES PRDIDAS Y GANANCIAS RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN CONTROL DIRECTO CONTROL PREVENTIVO AUDITARA ADMINISTRATIVA AUDITORIA INTERNA

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1.4.6 Elton Mayo
Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccion. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Psicologa, tambin trabaj en el rea de los factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia de Sheldon, su trabajo fue ms experimental que terico. En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran al estudio como Consultores. As se inicio una relacin que durara hasta 1932 y abarcara numerosos experimentos que cubran el nuevo diseo de puestos, cambios en la duracin de la jornada laboral, la introduccin al Periodo de descanso y planes salarios en comparacin a los grupales. Por ejemplo s diseo un experimento para evaluar un sistema de pago por incentivos a destajo de la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos efecto sobre la productividad del trabajador que la presin y aceptacin del grupo y la seguridad concomitante. Se llego a la conclusin de que las normas o estndares de grupo eran los determinantes para l comportamiento individual de trabajo. Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto sorprendente sobre la direccin que tomo el pensamiento admn. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo nfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. Tambin llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admn. No han faltado crticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el anlisis de los hallazgos, a las conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un punto de vista histrico, es de poca importancia si los estudios eran sanos acadmicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el inters en los factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no era diferente a las maquinas; esto es, aquel segn el cual uno los colocaba en el piso del taller, introduca los insumos, y ellas producan una cantidad conocida de productos.
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Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de investigaciones Industriales en Harvard. Este programa comenz como resultado de una investigacin en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la fundacin Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Ejemplo: la iluminacin sobre la produccin, financiada por el Consejo Nacional de Investigacin, encontr en Hawthorne que la produccin aument cuando se incremento la iluminacin para el grupo. En breve la idea de Mayo era que los factores lgicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva de todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos son los provenientes de la participacin del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de la produccin, deberan al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfaccin social en su lugar de trabajo, con este nuevo nfasis en las relaciones humanas la empresa asumi una dimensin social en adiccin a su aspecto econmico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo Los Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial publicado en 1933. Los Estudios de Hawthorne Serie de estudios realizados durante las dcadas de 1920 y 1930 que proporcionaron nuevas perspectivas en las normas y comportamiento de grupos. Concluye que la conducta y los sentimientos estn relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad de los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la
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iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de esta serie de experimentos se cont con la participacin de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad del personal. As pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades econmicas personales." Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas a) Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters
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por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. b) Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre econmico- racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aportaron el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio. LIDERAZGO Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
1.4.7 Primeras Teoras del Liderazgo
v Teoras Conductuales Las teoras de liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre los lideres que son eficaces y los que no lo son.
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Universidad de Iowa
Estilo Autocrtico
Corresponde al lder que de ordinario tiende a centralizar la autoridad, impone los mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados. Estilo Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, alimenta la participacin para decidir los mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin como una oportunidad para ser un gua. Estilo Laissez - Faire
Corresponde al lder que en general concede al grupo una libertad total para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen ms conveniente.
Universidad de Ohio
Consideracin: Grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y consideracin con sus sentimientos. Establecimiento de la estructura: Grado en el cual el lder define y estructura su rol y el de sus subordinados con el fin de alcanzar las metas. LDER ALTO-ALTO Es un lder con un alto contenido tanto de establecimiento de la estructura como de consideracin, que obtiene ndices elevados de rendimiento y satisfaccin de los subordinados con mayor frecuencia que quien tenia un contenido bajo de consideracin.
Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del liderazgo, basado en el inters por las personas y el inters por la produccin. REINGENIERA Creacin de un diseo nuevo y radical de la totalidad o de algunos procesos de trabajo de una compaa, con miras a mejorar la productividad y el rendimiento financiero.
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1.4.8 Administracin de La Calidad Total (TQM)
Filosofa de la administracin que parte de las necesidades y expectativas del cliente y est enfocada en el mejoramiento continuo de trabajo. DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUAS Reduccin del tamao: Esfuerzos de reestructuracin organizacional en los que algunos individuos son despedidos de sus empleos. Trabajadores contingentes: Trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo temporal, del tipo parcial, consultores independientes y trabajadores bajo contrato. Facultar: Conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones.
1.4.9 Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
1.4.9.1 Chandler
Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas: DuPont, General Motors, Estndar Oil Company y Sears Roebuck and Company y los relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi
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para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente. Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4 fases distintas: 1. Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyndose el control por integracin vertical que permite la aparicin de la economa a escala. 2. Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables. 3. Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo industrial. 4. Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de divisin por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralizacin de las operaciones y, por otro lado la centralizacin de los controles administrativos. En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
1.4.9.2 Lawrence y Lorsch

Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el surgimiento de la teora de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plsticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de Diferenciacin: Consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos donde se desempea cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes especficos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organizacin.
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Concepto de Integracin: Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos subsistemas o departamentos Concepto de Integracin y diferenciacin requeridas: ste punto se refiere a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque ms a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito a comparacin de otras.
Principales factores que afectan una organizacin: 1. El desarrollo de la Investigacin: a) Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeo. b) Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rpidos en su mercado e innovacin tecnolgica, como tambin los ambientes estables. 2. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado: a) El ambiente del mercado b) El ambiente tcnico econmico c) El ambiente cientfico relacionado con la industria Conclusiones: a) Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las necesidades del ambiente a travs de una alta diferenciacin principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin se presenta una integracin nter departamentales a travs de una necesidad de trabajo conjunto e integrado. b) Surge de sta manera la teora de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la tecnologa ya que no existe una nica y mejor manera de organizar. La teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos: 1. La organizacin es un sistema abierto. 2. En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estado internos de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales), como tambin con el tipo de solucin utilizado en los conflictos nter departamentales e interpersonales. 3. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables organizacionales son variables dependientes. 4. Con sta teora se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organizacin. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.
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1.4.9.3 Joan Woodward

Joan Woodward quiso saber si los principios de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica. Dicha investigacin se realiz con 100 empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas se clasificaron en tres grupos de tecnologa, presentando cada uno una forma diferente de produccin, los grupos fueron:

Produccin unitaria o taller. Se producen unidades o pequeas cantidades. Cada producto se modifica. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Productos: Navos, generadores, y motores de gran tamao, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas. Produccin en maza o mecanizada. Se produce y se fabrica en gran cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que se pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto. La produccin requiere mquinas operadas por el hombre y lneas de produccin o montaje estandarizado. Productos: Ensambladoras de automviles. Produccin en serie o automatizada. Produccin realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros controlan el proceso de produccin, siendo ste parcial o totalmente automtico. Participacin humana reducida. Productos: Refineras de Petrleo, Produccin qumica o petroqumica, siderurgia.
Joan Woodward concluye con su investigacin que: a) La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo organizacional. En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin est asociada con el xito, lo que en otros tipos de tecnologas la forma organizaciones ms viable no es la propuesta por la teora clsica. b) Se encuentra una correlacin entre la estructura organizaciones y la previsibilidad de las tcnicas de produccin, los resultados estimados, son altos para la produccin en serie y bajos para la produccin unitaria o taller. c) Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones con tecnologa cambiante. Las estables necesitan un sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgnico ms adaptativa. d) La importancia de ventas, produccin o ingeniera depende de la tecnologa especfica empleada. (Funciones de la empresa).
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e) En conclusin la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional. v Ambiente Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un sistema. La organizacin al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organizacin. A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. El ambiente se analiza en dos clases: 1. Ambiente General: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genrico. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Est constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de fuerzas que interactan entre s. Dando como resultado un efecto sistmico. Las condiciones son: a) Condiciones Tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente del ambiente general para no perder su competitividad. b) Condiciones Legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. c) Condiciones Polticas: Son las decisiones y definiciones polticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones econmicas d) Condiciones Econmicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo econmico o la recesin econmica. e) Condiciones Demogrficas: Son aspectos que determinan las caractersticas de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad. f) Condiciones Ecolgicas: Estn relacionadas con el cuadro demogrfico que rodea la organizacin. En las organizaciones existe algo llamado la ecologa social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polucin, clima, transportes, comunicaciones.
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g) Condiciones Culturales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a travs de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. 2. Ambiente de Tarea: Dicho ambiente es el ms prximo e inmediato de cada organizacin, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada organizacin. ste ambiente est constituido por: a) Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organizacin necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos. b) Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organizacin c) Competidores: Cada organizacin disputa con otras organizaciones que buscan los mnimos recursos y los mismos clientes de sus productos. d) Entidades Reguladoras: Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber: Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:
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Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas. Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia. Una organizacin tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro lado, una organizacin est supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos. v Tecnologa Es una variable independerte que influye poderosamente sobre las caracterizas organizacionales Adems del impacto ambiental existe el impacto tecnolgico sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa, la que se desarrolla en la misma organizacin, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnologa incorporada neta contenida en bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnologa no solamente invade la actividad industrial, sino que tambin participa en cualquier tipo de actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y caso son percibirlo. La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes: 1. La tecnologa como variable ambiental: La tecnologa en un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus sistemas las tecnologas creadas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. 2. La tecnologa como variable organizacional: La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizacin y, por tanto, influye en l y en su ambiente. La tecnologa puede entenderse como una variable ambiental que influye en la organizacin de afuera hacia adentro donde la organizacin apenas ejerce el control. Al influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos efectos son: a) La tecnologa tiene propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Esta determina la estructura de la organizacin y su comportamiento.
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b) La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se convirti en el criterio normativo para evaluar a los administradores y las organizaciones. c) La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia. VARIABLES DE CONTINGENCIA MS COMUNES TAMAO DE ORGANIZACIN. El nmero de personas en una organizacin ejerce una gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el tamao se incrementa, aumentan tambin los problemas de coordinacin. TECNOLOGA DE REAS RUTINARIAS. Para que una organizacin alcance su propsito, utiliza la tecnologa, es decir, emprende el proceso de transformar entradas en salidas. Las tecnologas de rutina requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los requeridos por las tecnologas personalizadas no rutinarias. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO. El grado de incertidumbre causado por los cambios polticos, tecnolgicos, socioculturales y econmicos influyen en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible. DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Los individuos difieren en trminos de su deseo de crecimiento, autonoma y tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son importantes en especial cuando los gerentes seleccionan tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseo de puestos. Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes. El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teora General de la Administracin. "La teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organizacin que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea til para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que pertenece"
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DIAGRAMA DE LA TEORA DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La prctica administrativa depende de las circunstancias (es decir, de una contingencia o situacin) La teora de las contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.
CAUSA
D E P E N D E D E
EFECTO
CONTINGENCIA
SITUACIN

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1.5 DESAFOS DEL ENTORNO

En nuestra opinin, ninguna compaa puede prosperar si carece de un punto de vista bien articulado sobre los desafos y oportunidades que ofrece el futuro.
1.5.1 Objetivos:
1. Poder discutir los aspectos sobresalientes de la evolucin de los departamentos de los recursos humanos. 2. Definir los desafos externos que modifican la calidad de la fuerza de trabajo en la actualidad. 3. Explicar el papel del gerente y del departamento de recursos humanos en un entorno cultural diverso. 4. Identificar los desafos de internos que enfrenta la organizacin en el rea de la administracin de los recursos humanos. 5. Describir la manera en que la profesionalizacin de la administracin de personal caracteriza a los modernos departamentos de personal. 6. Explicar la relacin que existe entre estrategia corporativa y las prcticas y polticas de administracin de recursos humanos. Las organizaciones y los departamentos de recursos humanos constituyen unos sistemas abiertos, influidos por el ambiente o entorno en que operan. Para que los gerentes operativos y los departamentos de recursos humanos nos respondan de manera proactiva a los desafos de que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno en el que operan. Los gerentes operativos y los departamentos de personal de cualquier compaa no podrn alcanzar los objetivos que determina la figura 2-1 si no logran comprender a fondo los desafos que postula su entorno particular. Desde el punto de vista de la administracin de los recursos humanos, dos de los principales desafos del entorno son la administracin de recursos humanos a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial del pas. En los umbrales del siglo XXI la administracin de los recursos humanos y la estrategia corporativa de muchas empresas modernas se estn viendo profundamente influenciadas por la presin competitiva de otras entidades similares a ellas. Cada vez ms, las compaas esperan que sus dirigentes clave tengan experiencia internacional. Los gerentes operativos y los profesionales de recursos humanos deben estar conscientes de los desafos internacionales que se enfrentan en la actualidad para desempearse en la moderna economa global efectuando una contribucin significativa a las estrategias de una organizaciones. Por ejemplo, muchas corporaciones modernas estn esforzndose en lograr un mximo de flexibilidad en lo que se refiere a reducciones o incrementos en la fuerza de personal. Las leyes de cada pas pueden determina niveles especficos de flexibilidad en
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este campo, pero las corporaciones multinacionales tienden a elegir a los pases con un mximo de tolerancia a las necesidades del mercado para operar en ellos. Otra fuente de desafos la constituyen disposiciones legales de cada pas. Mediante las leyes y normas que estima convenientes, cada nacin determina los requisitos que debe cumplir una empresa en lo tocante a sus recursos humanos. Casi todos los pases latinoamericanos experimentaron considerables cambios en algunas de las leyes laborales. El trabajo de ciudadanos extranjeros en le pas, por ejemplo, sufri cambios considerables, pero en general la tendencia se dirige a permitir su presencia y actividad cuando se juzga que sus aportaciones son positivas para la economa del pas. Otros aspectos legales de la administracin de los recursos humanos se relacionan con la compensacin, las normas de salud y seguridad, y las negociaciones obrero patronales.
1.5.2 Elementos Histricos
1.5.2.1 Antecedentes Latinoamericanos

Las personalidades de dirigentes como Bolvar, Madero, San Martn, Benito Jurez, Mart, Morazn, Cuauhtmoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre s muchas diferencias, pero muestran tambin un factor comn. Aunque vivieron en pocas distintas y en regiones muy separadas unas de otras, todas ellas tuvieron que enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz en la guerra, en regiones de selvas impenetrables, de fras cumbres de nieves eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y universidades de la poca, cada uno de ellos logr dejar en a historia de sus pases respectivos una profunda y vigorosa marca personal. Aun antes de la conquista espaola y portuguesa varias culturas indgenas haban establecido mecanismos que permitan resolver complejos problemas de recursos humanos para lograr determinadas metas. Por ejemplo, la sociedad azteca como la inca contaban con sistemas de correos relativamente eficientes antes del contacto con los europeos. Los aztecas, por ejemplo, posean un sistema de postas (mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino), mediante el cual el emperador Moctezuma poda consumir diariamente pescado fresco del Golfo de Mxico, aunque l resida a unos 500 kilmetros de la costa marina. Para mantener este equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien resolvi, entre otros, el problema de agua y alimentos a cada mensajero. En caso de ser necesario, cada un de los correos contaban con proteccin militar. Suministrar calzado adecuado a cada hombre era tambin un aspecto que resultaba imperioso resolver para que el servicio funcionara con eficacia. La etapa colonial de la Amrica Latina trajo consigo un profundo cambio en la mentalidad imperante que en lo econmico se enfoc primordialmente a obtener beneficios para la
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metrpoli. Es interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compaas mineras que se establecieron durante la colonia. Los fabulosos recursos mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en Mxico, o de Chile, Colombia y varios pases ms requeran para su operacin de una inmensa mano de obra. Con frecuencia los yacimientos importantes se encontraban en regiones ridas, a gran distancia de las zonas agrcolas en las que abundaban el agua y los alimentos. Todo indica que despus de intentar la explotacin de las minas con mtodos basados exclusivamente en la fuerza, los administradores tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores por que se hizo evidente que produciran ms si contaban con mejores servicios y organizacin. Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban al Atlntico estaba sometido a una rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden del da. La administracin colonial pronto requiri que los barcos cubrieran de manera ms o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que surcaban las aguas del puerto novohispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas, o de La Habana hasta Buenos Aires, estaban regidos por un cdigo de conducta que hoy parece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas regiones entre s, subrayemos que aunque las polticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas maneras lograron el objetivo de la sociedad de la poca y de manera gradual fueron permitiendo la aparicin de organizaciones ms justas y mejor equilibradas.
1.5.2.2 La Revolucin Industrial

A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y tcnicas complejas en el seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades francesas y alemanas, dio inicio al fenmeno que denominamos Revolucin Industrial. Primero en Inglaterra y poco despus en Europa y Amrica del Norte surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundicin de metales y la creacin de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez ms grandes y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el telar moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez ms grandes que deban coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La Revolucin Industrial trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable, productiva y con un hacinamiento y profunda insatisfaccin. Aunque en algunas diferencias de grado e intensidad, en general Amrica Latina ingres a la etapa de la Revolucin Industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las primeras lneas frreas del subcontinente, se modernizaron los vapores que comunicaban a la zona con Estados Unidos y Europa, y se produjeron notables cambios en instituciones
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como las fuerzas armadas de cada pas. En el rea de la administracin de los recursos humanos, como en tantas otras, Amrica Latina ha experimentado una evolucin muy cercana y similar a la de Estados Unidos y los pases del occidente europeo, aunque conservando siempre determinadas caractersticas propias. A fines del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. Estos departamentos (muy comunes en las grandes empresas ferrocarrileras y navieras, en las grandes haciendas y en las principales compaas de hilados y tejidos) tenan entre sus funciones las de atender ciertas necesidades de los trabajadores, como vivienda, atencin mdica y educacin. Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir de la formacin de sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizan la historia de varios pases durante el periodo que va de la dcada de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial.
1.5.2.3 La Administracin Cientfica y las Necesidades Humanas

A principios del siglo XX, conforme los departamentos de bienestar se extendan investigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los principios de la llamada administracin cientfica del personal. Gracias a sus contribuciones qued establecido que el estudio sistemtico de las labores que se realizaban en ambientes como un taller de ensamblado podan conducir a considerables mejoras de la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los primeros departamentos de personal con base en principios que an hoy se reconocen como vlidos. La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se hizo evidente, as como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos adecuados para determinados puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a estos avances, los departamentos de personal no tenan mucha importancia en la inmensa mayora de las empresas de la poca. Con frecuencia se utilizaban slo como recurso informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones adecuadas. A principios del siglo XX departamentos como finanzas, produccin y ventas se consideraban mucho ms importantes.
1.5.2.4 El Siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal desempearon funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedi cada vez ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los estudiantes de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administracin cientfica haban postulado deban equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad humanas.
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Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas de administracin de personal. La Gran Depresin produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pases latinoamericanos como en el mundo occidental el pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de Amrica Latina se establecieron durante esta dcada. En muchos casos la legislacin de los distintos pases se extendi a reas antes no cubiertas, que incluyeron la prohibicin del trabajo infantil y la jornada de ocho horas. Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino relaciones industriales se acuo durante esa poca. El paternalismo y el proteccionismo de antao pasaron a la historia. La Segunda Guerra Mundial oblig al personal de las empresas de ambos bandos a trabajar a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores paginas de la historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri incluso al uso de poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos; no obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que se llevaba a cabo durante los difciles aos de la guerra y descubrieron las ventajas de la persuasin y la motivacin moderna. Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la msica ambiental en el lugar de trabajo y el hbito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las mquinas para los accidentes industriales trajeron tambin profundas innovaciones en la labor.
1.5.2.5 Historia Reciente

La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin y el trabajo se cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos. En las sociedades tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayora de los casos divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeos y labores como la costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos factores, pero es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a la economa moderna.
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La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y minera. En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su desarrollo. La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra este proceso. La maquina de escribir mecnica reemplaz gradualmente a los escribanos tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la dcada de 1960, la mquina de escribir elctrica desplaz a su vez a la mquina mecnica, slo para verse sustituida por la computadora personal o de sistema central a fines de la dcada de 1980. a comienzos del siglo XXI el correo electrnico y la Internet desplazarn por completo las tcnicas anteriores conforme el cambio tecnolgico continua en aceleracin. Estas modificaciones tecnolgicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la administracin de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicacin escrita y en el acceso general de la poblacin a las posibilidades de la Internet obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar a todo su planteamiento de capacitacin y preparacin de personal.
1.5.3 Desafos Externos.
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que abundan los desafos de todo tipo. Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esa razn influyen sobre el departamento de personal. Por ejemplo, despus que se desarroll el principio de transistor en la industria electrnica, la administracin de muchas empresas del rea se vieron obligadas a crear grandes centros de investigacin y aplicacin de nuevas tecnologas. La aparicin de transistor oblig a formular una nueva estrategia corporativa. La fuerza de trabajo de muchas empresas pas a ser un modesto equipo de trabajadores a constituir una colosal corporacin moderna. En Japn, Estados Unidos, Alemania y diversos pases asiticos, las compaas del rea tuvieron que reclutar, seleccionar, orientar, capacitar y compensar a literalmente miles de personas. Los cambios en el ambiente externo a la empresa, como ilustra el ejemplo de la industria electrnica, determinan el tipo de personas que aqulla necesita, el grado de preparacin que se espera de ellos y el desempeo necesario. La tarea de los profesionales de la administracin de recursos humanos es responder a estos cambios y ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los profesionales de la administracin de personal enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y la adopcin de medidas proactivas para enfrentarlos.
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Pasos para enfrentar los desafos externos

Permanente estudio de entorno. Los especialistas de personal deben mantenerse informados de las posibilidades fuentes de cambio mediante su afiliacin a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura frecuente de materiales especializados en aspectos de importancia en su rea de inters. Evaluacin del efecto del cambio. Conforme adquieren informacin, los profesionales de la administracin de personal se formulan con frecuencia la pregunta: Qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin? El trabajo del especialista de esta rea consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar. Adopcin de medidas proactivas. Tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias especficas que contribuyen a que la organizacin alcance sus metas. Obtencin de retroalimentacin y anlisis de datos. Los resultados de las actividades proactivas de la administracin de personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera efectiva.
1.5.3.1 Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo

En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compaas importantes. En cualquier capital de mundo de habla espaola, como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercan cargos ejecutivos casi se podan contar con los dedos de una mano. Una consecuencia de esta prctica era que la compensacin que se ofreca a las mujeres tendra a ser inferior a la de los varones, que necesitaban mejores ingresos. En la actualidad, la inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de ingreso todava persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto sern un recuerdo. Otra modificacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros pases es el nivel creciente de inmigracin interna y externa que experimentan nuestras sociedades. La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas.
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De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homognea el proceso de identificacin con la empresa es ms sencillo y natural. Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterognea se corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique psicolgicamente con la empresa, por encontrarse slo de paso en ella.
1.5.3.2 Desafo: Nuevos Factores Demogrficos

Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en constante evolucin y cambio.. Toda poblacin experimenta cambios positivos y negativos- en su nivel de educacin, edad, salud, ingresos econmicos, etctera. En la mayora de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con precisin. En general, los cambios demogrficos que experimenta la poblacin del mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo comn cree percibir. Entre los cambios demogrficos prominentes se cuentan los siguientes: Reduccin progresiva del ndice de natalidad Incremento acelerado del nivel educativo. Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.
1.5.3.3 Desafo: Cambios Econmicos

Las dificultades econmicas experimentadas por las economas latinoamericanas durante los ltimos aos son considerables, pero un hecho innegable es que an dentro de estas difciles circunstancias, numerosas compaas han logrado consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafos.
1.5.3.4 Desafo: Cambios Culturales

Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la actitud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.
1.5.3.5 Desafo: Cambios Tecnolgicos

La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. En el cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camin lleno de cajas de fruta en una hora, pero un tcnico dotado de un adecuado montacargas
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logra llevar la misma tarea en el trmino de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologas (como sera el montacargas), el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la empresa.
1.5.3.6 Desafos Gubernamentales

Pocos desafos son tan importantes para las empresas como los que generan los gobiernos de cada pas, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del pas y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su personal. En el caso de Amrica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los aos y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razn, el profesional de la administracin de personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a capacitacin, etctera. Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podr incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en prctica.
1.5.3.7.Desafos Corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetos que no siempre armonizan entre s. Los objetivos de ventas, de carcter financiero, de servicios, de produccin, etctera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la administracin de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la produccin o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector especifico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el departamento de produccin. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafos de carcter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organizacin y la personalidad o cultura especfica de una empresa.
1.5.4 Sindicatos
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no
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sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas stas pactan con los representantes de os trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestaciones como la cafetera, el suministro de uniformes, etctera. La diferencia entre el fracaso y el xito de la empresa con frecuencia radica en el grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para relacionarse con el sindicato.
1.5.5 Sistemas de informacin
Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren considerable informacin sobre una serie de aspectos. Cada vez es ms evidente que la contribucin global del departamento de recursos humanos a la empresa depende de la claridad de la informacin que tiene, mediante la cual efecta su proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de informacin de un departamento de recursos humanos puede delinearse al responder a las siguientes preguntas: Qu deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo? Qu habilidades posee cada empleado? Qu necesidades de recursos humanos existirn en el futuro? Cules son los factores externos que afectan ms directamente la organizacin? Cules son las tendencias dominantes, internas y externas, en cuanto a compensacin de los empleados? Resulta claro que la adquisicin, almacenamiento y recuperacin de informacin especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de este reto consiste en obtener la cooperacin de otros integrantes de la organizacin, quienes aportarn gran parte de la informacin. En casi todos los casos, son los empleados de nivel intermedio y alto quienes respondern los cuestionarios detallados sobre aspectos concretos. Los supervisores tendrn a su cargo proporcionar informes sobre la asistencia, rendimiento y productividad de cada empleado. En suma, todos los integrantes de la organizacin participan de una u otra manera en este proceso de obtener informacin. Es probable que algunos gerentes operativos tiendan a considerar que las solicitudes de informacin sobre el personal son menos prioritarias que las actividades de producir o vender los productos de la compaa. Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de informacin oportuna y confiable, los especialistas en el manejo de recursos humanos no slo deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de informacin, sino tambin mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr su cooperacin.
Cultura, conflictos y prcticas de la organizacin

Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar o repetir. Las estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y estadsticas, pero el perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las
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caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organizacin desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y una fisonoma propias.
1.5.6 Desafos profesionales
La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado. Con excesiva frecuencia, se podr encontrar con empresas que carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional del rea puede hacer a una organizacin moderna. Sin embargo, cada vez son ms los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que la administracin de personal, el recurso ms importante de su empresa y de hecho de toda nacin o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a un nivel secundario. Por esta razn, los administradores de recursos humanos han ido escalado puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.
Certificacin
La legislacin de la mayora de los pases latinoamericanos estipula que el ejercicio de ciertas profesiones se limita a las personas que estn capacitadas para el caso y que han recibido la debida certificacin. Por ejemplo, en todo el subcontinente se exige a una persona que desea ejercer una profesin como la medicina que obtenga los conocimientos y las garantas que determina la ley. El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios. El debate respecto al futuro profesional del campo de la administracin de los recursos humanos contina abierto. Algunos indicadores llevaron a ciertos expertos a concluir que en la mayor parte de los pases latinoamericanos la administracin de personal se est convirtiendo en un rea de acceso tan restringido y exclusivo como la medicina, lo cual equivale a decir que slo los graduados de las universidades reconocidas por la ley podrn ejercer esta labor. Otros indicadores y expertos, tambin de muy reconocido mrito, indican que el rea se mantendr en un estado de flujo constante, por los que los egresados de casi todas las carreras relacionadas con la administracin podrn desempearse en el rea.
Perspectiva de la Administracin de los Recursos Humanos

El campo de la administracin de personal enfrenta toda una gama de desafos como hemos visto a lo largo de este capitulo. Retos de carcter histrico, carcter interno y externo a la organizacin, y de carcter profesional.
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El objetivo de la actividad profesional del administrador de recursos humanos es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficiencia y en un marco de acciones responsables y ticas. La administracin de recursos humanos existe para ayudar a los
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dems integrantes de la organizacin. Su funcin no consiste en dirigir la operacin de la empresa, ni en establecer sus objetivos. En el contexto de una corporacin moderna, su autoridad es limitada y por lo comn restringida a funciones de asesora. Dicho de otro modo, la funcin esencial de los gerentes de esta rea es apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir. En aos recientes, sin embargo, la complejidad de este campo profesional llev a incrementar la autoridad ejecutiva que se otorga a los directores de reas de personal. Para actuar con eficacia, los especialistas en recursos humanos deben contribuir de manera efectiva al xito de la organizacin.
CAPITULO II. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 2.1 Elementos esenciales de los Recursos Humanos
Actualmente podemos ver que el efecto de globalizacin tiene gran influencia en la mayora de los pases. Anteriormente lo que pasaba en un pas no afectaba en gran manera al pas vecino pero en la actualidad vemos que en Latinoamrica los pases se deben preparar para enfrentar nuevas y poderosas corporaciones internacionales. Deben estar listos para enfrentar los desafos que se van a presentar en el mbito mundial para mantenerse en un nivel competitivo. Para que un pas logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien sus organizaciones tanto pblicas como privadas. Cuando se est bien organizado se reflejar en la sociedad pues habr ms empleos y se estar listo para proporcionar los servicios y productos que el nuevo siglo demandar. Esto traer por consecuencia positiva la mejora en el nivel de vida de cada poblacin. Tienen mucha importancia en las condiciones de trabajo, niveles de compensacin y los conflictos de reas geogrficas lo que se toma como decisin en los diferentes pases. Por ejemplo, en Latinoamrica muchas empresas maquiladoras funcionan con gran inversin Japonesa y muchas de las decisiones que se toman prcticamente del otro lado del mundo pudieran afectar positiva o negativamente a los pases de Amrica Latina. La definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: las personas que componen una organizacin. Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas en la organizacin realice lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar las metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como la parte ms importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en prctica. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades. Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al xito o fracaso de una organizacin. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta sus propios recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la organizacin y contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que desempea un
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administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para lograr adquirir beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo. En la actualidad hemos estado cambiando de la autonoma a la interdependencia. Todos necesitamos de todos. Hemos aprendido que por muy nobles intenciones de un solo individuo tenga no va a ser suficiente. Es por ello la necesidad de crear organizaciones ms eficientes y eficaces lograr buenos resultados. Ah radica la importancia de los administradores de recursos humanos donde tienen que lograr el mejoramiento de las organizaciones. Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en mejores niveles de productividad. Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa). La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su productividad.
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVICIOS BIENES Y SERVICIOS = P ERSONA L,, CA P ITA L,, P ERSONA L CA P ITA L MAT ERIA P RIMA ,, MAT ERIA P RIMA ENERGA ENERGA
INS UMOS INS UMOS
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
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2.2 Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administracin de recursos humanos los gerentes y directivos y as lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de xito de las organizaciones. El departamento de recursos humanos no se relaciona directamente con los propsitos de la empresa, ni con el capital, ni la materia prima y los procedimientos operativos sino se enfoca a apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
2.3 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los gerentes y los departamentos de recursos humanos se han propuesto fines claros y cuantificables. Algunas empresas tienen por escrito sus propsitos y otras los manejan como parte de la cultura de la empresa. Ambos casos son vlidos pues guan la funcin de la administracin de los recursos humanos. Hay cuatro desafos en que la administracin de recursos humanos debe de apoyarse: v Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos. v Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo. v Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que pudieran darse. v Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del
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servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en cuanto a los logros v de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta.
2.4 Actividades de la Administracin de Recursos Humanos.

En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos existentes. El propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organizacin, que mejoran su efectividad y su eficiencia.
Actividades Fundamentales: v v v v v v v v v Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes Realizar el proceso de seleccin Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin Apoyar el desarrollo de los empleados actuales Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin
La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales responsabilidades por considerar que es un obstculo para la realizacin de sus dems funciones se puede recurrir a la delegacin de funciones y esto no le quitar responsabilidad al gerente sino esta accin le permite compartir su responsabilidad.
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2.5 Organizacin de un Departamento de Recursos Humanos

P RE S IIDEN TE O P RE S DEN TE O P ROP IE TA RIIO P ROP IE TA R O C ON TRA LOR C ON TRA LOR GE REN TE DE GE REN TE DE V EN TA S V EN TA S GE REN TE GE REN TE C OM P RA S C OM P RA S GE REN TE DE GE REN TE DE P RODUCCIIN P RODUCC N
GER ENT E DE GER ENT E DE R EC UR SOS R EC UR SOS HU M AN OS HU M AN OS
GE REN TE GE REN TE
C ON TR AT AC IN C ON TR AT AC IN
GE REN TE DE GE REN TE DE
C OM PEN SAC IN C OM PEN SAC IN
GE REN TE DE GE REN TE DE C AP AC IITAC IIN C AP AC TAC N
GE REN TE DE GE REN TE DE S E G..IIND.. SEG N D
GE REN TE DE GE REN TE DE RE L.. LA B .. RE L LA B
A DM INIIS TRA DOR A DM IN S TRA DOR DE REC ..Y SE L.. DE REC Y SE L
A DM INIIS TRA DOR A DM IN S TRA DOR DE CA PAC IITA CIIN DE CA PAC TA C N
En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes. Conforme las organizaciones crecen el departamento de recursos humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes maneras en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas.
2.6 Elementos de Departamento de Personal Como se mencion anteriormente conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo ms especializado y se van creando sub departamentos. Por ejemplo, el departamento de reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la organizacin y hace la seleccin y la contratacin. De esta manera los integrantes del departamento de personal van adquiriendo conocimientos especficos de una accin. Donde no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se comparten entre diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones, seguridad industrial, etctera se dan en un marco general y se maneja como las relaciones que se establecen entre las empresas con el sindicato.
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2.7 Funcin de Servicio de un Departamento de Recursos Humanos Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organizacin. Su funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no acepta el consejo del departamento de personal ste asume la responsabilidad total de los resultados. Si stos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso que los gerentes, en la mayora de los casos, aceptan la asesora del departamento de personal y ah es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos. Cuando un gerente no est de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa y as mismo el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa cuando no estn de acuerdo con la decisin del gerente. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesora y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobacin de la direccin. La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos humanos existen en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral. El departamento de personal tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organizacin. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar tcnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando pasa esto es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organizacin.
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2.8 MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ENTORNO
SISTEMA
ENTRADAS
DESAFIOS RECURSOS HUMANOS PREPARACION ACADEMICA HABILIDADES
TRANSFORMACI N ACTIVIDADES DE A.R.H. RECLUTAMIENTO SELECCION OTROS PROCESOS
SALIDAS
CONTRIBUCION DE LOS RECURSOS A LA ORGANIZACION. EMPLEADOS CAPACES EMPLEADOS MOTIVADOS
RETROALIMENTACIN ENTORNO
Un sistema se da cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s. As mismo en el departamento de personal todas las actividades que realiza forman un sistema. Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general y de la organizacin. Para entender las actividades de la administracin de personal es necesario conocer las fronteras del sistema. El entorno es un elemento importante porque la mayora de los sistemas son abiertos. Sistema Abierto es aquel que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. En los sistemas abiertos las organizaciones y los individuos son influidos por el entorno en el que operan. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l.
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1. Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores. 2. Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores. 3. Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar. 4. Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin. 5. Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias peridicas.
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2.9 DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO
I
FUNDAMENTO Y DESAFOS
V
RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACIN
II
OBJETIVOS
PREPARACIN Y SELECCIN
SOCIAL ES
ORGANIZATIV
IV
COMPENSACION Y EVALUACIN
III
DESARROLLO Y EVALUACIN
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2.10 Administracin Reactiva y Administracin Proactiva de Recursos Humanos Utilizar los sistemas es muy til pero no es suficiente. Es necesario implementar una administracin proactiva que se encarga de prever los posibles problemas que pudieran presentarse y realizar acciones para anticiparse a ellos y no ser como la administracin reactiva que es aquella que espera hasta que ocurra un problema par resolverlo. Esto es inapropiado y costoso. 2.11 Aspectos Clave de la Administracin de Recursos Humanos El Enfoque Estratgico: la administracin de los recursos humanos debe contribuir al xito estratgico de la organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace as los recursos no sern empleados de manera eficiente.
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Enfoque de los Recursos Humanos: el empleado es lo ms importante en una organizacin. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultar en beneficio de crecimiento y avance de la organizacin. Enfoque Administrativo: todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar de cada trabajador. Enfoque de Sistemas: el departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est contribuyendo a la productividad general de la organizacin. Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el ambiente exterior. Enfoque Proactivo: el departamento de recursos humanos puede ayudar aun ms cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organizacin y evitar as las acciones reactivas que pudieran afectar en la prdida de oportunidades para realizar acciones positivas.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
2.12 CONCEPTO Consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal. La organizacin representa el medio que permite a las personas que trabajan en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con su trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable.
2.13 PROPSITOS Y OBJETIVOS Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas acabo por los Administradores de Recursos Humanos.
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Los objetivos de la ARH son: -Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. -Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de RH y alcance de objetivos individuales. -Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles. Estos objetivos se dividen en: Objetivo Social .- El administrador se propone contribuir necesariamente a las necesidades y demandas de carcter social, cuidando siempre que esas necesidades y demandas no afecten negativamente la contribucin de una entidad o compaa. Objetivos de la organizacin.- El administrador debe tener en cuenta todo el tiempo que su mbito de responsabilidad es solo una parte de la organizacin global. Objetivos funcionales.- Mantener la contribucin de los recursos humanos en el mbito adecuado de las necesidades de la compaa cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso. Objetivos individuales.- En esta rea se pueden fijar como a nivel mismo deseable lograr que la organizacin apoye los proyecto individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece, puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y ACTIVIDADES QUE PERMITEN ALCANZARLOS Objetivos Sociales 1. Cumplimiento de las leyes. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Relaciones Empresa-Sindicato. Objetivos de la Organizacin 1. Planeacin de Recursos Humanos. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Seleccin de personal. 4. Capacitacin y desarrollo. 5. Evaluacin. 6. Actividades de control. Objetivos Funcionales 1. Evaluacin. 2. Actividades de control. Objetivos Personales 1. Capacitacin y desarrollo. 2. Evaluacin. 3. Compensacin. 4. Actividades de control.
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2.14 AREAS INVOLUCRADAS CON ARH Psicologa industrial Sociologa organizacional Ingeniera industial Derecho del trabajo Higiene y seguridad
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2.15 FUNCIONAMIENTO DENTRO DEL SISTEMA La actividad del administrador de los recursos humanos se lleva a cabo dentro de un sistema mayor la organizacin, la administracin de personal, por lo tanto, debe evaluarse con respecto a la contribucin que hace la productividad de la organizacin.
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO DE LA ADMINISTACIN DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS SOCIALES CORPORATIVOS FUNCIONALES PERSONALES
RETROALIMENTACIN
OTROS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
OTROS RECURSOS
DESAFOS Y NECESIDADES SOCIALES
OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN
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ASPECTOS INTERNOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Anlisis y descripcin de puestos Evaluacin del desempeo Capacitacin y Adiestramiento Reclutamiento y Seleccin Sueldos y Salarios Higiene y Seguridad Servicios de personal Induccin
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS - Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, un factor organizacional cuyas variaciones afecten, proporcionalmente las necesidades de M.O. * nivel de ventas * capacidad de produccin * planes de expansin * tecnologa * economa * OyD
LA ADMINISTRACION COMO UN PROCESO Subsistema de Alimentacin de RH Subsistema de Apliacin de RH Subsistema de Mantenimiento de RH Subsistema de Desarrollo Subsistema de Control
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2.16 La empresa como sistema abierto: flujo de
recursos/informacin/energa.
RECURSOS/INFORMACION/ENERGIA Mquinas y equipos Materias primas Tecnologa y procesos Energa elctrica y combustibles Personas y servicios Empleados admitidos Capital e inversiones de Terceros Prstamos y financiamientos Crditos y cuentas por cobrar Pedidos de clientes Investigacin de mercados Informes de mercado EMPRESA (varios subsistemas, cada uno especializadp en procesos especficos de Recursos/Informacin/ energa) PROCESAMIENTO RESULTADOS Bienes y servicios Residuos, desperdicios y basura Investigacin y desarrollo Comprpas Personas Empleados despedidos Aumento de capital Facturacin Cuentas por pagar Prdidas y ganancias Entregas a clientes Promocin y publicidad Ventas Informacin hacia el mercado
Recursos Materiales Recursos Humanos
Recursos Financieros Recursos Mercadlogos
RESTRICCIONES AMBIENTALES Legistlacn y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyontura econmica Coyontura poltica Cultura y educacin Condiciones geogrficas y climticas Densidad de poblacin Patrn de vida
Retroalimentacin
DIFICULTADES DE LA ARH
1. Se entiende con medios, recursos intermediarios y no con fines. Funcin de asesora. 2. se entiende con recursos vivos, personas. 3. Los RH no estan solamente dentro del ARH 4. Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. No pueden controlar fcilmente los eventos que producen. 5. Trabaja en ambientes y en condiciones que no determina y sobre los cuales posee un grado de poder y control muy pequeo.
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2.17 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones del personal.
Investigacin de mercado de recursos humanos ALIMENTACIN DE RECURSOS HUMANOS Plan de beneficios MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Administracin de salarios
Reclutamiento
Seleccin
Higiene y seguridad en el trabajo
Integracin Relaciones laborales
Anlisis y descripcin de cargos
Capacitacin
APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Planeacin y distribucin de recursos huanos Plan de carreras
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollo de recursos humanos
Desarrollo organizacional
Evaluacin del desempeo COTROL DE RECURSOS HUMANOS
Base de datos
Sistema de informacin
Auditora de recursos humanos LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.

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2.18
Tcnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos.
Aplicadas directamente sobre las personas
Reclutamiento Entrevista Seleccin Integracin Evaluacin del desempeo Capacitacin Desarrollo de recursos humanos
TECNICAS DE ADMINISTRACION DE RH Cargos ocupado s
Aplicadas indirectamete sobre las personas a travs de:
Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin y clasificacin de cargos
Planes genricos
Planeacin de RH
Banco de datos Plan de beneficios sociales Plan de carreras Administracin
de salarios
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2.19 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos. TECNICAS DE ARH QUE PREVEEN DATOS 1. Anlisis y descripcin de cargos Reclutamiento y seleccin Entrevista 2. Estudio de tiempos y movimientos 3. Evaluacin del desempeo base de datos entrevista de desviculacin registros de rotacin de personal registros de quejas y reclamos 4. Evaluacin de cargos anlisis del mercado de salarios 5. Capacitacin de supervisores DECISIONES BASADAS EN DATOS 1. Admisin de personal
2. Establecimiento de patrones de produccin 3. Promociones, transferencias readmisiones y desvinculamiento
4. Determinacin de salarios 5. Supervisin
2.20 El xito organizacional. Esquema de la interaccin gerencia- organizacinsociedad.

Satisfaccin de la comunidad Satisfaccin de los accionistas Satisfaccin del gobierno
Satisfaccin de los gerentes
XITO EMPRESARIAL
Satisfaccin de los consumidore s
Satisfaccin de los proveedores
Satisfaccin de los empleados
Satisfaccin LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade. 93 de los acreedores
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2.21 Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en las empresas.
Presiones del superior

Estados de energa Influencias de los compaeros
interna
Condiciones ambientales
El individuo en la Organizacin
Sistemas personales
Programas de capacitacin y desarrollo Demandas de la familia
Cambios en la tecnologa
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2.22 Relacin entre eficiencia y eficacia OBJETIVOS
ESTRATEGIAS Estratgicos Tcticos Operacionales
PLANES
EFICACIA
POLTICAS
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
EFICIENCIA
ACCIN
RESULTADOS
Eficiencia = Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan. Eficacia = Para qu se hacen las cosas; cules resultados persiguen; cules objetivos se logran.
CAPITULO III.- RECLUTAMIENTO

Es el proceso de interesar a candidatos capacitados para llena las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
WILLIAM B. WERTH ER, J R., K EITH DAVIS
3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.
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3.1.1 Entorno De Reclutamiento
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habr de moverse. Los limites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo. Elementos del entorno de reclutamiento: -Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. -Polticas de la compaa -Planes de recursos humanos -Practicas de reclutamiento -Requerimientos del puesto.
3.1.2 Disponibilidad Interna Y Externa de Recursos Humanos
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo o sea, las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Para cerciorarse de que comprende las actuales circunstancias especificas en un grupo o mercado de trabajo determinado, el reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Los indicadores de la condicin econmica actual de un pas, las actividades de reclutamiento que estn llevando a cabo las compaas del mismo campo y las ventas actuales de la compaa, comparadas con sus metas. Indicadores Econmicos.- Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica, de toda la nacin o incluso de toda la regin econmica. A ctividades de Reclutamiento de otras compaas.-Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean organizaciones competidoras.
3.1.3 Polticas y Normas de la Organizacin.
Las normas que se fije la organizacin en este campo tienen por fin lograr objetivos como uniformidad, economas, aspectos de relaciones publicas y varios mas que con frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de reclutamiento. Polticas de promocin interna.-. Estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
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Polticas de Compensacin.- Son lo niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Polticas sobre situacin del personal Polticas de Contratacin internacional.
3.2 PLANES DE RECURSOS HUMANOS

Los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. REQUISITOS DEL PUESTO Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto?. Con frecuencia el reclutador encontrara que el gerente de un departamento le pedir que ubique al candidato mas calificado y con mayor experiencia en nuestro nivel de compensacin. Un problema obvio es encontrar sistemticamente lo mejor del mercado laboral si las compensaciones se encuentran en un nivel que estn solo competitivo y no superior al del mercado. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es probable que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. COSTOS El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones se considerable para la organizacin. Al margen de los obvios costos en trminos de avisos mas o menos ocultos pero de cualquier manera muy reales en trminos de recursos empleados. INCENTIVOS Las compaas modernas no solamente promueven sus productos; tambin vendensu imagen laboral, con incentivos y programas que le dan una ventaja en el campo de reclutamiento de recursos humanos. Entre los incentivos establecidos por varias organizaciones se cuentan los programas de apoyo a la educacin formal de su personal, los servicios de guardera, los planes de cafetera e incluso la codiciada ubicacin de una compaa, adonde sea fcil llegar mediante el transporte publico. El uso de estas ventajas es totalmente aceptable para ayudar a la labor del reclutador. Los canales mas usados lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean lo servicios de las agencias cazadoras de talento . De acuerdo con hallazgos recientes, la informacin proveniente de amigos y parientes es la mas precisa y detallada.
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3.3 CANALES DE RECLUTAMIENTO

CANDIDATOS ESPONTNEOS Se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o enviar por correo su currculo vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere validas, lo cual suele ocurrir en el termino de un ao. RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA Refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La practica presenta varias ventajas . En primer lugar es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compaa y pueden sentirse especialmente atrados por esta. En tercer lugar los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. ANUNCIOS EN LA PRENSA Los peridicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor numero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos, los peridicos son utilizados por muchos reclutadores. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos: Las responsabilidades del empleo (y no un titulo desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
AGENCIAS DE EMPLEOS Estas Compaas establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en la oficinas de personal de la compaa contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto a algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectu la seleccin.
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COMPAAS DE IDENTIFICACIN DE PERSONAL DE NIVEL EJECUTIVO Laborando en un nivel mas especializado que las agencias, estas compaas solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos y cientficos. Estas compaas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. El telfono constituye un instrumento primario de accin. INSTITUCIONES EDUCATIVAS Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Muchos reclutadores llevan sus practicas mucho mas all de solo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y sostienen platicas directas con catedrticos, asesores profesionales y alumnos. ASOCIACIONES PROFESIONALES Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podr enterarse de los detalles de estos programas y buscara mtodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. SINDICATOS Es practica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratacin de mas de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal. AGENCIAS DE SUMINISTRO DE PERSONAL TEMPORAL Estas agencias operan prestando personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer permanentemente de los servicios de un empleado. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. Especialmente cuando se debe sustituir recepcionistas, archivistas, capturistas, secretarias, etc., puede resultar til recurrir a los servicios de estas agencias.
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PERSONAL DE MEDIO TIEMPO Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vinculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.
3.4 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Las formas de solicitud del empleo cumplen la funcin de presentar informacin comprobable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran inters, ya que solo as se podr tomar una decisin objetiva. Por lo comn, toda organizacin de tamao medio o grande suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal y familiar, adems de variantes que pueden revestir inters, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados. DATOS PERSONALES Al confiar al reclutador datos personales como su edad, antecedentes laborales, estado de salud, etc., el solicitante deposita un alto grado de confianza en la honestidad y la preparacin tica del reclutador. El deber tico de mantener privada la informacin recibida es evidente. En general, el lugar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato perfectamente irrelevante, excepto cuando el solicitante proviene de un pas extranjero, en cuyo caso es necesario verificar los aspectos legales de una posible contratacin. La religin y la raza son factores que, afortunadamente, han dejado de jugar un papel en el proceso moderno de reclutamiento. La discriminacin en contra de las personas de sexo femenino constituye una practica completamente irracional. PREPARACIN ACADMICA Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. ANTECEDENTES LABORALES Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleos anteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una ocupacin a otra; permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, y proporciona datos esenciales sobre la responsabilidad y experiencias del candidato. PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS Las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una organizacin en la comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo puede ser fundamental en
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determinadas circunstancias y muestra adems que el solicitante posee un inters activo por la profesin que eligi. Los pasatiempos , asimismo, revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha relevancia. REFERENCIAS Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tiene sobre el candidato sus amistades y parientes. El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante un antiguo jefe. En muchas ocasiones el candidato podr buscar un nuevo empleo porque considera injusta la actitud de su antiguo empleador. Es posible que este ultimo se encuentre predispuesto contra su ex subordinado. AUTENTICIDAD Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud con su puo y letra. Bajo la rubrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Aunque se entiende que esa clusula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe recordar que como mximo dispondr del periodo de prueba para poner en vigencia esa clusula. Una vez transcurrido ese periodo la anulacin de un contrato de trabajo conlleva los riesgos de un costoso y complicado juicio legal.
3.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Es importante encontrar los medios apropiados para estimular a los candidatos con los atributos necesarios a que soliciten empleo. Para maximizar la eficiencia y efectividad en el reclutamiento, es esencial llegar hasta las fuentes de candidatos y utilizar mtodos apropiados de reclutamiento. R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. En la mayor parte de las organizaciones grandes y de tamaa mediano, el departamento de recursos humanos es responsable del proceso de reclutamiento. En los pequeos negocios , es probable que el reclutamiento lo manejen los gerentes personalmente. La requisicin de empleados es un documento que especifica, el departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado al trabajo, y otros detalles. Con esta informacin , el gerente de recursos humanos puede referirse a la descripcin apropiada del puesto para determinar los atributos que necesita la persona que se va a reclutar. En ocasiones, las empresas continan reclutando, aunque no tengan vacantes.
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El siguiente paso en el proceso de reclutamiento es determinar si hay empleados apropiados que estn disponibles dentro de la empresa (la fuente interna) o se deben reclutar de fuentes externas, tales como colegios, universidades y otras organizaciones. Con un costo todava mayor del reclutamiento global, los gerentes de recursos humanos progresistas mantienen registros de los costos de reclutamiento, seleccin, desarrollo, reestructuracin y retencin para tomar mejores decisiones respecto de los tipos de actividades de RH que son mas efectivas en costos en relacin con los resultados, Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar individuos apropiados. Los mtodos de reclutamiento son los medios especficos por los cuales se pueden atraer a los empleados potenciales a la empresa. Las compaas pueden descubrir que algunos mtodos y fuentes de reclutamiento son superiores a otras para localizar y atraer a ejecutivos potenciales. De manera que, con el fin de maximizar la efectividad en el reclutamiento, es de vital importancia utilizar fuentes y mtodos de reclutamiento diseados a las necesidades especificas de una organizacin.
3.6 Alternativas del Reclutamiento

Aun cuando la planeacin de recursos humanos indique una necesidad de empleados adicionales o de reemplazo, una compaa puede decidir no comenzar inmediatamente sus esfuerzos de reclutamiento. Por tanto, una compaa debe considerar sus alternativas cuidadosamente antes de hacer un reclutamiento. Las alternativas este incluyen comnmente el pago de tiempo extra, la subcontratacin, los trabajadores eventuales y el arrendamiento de empleados. Tiempo extra Tal vez el mtodo mas comn para satisfacer las fluctuaciones de corto plazo en el volumen de trabajo es el tiempo extra. Este mtodo puede ayudar tanto al patrn como al empleado. El patrn se beneficia al evitar los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. La ganancia de empleado viene de una tasa de pago mas elevada. Subcontratacin Aunque en el largo plazo se anticipe un incremento en la demanda de sus bienes o servicios, una organizacin todava puede decidir en contra de una contratacin adicional. En su lugar , la empresa puede escoger subcontratar el trabajo de otra organizacin. Trabajadores eventuales Los trabajadores eventuales tambin conocidos como de tiempo determinado, temporales y contratistas independientes- componen el segmento de crecimiento mas rpido de la economa. La mayora de los trabajadores eventuales esta compuesta por mujeres. Por lo regular, se calcula que el costo total real de un empleado permanente es 30% a 40% por arriba del pago bruto que recibe, costo que no incluye, entre otras cosas,
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los costos de reclutamiento. Para evitar algunos de estos costos y mantenerla flexibilidad a medida que varan las cargas de trabajo, muchas organizaciones utilizan empleados por tiempo determinado o temporal. Arrendamiento de empleados Cuando se usa este enfoque , una empresa liquida formalmente a algunos o a la mayora de sus empleados. Una compaa arrendadora los contrata entonces, habitualmente con el mismo salario y los alquila el patrn anterior, que se convierte en cliente. Los empleados continan trabajando como antes, y el cliente supervisa sus actividades. Sin embargo, la compaa arrendadora toma para si toda la responsabilidad asociada a su carcter de patrn. Tambin los empleados derivan de otras ventajas del arrendamiento. Puesto que las compaas arrendadoras proporcionan trabajadores para muchas empresas, frecuentemente gozan de economas de escala que les permiten ofrecer excelentes programas de prestaciones a bajo costo. Asimismo si una organizacin que es cliente sufre una fuerte disminucin en sus negocios , la compaa arrendadora puede transferir empleados a otro cliente evitando tanto las suspensiones como la perdida de antigedad.. Una posible desventaja para el cliente es que puede reducirse la lealtad de los empleados, puesto que los trabajadores reciben su pago y prestaciones de la compaa arrendadora.
3.6.1 Ambiente Externo De Reclutamiento
Factores externos a la organizacin pueden afectar de manera significativa los esfuerzos de reclutamiento de una compaa. La demanda de habilidades especificas en el mercado laboral es de especial importancia. Las condiciones del mercado de trabajo local son de gran importancia en el reclutamiento para la mayor parte de los puestos que no se llegan a nivel gerencial, muchos puestos de supervisores y hasta algunos puestos de gerencia media. La imagen corporativa de la empresa es otro factor importante que afecta el reclutamiento. Si los empleados creen que su patrn los trata con justicia, el apoyo que se deriva de comentarios positivos que corren de boca es de gran valor para la compaa, pues ayudan a establecer su credibilidad con los empleados potenciales.
3.6.2 Ambiente Interno De Reclutamiento
Un factor interno importante que puede ser de gran ayuda para el reclutamiento es la planeacin de recursos humanos. En la mayor parte de los casos, una compaa no puede atraer de la noche a la maana empleados potenciales en numero suficientes y con las cualidades necesarias. Se necesita tiempo para examinar fuentes alternas de reclutamiento y determinar los mtodos mas productivos para obtenerlo. Despus de identificar las mejores opciones, el gerente de recursos humanos puede elaborar planes apropiados de reclutamiento.
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Promocin interna (PI) (Promotion from within, PFW),es la poltica de cubrir plazas vacantes que estn en niveles superiores a los puestos del nivel de ingreso con los empleados actuales. Cuando una organizacin da nfasis a las promociones internas, sus trabajadores tiene un incentivo para luchar por ella. Cuando los empleados ven que sus compaeros ascienden, estn mas consientes de sus propias oportunidades. La motivacin que proporciona esta practica mejora a menudo el espritu de trabajo de los empleados. Otro factor positivo es el conocimiento que el empleado tiene de la compaa sus polticas y su gente.
3.6.3 Mtodos Utilizados En El Reclutamiento Interno
La gerencia debe ser capaz de identificar a aquellos empleados que renen el perfil para ocupar puestos a medida que estn disponibles. Las herramientas que ayudan y que se utilizan para el reclutamiento interno incluyen los incentivos de gerentes y de habilidades y anuncios de vacantes y procedimientos de concurso. Los anuncios de vacantes son un procedimiento para informar a los empleados que existen vacantes. Los concursos por puestos constituyen una tcnica que permite a los empleados que creen poseer las calificaciones necesarias, concursar por un puesto anunciado.
3.6.4 Fuentes Externas De Reclutamiento
Las siguientes necesidades exigen un reclutamiento externo: 1) llenar vacantes en el nivel de ingreso; 2) adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales; y 3) obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas. Preparatorias y escuelas vocacionales Las organizaciones que reclutan oficinistas y otros empleados operativos de nivel de ingreso, a menudo dependen de las preparatorias y escuelas vocacionales. Muchas de estas escuelas tienen notables programas de capacitacin para el desarrollo de habilidades ocupacionales especificas, tales como la reparacin de aparatos del hogar y la mecnica de pequeos motores. Colegios comunitarios Muchos colegios comunitarios son sensibles a las necesidades especificas de empleo en los mercados de trabajo locales y preparan a sus estudiantes en aspectos del trabajo que tienen mucha demanda. Los colegios comunitarios suelen tener programas de dos aos tanto para una educacin terminal como para servir de base a un programa de estudios universitarios de cuatro aos. Colegios y universidades Los colegios y universidades representan una fuente bsica de reclutamiento para muchas organizaciones. En estas instituciones se suelen encontrar muchos posibles empleados tanto profesionales como tcnicos y de nivel gerencia. Las empresas suelen
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enviar reclutadores a los campus para entrevistarse con empleados potenciales, aunque los programas de reduccin de costos y las condiciones del mercado de trabajo han reducido esta practica en aos recientes. Competidores y otras empresas Los competidores y otras compaas en la misma industria o rea geogrfica pueden ser la fuente mas importante de candidatos para puestos en los que es muy deseable una experiencia reciente. El hecho de que aproximadamente 5% de la poblacin trabajadora, en cualquier momento determinado este buscando de manera activa o este predispuesta a un cambio de puesto , destaca la importancia de estas fuentes. Los desempleados Los desempleados a menudo son una fuente valiosa de candidatos. Solicitantes preparados se unen todos los das a las filas de desempleados por diversas razones. Las compaas pueden dejar de existir, recortar sus operaciones o funciones con otras empresas, dejando a empleados preparados sin trabajo. Individuos de mayor edad Los trabajadores de mayor edad, inclusive los jubilados , tambin pueden ser una fuente valiosa de empleados. Aunque estos trabajadores frecuentemente son victimas de estereotipos negativos, los hechos apoyan la idea de que las personas de mayor edad pueden desempear muy bien algunos trabajos. Personal militar Operation transition es un programa que se implemento para facilitar la reduccin mas grande de tamao de las fuerzas armadas desde fines de la II Guerra Mundial. La contratacin de esta fuente puede significar una decisin sensata para muchos patrones, porque estos individuos suelen tener un historial comprobado de trabajo y son flexibles, motivados y estn libres de consumo de drogas. Trabajadores empleados por cuenta propia Por ultimo el trabajador que es auto empleado tambin puede ser un buen candidato potencial. Estos individuos pueden constituir una fuente de solicitantes para diversos puestos que exigen capacidad tcnica, profesional, gerencial o empresarial dentro de una compaa.
3.6.5 Mtodos Externos de Reclutamiento.
Mtodos tales como la publicidad, las agencias de colocaciones y las referencias de empleados, pueden ser efectivos para atraer individuos con casi todo tipo de habilidades.
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Publicidad Comunica al publico las necesidades de empleados que tiene una compaa por medios tales como la radio, los peridicos, la televisan y las revistas industriales. El determinar el contenido de un mensaje publicitario , una empresa debe decidir la imagen corporativa que desea proyectar. El mensaje tiene que indicar como debe responder un solicitante: presentarse de manera personal , llamar por telfono o enviar un currculum. Tal vez el anuncio periodstico sea la forma menos costosa de publicidad que proporciona la cobertura mas amplia. Aunque nadie basa la decisin de cambiar de trabajo en la publicidad, un anuncio crea conciencia, genera inters y estimula a un candidato potencial a buscar mas informacin acerca de la compaa y las oportunidades de trabajo que proporciona. Ciertos medios atraen auditorios que son mas homogneos en trminos de calificacin, educacin y orientacin para los empleos. Casi todo grupo profesional publica una revista que es leda ampliamente por sus miembros. Los reclutadores suponen que los prospectos calificados que leen anuncios de ofertas de trabajo en peridicos y revistas profesionales y comerciales estn lo bastante insatisfechos con sus puestos actuales para buscar oportunidades que se anuncian. Otros medios que se pueden utilizar incluyen radio, carteleras, televisin e internet. Es probable que la mayor parte de estos mtodos sean mas caros que los peridicos o las revistas ,pero se los ha utilizado con buenos resultados en situaciones especificas. Agencias de empleo privadas y publicas Una agencia de empleo es una organizacin que ayuda a las compaas a reclutar empleados y al mismo tiempo, ayuda a los individuos en sus intentos de localizar trabajo. Estas agencias desempean muchas funciones de reclutamiento y seleccin que han comprobado ser provechosas para muchas organizaciones. Las empresas utilizan a las agencias privadas de colocaciones para casi todo tipo de puestos. La calidad de una agencia especifica depende del profesionalismo de su administracin. Aunque pueden existir problemas, las agencias privadas de colocaciones ofrecen un servicio importante al reunir a los solicitantes calificados y a las vacantes. Las agencias publicas de colocaciones operadas por cada estado reciben una direccin global en sus polticas de Servicio de Empleo de Estados Unidos. Se conoce mejor las agencias publicas de colocaciones por su trabajo de reclutamiento y colocacin de individuos en puestos operativos , pero cada vez mas estn ocupndose en acoplar a la gente con puestos tcnicos, profesionales y gerenciales.
Gary Dessler, menciona como una forma de reclutamiento el uso de las agencias y de ayuda temporal (medio tiempo), al respecto pensamos que esto se da principalmente en los Estados Unidos y pases del primer mundo; pero que no es aplicable a Mxico de momento; sin embargo, tal y como se vislumbra el futuro econmico nacional, esto se dar acentuadamente en los prximos aos.
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Menciona tambin que los trabajadores veteranos son una fuente de candidatos laborales; esto ser en Norteamrica y en otras latitudes; pero en Mxico, desafortunadamente no se aprecia la experiencia del senecto y no se le da una oportunidad real de empleo.
Por otro lado, si se entiende que los verdaderos generadores de la riqueza de un pas son los trabajadores, y adoptando una apostura nacionalista al respecto, creemos que es valioso consultar al tratadista Agustn Reyes Ponce, quien seala en su obra Administracin de Personal y Relaciones Humanas primera parte vigsima tercera edicin, al referirse a los medios de reclutamiento, menciona entre ellos, que hay que procurar la reglamentacin adecuada de la clusula de admisin exclusiva (requisicin al sindicato). Esto es implcitamente hace notar que el estado debe buscar la defensa permanente del trabajador va organizacin sindical y legislacin relativas.
En lo relativo a la forma en como algunas instituciones pblicas de diversos niveles (municipios, estados y federacin), se allegan personal para ocupar las diversas vacantes que se dan en ellas, cabe hacer el siguiente comentario: en lugar de seguir los pasos del procedimiento de reclutamiento, simplemente se coloca la persona que ha sido recomendada por autoridades, amigos, familiares, etc. Ocasionando los consiguientes problemas de funcionamiento adecuado del rea correspondiente. Afortunadamente esta prctica tiende a desaparecer o reducirse con la creacin del Departamento de Personal en las precitadas instituciones.
Con respecto a la seleccin. En este punto se utilizan como recursos la aplicacin de pruebas de distinto tipo, al respecto, cabe aclarar que en la mayora de ellos estn adecuadas a la sociedad norteamericana y que al ser aplicadas a otro tipo de sociedades, como la nuestra, no dan los mismos resultados, careciendo de la validez necesaria y de la confiabilidad requerida.
Respecto al uso de la entrevista como mtodo para seleccionar ms utilizado, al que apoyan casi todos los autores consultados, manifestamos nuestro acuerdo con el pensamiento de
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Robert Dipboye, quien en su obra Selection Interviews : Procces Perspectives, Cincinnatti. South-Western, ao 1992, pagina 1, que dice: Si se considera la amplia gama de procedimientos disponibles, en la actualidad es irnico que las organizaciones dependan todava de uno de los mtodos menos avanzados: la entrevista.
Los autores Werther y Davis mencionan que el proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la organizacin elige a sus empleados; por la otra los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Esto no es de todo cierto por que la realidad es que el trabajador vende su fuerza de trabajo, alquila su persona, no siempre al mejor postor sino al que lo contrata, aunque sea el peor, porque tiene que resolver su problema vital de subsistencia, adems, de que generalmente es mayor la oferta de fuerza de trabajo a la demanda requerida, ya que son muchos los trabajadores los que buscan empleo y son relativamente pocas las fuentes donde encontrarlo.
En lo referente a este tema, o sea la seleccin, creemos que siempre se presenta el problema de que mientras no se de una adecuada y tcnica formacin a los seleccionadores, estos a su vez no estarn dotados de la suficiente autoridad para determinar quines son las personas idneas para un puesto, esto nos lleva a la pregunta de quin selecciona a los seleccionadores? esto ltimo, sabemos se da a niveles gerenciales, jefes o dueos de la empresa, que no tienen la formacin suficiente para escoger el personal adecuado, que lo hacen tomando diversos criterios, no siempre los ms adecuados. La solucin a lo antes planteado deber ser la imparticin de materias relacionadas con la administracin de personal y recursos humanos aunadas a la formacin propia de cada carrera profesional, buscando dar una formacin integral al profesionista para que est capacitado en el aspecto de poder seleccionar adecuada y profesionalmente al personal que se requiera.
3.7 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin. CONSTITUCIN POLTICA

Artculo 5 A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo podr
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vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la Ley. El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin, industria o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.
3.7.1 Ley Federal del Trabajo
Artculo 3 No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. Artculo 4 No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos. Artculo 7 En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa porciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en un proporcin que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al servicios de las empresas debern ser mexicanos. No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y gerentes generales. Artculo 12 Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn.
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No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los trabajadores. Artculo 14 Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trabajadores tendrn los derechos siguientes: Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los salarios de los trabajadores. Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte. Artculo 25 El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn; Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado; El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
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La duracin de la jornada. La forma y el monto del salario. El da y el lugar de pago del salario. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn. Artculo 26 La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y delos servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad. Artculo 27 Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento. Artculo 31 Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena f y a la equidad.
3.8 Anlisis y Descripcin de Puestos.

Definicin de conceptos
3.8.1 DATOS GENERALES. Contiene los datos de identificacin del puesto.
Nombre del puesto. Es el trmino con el que se conoce y determina el puesto. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o a lo ms, con unas cuantas. Ubicacin. Se expresar el departamento en que se desarrolle el puesto. Esto sirve para facilitar su localizacin. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella. Jornada de trabajo. Se incluye tanto el horario como los das en que debe presentarse a desempear sus actividades, incluyendo jornada extra.
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3.8.2 Descripcin Genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. 3.8.3 Descripcin Especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. 3.8.4 Especificacin Del Puesto. En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado. Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de factores. Todos los que se usan, caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. El nmero y la clase de los factores empleados depende de los objetivos a que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado. Habilidad. Conjunto de conocimientos, destrezas y experiencias que debe reunir una persona para ocupar un puesto. Nivel de escolaridad. Nivel de estudios requerido. Conocimientos necesarios. Conjunto de habilidades que se deben tener para desempearse en una rea especfica. Experiencia. Capacitacin adquirida dentro o fuera de la empresa previa a ocupar el puesto. Capacitacin. Herramientas proporcionadas por la empresa destinadas a habilitar al trabajador para que pueda desempear satisfactoriamente sus labores. Iniciativa. Capacidad de organizacin y habilidad para emprender una accin en beneficio de la organizacin y llevarla a buen trmino. Esfuerzo. Energa empleada para el desarrollo de una actividad mental o fsica. Fsico. Desgaste corporal que ocasiona el llevar a cabo una actividad. Responsabilidad. Obligacin de responder por algo. Direccin de personas. Grado de control y autoridad que se tiene sobre las acciones de otras personas dentro de la organizacin. Manejo de dinero. Responsabilidad en el manejo de dinero en efectivo o en cheques. Manejo de equipo. Bienes muebles y aparatos elctricos que tiene a su disposicin. Manejo de materiales. Cantidad de suministros que estn a su cargo. Manejo de trmites y/o procesos. Nivel de responsabilidad en el cumplimiento de una secuencia de acciones encaminadas al logro de un objetivo especfico.
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Envo y recepcin. Grado de obligacin de responder por el estado de la mercanca y documentacin emitidos y recibidos. Condiciones de trabajo. Elementos o factores que integran el ambiente que rodea el puesto. Lugar de trabajo. Lugar donde se desempean las actividades del puesto. Ejemplo: ORGANIGRAMA DE ACM
Gerente General
Asesora Legal Asesora Contable
Gerente de Planta
Operadores
Secretaria
Choferes
Blockeros
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. DATOS GENERALES. 1. Denominacin del puesto. Gerente de planta 2. Departamento al que pertenece el puesto. Gerencia 3. Puesto inmediato superior. Gerente General
DESCRIPCIN RESUMIDA. Es el encargado de tomar las decisiones y de administrar todos los recursos y proyectos de la empresa. Es tambin el encargado de contratar o despedir a los trabajadores.
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TAREAS Y RESPONSABILIDADES. 1. Las tareas de este puesto se clasifican principalmente como de carcter: ( * ) Gerencial ( ) De oficinas ( ) Operativo 2. Elabore una relacin de las tareas principales y el porcentaje de tiempo laboral dedicada a cada una: a) Supervisin de actividades 90% b) Dar instrucciones a los trabajadores 5% c) Hacer planeacin de actividades del siguiente da 5% 3. Seale los puestos bajo su dependencia directa. Secretaria, operadores, choferes y blockeros. 4. En trmites y procesos: ( ) Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la seccin. ( ) La marcha del departamento. ( * ) La marcha de la organizacin. 5. Seale las responsabilidades que correspondan a su puesto y su peso relativo. RESPONSABILIDAD PESO RELATIVO SECUNDARIAPRIMARIA a) Manejo de documentos * b) Manejo de maquinaria * c) Manejo de dinero * d) Manejo de personas *
REQUERIMENTOS DEL PUESTO

1. Escolaridad ( ) Ninguno ( ) Primaria ( ) Bachillerato ( ) Carrera tcnica o profesional. Especificar ( *) Profesional. Especificar: Ingeniera Civil 2. Conocimientos especiales necesarios. Especificar: Manejo de maquinaria 3. Idiomas: IDIOMA ( ) Ingls ( ) Otro. Especificar 4. Experiencia: ( ) Necesaria ( * ) Deseable ( ) No necesaria Debe tener 3 aos de experiencia en la funcin de Gerencia. 5. Iniciativa:
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( ) Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarles adecuadamente, en condiciones normales de trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas que se presenten constantemente en el trabajo. ( * ) Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se presenten en el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO. 1. Esfuerzo. a) Mental y/o visual ( * ) Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. ( ) Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al recibir dinero, recibir instrucciones, etc. ( ) Se requiere que ponga atencin intensa durante periodos regulares, por ejemplo, al verificar medidas, cantidades, etc. ( ) Se requiere una atencin constante y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que controlan y el peligro que existe de cometer errores graves. ( * ) El trabajo exige esfuerzo intelectual muy intenso al momento de tomar decisiones de gran importancia, tanto para el departamento como para la empresa. ( ) El trabajo exige muy poco esfuerzo intelectual ya las actividades que realiza son sencillas. 2.Ambiente. Aspectos Psima Deficiente Bueno Regular Iluminacin * Olores * Humedad * Resequedad * Ventilacin * Fro Calor Limpieza * Ruido * 3. Est sometido el empleado a presiones psicolgicas especiales? Cules? No 4. Jornada de trabajo:48 hrs semanales . Horario: 8:00 a 13:00 y 15:00 a 18:00
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CAPITULO IV.- SELECCION DE PERSONAL 4.1 Proceso de seleccin:

Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Este inicia en el momento en que un persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de Contratacin.
Proceso:
Anlisis de puesto Planes de Rec. Humanos Candidatos Desafos P. de Seleccin Orientacin Capacitacin Desarrollo Planeacin del des. Compensacin
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: 1.- La informacin que brinda el anlisis de puestos (descripcin de las tareas, requerimientos fsicos y los niveles de desempeo que requiere cada puesto). 2.- Los planes de Rec. humano a corto y largo plazo 3.- Los candidatos Otros elementos que afectan en el proceso de seleccin y que deben ser considerados son: 1.- La oferta limitada de empleo 2.- Los aspectos, ticos, y las polticas de la organizacin 3.- y, el marco legal Razn de seleccin: La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Un puesto de alta razn de seleccin, por ejemplo, puede mostrar un ndice de 1:25. Una de baja razn de seleccin puede mostrar un ndice de 1:20 Esta se determina mediante la siguiente frmula: Num. total de candidatos contratados /nm. total de solicitantes = R. de la seleccin Desafos de la organizacin: La seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La organizacin impone lmites en sus procesos como presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Debido a las adversas condiciones econmicas en que han tenido que desenvolverse la mayora de las empresas latinoamericanas, han aplicado normas de seleccin que se han moldeado exclusivamente en el inters de las compaas.
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Actualmente la empresa debe plantear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de ARH enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan en el enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin. El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos:
Paso 8 Decisin de Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1
contratar
Paso 7 Descripcin realista del puesto
Entrevista con el supervisor Exmen medico Verificacin de datos y referencias Entrevistas de seleccin Prueba de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes
Paso 1:
4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Paso 2:
4.1.2 Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Validacin de pruebas: Validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Estas pruebas deben ser confiables, y se entiende que la prueba tenga la caractersticas de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. Diversos tipos de pruebas: Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad y hay varios tipos:
De conocimiento: Determinan informacin o conocimientos que el candidato posee. De desempeo: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. De respuesta grafica: Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos
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El especialista de RH debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente, solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Paso 3:
4.1.3 Entrevista De Seleccin
La entrevista consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Tipos de entrevista: Individual: Estas se llevan a cabo entre un solo representante y el candidato Grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Tanto si se opta por una entrevista individual o en grupo existen diferentes estructuras para la conduccin de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser: Estructuradas NO estructuradas Mixtas Solucin de problema o, provocacin de tensin No estructurada: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Este mtodo carece de confiabilidad, debido a que cada solicitante responde preguntas diferentes. Estructurada: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad pero es inflexible. Mixtas: Incluye preguntas No estructuradas y estructuradas, proporciona una base informativa y da inters al proceso. Solucin de problemas: Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopte el solicitante. Provocacin de Tensin: La entrevista consta de una serie de preguntas hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de
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difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
EVALUACION TERMINACION
INTERCAMBIO DE INFORMACION CREACION DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACION DEL ENTREVISTADOR
El proceso de la entrevista: Existen cinco etapas de una entrevista: preparacin del entrevistador creacin de un ambiente de confianza intercambio de informacin terminacin y evaluacin Preparacin del entrevistador.- Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. La informacin recabada debe proporcionar datos sobre los intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. Hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional y deben ser conscientemente evitadas, por ejemplo la afiliacin religiosa o las preferencias polticas. Creacin de un ambiente de confianza.- Corresponde al entrevistador esta tarea, tiene la obligacin de representar a su organizacin. Iniciar con preguntas sencillas, evitar interrupciones telefnicas. Es importante la actitud, asentir con la cabeza, una actitud descansada, poco tensa y sonriente. Intercambio de informacin.- El proceso de entrevista se basa en una conversacin, establecer confianza y adquirir informacin, puede empezarse la entrevista preguntando al entrevistado si tiene alguna pregunta. Es importante evitar las preguntas vagas, abiertas. Terminacin.- Cuando el entrevistador considera que ya esta terminando su lista de preguntas o que el tiempo ha expirado, se procede a cerrar la sesin, puede resumirse los siguientes pasos del proceso de seleccin, ya sea comunicarse despus telefnicamente o concertar una nueva cita. Evaluacin.- Inmediatamente despus de concluida la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
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Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil por que no establece un clima de confianza, o por que omite preguntas clave. Existen diversas fuentes de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Existe incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea resultando en una evaluacin subjetiva y sin validez. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Paso 4:
4.1.4 Verificacin de Datos Y Referencias.
EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Paso 5:
4.1.5 Exmen Mdico.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Paso 6:
4.1.6 Entrevista con el Supervisor.
Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona mas idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7:
4.1.7 Descripcin Realista del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8:
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4.1.8 Decisin de Contratar.
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Para mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Este grupo es una inversin en tiempo y evaluaciones, y de ellos pueden surgir candidatos para otro puesto.
4.1.9 Resultados y Retroalimentacin.
Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin. RESUMEN El proceso de seleccin depende de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Los desafos escenciales que consisten en seleccionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. Durante el proceso de seleccin se somete a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra. En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos con orientacin gerencial, o bien mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante. El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de seleccin, generalmente mediante una entrevista con el candidato. La prctica de proporcionar al solicitante una descripcin realista de su puesto positivamente en la reduccin de la tasa de rotacin del personal.
4.2 SELECCIN DE PERSONAL M B. WERTHER, JR., KEITH DAVIS

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes , tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
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momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo, ya que el proceso de seleccin tiene importancia radical en la administracin de recursos humanos.
4.2.1 Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto, los planes de los recursos humanos a corto y largo plazos, y finalmente, los candidatos. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin.
4.2.2 Seleccin de Personal: Panorama General
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor o incluso semanas. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar , es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien mas. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante. Razn de la seleccin La razn de la seleccin es la relacin que existe entre el numero de candidatos finalmente contratados y el numero total de solicitantes. Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes El aspecto tico El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrara refractaria a todas las polticas de personal , sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
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Desafos de la organizacin Como es obvio , la empresa impondr limites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras , propias de la circunstancia especifica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa , sino tambin al bienestar general de la comunidad. El mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles , modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos mas significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que l aporte enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
4.2.3 Proceso de Seleccin.
PASO 1: Recepcin Preliminar de Solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo . Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud , as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: Pruebas De Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante El enfoque de demostracin practica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba . por lo general el enfoque de demostracin practica se prefiere siempre que puede aplicarse, por que elimina muchos elementos subjetivos.
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Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. El propsito exacto de una prueba, su diseo , las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba , que debe consultarse antes de emplearla. Ah mismo se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes El propsito especifico de cada examen , su diseo, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele acompaar a todo paquete de exmenes. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad. Diversos tipos de pruebas Psicolgicas Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, por que la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. De conocimiento Las pruebas de conocimiento son mas confiables, porque determina informacin o conocimientos que posee el examinado. De desempeo La pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo , un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un pastel. De respuesta grfica Las pruebas de respuesta grfica, miden las respuestas a determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la mas comn. Flexibilidad Incluso cuando se dispone de una batera de pruebas y resultados evidentemente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener una actitud flexible. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el
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candidato desempear el puesto?Como se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos , especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador aunque es comn que diferentes entrevistadores expresen diferentes opiniones. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista. Las entrevistas comnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Sin embargo, tambin se pueden realizar en grupo, ya sea reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, o bien, a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador. No estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversin. El entrevistador inquiere sobre diferentes tema a medida que se presentan, en forma de una pltica comn. Estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. De solucin de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. De provocacin de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hecha en rpida sucesin y de manera poco amistosa. El proceso de la entrevista Preparacin del entrevistador. Requiere que se desarrollen preguntas especficas. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el solicitante. El entrevistador, adems, debe lograr convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, as como explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Existe una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional y que deben ser conscientemente evitadas (religin, poltica, etc.).
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Creacin de un ambiente de confianza. Esta labor corresponde al entrevistador, ya que tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitante (incluso en los que no sean contratados) una imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de informacin. Se basa en una conversacin a travs de la cual se adquiere informacin sobre el solicitante. Terminacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. A continuacin el entrevistador puede resumir al candidato, los siguientes pasos del proceso. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Errores del entrevistador Efectos subjetivos Preguntas intencionadas Prejuicios personales Dominio de la entrevista Errores del entrevistado Intentar tcnicas distractoras Hablar en exceso Jactarse de los logros del pasado No escuchar No estar debidamente preparado para la entrevista PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Para saber qu tipo de persona es el solicitante, si es confiable la informacin que proporciona, cmo se ha desenvuelto en trabajos anteriores y otras cuestiones similares, se recurre a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias personales son generalmente suministradas por los amigos y familiares del candidato. Las referencia laborales describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones par llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a su salud.
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PASO 6: ENTREVISTA CON EL Inmediato Superior. Con frecuencia, el supervisor inmediato o el gerente del departame nto interesado son las personas ms idneas para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia pueden responder con mayor precisin a ciertas preguntas. Adems, cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado, y aceptar su parte de responsabilidad si el candidato no es satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Si el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado puede ser negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. La tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR Seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De el grupo de las personas rechazadas puede surgir un candidato idneo para otro puesto, y sus expedientes constituyen un valioso banco de recursos humanos potenciales. Todos los documentos del candidato aceptado deben conservarse para iniciar su expediente personal. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN. El resultado final de la seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de evaluacin, etc.
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4.3 SELECCIN R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE

Mientras el reclutamiento alienta a los individuos a buscar empleo en una compaa, el propsito del proceso de seleccin es identificar y emplear a los individuos mas aptos para puestos especficos. La seleccin es el proceso de escoger al individuo mas capacitado para un puesto especifico. 4.3.1 Factores Ambientales que Afectan el Proceso de Seleccin Un proceso permanente de filtro estandarizado podra simplificar de gran manera el proceso de seleccin. Sin embargo, el desarrollo de un proceso de esta naturaleza no eliminara las desviaciones para satisfacer las necesidades singulares de situaciones especiales. Consideraciones Legales Es deseable que los gerentes de esta rama tengan un conocimiento extenso de los aspectos legales de la seleccin, lo que incluye la determinacin de los criterios de seleccin que se deben evitar. Velocidad en la Toma de Decisiones El tiempo disponible para tomar una decisin de seleccin tambin puede tener un efecto importante sobre el proceso de seleccin. Sin embargo, existen ocasiones en que la presin del negocio dictara que se hagan excepciones. Jerarqua Organizacional Se suelen adoptar diferentes enfoques en la seleccin para llenar vacantes en los diferentes niveles de la organizacin. Es muy probable que a un solicitante de puesto de oficinista se le aplique solo una prueba de procesamiento de palabras y quizs se tenia con el una corta entrevista de seleccin. Grupo de Solicitantes El numero de solicitantes para un puesto especifico tambin puede afectar el proceso de seleccin . Este pude ser verdaderamente colectivo solo si hay varios solicitantes capacitados para un empleo determinado. Sin embargo, pueden estar disponibles solo unos pocos solicitantes cuando se trata de habilidades de gran demanda.
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Tipo de Organizacin El sector en la economa en el que se va a emplear a los individuos tambin pude afectar el proceso de seleccin. Un negocio en el sector privado esta orientado hacia la obtencin de utilidades. Periodo de Prueba Muchas compaas utilizan un periodo de prueba que permite la evaluacin de la capacidad del empleado, con base en su desempeo. Esto puede ser un sustituto para ciertas fases del proceso de seleccin o una verificacin de la validez del proceso. El razonamiento es que, si un individuo puede desempear con xito el trabajo durante el periodo de prueba, probablemente no sean necesarias las otras herramientas de seleccin.
4.3.2 El Proceso de Seleccin.
Suele comenzar con la entrevista preliminar, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la compaa. Luego pasan a travs de una serie de pruebas de seleccin, la entrevista de seleccin y la verificacin de referencias y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen fsico a cargo de la compaa. Si los resultados de este son satisfactorios, la compaa contrata al individuo. ENTREVISTA PRELIMINAR El propsito bsico de este filtro inicial de solicitantes es eliminar a aquellos que obviamente no satisfacen los requerimientos del puesto. En esta etapa, el entrevistador formula unas cuantas preguntas directas. REVISIN DE SOLICITUDES Y CURRCULA El empleado potencial llena una solicitud de empleo. El patrn entonces la evala para ver si hay un acoplamiento entre el individuo y el puesto. Una forma de solicitud bien diseada y utilizada de manera correcta, puede ahorrar mucho tiempo porque incluye informacin esencial y se presenta en un formato estandarizado. Por estas razones, se pude utilizar una forma de solicitud con mayor efectividad que las curriculas para reducir docenas de solicitantes a unos cuantos candidatos. ADMINISTRACIN DE PRUEBAS DE SELECCIN Con frecuencia se utilizan las pruebas de seleccin para ayudar en la evaluacin de las aptitudes y el potencial de xito que pueda tener un solicitante. A pesar de no ser muy amplio el empleo de esta practica legalmente dudosa, si indica que algunas organizaciones estn muy concientes de la importancia de la seleccin de empleados y de la utilizacin de pruebas en este proceso.
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Ventajas de las Pruebas de Seleccin Las pruebas estn sugiriendo de nuevo como herramienta de seleccin porque constituyen el medio mas confiable y preciso para seleccionar candidatos entre un grupo de solicitantes. Las Desventajas de las Pruebas de Seleccin El desempeo en el trabajo esta relacionado de manera directa con la capacidad y motivacin que pueda tener un individuo para realizarlo. Las pruebas de seleccin pueden predecir con claridad la habilidad de un solicitante para desempear el puesto, pero tienen menos xito como indicacin del grado hasta el cual el individuo deseara desempearlo. Caractersticas de las Pruebas de Seleccin.
Diseadas de Manera Correcta
Las pruebas de seleccin diseadas de manera correcta estn estandarizadas, son objetivas, se basan en normas slidas, son confiables, y son validas. Estandarizacin.-Se refiere a la uniformidad de los procedimientos y condiciones relacionados con la administracin de pruebas. Objetividad.- Se logra en las pruebas cuando todas las personas que califican una prueba obtienen los mismos resultados. Normas.- Proporciona un marco de referencia para comparar el desempeo de un solicitante con el de otros. Confiabilidad.- Es el grado en el cual una prueba de seleccin proporciona resultados consistentes. Validez.- Es el grado en que una prueba mide lo que se supone que debe medir. El requisito bsico para una prueba de seleccin es que sea valida. Tipos de estudios y de validacin Se establecen tres enfoques que se pueden seguir para validar las pruebas de seleccin: Validez Relacionada con el Criterio Se determina al comparar las calificaciones de las pruebas de seleccin con algn aspecto del desempeo del puesto como lo determina. Existen dos formas bsicas de validez relacionada con el criterio esencialmente al mismo tiempo: concurrente y predictiva. Con la validez concurrente se obtienen las calificaciones de las pruebas y el dato del criterio esencialmente al mismo tiempo. La validez predictiva implica la administracin de una prueba y posteriormente la obtencin de la informacin del criterio.
Validez de Contenido
Es un mtodo de validacin de la prueba por el cual una persona desempea ciertas tareas que realmente exige el puesto o responda a una prueba de papel y lpiz que mide el conocimiento relevante del puesto.
Validez Estructural
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Es un mtodo de validacin de la prueba que determina si esta mide ciertas caractersticas o cualidades que son importantes en el desempeo del puesto. Calificaciones de corte Es la calificacin por debajo de la cual no se seleccionara a un solicitante. Varan con el tiempo porque estn relacionadas directamente con el ndice de seleccin. Tipos de pruebas de seleccin Pruebas de Aptitud Cognitiva. Miden la capacidad de un individuo para prender, lo mismo que para desempear un puesto. Pruebas de Habilidades Psicomotrices. Miden la fuerza, la coordinacin y la destreza. Pruebas de Conocimiento del Puesto Estn diseadas para medir los conocimientos que tiene un candidato de los deberes del puesto que esta solicitando. Prueba de muestreo en el trabajo. Exige que un solicitante desempee una tarea o una serie de tareas representativas del puesto. Prueba de inters vocacional. Indican la ocupacin en la que esta mas interesada la persona y en que es mas probable que encuentre satisfaccin. Prueba de personalidad. Son herramientas de seleccin, las pruebas de personalidad no han sido tan tiles como otros tipos de pruebas. Pruebas Antidrogas. Es donde es necesario afianzar la seguridad, estabilidad y productividad en el lugar de trabajo. Tambin se les considera como una gran medida del uso de drogas y un medio para desalentarlo. Pruebas para el sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida (Sida). Estos individuos quedan protegidos por la ley de rehabilitacin vocacional como por la Ley de Estadounidenses discapacitados. ENTREVISTA DE EMPLEO Es una conversin orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. La entrevista de empleo es especialmente significativa porque se considera que los solicitantes que llegan a esta etapa son los candidatos mas prometedores. Donde han sobrevivido a la entrevista preliminar y han tenido calificaciones satisfactorias en las pruebas de seleccin. En este momento los candidatos pueden ser aptos, por lo menos en el papel. Sin embargo cada Gerente experimentado sabe que las apariencias pueden ser muy engaosas. Se necesita informacin adicional para indicar si el individuo esta dispuesto a trabajar y puede adaptarse a esa organizacin especifica.
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Objetivo del entrevistador en la entrevista. -La creacin de un ambiente apropiado. -La obtencin de informacin conductual, relacionada con el puesto del solicitante. -Proporcionar informacin acerca del puesto y la compaa. -La determinacin del siguiente paso. Objetivos del entrevistado en la entrevista. -Ser escuchados y entendidos. -Tener una amplia oportunidad para presentar sus calificaciones. -Ser tratados con justicia y respeto. -Reunir informacin acerca del puesto y la compaa. -Forjarse una decisin informal respecto de la deseabilidad del puesto. Contenido de la entrevista. -Logros Acadmicos -Experiencia ocupacional.- Disposicin para manejar responsabilidades. -Cualidades personales. -Habilidades Interpersonales -Orientacin de la Carrera Tipo de entrevistas. Entrevista no estructurada (no dirigida).- Se formulan preguntas indagatorias y de respuesta abierta. Este tipo de entrevista es amplia y estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversacin. Entrevista estructurada (dirigida o con patrn).- Consiste en una serie de preguntas relacionadas con el puesto que se formulan consistentemente a cada solicitante de un puesto especifico. Incrementa la confiabilidad y precisin al reducir la subjetividad e inconsistencia de la entrevistas no estructuradas. Este tipo de entrevista suele contener 4 tipos de preguntas. 1.- Preguntas situacionales. 2.-Preguntas del conocimiento del puesto. 3.- Simulacin de aspectos crticos del puesto. 4.- Preguntas de requerimientos del trabajador. Entrevista de descripcin del comportamiento.-Es una entrevista estructurada que utiliza preguntas destinadas a investigar el comportamiento pasado del candidato en situaciones especificas. Evita omitir juicios acerca de la personalidad del solicitante y evita preguntas hipotticas y auto evaluadoras. Mtodos de entrevista. 1.-Entrevista Frente a Frente. 2.-Entrevista en Grupo. 3.-Entrevista Conjunta 4.-Entrevista con tensin
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Planeacin de la entrevista. Se debe elegir el lugar fsico de la entrevista donde sea agradable como privado y garantizar un mnimo de interrupciones. El entrevistador debe familiarizarse con los antecedentes del solicitante. Despus de haber hecho una lista con los requisitos del puesto, es til tener una lista de verificacin de la entrevista que incluya estas posibles actividades. -Comparar la solicitud y el currculo del solicitante con los requerimientos del puesto. -Desarrollar preguntas relacionadas con las cualidades que se buscan. Preparar un escenario paso a paso de cmo presentar el puesto, la compaa, la divisin y el departamento. -Determinar como pedir muestras del comportamiento anterior del solicitante, no lo que pudiera se el comportamiento futuro. El entrevistador y el proceso de la entrevista. El entrevistador debe poseer una personalidad agradable, empata y la habilidad de escuchar y comunicarse con efectividad. Debe tener un conocimiento amplio de los requerimientos del puesto. Con el fin de generar el flujo de informacin necesaria, el entrevistador debe crear un clima que estimule al solicitante a hablar libremente. Problemas potenciales de la entrevista. 1.- Preguntas indebidas 2.-Juicios prematuros 3.-Dominio del entrevistador 4.-Preguntas inconsistentes 5.-Tendencia Central 6.- Efecto de halo 7.-Efecto de Contraste 8.-Prejuicios del entrevistador 9.-Carencia de Capacitacin 10.-Muestra de Comportamiento 11.-Comunicacin no verbal Consecuencias tpicas de procedimientos de trabajo Procedimientos Tradicionales.-Fijar expectativas iniciales demasiado altas para el puesto, se suele ver el puesto como atractivo, tasa elevada de aceptacin de la oferta de trabajo, La experiencia en el trabajo no confirma las expectativas, Insatisfaccin y la comprensin de que el puesto no se acopla con las necesidades, Bajo nivel de supervivencia en el puesto, insatisfaccin deseos frecuentes de renuncia. Procedimientos Realistas.- Fijar expectativas realistas para el puesto, El puesto puede o no ser atractivo, lo que depende de la necesidades del individuo, Algunos aceptan, otros rechazan la oferta de trabajo, La experiencia en el trabajo confirma las expectativas,
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Satisfaccin la necesidades se acoplan con el puesto, Alto nivel de supervivencia en el puesto satisfaccin, pocos deseos de renuncia. VERIFICACIN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES Verificacin de referencias personales Puede proporcionar elementos de juicio adicionales a la informacin que entrego el solicitante y permitir la verificacin de su precisin. Investigacin de antecedentes. Busca principalmente datos a partir de las referencias que presento el solicitante, lo que incluye a los patrones anteriores. La intensidad de la investigacin de antecedentes depende del nivel de responsabilidad inherente a la vacante que se va a cubrir. Negligencia en la contratacin y retencin de personal. Se puede responsabilizar a un patrn de los actos ilegales de un empleado si no investiga de manera razonable los antecedentes de los solicitantes y luego nombra apersonas potencialmente peligrosas en puestos donde puede ocasionar daos. Pruebas en el detector de mentiras Es el polgrafo el propsito es confirmar o refutar la informacin que contiene la solicitud de empleo. LA DECISIN DE SELECCIN. Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso mas importante : tomar la decisin de contratacin. EXAMEN FSICO. El propsito es determinar desempear el puesto.
si el solicitante tiene la capacidad fsica para
LA ACEPTACIN DE SOLICITANTES DE PUESTOS. Se puede contratar al solicitante en el supuesto de que el examen fsico no descubra algn problema que lo descalifique. La fecha de iniciacin se basa normalmente en los deseos tanto de la compaa como del individuo. RECHAZO DE SOLICITANTES DE EMPLEO. Se puede rechazar a los solicitantes durante cualquier fase del proceso de seleccin.
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CAPITULO V.- INDUCCIN.
Induccin.
Programa:
1) 2) 3) 4)
a) b) c)
Bienvenida por el Director de la Empresa. Historia de la Empresa. Estructura Organizacional. Aspectos principales de:
Reglamento Interior de Trabajo. Reglamento de Seg. e Higiene. Polticas y Prestaciones, lugar y das de pago, etc.
5) Distribucin de la planta. 6) Recorrido por la empresa. 7) Presentacin con su Jefe inmediato y compaeros.
LAE Y MARH Ma. Beatriz HerndezAndrade.
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CAPITULO VI.- CAPACITACION Y DESARROLLO.

CUADRO SINPTICO DE: INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Pasos del proceso de capacitacin y desarrollo.

Anlisis de las necesidades. Diseo de la instruccin.
Capacitacin y Aprendizaje.
Validacin. Aplicacin. Evaluacin.
El anlisis de las necesidades de la capacitacin. Objetivo de la capacitacin. Enfoques de capacitacin y desarrollo.

Capacitacin en la prctica. (CEP) Capacitacin de aprendices.
Capacitacin y desarrollo
El aprendizaje informal. - Tcnicas para la capacitacin
Capacitacin para ensear el trabajo. (CET)
Las clases. Aprendizaje rogramado. Tcnicas audiovisuales. simulada.
La capacitacin de vestbulo o
Capacitacin por computadora. La capacitacin de CD-ROOM e
(CPC)
Internet.
- Evaluacin de la Capacitacin y desarrollo.
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6.1 INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. Las razones para brindar capacitacin son muchas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los fenmenos mas notables de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales explosin del conocimiento; signo de que el siglo XXI experimenta una serie inagotable de conocimientos. Se considera tres reas que se benefician al capacitar a los empleados: Cmo beneficia la capacitacin al empleado. Beneficios para el individuo que se reflejan en la organizacin. Beneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas.
6.2 Para administrar la Funcin de Capacitacin.

Se requiere cubrir los siguientes aspectos:
1. El aspecto Legal: Constitucin Mexicana, Ley Federal del Trabajo, Secretara de trabajo y Previsin Social (reportando los formatos respectivos y atendiendo a los Inspectores de Trabajo de dicha
dependencia), y Comisiones Mixtas de Capacitacin etc.
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2. El aspecto Econmico : Presentar el Presupuesto: por Cursos, Instructores, Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios
Audiovisuales), Lugares, etc. 3. El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de
Capacitacin, describiendo reas prioritarias , Objetivo general, cdulas didcticas, estadsticas, de costos directos y responsables de administrar la Capacitacin y Elaborar el Programa de Capacitacin: incluyendo el
Presupuesto, reas prioritarias, Deteccin de Necesidades de Capacitacin, Objetivo general, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc. 4. Control: Llevar la Evaluacin por Participante, por Cursos y por Programa. As como tambin un Seguimiento por Participante y por Programa.
Y Elaborar un Programa de Capacitacin implica: Detectar reas prioritarias, Presupuesto aprobado, Deteccin de necesidades de capacitacin, Objetivo General, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc.
6.3 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

Es conveniente pensar que los programas de capacitacin consisten en 5 pasos: 1.- Anlisis de las necesidades. Su propsito es identificar las habilidades especficas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos especficos y mensurables de los conocimientos y el desempeo.
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2.- Diseo de la instruccin. En este punto se arma y produce el contenido del programa de capacitacin, inclusive cuadernos de trabajo, ejercicios y actividades. 3.- Validacin. Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se presenta a un pblico representativo reducido. 4.- Aplicacin. Es donde se aplica el programa de capacitacin, usando tcnicas como por ejemplo, capacitacin prctica y aprendizaje programado. 5.- Evaluacin. Es aqu donde se determina, por medio del seguimiento y evaluacin, el xito o el fracaso del programa.
6.4 CAPACITACIN Y APRENDIZAJE.

La capacitacin es, en esencia, un proceso de aprendizaje. Por ello, tendremos que empezar por un breve repaso de cmo es que aprenden las personas. En primer lugar, las personas en entrenamiento encuentran ms fcil de aprender entender y recordar el material que tiene sentido. Por consiguiente: 1. Al iniciar la capacitacin, presente a los educandos una hojeada rpida del material que presentar. El hecho de conocer el marco general facilita el aprendizaje. 2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos familiares. 3. Organice el material de modo que lo presente en forma lgica y en unidades razonables. 4. Procure usar trminos y conceptos que ya conozcan los aspirantes. 5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda. Segundo, asegrese de que ser fcil trasladar las habilidades y las conductas nuevas del sitio de la capacitacin al lugar del trabajo:
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1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situacin de la capacitacin y la situacin laboral. 2. Proporcione suficiente prctica durante la capacitacin. 3. Rotule o identifique cada caracterstica de la mquina y/o paso del proceso. Tercero motive a la persona en entrenamiento: 1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la mayor cantidad de prctica realista posible. 2. los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son reforzadas de inmediato, tal vez mediante un rpido bien hecho. 3. los educandos aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, deje que cada cual agarre su paso.
6.4.1 El Anlisis de la necesidad de Capacitar
El anlisis de tareas y el anlisis del desempeo son dos formas bsicas para identificar las necesidades de capacitacin. El anlisis de tareas es adecuado en especial para determinar las necesidades de capacitacin de los empleados nuevos en el trabajo. El anlisis dela desempeo evala el desempeo de los empleados actuales, con objeto de determinar si la capacitacin reducira los problemas del desempeo. Otras tcnicas usadas para identificar la necesidad de capacitar incluiran los informes de los supervisores, los registros de personal, las solicitudes de la administracin, las observaciones, las pruebas de conocimiento del trabajo y las encuestas en forma de cuestionario.
6.4.2 Objetivos de Capacitacin y Desarrollo.
Una evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.
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Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los que dispondr, de manera que al empleado que recibe el curso y a su instructor les dejen parmetros especficos que pueden servir para evaluar el xito obtenido. Si los objetivos no se logran, el depto. de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin.
6.4.3 Enfoques de Capacitacin y Desarrollo.
Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuentan. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso. Las preferencias y la capacidad del Instructor.
Los principios de aprendizaje a emplear.
6.4.4 Tcnicas para la Capacitacin.
6.4.4.1 Capacitacin en la Prctica (CEP).

Capacitar a una persona para que aprenda un trabajo mientras los desempea. Hay varios tipos de capacitacin en la prctica. El ms conocido es el mtodo de entrenamiento o estudios bsicos, en este caso, un trabajador experto o supervisor de la persona en entrenamiento capacitan al empleado.
Las CEP ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los educandos aprenden mientras producen, el mtodo tambin facilita el aprendizaje, pues los educandos aprenden desempeando su propio trabajo y reciben enseguida retroalimentacin sobre si tuvieron un desempeo correcto o no. La capacitacin de aprendices. Es un proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinacin de
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instruccin en el saln de clases y una capacitacin en la prctica. Se usa mucha mucho para capacitar a las personas para muchas ocupaciones como por ejemplo electricistas y plomeros. El aprendizaje informal. Se puede definir como todo aprendizaje mediante un proceso de aprendizaje que no esta definido ni diseado por la organizacin. Aun cuando el aprendizaje informal no esta definido ni diseado previamente por la organizacin, se puede hacer mucho para asegurarse de que se esta dando este aprendizaje.
6.4.4.2 Capacitacin para ensear el trabajo (CET).

Lista de las tareas bsicas de cada puesto, as como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una capacitacin que avance paso por paso. Los pasos muestran qu se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se debe hacer y por qu. Las clases. Son una forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos a grupos grandes de educandos. Si bien stas se podran sustituir por material escrito, ello implicara un gasto considerable y no permiten el intercambio de preguntas que existen en las clases.
6.4.4.3 El aprendizaje programado.

Mtodo sistemtico para ensear habilidades laborales, que implica presentar preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, en seguida si su respuestas han sido correctas o no. El aprendizaje programado tiene tres funciones: 1. Presentar preguntas, hechos o problemas al educando. 2. Dejar que el aspirante conteste. 3. Informarle si sus respuestas son correctas o no. La principal ventaja del aprendizaje programado es que disminuye el tiempo que se requiere para la capacitacin ms o menos en una tercera parte,
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la enseanza programada tambin puede facilitar el aprendizaje, porque permite que los aspirantes aprendan a su propio ritmo, les proporciona informacin de inmediato y (desde el punto de vista del estudiante) disminuye la posibilidad de error. Por otra parte, los educandos no aprenden mucho ms mediante el aprendizaje programado, de lo que se aprendera con un libro de texto tradicional. Las tcnicas audiovisuales. Las tcnicas audiovisuales pueden ser muy eficaces y se usan con bastante frecuencia. Los audiovisuales son mas caros que las clases convencionales, pero ofrecen ventajas algunas tcnicas audiovisuales son la telecapacitacin y el aprendizaje a distancia por medio de videoconferencias. La capacitacin de vestbulo o simulada. Es aquella con la que se capacita a los empleados con equipo especial fuera del trabajo. Pretende tener las ventajas en la capacitacin en la prctica, pero sin colocar de hecho en el trabajo a la persona en entrenamiento. La capacitacin de vestbulo casi es una necesidad cuando es demasiado caro o peligroso capacitar a los empleados en la prctica. Las ventajas principales son:
Seguridad. Eficiencia en el aprendizaje. Ahorro de Costos.
6.4.4.4 Capacitacin por computadora (CPC).

En este tipo de capacitacin el educando musa un sistema de computadora para aumentar, en forma interactiva, sus conocimientos o habilidades. La capacitacin de vestbulo o simulada no siempre tiene que depender de la computarizacin. No obstante, la capacitacin por computadora por lo normal implica presentar a los educandos simulaciones computarizadas, as como usar multimedios, inclusive video cintas, para ayudar al aspirante a aprender a desarrollar su trabajo. Otras ventajas incluyen la consistencia de la enseanza (las computadoras, a diferencia de los
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entrenadoras humanos, no tienen das buenos o malos), dominio del aprendizaje (si el educando no aprende, por regla general no puede avanzar al siguiente paso de la CPC), mayor retencin y mayor motivacin del educando (resultado de la retroalimentacin sensible del programa de CPC).
La capacitacin de CD-ROM e Internet.

La capacitacin por Internet ya es una realidad, y muchas empresas las estn usando para ofrecer algunos de sus programas de capacitacin. Las personas en entrenamiento pueden recorrer cada una de las lecciones nuevas.; algunas lecciones incluyen asignaciones que envan a los aspirantes a los confines externos de Internet, a prctica lo que han aprendido acerca del uso de Internet y a recabar informacin pertinente para el curso. En una variante del tema, el creador de otro programa de capacitacin por Internet no solo deposita cursos en el correo electrnico de los aprendices receptores, sino tambin asigna a los estudiantes a grupos de discusin , de modo que los participantes no solo aprenden algo, sino que probablemente conocern otras personas.
6.4.5 Evaluacin de la Capacitacin y Desarrollo.
El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a l, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas
responsabilidades.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: deben seguir los pasos que se muestran: Normas de evaluacin
Examen anterior al curso.
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Empleados capacitados.
Examen posterior al curso.
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los instructores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. 2. Los conocimientos que se hallan adquirido mediante el proceso de capacitacin. 3. Los cambios en el comportamiento que se describen del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor taza de rotacin, de accidentes o ausentismos.
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CAPITULO VII.- Evaluacin del desempeo.

La Evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de los empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo. *Ayuda a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos. Los empleados siempre buscan una retroalimentacin en base a su desempeo por lo que un desempeo bajo, casi siempre se entiende despus de una sancin, pero un desempeo por encima de los estndares aunque debera, pocas veces es estimado o reconocido. Mucha de la importancia de la evaluacin del desempeo es que sirve adems como un fiel canal de retroalimentacin a lo que es el proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin, as como un buen factor de precisin para promociones internas.
7.1 Estndares del Desempeo.

Constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas basados directamente del anlisis de puestos, dependiendo de las responsabilidades y labores ah listadas.
7.2 Responsables de la Evaluacin del Desempeo

A cargo del departamento de recursos humanos, jefes inmediatos, autoevaluacin, comisiones permanentes. * Supervisor directo. * Empleado directo. * La comisin de evaluacin del desempeo.
7.3 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo.

1. - Beneficios para el jefe. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados Proponer medidas de seguridad y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento. Comunicarse con los subordinados. 2. - Beneficios para el subordinado. Conoce las reglas del juego. Conoce cuales son las expectativas del jefe. Sabe que disposiciones o medidas esta tomando el jefe. Adquiere condiciones para hacer auto evaluacin y autocrtica. 3. - Beneficios para la empresa
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Esta en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.
7.4 La entrevista de la evaluacin del desempeo.

Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son los siguientes: 1. - Condiciones de hacer mejor su trabajo. 2. - Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo esta desempeando. 3. - Discutir los dos Empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar las aptitudes del subordinado. 4. - Estimular relaciones personales ms fuertes entre el superior y los subordinados. 5. - Eliminar o reducir disonancias, ansiedad, tensiones y dudas que surgen. Barreras : Que perjudican el proceso de la evaluacin del desempeo. 1. - Metodolgicas. 2. - Conducta profesional. 3. - No definir claros los objetivos. 4. - No utilizar las tcnicas adecuadas. Ventajas de la evaluacin del desempeo. Mejora del desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin de desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin en la informacin. Errores en el sistema de puestos. Desafos externos.
7.5 METODOS PARA REDUCIR LA DISTORSIN

METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Una de las ventajas de este sistema es la de tener informacin de acontecimientos ya ocurridos y poder medir dicho desempeo, el cual solo nos permite saber que fue lo que se hizo, donde hubo falta de capacitacin.
7.5.1 Tcnicas de Evaluacin
Las ventajas de este mtodo son la economa, la facilidad de administracin y la poca capacitacin que requieran los evaluadores.
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7.5.2 Mtodos de Seleccin Forzada.
Este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado.
7.5.3 Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos
Este mtodo se basa en la elaboracin de una bitcora con fechas y hechos. Este mtodo es muy til para dar retroalimentacin al empleado, as mismo reduce el efecto de la distorsin de la memoria de los acontecimientos recientes.
7.5.4 Escala de Calificacin Conductual.
Este sistema utiliza la comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
7.5.5. Mtodos de Evaluacin en Grupos.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son el de categorizacin, el cual lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor aunque este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes.
7.5.6 Mtodo de Comparacin por Parejas
En este mtodo el evaluador debe comparar al empleado contra todos los que estn evaluando en el mismo grupo.
7.6 METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO

7.6.1 Autoevaluaciones.
Su objetivo es aumentar el desarrollo individual.

7.6.2 Administracin por Objetivos.
Consiste en que el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos del desempeo deseables y mensurables. Los empleados pueden estar mas motivados al lograr sus objetivos por haber participado en su formacin.
7.6.3 Evaluaciones Psicolgicas.
Consisten en entrevistas de profundidad, exmenes psicolgicos y platicas con los supervisores.
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7.6.4 Mtodos de los Centros de Evaluacin.
Los empleados, usualmente de nivel gerencial que muestran potencial de desarrollo a futuro son llevados a centros especializados y se selecciona a un grupo idneo para someterlo a entrevistas de profundidad, exmenes psicolgicos, etc. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN CAPACITACION DE LOS EVALUADORES. Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y objetivo que se plantea. ENTREVISTAS DE EVALUACIN. Son sesiones de verificacin de desempeo que proporciona a los empleados, retroalimentacin sobre informacin del pasado y potencial a futuro VALUACION DE PUESTOS Entre otros mtodos de Valuacin de Puestos encontramos los siguientes: METODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS CARACTERISTICAS DEL METODO HAY Compara contenido de puestos, no ttulos (responsabilidad). Se vala el puesto, no la persona que lo ocupa. Los puestos se valan AQU Y AHORA. Desempeo medio. Los puestos se ubican dentro de una organizacin concreta. Para valuar se utilizan factores comunes. (factores HAY del puesto).
FACTORES COMUNES RESPONSABILIDAD POR

RESULTADOS
SOLUCION DE PROBLEMAS HABILIDADES PROCESO DE VALUACION La base de proceso de valuacin es la comparacin de puestos entre si. Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre dos puestos cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un 15% superior al otro (concepto M.I.P.= mnimo incremento perceptible). El mtodo HAY es un mtodo de consenso (organizacin y reglas de juego). Es un proceso es cascada que arranca en la cspide de la organizacin.
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7.6.5 Mtodo de Alineamiento:
Es un procedimiento muy simple, se basa en una estimacin Subjetiva o de sentido Comn, respecto a la importancia que en trminos generales suele concedrsele a cada puesto. Puede incluso funcionar sin la necesidad de reunir un comit. Procedimiento: 1. Se harn juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit), en las que se anotarn simplemente los puestos que se van a valuar. 2. Se Disean formas para el uso de cada comit. 3. Se entregarn las tarjetas procurando que no tengan un orden similar, deben disponerse al azar. 4. Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms importante e interpolando las dems. 5. Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del esueleto que les corresponda, el nmero de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal anotacin en las hojas de sus compaeros. 6. Se sumarn los valores horizontales consignados y se anotarn en la penltima columna. 7. Se dividirn tales valores entre los nmeros de columnas utilizadas; es decir, entre el nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se consignar en la ltima columna. 8. Se aclararn aquellos casos que puedan tener un valor igual. 9. Se ordenarn los puestos por su nmero progresivo. 10. Se autorizarn los ajustes de salarios correspondientes, ya sea por medio de cuadros
o mtodos estadsticos.
7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados:
Es un mtodo que consiste en: a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin. b) Elaborar una definicin por cada una de ellas. c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. Los Comits, los anlisis y los puestos- tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en la forma especificad en el mtodo de alineamiento. Procedimiento: 1. Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la ocupacin: de oficinas, de taller, de ventas, de direccin, etc. 2. De acuerdo con lo anterior, deber de fijarse el nmero d grados que se juzgue conveniente. Esto se hace sin ninguna base tcnica, sino simplemente a juicio de quienes intervienen en el comit de valuacin. 3. Enseguida se formularn las definiciones que aclaren de manera lo ms precisa posible, lo que se quiera entender por cada rango o jerarqua.
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4. Para complementar y acarar lo anterior, se establecern ejemplos de puestos que deben de quedar comprendidas en cada grupo. 5. Se proceder a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las definiciones preestablecidos, decidiendo en cada caso, el grupo en que se habr de considerar. 6. Cada miembro del comit, proceder a hacer una lista de los puestos que segn l, deben quedar comprendidos en cada grado. 7. Comparando cada lista con las dems, se proceder a discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llega a un completo acuerdo. 8. Una vez que el criterio de los integrantes del comit sea unnime, se proceder, dentro d cada grupo, a hacer una jerarquizacin de los puestos, segn el mtodo a alineamiento. 9. Finalmente se formular una tabla consignando all todos los puestos valuados, por orden de importancia y anotando al margen los sueldos que se pagan para proceder a ajustarlos en caso necesario.
7.6.7 Mtodo de comparacin de Factores.
Este mtodo de valoracin, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera tcnica para la correcta valuacin de los puestos. El conjunto de procedimientos, se reduce a tres pasos: 1. La ordenacin de los puestos tpicos en funcin de las diversas caractersticas generales, denominadas comnmente factores. 2. La asignacin de un valor monetario ( no siempre de tal ndole, puede ser tambin por puntos), a cada uno de los dichos factores. 3. La combinacin ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los puestos valuados. Procedimiento. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nombramiento de un comit. Determinacin de los puestos tpicos. Definicin de los factores que hayan de utilizar. Ordenacin de los puestos tpicos en funcin de cada factor. Registro de las series as formadas. Prorrateo del salario de cada puesto, entre los distintos factores elegidos, en relacin a su importancia. 7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios, por su orden de importancia. 8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas en los nmeros 5 y 7. 9. Fijacin de la escala d valuacin. 10. Valuacin de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como puestos tpicos).
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7.6.8 Encuesta Regional del Salarios.
Consiste en recabar la informacin respecto a los salarios y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparacin directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.
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Art. 123 Fraccin XV
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ARH.
8. Anexos:
8.1 Formato de Anlisis y descripcin de puestos. 8.2 Instrumento (Cuestionario.) para Investigacin de Campo.
Anlisis y Descripcin de Puestos, Reclutamiento y Seleccin. Capacitacin y Desarrollo.

8.3 Formatos de la Secretara de Trabajo y Previsin Social. 8.4 Investigacin de Campo. (Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y desarrollo.) 8.5 Dinmica de Entrevista. 8.6 Esquema de entrenamiento.
ANLISIS DE PUESTO
154
ARH.
DATOS DE IDENTIFICACIN
1.Nombre del puesto ___________________________________________________________________ 2.Departamento al que pertenece: ________________________________________________________ 3.Jefe inmediato: _______________________________________________________________________ Reporta adems a: ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ 4. Puestos bajo su cargo: ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5. Contactos permanentes: Dentro del Instituto _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ para para para para para para para para para para ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Fuera del Instituto _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ para para para para para para para para para para ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
6. Jornada normal de trabajo: _____________________________________________________________ Jornada especial: _____________________________________________________________________
155
ARH.
DESCRIPCIN GENRICA
( No llenar ) ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
DESCRIPCIN ESPECFICA
Actividades diarias y/o constantes: ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Actividades peridicas: ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Actividades eventuales: ______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________
ESPECIFICACIN DEL PUESTO Habilidad

a) Nivel de escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Preparatoria ( ) Carrera corta ( ) Carrera Profesional ( ) Otra. Especifique _____________________________________ b) Conocimientos necesarios: ( ( ( ( ( ( ) Leer y escribir ) Mecanografa ) Contabilidad ) Manejar paquetes computacionales. Especifique ________________________________________ ) Idiomas. Especifique ________________________________________________________________ ) Otros conocimientos. Especifique ____________________________________________________
c) Experiencia necesaria: ( ) Ninguna ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ao ( ) 2 aos ( ) 3 aos en adelante
156
ARH.
d) Capacitacin que requiere: ( ( ( ( ( ) No requiere ) Solo al inicio de su trabajo ) Peridicamente. Cada cundo_________________________________________________________ ) Espordicamente. Cada cundo_________________________________________________________ ) Constantemente. Cada cundo_________________________________________________________
e) Iniciativa: ( ) Debe cumplir rdenes ( ) Toma decisiones sobre el trabajo propio ( ) Toma decisiones sobre su trabajo y el trabajo de otros Esfuerzo fsico ( ( ( ( ) Cargar cosas. Especifique cules_____________________________________________________ ) Bajar y subir escaleras constantemente ) Estar caminando de un lado para otro ) Permanecer en la misma postura durante mucho tiempo
Responsabilidad
( ( ( ( ( ( ) Direccin de personas ) Manejo de dinero. Especifique________________________________________________________ ) Equipo. Especifique_________________________________________________________________ ) Materiales. Especifique______________________________________________________________ ) Trmites y/o procesos. Cules________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ) Envo y recepcin. Especifique________________________________________________________
Condiciones de trabajo
A. Lugar de trabajo: ( ( ( ) Dentro del Instituto ) Fuera del Instituto. Especifique____________________________________________________ ) Ambos
OBSERVACIONES :_________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________
157
ARH.
CUESTIONARIO DE ANALISIS DE PUESTOS, PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Cuenta la Empresa con un Anlisis de Puestos? Se incluye a todos los Puestos de la Organizacin? Cul es la importancia del Anlisis de Puestos? Quin es el responsable de administrar la funcin de Anlisis y Descripcin de Puestos? Cuenta la Empresa con Descripciones de Puestos? Existe en la Empresa una Planeacin de Recursos Humanos? En qu consiste? En qu medida se cumple? Qu Tcnicas se utilizan para pronosticar la Demanda de Recursos Humanos? Cuenta la Empresa con un Inventario de Recursos Humanos? Existe un Cuadro de Sustitucin Potencial para el Personal de la Organizacin donde se especifiquen los mejores Candidatos a ocupar los Puestos? Cul es el Proceso de Reclutamiento de Personal? Qu Mtodos de Reclutamiento utilizan? Se utliza el Reclutamiento Externo e Interno y en qu casos? Cul da mejor resultado? Quin es el Responsable de administrar las funciones de Reclutamiento y Seleccin de Personal? Cuenta con una Forma de Solicitud de Empleo propia la Empresa? Describa el Proceso que se utiliza para la Seleccin de Personal? Qu tipo de Entrevista de Seleccin utiliza? Qu Procedimiento utiliza para la Verificacin de Referencias? En qu situaciones se utiliza la Entrevista Profunda? Qu tipo de Exmenes se aplican? Se llevan a cabo Exmenes Mdicos? Cul es el Procedimiento que se sigue cuando el candidato no es aceptado? Cul es la base para tomar la decisin de contratar a un Candidato? Cuando acuden a medios de reclutamiento, cules eligen y porqu?
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
158
ARH.
CUESTIONARIO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

1. Que mtodos se utilizan para hacer la deteccin de necesidades de capacitacin? 2. Quien es el encargado de llevar a cabo esta deteccin? 3. Con que frecuencia se realiza esta deteccin? 4. Existe algn parmetro que indique la necesidad de capacitacin? 5. En base a que se realizan los programas de capacitacin? 6. Que objetivos persiguen los programas de capacitacin en la empresa? 7. Son alcanzables y medibles? Por que? 8. Que tipo de capacitacin ofrece la empresa y a quien esta dirigida? 9. Cuales son los cursos de capacitacin que se ofrecen con mayor frecuencia? y por que? 10. En cuales se tiene mayor asistencia y por que? 11. Existe una comisin mixta de capacitacin y desarrollo de personal? 12. Trabajan en conjunto , patrn y trabajadores, en la elaboracin de los programas de capacitacin? Por que? 13. Son elaborados y revisados estos programas conforme a los requisitos de la STPS? 14. Quien imparte los programas de capacitacin? 15. Son instructores internos o externos? Por que? 16. Que tipo de evaluacin y seguimiento se realiza de los programas impartidos? 17. Se les proporciona retroalimentacin a empleados e instructores de los programas de capacitacin impartidos? De qu tipo?
18.
159
ARH.
9. Presentaciones: Power Point.
9.1.Reclutamiento y Seleccin. 9.2 Anlisis y descripcin de puestos. 9.3 Induccin. (Orientacin) 9.4 Manual de Bienvenida. 9.5 Capacitacin y Desarrollo.
160
ARH.
Formatos de la Secretara de Trabajo y Previsin Social:
Capacitacin y Desarrollo.
161
ARH.
Investigacin de Campo.
(Empresas de la Entidad)
162
ARH.
Investigacin de Campo:
Hospital de la Entidad. (sobre las reas de Reclutamiento y Seleccin y

Capacitacin y Desarrollo).
ANTECEDENTES DEL HOSPITAL X, S.A.

El Hospital X, S.A. nace ante la inquietud de un grupo de personas del sector empresarial local y de Gobierno del Estado de contar con una Institucin donde se brindara atencin mdica a precios accesibles, al sector de escasos recursos econmicos de la regin y que generalmente carecen de stos. A finales de Octubre del ao 2000, se inaugura este Hospital. Sin embargo es a principios de Mayo del 2001 cuando dan inicio las actividades de la Institucin. Actualmente se encuentran funcionando la mayor parte de las reas, es decir, se cuenta con:
Consulta Externa con Mdico Especialista Consulta Externa con Mdico General Quirfano Sala de Labor Urgencias Gabinete de Radiologa Arco en C Mamografa Ultrasonido Farmacia Trabajo Social Estadstica Mdica Todos estos servicios se ofrecen las 24 horas del da los 365 das del ao.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
163
ARH.
La estructura organizacional del Hospital, se conforma por una Asociacin Civil, que tiene por objeto realizar todo tipo de actividades a favor de la comunidad y especialmente a personas de escasos recursos en los mbitos de asistencia, educacin, salud, ecologa y derechos humanos. Esta Asociacin est formada por personas que se han dado a la tarea de ofrecer su trabajo, su tiempo y experiencia para unir esfuerzos en bien de la comunidad De sta Asociacin dependen a su vez los Directores Mdico y Administrativo quines son los encargados de llevar a cabo las funciones mdicas y administrativas del Hospital. A su vez de ellos dependen todos los dems miembros de la Institucin como: Mdicos Especialistas, Mdicos Generales, Enfermeras Generales, Auxiliares de Enfermera, Tcnico en Radiologa, Encargada de Farmacia, Trabajadora Social, Secretarias, Auxiliares de Admisin, Auxiliares Administrativos e Intendencia. En total una plantilla de 39 personas.
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL X, S.A.
Empresa X,S.A DEL NOROESTE DEL ESTADO DE CHIHUAHUA A.C.
DIRECTOR ADMVO.
DIRECTOR MEDICO
AUX. ADMVO. SECRETARIA
TRABAJO SOCIAL. FARMACIA. INTENDENCIA
ANESTESIOLOGA CIRUGA GINECOLOGA. PEDIATRA.
MDICOS GENERALES
TCNICO RADILOGO ENFERMERA GRAL. AUX. ENFERMERA
Ya que es una Institucin que empieza su funcionamiento, se concluye la necesidad de realizar un Anlisis de Puestos, siendo ste de suma importancia para el Reclutamiento y Seleccin de Personal; as como para dar a conocer a los trabajadores las actividades inherentes a sus puestos.
164
ARH.
Una vez concluido este anlisis, se propone darle un seguimiento adecuado a fin de mantener actualizadas las funciones y los requerimientos de cada puesto. Solo resta agradecer las facilidades y el apoyo brindado por la Asociacin, los Directivos y los Trabajadores del Hospital para la realizacin de esta investigacin.
LOGO: COORDINACIN DE BIENESTAR ZONA NOROESTE DEL ESTADO DE CHIHUAHUA
Justificacin: El enfoque principal de este logo esta dirigido hacia la familia y su bienestar, enfocado en el ramo de la salud.
El diamante representa la actitud de esmero en el cuidado de la familia, los colores fueron seleccionados tomando en cuenta los usualmente vistos en los principales logotipos de Gobierno del Estado. En el centro del diamante: mapa representativo de la Zona Noroeste, incluyendo los 7 municipios respectivos. El laurel alrededor finalmente refleja que se trata de una institucin seria y de alto sentido en la calidad de sus servicios.
Emp. X, S.A. para el Bienestar

Del Noroeste de Chihuahua, A.C.
FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA MISIN, VISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS MISIN: Proporcionar servicios de salud de alta calidad y con dignidad a la comunidad de escasos recursos. VISIN: Ser un hospital que proporcione servicios de salud integrales con estndares a nivel mundial. VALORES:
Honestidad Responsabilidad Servicio Salud
165
ARH.
Calidez
OBJETIVOS: Satisfacer la demanda de los servicios de salud de la regin. Ofrecer calidad en los servicios. Mejorar el nivel de la salud en las personas que no tengan ningn servicio de seguridad social.
HOSPITAL COMO SISTEMA ABIERTO Depende de una Asociacin civil denominada Empresa X, S.A. PARA EL BIENESTAR DEL NOROESTE DE CHIHUAHUA, A.C. quien a su vez est en relacin con la Secretara de Fomento Social de Gobierno del Estado a travs de los Servicios de Salud del Estado. Esta Institucin como sistema abierto, engloba todos y cada uno de sus elementos para lograr el objetivo para lo cual fue creada.
166
ARH.
DIAGRAMA DEL HOSPITAL COMO SISTEMA ABIERTO

ENTORNO
Competencia
Competencia
Serv. Salud Del Edo.
Poblacin ENTRADAS
DESAFIOS RECURSOS HUMANOS PREPARACION ACADEMICA HABILIDADES Empleados Poltica Econmica Proveedores
TRANSFORMACIN ACTIVIDADES DE A.R.H. RECLUTAMIENTO SELECCIN OTROS PROCESOS
SALIDAS
CONTRIBUCION DE LOS RECURSOS A LA ORGANIZACION. EMPLEADOS CAPACES EMPLEADOS
RETROALIMENTACIN ENTORNO
Ahora el Departamento de Recursos Humanos como sistema porque encaja perfectamente en otro mayor que es la Institucin. Sistema porque: Es un conjunto de elementos relacionados entre s que desarrollan una actividad para lograr un objetivo.
167
ARH.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN En este subsistema, el Hospital tiene la capacidad de realizar el reclutamiento, sin embargo, como es una Institucin que depende de Servicios de Salud de Chihuahua, debe cumplir con los requisitos del proceso de seleccin y ellos determinan los candidatos a ocupar el puesto vacante o de nueva creacin. Cuando se presenta la vacante en el Hospital, el Departamento de Administracin se encarga de realizar el reclutamiento por los medios y fuentes ya conocidos como es la radio o el peridico local cuando el personal requerido no es correspondiente al rea medica, en caso de serlo, el Director Medico tiene la facultad de decidir sobre aquellos candidatos que si podran considerarse candidatos serios para ocupar la vacante debido a que la localidad es muy pequea, las caractersticas de este tipo de personal se conoce con relativa facilidad. Cuando ya se tienen todos los candidatos reunidos y toda la informacin necesaria sobre ellos, generalmente llega una comisin del Departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud al Hospital Integral y aplican los exmenes psicomtricos y de conocimientos as como las entrevistas a todos los candidatos. La informacin reunida es trasladada a la Ciudad de Chihuahua para ser procesada y analizada y en un plazo de 15 das aproximadamente, envan la informacin de los exmenes y el dictamen sobre las personas que son aptas para contratarse. Con la informacin obtenida, el Director Administrativo y el Director Medico se dan a la tarea de decidir cual de los candidatos es el ideal para ocupar la vacante, se comienza a pedir las referencias de los candidatos seleccionados y en base a esas referencias se toma una decisin final; se procede luego a firmar un contrato a prueba por 30 das para conocer si el candidato se desempeara satisfactoriamente, en caso afirmativo se procede a elaborar el contrato definitivo o de planta, el salario queda sujeto al tabulador del Departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud de Chihuahua. Una vez realizada la contratacin, se le proporciona una induccin y orientacin que hasta el momento carece de programa y folletos que faciliten tal proceso, por lo que prcticamente el nuevo empleado comienza su labor de inmediato en el rea de trabajo asignada. Se supervisa, se evala y controla para poder llevar a cabo la retroalimentacin necesaria.
CAPACITACIN Y DESARROLLO En esta rea, aunque el Hospital tiene como objetivo principal el proporcionar una capacitacin continua a todo su personal, tanto para el rea mdica como para el rea administrativa, sin embargo, el departamento encargado no cuenta con un programa formal y definido para llevar a cabo esta actividad.
168
ARH.
El hospital cuenta con los cursos de actualizacin que proporciona el Departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud para el aspecto mdico en lo concerniente a procedimientos quirrgicos, nuevos medicamentos, tratamientos, etc. Para el rea de enfermera los Servicios de Salud proporcionan asesoria en aspectos de manejo de pacientes, tcnicas quirrgicas, suministros de medicamentos, etc. En el rea administrativa, es necesario capacitar al personal en el manejo de estadsticas mdicas, en el servicio al paciente, en el control de medicamentos y materiales de curacin, en el control de los recursos financieros, etc.
PROPUESTAS
Reclutamiento y Seleccin. Se propone seguir con el mismo parmetro administrativo, es decir, el reclutamiento se realiza en esta ciudad con candidatos locales y los exmenes de seleccin y la decisin final son realizados en la ciudad de Chihuahua a travs del departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud de Chihuahua. Se conviene que este procedimiento es el adecuado, ya que le proporciona transparencia al proceso y evita el contratar a personas por medio de recomendaciones u otros vicios en el proceso de Seleccin.
Capacitacin y Desarrollo. Implementar un programa formal de capacitacin en cual se integren los cursos relacionados con las necesidades detectadas a travs de los cuestionarios u de la observacin, a impartir en un periodo de tiempo (aproximadamente 1 ao), tanto para el personal medico como para el personal administrativo, que el programa se registre conforme se estipula en la Ley Federal del Trabajo en la Junta Local de Trabajo y no depender nicamente del departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud. As mismo, se sugiere a cabo una planeacin de seminarios y cursos de actualizacin tanto para el rea medica como para el rea administrativa y se pueda programar el personal que asistir a dichos eventos.
169
ARH.
Dinmica de Entrevista.
Para llevar a cabo la Dinmica de la Entrevista, se requiere : Una persona que funja como entrevistador, otra como entrevistado Ideal y por ltimo el entrevistado Negativo. Cada una se preparar acerca de su papel a dramatizar, ponindose de acuerdo de que empresa es y que puesto es el vacante. El entrevistador, planear la estructura de la entrevista (estructurada, No estructurada o Mixta de acuerdo a las necesidades de la vacante), estudiar el currculum y Solicitud del candidato, as como el lugar, programacin de tiempos y le solicitar a los entrevistados su currculums y solicitud. El entrevistado Ideal: Se preparar desde su apariencia personal, investigar sobre la empresa y puesto solicitado en el marco terico est la gua para su preparacin, se presentar a la entrevista puntualmente 15 min. Antes de la hora fijada, etc. El entrevistado Negativo: Igualmente se preparar en todos los aspectos que al incurrir en ellos estar grantizando el que no sea contratado desde su presentacin, sus respuestas, apariencia fsica, comportamiento, etc. Las Entrevistas se llevarn a cabo en circuito cerrado de Televisin, con el fin de obtener una retroalimentacin de los distintos papales representados y observar su actuacin y retroalimentarse. El resto del grupo participa observando las dramatizaciones y hace sus observaciones para retroalimentar a los que estn representando su papel. El maestro evaluar y retrolimentar a cada uno de los actores de la entrevista, con el fin de dejar claro la importancia de llevar a cabo la entrevista lo mejor preparada posible y lograr as en la vida real contratar al candidato idneo a cubrir la vacante. El entrevistador necesariamente deber esta bin preparado y los candidatos debern ir con el fin de lograr ser contratados. Es muy importante que el entrevistador cumpla con el ciclo de la entrevista: Raport, Cima y Cierre e indique al entrevistado en que fase del proceso de Seleccin se encuentra y si contina en el mismo o por el contrario si con alguno de los filtros utilizados determina el entrevistador que no es apto, igualmente comunicrselo.
170
ARH.
Cuadro Comparativo de Reclutamiento y Seleccin. WERTHER

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
DESSLER
LLOYD
Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para No lo define Bsqueda y llenar las vacantes de la organizacin en detalle. atraccin de un conjunto de personas entre las que puede elegirse candidatos calificados para los puestos ofertados.
No lo aplica de forma genrica y lo refiere a un caso especial Lo denomina DE llamndolo sumario de reemplazo para un puesto forma para DE gerencial de alta jerarqua. aviso de ( ver anexo pag. 140 del autor ) vacantes; reclutamiento interno. ( ver anexo pag. 118 del autor ) Lo denomina canales de reclutamiento interno y externo. Fuentes MTODO DE internas de RECLUTAMIENTO candidatos. Prediccin. Suministro de candidatos externos. Datos personales; empleo solicitado; formacin acadmica y Informacin FORMATO DE preparacin laboral; antecedentes laborales; afiliaciones, personal; SOLICITUD DE distinciones y pasatiempos; referencias; firma. escolaridad; EMPLEO ( ver anexo parg. 169 y 170 del autor ). actividades y logros acadmicos y profesionales; aptitudes; persona a quien avisar en casos de emergencia; historia de empleo; miscelanios; declaracin de veracidad. ( ver anexo pag. 145 y 146 del autor ) FORMULARIO SOLICITUD PERSONAL
Formulario de solicitud de personal. ( ver anexo pag. 150 del autor )
Fuentes internas externas.
Habla implcitamente de la solicitud y explcitamente de la necesidad de redactar un adecuado currculo vitae.
171
ARH.
CHIAVENATO CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
HERNNDEZ
REYES Hace de una persona extraa, un candidato.
Conjunto de tcnicas y No lo define en detalle. procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos. DE Lo denomina solicitud de No lo menciona. DE empleado ( Ver anexo pag. 219 del autor) DE Internos y externos. No lo menciona.
FORMULARIO SOLICITUD PERSONAL MTODO RECLUTAMIENTO
No lo menciona.
Fuentes de abastecimiento.
FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO
No incluye formato.
No incluye formato.
No incluye formato.
WERTHER
CONCEPTO DE SELECCIN
DESSLER
LLOYD
Proceso de eleccin, entre los candidatos disponibles, de las personas que tienen ms probabilidades de desempear correctamente un puesto.
Serie de pasos especficos que se emplean para decidir que Encontrada la solicitantes deben ser contratados. persona correcta para el puesto indicado y contratarla.
Recepcin preliminar de la solicitud; pruebas de idoneidad; PASOS DEL entrevistas de seleccin; verificacin de datos y referencias; PROCESO DE examen mdico; entrevista con el supervisor; descripcin realista SELECCIN del puesto; decisin de contratar.
No es explcito; pero se deduce de su lectura lo siguiente: aplicacin de pruebas; validarlas; contratar.
Comprobacin y cribado de los formularios de solicitud; entrevista preliminar; pruebas relacionadas con el empleo; entrevista de diagnstico; comprobacin previa al empleo; examen mdico; decisin final.
172
ARH.
Preparacin de la entrevista; creacin de un ambiente de PROCESO DE confianza (rapport); intercambio de informacin; terminacin; LA evaluacin. ENTREVISTA (PASOS)
Planificacin; crear ambiente de confianza; preguntas; cierre; revisin.
Planificar; intimidad y confort; obtener informacin; registro; evaluar.
CHIAVENATO CONCEPTO DE SELECCIN
HERNNDEZ
REYES Uso de conjuntos de medios tcnicos para encontrar el hombre adecuado para el puesto adecuado.
Escoger entre los Filtrar y dejar pasar a candidatos reclutados aquellos que renen los aquellos que tengan requisitos del puesto. mayores probabilidades de adaptarse al cargo y desempearlo bien. ( ver anexo de la ficha profesiogrfica )
PASOS PROCESO SELECCIN
Recepcin preliminar de No los menciona. DEL candidatos; entrevista de DE clasificacin; aplicacin de pruebas de conocimientos; entrevista de seleccin; aplicacin de pruebas psicomtricas; aplicacin de pruebas de personalidad; entrevista de seleccin con el gerente; aplicacin de tcnicas de simulacin; decisin final de admisin.
Hoja de solicitud; entrevista; pruebas psicotcnicas y/o prcticas; investigaciones; examen mdico.
Entrenamiento de los No los menciona. PROCESO DE LA entrevistadores; ENTREVISTA construccin del proceso; (PASOS) desarrollo; terminacin; evaluacin del candidato.
Recepcin amable; sencillez y cordialidad; entrevistar; observar; cerrarla; resumen.
173

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Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:

Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos. Multimedia, Hipertexto Interactivo:

Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos

Perodo: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.

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Multimedia: Hipertexto Interactivo: Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos.

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Indice de Contenidos. Tomo I.

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Captulo I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

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DESARROLLO DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ANTECEDENTES HISTORICOS CONTRIBUCIONES PRECLASICAS

LOS PRIMEROS AOS TERICOS CLSICOS

LOS PRIM EROS AOS EL ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

LOS PRIMEROS AOS ENFOQUE CUANTITATIVO

AOS RECIENTES EL ENFOQUE INTEGRADOR

TERICOS DE LA ADMN. GENERAL

MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS

TERICOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

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1.2 TERICOS CLSICOS

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1.2.3.1 Obra de Taylor

Primer Perodo de Taylor

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