Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.

Procedimiento El o un procedimiento es el modo de succionar determinadas relaciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupacin, trabajo, investigacin, o estudio, se puede aplicar a cualquier empresa.

Liderazgo moderno
El Liderazgo moderno sustituye las anteriores malas praxis para pasar a ser un liderazgo mucho ms humano. Ya no se trata del lder y lo que se puede hacer por l o todo gira en torno al lder sino que la dinmica cambia y es: Qu puede hacer el lder por nosotros?. Est claro que cuanto ms poder y liderazgo le das a una persona ms probable es que esta persona se corrompa, se aleje ms del sentimiento humano y tienda hacia el egocentrismo y egosmo exagerado. Un modo que las personas tuvimos de moderar ese liderazgo sin escrpulos fue la democracia y poder elegir a nuestros lderes y que estos se sometan constantemente a nuestra opinin y voto. Si a una persona la estafa una gran empresa puede criticarlo en su blog, denunciarlo y quejarse ya no queda impune un mal liderazgo sea empresarial, poltico o como sea, antiguamente no era as y respecto a da de hoy hemos avanzado mucho, eso claro no significa que no tengamos que seguir cambiando nuestro modelo de liderazgo hasta llegar a un liderazgo mucho ms perfecto y pulido que nos permita estar en una sociedad ms justa. Muchas personas en su trabajo, en la vida intentan liderar como las anteriores teoras sin tener en cuenta a los dems y esto suele terminar en un gran desastre, somos ms de 6000 millones de personas en el mundo, con inmensas ciudades, si t quieres imponer tu liderazgo probablemente alguien te de calabazas y prefiera irse con alguien ms normal. Hoy en da no se puede liderar por la fuerza o imponindose porque ms tarde o ms temprano se termina naufragando, el nico liderazgo posible y la teora de liderazgo ms completa es la moderna, que no es otra que aquella en la cual el liderazgo no se basa en la persona sino en hacer y elegir lo ms correcto para los dems, esto combinado con buenas tcnicas de liderazgo y carisma nos dan al lder ms perfecto que se pueda encontrar.

Liderar no es un juego de nios, es algo complicado que se basa en tener una slida teora y tener determinadas cualidades, practicarlas y jugar bien en el juego del liderazgo moderno sin mirar a las otras teorias del liderazgo. Quizs encuentres algn cazurro manteniendo esas dos teoras en tu trabajo o dnde sea pero es una mala prctica y tiene caducidad adems de que caducar con petardos de por medio y no de buenas maneras.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

REINGENIERIA Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del

cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. Un cliente (del Latn cliens, -entis), es el receptor de un bien, servicio, producto o idea, obtenida de un vendedor a cambio de dinero o otro artculo de valor

Clasificacin de los clientes actuales y potenciales En las siguientes secciones se detallan los tipos de clientes clasificados segn su relacin actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadlogo como base o modelo para clasificar a sus clientes.3

Clientes activos e inactivos

Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy til por dos razones: Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa. Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

El Cliente Interno
El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si ste se encuentra en la misma organizacin (cliente interno), utilizar los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las salidas oportunas (productos) que sern utilizadas por otro cliente interno, o que llegarn hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema proveedor - cliente interno (tambin llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deber satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organizacin deber satisfacer a sus clientes externos. En buena medida esta visin ayuda a explicar qu es la Calidad Total ya que, como puede apreciarse, sta sera la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la organizacin y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor - cliente existentes en ella. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y mxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirn fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabn, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos. Bajo esta ptica, cuanto ms longitud posea la cadena, ms extensa sea, tanto menor ser la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el ltimo eslabn. Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseo organizacional que permita la reduccin de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor - cliente. En la realizacin de la actividad consultora, en la Gestin de la Calidad Total, diseamos proyectos de trabajo ajustados a las caractersticas especficas de cada organizacin. La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir (material, informacin,

documentos, instrucciones,...) y cmo, respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes

Clientes externos
Quienes son sus clientes externos? Desde el punto de vista de las relaciones pblicas, un cliente externo no es slo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino tambin son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo de su gestin empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer negocios. Dentro de estos clientes externos se encuentra la comunidad en general, por el impacto que crea nuestro establecimiento en la misma; los medios de comunicacin, utilizados como instrumentos para mercadear nuestros productos, los inversionistas o propietarios del establecimiento que propenden porque el mismo cumpla con los objetivos que se ha trazado y tambin con las instituciones gubernamentales que buscan solo el cumplimiento de nuestras obligaciones como propietarios tales como el pago de impuestos. Finalmente, las entidades financieras que se constituyen en un gran soporte para la gestin que adelante el establecimiento. De una u otra manera todas estas personas y organizaciones intervienen para que el establecimiento pueda cumplir con su objeto social.