Manual D 3 - 52987

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 1.
Introduccin: definiciones, conceptos, objetivos, clasificacin
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial
Captulo 1 INTRODUCCIN Definiciones, Normas, Sistema Total, Objetivos, Clasificacin, Tiempos, Certeza de Funcionamiento, caso Chileno Captulo 2: CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO Incertidumbre, Dependencia de las Interfaces, Importancia de la mano de obra, Productividad, Volumen de Informacin, Medio Ambiente, Seguridad. Captulo 3: EL MODELO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO El anlisis estratgico, Diagnstico, Objetivos, Polticas, Procedimientos administrativos Captulo 4: LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad Anlisis cuantitativo y cualitativo de Fallas.
Ernesto Gramsch Sanjins
Revisin D
Marzo 2008
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Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 1. Introduccin: definiciones, conceptos, objetivos, clasificacin
CONTENIDOS
MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 0 1. INTRODUCCIN...................................................................................................................................... 0 1.1 Definiciones de Mantenimiento.......................................................................................................... 1 1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010. ................................................................................ 1 1.1.2 Norma Britnica BS 3811.......................................................................................................... 1 1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. .............................................................. 2 1.1.4 Organizacin Europea de Mantenimiento. ................................................................................. 2 1.1.5 Sociedad de Ingeniera del Mantenimiento de Australia (MESA).............................................. 2 1.2 Conceptos bsicos involucrados en las definiciones del Mantenimiento. .......................................... 2 1.2.1 Estado especificado. ................................................................................................................... 2 1.2.2 Acciones de Mantenimiento ....................................................................................................... 3 1.2.3 Acciones tcnicas y administrativas. .......................................................................................... 4 1.2.4 Mantenimiento, una funcin empresarial. .................................................................................. 5 1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa. ................................................................................ 5 1.3 Concepto de Sistema Total ................................................................................................................. 6 1.3.1 Integracin en el Control Operacional de la planta. ................................................................... 6 1.3.2 Integracin entre operaciones y mantenimiento. ........................................................................ 7 1.3.3 Integracin con los proveedores externos................................................................................... 7 1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento. .................................................................................... 7 1.4 Objetivos del Mantenimiento ........................................................................................................... 10 1.4.1 La Disponibilidad. .................................................................................................................... 11 1.4.2 El Costo de Mantencin ........................................................................................................... 11 1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento .............................................................................................. 11 1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes. .................................................................................... 13 1.4.5 Integridad del medio ambiente ................................................................................................. 13 1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente ........................................................................ 14 1.5 Clasificacin de las actividades de mantenimiento .......................................................................... 16 1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema. .......... 19 1.6.1 Mtodo de la Norma Afnor X-60-500 .................................................................................... 19 1.6.2 Mtodo ASARCO .................................................................................................................... 22 1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.................................................................................. 26 1.8 La funcin mantenimiento en la empresa minera de Chile: datos, relevancia, estadsticas............. 29 2. CARACTERSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO. ............................................. 33 2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y produccin .................................................. 34 2.2 Nivel de incertidumbre ..................................................................................................................... 35 2.3 Dependencia de las interfaces........................................................................................................ 37 2.3.1 Produccin................................................................................................................................ 37 2.3.2 Abastecimientos. ...................................................................................................................... 37 2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos), ........................................................................ 38 2.3.4 Recursos Humanos ................................................................................................................... 39 2.3.5 Ingeniera.................................................................................................................................. 39 2.4 Importancia de la mano de obra.................................................................................................. 40 2.4.1 tica.......................................................................................................................................... 41 2.4.2 Reflexin .................................................................................................................................. 42 2.4.3 Diagnstico............................................................................................................................... 43 2.5 Productividad.................................................................................................................................... 43 2.6 Volumen de informacin ............................................................................................................... 45 2.7 Relacin con la calidad del ambiente .......................................................................................... 46 2.8 Relacin con la seguridad.............................................................................................................. 47 3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO ................................. 49 3.1 Principios generales de administracin............................................................................................. 49 3.2 Coordinacin, la esencia de la gerencia............................................................................................ 51 1
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El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento........................................................................ 53 3.3 3.3.1 La planificacin corporativa ................................................................................................... 53 3.3.2 Fases de la Planificacin Estratgica en el Mantenimiento. ..................................................... 55 3.3.2.1 Elaboracin de un Diagnstico de la situacin actual........................................................... 56 3.3.2.2 Realizacin del Anlisis Estratgico.................................................................................... 69 3.3.2.3 Identificacin del modelo administrativo de gestin del mantenimiento ............................. 77 3.4 Primer Procedimiento: Inventario del Activo Fijo (EDIM).......................................................... 80 3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes. ........................................... 81 3.4.2 Estructura jerrquica de la planta y Codificacin .................................................................... 83 3.4.2.1 Estructura de tres niveles. ..................................................................................................... 83 3.4.2.2 Estructura de dos niveles. ..................................................................................................... 85 3.4.2.3 Codificacin ......................................................................................................................... 85 3.4.3 Anlisis Funcional .................................................................................................................... 90 3.4.3.1 Desglose del Equipo en sus partes principales. .................................................................... 94 3.4.3.2 Tabla resumen del anlisis funcional................................................................................ 97 3.4.3.3 El Camino Crtico de Produccin ..................................................................................... 98 3.4.3.4 Clculo de la disponibilidad de un componente .................................................................. 99 3.4.3.5 Documentacin del anlisis funcional de un Equipo (EDIM) ...................................... 103 3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalizacin ..................................................................... 106 3.5 Procedimientos de Planificacin: .................................................................................................. 112 3.6 Segundo Procedimiento: Planificacin de los Trabajos de Mantenimiento................................ 113 3.6.1 Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento ..................................................... 114 3.6.2 Estimacin en hh por especialidad y en costo ...................................................................... 117 3.6.3 Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin ..................................................... 122 3.6.4 Grado de precisin de los estndares de mantenimiento. ....................................................... 126 3.6.5 Nivel de detalle de la planificacin......................................................................................... 127 3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un trabajo similar......................................................................................................................................... 131 3.6.7 Retroalimentacin a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su ejecucin para mantenerlos actualizados........................................................................................................................ 131 3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificacin Detallada de las Intervenciones ......................... 132 3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento. .................................................... 135 3.6.10 Medicin de la Productividad................................................................................................. 136 3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra. .................................................. 139 3.6.12 Diagnstico de Fallas.............................................................................................................. 141 3.7 Tercer Procedimiento: Planificacin del Mantenimiento Preventivo ........................................ 143 3.7.1 Conceptos bsicos de Mantenimiento Preventivo .................................................................. 145 3.7.2 Etapas de una falla y su relacin con el Mantenimiento Preventivo.................................... 146 3.7.3 Los procesos de deterioro de las mquinas y sistemas. .......................................................... 149 3.7.4 Las fallas ocultas .................................................................................................................... 150 3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo......................................... 151 3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo.................................................. 153 3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo ................................................................................. 153 3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo ..................................................... 159 3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan Maestro ............... 161 3.7.6.4 Planes de trabajo estndar para resolver los problemas detectados como consecuencia de la ejecucin de la Pauta .......................................................................................................................... 163 3.7.6.5 Monitoreo permanente de seales indicadoras de errores, averas o fallas......................... 163 3.7.6.6 Procedimiento de Anlisis de Fallas para actualizar las pautas. ......................................... 165 3.7.6.7 Mtodo de anlisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo ............ 166 3.7.6.8 Mtodo de identificacin del Mantenimiento Predictivo necesario.................................... 168 3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo .............................................................................. 170 3.8 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico ........................................................ 172 3.8.1 El Plan Matriz Operacional .................................................................................................... 172 3.8.1.1 Caractersticas del Plan Matriz Operacional....................................................................... 173 3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional ............................................................................ 174 2
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3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional........................................................................... 175 3.8.1.4 Clculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro Operacional............. 176 3.8.1.5 Confeccin del Presupuesto Anual ..................................................................................... 178 3.8.1.6 Actualizacin del Plan Maestro Operacional...................................................................... 180 3.8.1.7 Medicin de la utilizacin real de los equipos.................................................................... 181 3.8.2 El Plan Maestro Tctico ......................................................................................................... 182 3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Tctico ..................................................................................... 184 3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada etapa del proyecto de inversin. ....................................................................................................................................... 187 3.9 Quinto Procedimiento: Pronstico de Recursos ........................................................................... 190 3.9.1 Pronstico del Recurso Humano ........................................................................................... 191 3.9.1.1 Pronstico del Recurso Humano Previsto........................................................................... 193 3.9.1.2 Pronstico del Recurso Humano Imprevisto. ..................................................................... 194 3.9.1.3 La organizacin del Mantenimiento y sus distintas formas. ............................................... 195 3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organizacin de mantenimiento........................................... 203 3.9.1.5 Capacitacin ....................................................................................................................... 207 3.9.1.6 Caractersticas del proceso de externalizacin de los trabajos de mantenimiento. ............. 208 3.9.2 Pronstico de los recursos materiales. .................................................................................... 211 3.9.2.1 Caractersticas del sistema de abastecimiento de materiales. ............................................. 213 3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecucin del Mantenimiento................................. 216 3.10.1 Los trabajos de mantenimiento............................................................................................... 216 3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)................................................ 217 3.10.2.1 Objetivos......................................................................................................................... 217 3.10.2.2 Caractersticas................................................................................................................. 217 3.10.2.3 Ejemplos de documentos de OTM.................................................................................. 221 3.10.3 Flujograma de la OTM .......................................................................................................... 224 3.10.4 Historial de Mantenimiento .................................................................................................... 227 3.10.4.1 Formato del Historial...................................................................................................... 227 3.10.4.2 Informacin tpica que debe contener el Historial de cada equipo. ................................ 228 3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM ...................................................... 229 3.10.6 La Ejecucin de los trabajos de Mantenimiento ..................................................................... 230 3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera lnea ........................................................ 233 3.10.8 El Informe de Trmino de una Orden de Trabajo...................................................................... 235 3.11 Sptimo Procedimiento: Programacin de trabajos........................................................................ 238 3.11.1 Objetivos de la Programacin de trabajos de mantenimiento................................................. 238 3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento....................................................................................... 239 3.11.3 Sistema de Prioridades............................................................................................................ 240 3.11.4 Procedimiento de programacin ............................................................................................. 242 3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos...................................................................................... 250 3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje........................................................... 251 3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos................................................. 251 3.12.3 El catlogo de Repuestos ........................................................................................................ 254 3.12.4 La codificacin de los repuestos............................................................................................. 255 3.12.5 Las fichas tcnicas de los repuestos........................................................................................ 256 3.12.6 Los almacenes ........................................................................................................................ 257 3.13 Noveno Procedimiento: Evaluacin del rendimiento ................................................................. 258 3.13.1 Introduccin............................................................................................................................ 258 3.13.2 Los Sistemas De Medicin .................................................................................................. 258 3.13.3 Medicin y Gerencia ............................................................................................................. 260 3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificacin Estratgica................................................ 263 3.13.5 Mejores Sistemas de Medicin.............................................................................................. 267 3.13.6 Metodologa: Como Mejorar Los Sistemas de Medicin ................................................... 268 3.13.7 Finalmente, donde empezar? ............................................................................................... 269 3.13.8 Modelos de Evaluacin de la Gestin del Mantenimiento. .................................................... 269 3.13.9 Indicadores ms Utilizados en Mantenimiento...................................................................... 271 3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE) ................................................................... 274 3
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(Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y 4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO Disponibilidad)............................................................................................................................................... 280 Conceptos Bsicos de la Certeza de Funcionamiento. ............................................................................... 281 4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento..................................................................... 283 4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 287 4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento..................................................... 290 4.1.3.1 Sistema: Su funcin, comportamiento y estructura. ........................................................... 291 4.1.3.2 Atributos de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 292 4.1.3.3 Obstculos a la Certeza de Funcionamiento. ...................................................................... 292 4.1.3.4 Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento. ........................................................... 298 4.1.4 Las herramientas de anlisis de la Certeza de Funcionamiento ...................................... 301 4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema ........................... 304 4.2 Anlisis Funcional: Sistema, Funcin, Comportamiento, Disponibilidad y Estructura................. 306 4.3 Anlisis Cuantitativo de Fallas para la determinacin de la Confiabilidad ................................... 307 4.3.1 Tasa de Fallas ......................................................................................................................... 307 4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF, ................................................................................. 308 4.3.3 Grfico Acumulado de Fallas ................................................................................................ 311 4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables ................................................................................. 315 4.3.5 Evaluacin de la Confiabilidad............................................................................................ 316 4.3.6 Modelo de Weibull para el clculo emprico de la Confiabilidad ......................................... 328 4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas. ................................................................ 336 4.4 Anlisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad ....................................... 338 4.4.1 Conceptos Generales de la Metodologa FMECA.................................................................. 338 4.4.1.1 Propsito............................................................................................................................. 338 4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA ..................................................................................... 338 4.4.1.3 Definiciones........................................................................................................................ 338 4.4.1.4 Caractersticas del Programa FMECA................................................................................ 339 4.4.1.5 El proceso de anlisis de los modos de fallar y sus efectos (fme) ...................................... 340 4.4.1.6 Procedimiento FME........................................................................................................... 343 4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del mtodo FMECA ........................................ 354 4.4.2.1 Forma cualitativa ................................................................................................................ 355 4.4.2.2 Forma cuantitativa .............................................................................................................. 356 4.4.2.3 La Matriz de Criticidad....................................................................................................... 360 4.5 Anlisis de Mantenibilidad........................................................................................................... 362 4.5.1 Definicin de Mantenibilidad ................................................................................................. 363 4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales. .......................................... 366 4.5.2.1 Criterios relacionados con la Concepcin del bien............................................................. 366 4.5.2.2 Criterios relacionados con las Caractersticas de la Informacin ...................................... 367 4.5.2.3 Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo por parte del fabricante y/o el vendedor. ................................................................................................................................. 368 4.5.2.4 Criterios relacionados con la Gestin por parte del Cliente................................................ 369 4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las caractersticas de Mantenibilidad requeridas en un proyecto. ........................................................................................................................................ 369 4.5.3.1 Requerimientos de Mantenibilidad en las Especificaciones de Ingeniera y Contratos.... 371 4.5.3.2 Apoyo de Planificacin de Mantencin en la etapa de proyecto. ...................................... 374 4.5.3.3 Verificacin del cumplimiento de los requerimientos especificados en el proyecto. ......... 375 4.6 Mtodo de evaluacin de los Riesgos de falla de los sistemas, Criticidad. ......................... 377 4.6.1 Principios del Mtodo............................................................................................................. 377 4.6.2 Desarrollo de la evaluacin de los riesgos.............................................................................. 378 4.6.3 Primera etapa: estimacin de la gravedad de los riesgos de falla de los equipos.................... 379 4.6.3.1 Descomposicin funcional de las Instalaciones.................................................................. 379 4.6.3.2 Esquema de notacin. ......................................................................................................... 379 4.6.3.3 Temas que se califican en relacin a la gravedad ............................................................... 379 4.6.3.4 Sntesis de la calificacin de gravedad de la falla............................................................... 383 4.6.3.5 Estudio global de la evaluacin de los riesgos.................................................................... 383 4.6.4 Segunda etapa: estimacin de la frecuencia de los riesgos de falla de los equipos ............... 384 4
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Tiempo medio para reparar despus de la falla. ..................................................................... 384 4.6.5 4.6.6 Probabilidad de no deteccin de la falla. ................................................................................ 384 4.6.7 Inters que tiene el mtodo de evaluacin del Riesgo. ........................................................... 386 4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos........................................................................................ 386 Bibliografa............................................................................................................................................. 388
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MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1. INTRODUCCIN
El Mantenimiento es una actividad que est presente desde que el hombre apareci sobre la tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de deterioro que son naturales debidos a la utilizacin o, simplemente, al paso del tiempo y a los efectos del clima y de los fenmenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosin, y la fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades de mantenimiento. Se har un nfasis muy especial en el tratamiento de las fallas por cuanto ellas son la principal causa de que sea necesario realizar mantenimiento. De hecho si no fuera por la existencia de las fallas no sera necesario el mantenimiento. En la actualidad, las tcnicas modernas de gestin como el RCM (Reliability Centered Maintenance) y el TPM (Total Productive Maintenance) y otras con siglas similares, tienen como concepto y actividad central el Anlisis de Fallas. Este Manual tiene por objeto describir la actividad de Mantenimiento y servir de gua a los profesionales que se dedican a ella para realizar una gestin racional utilizando los conocimientos que por muchos aos se han desarrollado y han sido puestos en prctica en la industria. Se ha tratado de incorporar todas las tcnicas que debe conocer un especialista del Mantenimiento para que, en su momento, pueda decidir cual de ellas utilizar en el caso concreto que le corresponda desempearse. Un supuesto bsico es que la gestin del mantenimiento debe obedecer en cada instalacin productiva o de servicios a un Modelo de Gestin. Este Modelo deber ser determinado en cada caso para cada planta. En este Manual se describir un Modelo de Gestin tpico y mnimo a partir del cual se puede construir el Modelo propio que requiere cada instalacin productiva o de servicios. El enfoque ser eminentemente prctico por cuanto se quiere que todo lo que se describa pueda ser usado en terreno donde, sabemos, que la solucin de los problemas de funcionamiento es lo primero y la puesta en prctica exige que se haga en poco tiempo y con soluciones sencillas dado que el mantenimiento es un servicio que est para que las cosas funcionen y no para perder tiempo en desarrollos tericos complicados. Las tcnicas y mtodos descritos tienen respaldo terico que ha sido muy bien explicado en numerosos libros que estn a disposicin de los interesados y que mencionaremos en la bibliografa.
Definiciones
El diccionario de la Real Academia Espaola, vigsima primera edicin, dice Mantenimiento: 1. Efecto de mantener o mantenerse. 2. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente. 3. Sustento o alimento. 4. En las rdenes militares, porcin que se asignaba a los caballeros profesos para el pan y el agua que deban gastar en el ao. 5. pl. Provisiones de boca de una agrupacin grande. Mantener: Acepcin 3: Conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia. Mantencin: manutencin Manutencin: De manutener. 1. f. Accin y efecto de mantener o mantenerse. 2. p. us. Conservacin y amparo. 3. Tecnol. Conjunto de operaciones de almacenaje, manipulacin y aprovisionamiento de piezas, mercancas, etc., en un recinto industrial. Por lo tanto, en espaol, se pueden usar las palabras Mantenimiento, Mantencin y Manutencin con el mismo significado.
1.1
Definiciones de Mantenimiento
Las diversas normas de los pases desarrollados dan definiciones que son clarificadoras de los componentes que caracterizan esta actividad. 1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010. Dice que es El conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situacin tal que pueda asegurar un servicio determinado
1.1.2 Norma Britnica BS 3811. Dice que es La combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida. Indica adems que la funcin requerida puede ser definida como una condicin dada.
Definiciones
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. Dice que son Todas las acciones necesarias para conservar un tem en un estado especificado o restablecerlo a l.
1.1.4 Organizacin Europea de Mantenimiento. Dice que es La funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones as como el conjunto de los trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin de los establecimientos. 1.1.5 Sociedad de Ingeniera del Mantenimiento de Australia (MESA) Dice que son: Las decisiones de ingeniera y las acciones asociadas necesarias y suficientes para lograr la optimizacin de una capacidad especificada.
1.2
Conceptos bsicos involucrados en las definiciones del Mantenimiento.
Los conceptos bsicos incluidos en las definiciones mencionadas son: Acciones necesarias para conservar un tem en un estado especificado o restablecerlo a l. La accin de mantenimiento est destinada a conservar los bienes en un estado especificado que es aquel que se requiere para el negocio o actividad industrial que lo utiliza. 1.2.1 Estado especificado. Determinar este estado especificado es una tarea fundamental del encargado de mantencin y del dueo del negocio por cuanto definir los recursos que se emplearn. No se trata de conservarlo como nuevo o en un estado excelente sino en el estado que requiere el negocio. Es muy distinto que un camin sirva una actividad minera en la alta montaa con caminos peligrosos y con gran pendiente en turnos intensivos y con grandes cargas o que sierva una actividad agrcola en terreno plano, horizontal y a velocidades relativamente bajas en situaciones sin peligro o en la ciudad sometido al trfico intenso de las calles ms concurridas. Es muy distinto el caso de un camin minero que el de un camin distribuidor de abarrotes en la ciudad o el camin del verdulero que va al mercado y luego se estaciona en la feria de turno. Tambin es diferente una industria de productos alimenticios, una maestranza que fabrica piezas metalmecnicas o un hospital o una hilandera. Es diferente si se trabaja con equipo nuevo recin salido de fbrica o equipo usado de segunda mano.
Definiciones
El estado especificado determinar el nivel de recursos que se debern emplear y el nivel de apoyo administrativo que requerir el mantenimiento. Tambin las habilidades que necesitar el personal y la capacitacin que se le deber dar. La Sociedad de Ingeniera del Mantenimiento de Australia (MESA) habla de Capacidad especificada. En esta definicin es la habilidad de realizar una funcin especificada dentro de un rango de valores del rendimiento que tienen relacin con la capacidad, tasa, calidad y responsabilidad. Por lo tanto, el alcance de la gestin del mantenimiento cubre cada etapa en el ciclo de vida de los sistemas tcnicos( planta, maquinaria, equipos e instalaciones): especificacin, adquisicin, planeamiento, operacin, evaluacin del rendimiento, mejoramiento, reemplazo y disposicin final. Cuando la funcin mantenimiento se percibe en este contexto tan amplio se llama tambin gestin de los activos fsicos. Actualmente los equipos estn evolucionando muy rpidamente incorporando nuevas tecnologas y mecanismos cada vez ms automatizados y complejos. Por lo tanto este tema debe ser considerado desde el inicio de las inversiones en equipo. La ingeniera de proyectos en sus diversas etapas desde el anlisis conceptual hasta la construccin y el montaje debern preocuparse de que se incorporen especificaciones y caractersticas de mantenibilidad que estn de acuerdo con el estado especificado previsto para la operacin del negocio. 1.2.2 Acciones de Mantenimiento Segn estas definiciones el mantenimiento comprende tareas correctivas o reactivas como las acciones de reparacin y de cambio de repuestos y tareas proactivas tales como los servicios rutinarios, las inspecciones peridicas, el reemplazo preventivo y el monitoreo predictivo. Cuando se toma en cuenta la dimensin estratgica, tambin cae en el campo de las operaciones de mantenimiento la necesidad de tomar decisiones acerca de los requerimientos futuros de mantenimiento en una organizacin. Un ejemplo de estas actividades de dimensin estratgica, son las decisiones de Reemplazo de Equipos y cambio en los diseos a fin de mejorar la Confiabilidad y la Mantenibilidad. Las acciones de mantenimiento se pueden resumir en las siguientes: Inspecciones: visitas al equipo para averiguar el estado en que encuentra. Se pueden realizar con el equipo funcionando o detenido, con instrumentos sencillos o complejos. El objetivo es hacer un diagnstico de la situacin y preparar medidas acordes. Con ocasin de la inspeccin se pueden realizar pequeas tareas de conservacin o servicios. Estas tareas de inspeccin son el corazn del Mantenimiento Preventivo. Ajustes: acciones que restablecen el equipo a un estado de funcionamiento que ha perdido debido a las condiciones operacionales. Se restablecen medidas, tolerancias, ajustes, aprietes, a valores originales perdidos debidos al uso. Se ajusta la tensin de correas, la tolerancia entre
Definiciones
piezas en movimiento, el alineamiento de ejes, la corriente de partida, el voltaje de alimentacin, la presin de aire o gases de proceso, etc. Cambios: acciones de reemplazo de piezas, repuestos, subconjuntos que han perdido sus condiciones operacionales o que han fallado. Reparaciones: acciones para corregir defectos producidos por fallas o deterioros que impiden seguir funcionando en forma adecuada. Las correcciones son de todo tipo: mecnicas, elctricas, hidrulicas, electrnicas. Pueden ser programadas o no programadas. Siempre implican reconstruir parcial o totalmente un elemento de una mquina, mecanismo o sistema que ha perdido su condicin operacional. Lubricacin: accin destinada a rellenar niveles de lubricantes o grasas en depsitos o contenedores de lubricantes o a reemplazarlo cuando ha perdido sus condiciones fsicas y funcionales. Servicio: accin destinada a facilitar o permitir la operacin continua de una mquina o sistema como el relleno de niveles de lquidos o gases de operacin, el aseo, el relleno o alimentacin de combustibles, el destape de ductos, el despeje de vas de acceso. Reparaciones generales: son reparaciones que implican el equipo completo o un subconjunto importante que se somete a diversas correcciones de todos sus elementos en una misma oportunidad. Se suele conocer como overhaul. Los paros de planta suelen ser trabajos de este tipo porque implican intervenir contemporneamente mecanismos muy diversos de una misma instalacin productiva o de servicios. Acciones de Reemplazo de Equipos: estudios de ingeniera basados en modelos desarrollados como parte de la tecnologa matemtica que se conoce como Investigacin de Operaciones que determinan el momento ms adecuado, desde el punto de vista econmico, para cambiar un equipo antiguo por uno nuevo. Acciones de cambio en los diseos a fin de mejorar la Confiabilidad y la Mantenibilidad: estudios de ingeniera, de las diversas especialidades, que se aplican a los equipos en uso en la planta, para modificar el diseo original de fbrica a fin de evitar fallas, disminuir el efecto de dao o mejorar el rendimiento. La norma britnica agrega un concepto muy importante que es bueno destacar. Dice que el mantenimiento es: La combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a.......... 1.2.3 Acciones tcnicas y administrativas. Acciones tcnicas y administrativas: se reconoce que el mantenimiento requiere adems de las acciones tcnicas un conjunto de acciones administrativas sin las cuales no puede ejecutarse apropiadamente. Las acciones administrativas implican principalmente la
4
Definiciones
planificacin y la programacin, el manejo de materiales y repuestos, la construccin y utilizacin de un historial de trabajos, el control de la frecuencia y la secuencia del mantenimiento preventivo. No se puede realizar bien el mantenimiento si no se realizan estas acciones administrativas. La definicin de la Organizacin Europea de Mantenimiento dice que el mantenimiento es: La funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones....... 1.2.4 Mantenimiento, una funcin empresarial. El mantenimiento es una funcin empresarial, esto es, forma parte del conjunto bsico de funciones sin las cuales una empresa no puede operar en buenas condiciones. (Funciones tpicas de una empresa: Produccin, Ingeniera, Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos, Abastecimientos, Ventas, Mantenimiento, ....) Por lo tanto deber estar ubicada en el organigrama de la empresa en algn nivel adecuado a su tamao y envergadura. Lo habitual es que est dependiendo de la gerencia o rea de Operaciones o Produccin. De acuerdo a la importancia que tenga la actividad estar ms arriba o ms abajo en el organigrama. Una medida de la importancia del mantenimiento es el gasto que implica como porcentaje de los gastos totales. En Chile, como promedio, el gasto de manutencin est entre el 20 y el 30 % de los gastos totales de produccin. En la minera es alrededor del 35% y en la industria manufacturera el 15 %. En la industria farmacutica es el 5 % y en la generacin hidroelctrica es el 80 %. En las empresas en que el peso del mantenimiento es grande, constituir una gerencia y all donde es pequeo ser una seccin o subdepartamento. ......para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin de los establecimientos. Sigue diciendo la definicin. 1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa. Esto implica que el mantenimiento no slo es responsable del funcionamiento regular de las instalaciones productivas sino tambin del buen estado de conservacin de ellas. Esto significa que el valor del patrimonio de una empresa depende, en gran medida, de cmo se lo mantenga. Una empresa que deja que sus instalaciones y mquinas se envejezcan y deterioren disminuye su patrimonio y pierde valor. Este es otro componente del estado especificado de que hablamos ms arriba. Tambin se pueden deducir de las definiciones anteriores los Objetivos de la actividad de Mantenimiento.
Definiciones
1.3
Concepto de Sistema Total

1.3.1 Integracin en el Control Operacional de la planta.
Mantenimiento es una funcin que est inserta en el Sistema de la Empresa y que se relaciona con todos los subsistemas al interior de la empresa y con los del entorno de ella. Es una de las funciones que ms depende del resto y por lo tanto no se puede pensar en su funcionamiento en forma aislada. La fig. 1 muestra como se ubica la funcin mantenimiento en el contexto del resto de las funciones cuando se trata del sistema de control operacional de una planta productiva.
CONTROL OPERACIONAL DE LA C. O .P.

INVENTARIO MAT. PRIMA COMPONENT. SUB CONJ. PRODUCTOS TERMIN. RECURSOS INSTALACION. MAQUINARIA VEHICULOS MANO DE OBRA HISTORIA EQUIPO PROCESOS PRODUCTOS
PLANTA
MONITOREO DE LOS CENTROS DE TRABAJO
GR UP OS
DE
TA RE
CONTROL DEL INVENTARIO DE PRODUCC.
PLANES Y PROGRAMAS
CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

* PREPARAR / DESPACHAR PROGRAMAS * ESTADO MOVIM. MATERIALES * DATOS DEL PROCESO * ESTABLECER PARAMETR. PROCES. * SEGUIMIENTO AL PROCESO * MONITOREO DE LA PRODUCCION Y DEL INVENTARIO RENDIMIENTO
PROVEEDORES
J.I.T.
SECUENCIAS DIARIAS PROGRAM. ESTADO DEL EQUIPO
TRANSPORTISTAS
PROGRAMAS COMPONENTES SUB-CONJUN. MONTAJE FINAL ESTADO DE LAS ORDENES DE TRABAJO
J . I . T.
COSTOS DE PRODUCCION
MANEJO DE MATERIALES INICIAR, / VERIFIC TRASLADAR COLAS
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

CONTROL DE CALIDAD
CONTABILIDAD/
INGENIERIA
Y FINANZAS
FIG. 1
Los sistemas de control computarizado de produccin actuales contribuyen en forma importante a la integracin de todas las funciones con bases de datos comunes que comparten todas las funciones evitando duplicaciones y conflictos de intereses. Por ello es altamente recomendable que mantenimiento disponga de un mdulo de administracin (CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) de sus actividades, integrado con el resto de las funciones productivas. Ya no concibe comprar un mdulo de mantenimiento que no converse en forma fluida, en lnea y en tiempo real con el resto de las funciones de la empresa.
Definiciones
1.3.2 Integracin entre operaciones y mantenimiento. Un aspecto muy importante del concepto de Sistema Total es la integracin entre Mantenimiento y Operaciones. Operaciones y Mantencin son dos funciones productivas complementarias. Ambas indispensables y tradicionalmente rivales. La lucha entre ambas se debe a que ocupan las mismas mquinas e instalaciones para sus respectivos trabajos. Una los opera, utiliza, maneja, los quiere siempre trabajando y produciendo. La otra los cuida, mantiene, repara, elimina sus defectos y los quisiera, a menudo, detenidos para poderlos intervenir. Los operadores dependen de las mquinas para su trabajo y para obtener resultados y por lo tanto cuidarlas no es su prioridad. Operaciones es el cliente y Mantencin el servidor. Slo por medio de esfuerzos organizados y conscientes se logra que ambos grupos trabajen juntos, al unsono y colaboren para lograr resultados mejores para la empresa. Se requiere un programa de capacitacin y una poltica explcita de la gerencia para que se produzca una colaboracin positiva y permanente que logre que los operadores cuiden las mquinas, hagan algunas tareas de mantenimiento y atiendan de inmediato las fallas y que los mantenedores acudan rpido ante las emergencias, sean eficaces en el diagnstico y las pongan en servicio de acuerdo a las necesidades de la produccin. 1.3.3 Integracin con los proveedores externos. En la actividad de mantenimiento se est ocupando cada vez ms los servicios externos. Hay proveedores de repuestos y materiales, de subconjuntos, de trabajos en sus propios talleres o en la planta y, tambin del servicio completo. Actualmente se puede externalizar todo el servicio de mantencin dependiendo slo del costo y la calidad. Todas las opciones son vlidas desde hacer internamente toda la mantencin hasta externalizarla completamente. Ya no existen restricciones estratgicas, como se sostena antiguamente. Esto no quiere decir que externalizar sea fcil. Requiere especificaciones y reglas muy bien elaboradas y completas por cuanto, a diferencia de la produccin, el control del trabajo es muy difcil y la calidad, uno de los componentes ms importantes, es compleja de obtener y asegurar. La integracin de mantencin como parte del Sistema Total se manifiesta en esta conexin hacia fuera, al entorno, con los proveedores y tambin con los clientes de la empresa. Esta es otra manera de integrarse ofreciendo servicios de Post venta en los cuales mantenimiento puede desarrollar capacidades para las cuales tiene conocimientos y habilidades. Tambin se da el caso que se ofrezcan servicios de mantenimiento a terceros con el fin de utilizar mejor los propios recursos y habilidades; generando, de paso, recursos extras. 1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento. Otra manifestacin de la forma como mantenimiento es parte del Sistema Total de la empresa es el manejo que se est haciendo actualmente de la Certeza de Funcionamiento.
Definiciones 7
Otros nombres para la Certeza de Funcionamiento son: Logro de la Continuidad de Marcha, Seguridad de Funcionamiento. En ingls se llama Dependability. La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que ste ofrece. Esta confianza est ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los materiales, logsticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepcin, implementacin y operacin de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. La Figura 2 ilustra esta relacin. La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la funcin para la cual fue diseado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado. La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado. La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una funcin requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido, suponiendo que est asegurada la provisin de los medios externos necesarios. La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas, eventos crticos o catastrficos. La Seguridad pone nfasis en la prevencin de eventos que generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores. El logro de la Certeza de Funcionamiento se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la evolucin de las desviaciones, por comparacin con un estado de referencia normal, sostenible o nominal, a travs de informacin perceptible (detectable, localizable y diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reaccin acorde a la criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisin y acciones). La elaboracin de mtodos adecuados permitir obtener la rapidez de respuesta a partir de la informacin y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condicin predecible como en su falta de certidumbre. As, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deber asegurar el funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de ste definiendo vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daos o deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas, afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. El "Anlisis de
Definiciones 8
Vulnerabilidad" corresponde a la aplicacin de diversas herramientas que identifican y definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de servicios, con miras a su prevencin, generacin de planes correctivos o de contingencia. En nuestro pas, la orientacin hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a todo nivel de desarrollo industrial y en todos los mbitos, abordndose el tema bsicamente desde la perspectiva de mantencin, siendo ste un enfoque que se independiza de los aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistmico, con relacin al proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el anlisis se centra en el buen funcionamiento del equipo ms que en el buen funcionamiento del sistema productivo global
CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD
CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
DISPONIBILIDAD
SEGURIDAD
Figura 2: Los componentes de la Certeza de Funcionamiento.
Definiciones
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 10 1. Introduccin: definiciones, conceptos, objetivos, clasificacin
1.4
Objetivos del Mantenimiento
Los Objetivos de la funcin mantenimiento en la empresa deben ser definidos con gran cuidado porque constituyen el norte, la meta que hay que alcanzar. Deben estar en concordancia con el anlisis estratgico de la empresa. Son parte de las conclusiones de dicho anlisis. Por lo tanto no se concibe que se definan los objetivos de mantencin si antes no se ha hecho el anlisis estratgico de la funcin. Sin embargo es muy frecuente que las empresas no dispongan de dicho anlisis en cuyo caso mantenimiento deber fijar sus objetivos segn su mejor entender de lo que requiere la empresa, de la funcin. En el captulo 3.3.2.2 hablaremos de los principios y prctica del anlisis estratgico para uso de aquellos responsables de mantenimiento que requieran hacerlo aunque su empresa no lo tenga. En estricto rigor los objetivos de mantenimiento los debe fijar la gerencia de la planta pues es ella la que tiene la visin completa de los requerimientos del negocio. Sin embargo una prctica corriente es que sea el responsable de mantenimiento el que los defina y redacte y luego los someta a la aprobacin y publicacin de la gerencia de la planta. Los objetivos debern ser muy cercanos a la realidad de la empresa y reflejar su realidad y sus caractersticas tpicas. Deben ser totalmente adaptados al caso particular de cada planta. Los que describiremos a continuacin son casos generales que pueden servir de gua y orientacin. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola Objetivo: objeto, fin o intento. Objeto: ......4. Fin o intento a que se dirige o encamina una accin u operacin. .....................5. Materia o asunto de que se ocupa una ciencia. .....................6. Cosa. Los Objetivos son, entonces, fines o cosas que se desean alcanzar. Para que tengan real utilidad deben ser medibles. Esto es deben expresarse de tal manera que quede claro lo que se desea alcanzar y se les debe agregar una cifra o meta que mida o represente el resultado que se desea lograr. De este modo se podr saber si se han alcanzado los objetivos propuestos en el plazo previsto. Objetivos tpicos de mantenimiento. Disponibilidad al Costo mnimo Rendimiento apropiado Seguridad del personal y los bienes Integridad del medio ambiente 5. Eficacia energtica 6. Calidad de los trabajos y del servicio al cliente
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1. 2. 3. 4.
1.4.1 La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una funcin requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido, suponiendo que est asegurada la provisin de los medios externos necesarios. Desde el punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema funcione correctamente en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una medida adimensional que corresponde a la proporcin del tiempo de buen funcionamiento del sistema sobre el tiempo total que ste debera funcionar. La Disponibilidad es tributaria de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad. La Disponibilidad se puede medir por planta, por mquina o por conjunto de mquinas. Generalmente se mide para las mquinas crticas de la planta y se lleva una historia de su evolucin en el tiempo. La tendencia tiene que ser siempre creciente. La expresin como Objetivo puede ser, entonces: Lograr en el plazo de un ao subir la disponibilidad de la planta desde 85% a 92%. En el captulo 3.13 Evaluacin de Resultados hablaremos con detalle de su clculo. 1.4.2 El Costo de Mantencin Es la cantidad de dinero que se gasta al ao en mantenimiento en una planta. Comprende los costos directos: mano de obra, materiales y repuestos, servicios de terceros y los costos indirectos como supervisin, gerencia, administracin. El Costo global de mantencin incluye, tambin, el costo de no disponibilidad, penalizacin o lucro cesante. Esto es, lo que se deja de ganar cuando una mquina no est disponible y se la necesita para la produccin. Para efectos de expresin de objetivos es ms conveniente utilizar Costos unitarios, o sea costos totales de mantencin divididos por la cantidad de produccin. Para efectos de gestin de los costos es necesario identificar claramente los costos por Mantenimiento Preventivo y los costos por Mantenimiento Correctivo. La expresin como Objetivo puede ser, entonces: Lograr en el plazo de un ao disminuir el Costo Unitario de Mantencin (por ejemplo: centavos de dlar por lb. De cobre) desde 17 ct/lb a 15 ct/lb. O Lograr en el plazo de dos aos disminuir el Costo de Mantencin como porcentaje del valor del Activo Fijo desde 4% a 2.5% Lograr en el plazo de un ao cambiar la proporcin actual de 30% de Costo de Mantenimiento Preventivo y 70% de Costo de Mantenimiento Correctivo a 50% de Mantenimiento Preventivo y 50% de Mantenimiento Correctivo. En el captulo 5 Costos de Mantenimiento hablaremos con detalle de su clculo. 1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento Segn el Diccionario de la Lengua Espaola: Rendimiento: ...............4. Producto o utilidad que rinde o da una persona o cosa.
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...............5. Proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados.
El mantenimiento es una funcin de soporte esencial en la cadena de valor de la organizacin. Su contribucin al xito del negocio puede ser analizada como una funcin de 4 variables: 1. el costo de la accin 2. el efecto de la interrupcin causada por las acciones necesarias de mantenimiento. a. Demoras b. Capacidad de reaccin 3. el efecto del rendimiento del equipo entre acciones de mantenimiento que tiene que ver con la calidad de dichas acciones. 4. la capacidad de la accin para afectar la vida del equipo. Una cuantificacin de la situacin con respecto a estas dimensiones determina las acciones apropiadas de mantenimiento que afectarn las medidas relevantes de rendimiento que se debern usar. Por ejemplo, si una empresa tiene una capacidad de produccin no utilizada, su detencin tendr una baja correlacin con el xito. En un caso como este cualquier medicin que se relacione con la interrupcin de la operacin no ser adecuada. As como estas 4 variables dicen relacin con el impacto de manutencin sobre el nivel del equipo debern ser identificados otros indicadores que miden el rendimiento del sistema de manutencin. Estas mediciones del rendimiento del Sistema se disean tpicamente a fin de detectar si se hace trabajo planificado y si este se cumple a tiempo o bien para hacer el seguimiento a los recursos consumidos por el sistema. Tambin estas medidas sern apropiadas solamente si tienen una relacin causa efecto con el rendimiento del negocio. El rendimiento tiene que ver esencialmente con el uso de los recursos y su relacin con los resultados esperados. La expresin como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras: Lograr en el plazo de un ao subir la relacin Costo de Mantencin anual por hombre de mantencin inscrito desde USA$ 80.000 / trabajador hasta USA$ 120.000 / trabajador. O bien: Lograr en el plazo de un ao subir la relacin Valor del Activo Fijo por hombre de mantencin inscrito desde USA$ 1.200.000 / trabajador hasta USA$ 2.000.000 / trabajador. Mejorar, en el plazo de un ao, los plazos de entrega desde un 80 % a un 95%. En el captulo 3.13 Evaluacin de Resultados hablaremos con detalle del clculo del rendimiento y de la Cartilla Balanceada de Resultados (BSC) que es uno de los mtodos que mejor permiten medir el rendimiento desde un punto de vista holstico.
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1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes. La Prevencin de Riesgos es una preocupacin permanente de una empresa moderna. Por el bienestar de sus trabajadores, por evitar las prdidas econmicas y los inconvenientes a la produccin, por la imagen pblica que se ve fuertemente afectada cuando ocurren los accidentes. La funcin mantenimiento en la empresa es responsable de la seguridad de sus propios trabajadores, de no afectar la seguridad de los dems como consecuencia de los trabajos de mantenimiento en la planta y de tomar medidas para evitar las condiciones inseguras en la planta. Si bien stas ltimas no son slo responsabilidad de mantenimiento su correccin suele estar a su cargo debido a que dispone de los medios para hacerlo. Los indicadores que se suelen utilizar para evaluar la seguridad son la tasa de frecuencia y la tasa de gravedad. La expresin como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras: Lograr en el plazo de un ao bajar la tasa de frecuencia de accidentes de 3.4 a 2.0. O bien: Lograr en el plazo de un ao ejecutar la reparacin del 100% de los reclamos de la planta por condiciones inseguras. bien: Lograr en el plazo de un ao disminuir las prdidas por accidentes de USA $ 200.000 a USA $ 50.000 por medio del mejoramiento de las inspecciones de prevencin de prdidas. 1.4.5 Integridad del medio ambiente
Los procesos no contaminantes se vuelven contaminantes por problemas de mantencin.
Consideremos en primer lugar los procesos que en si no son contaminantes. No producen desechos txicos, ni ruidos molestos, ni gases o vapores dainos, ni basuras especiales, ni influyen sobre el paisaje, etc. Sin embargo el uso y el funcionamiento normal produce desgastes y desajustes en los mecanismos que si no se controlan adecuadamente empiezan a salirse de los lmites y generan situaciones de contaminacin. Nada en el diseo los hace peligrosos pero el descuido en el mantenimiento los convierte en focos de polucin que, adems, suelen estar mal preparados para evitar o disminuir las consecuencias sobre el ambiente Tambin la actividad de mantenimiento genera desechos que deben ser manejados adecuadamente como es el caso de los restos de lubricantes y solventes, materiales de limpieza, partes y piezas productos del desarme de los mecanismos, repuestos con componentes txicos o cuya descomposicin los convierte en tales, ruidos del trabajo de reparacin, gases y focos luminosos de soldadura, manejo de pegamentos, lodos y restos de pintura, papel de celulosa y cartn. La limpieza y el orden del lugar de trabajo no slo afecta a mantenimiento sino a toda la planta debido a que la actividad de mantenimiento se
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realiza en todas partes y los residuos deben ser recogidos y dispuestos adecuadamente para que no queden desparramados.
Los procesos contaminantes, que utilizan sistemas fsicos para eliminar o disminuir sus efectos sobre el medio ambiente, son muy sensibles al mantenimiento de dichos sistemas.
En el caso de los procesos contaminantes se dan varias situaciones que deben ser consideradas y en las cuales el mantenimiento tiene un papel fundamental: en primer lugar los mecanismos que estn previstos en el proyecto para el control de las fuentes, en segundo lugar aquellos para la transformacin y reduccin de los productos contaminantes y por ltimo la disposicin de los desechos segn sus caractersticas. El control de las fuentes supone acciones de mantenimiento proactivo que aseguren el funcionamiento adecuado y permanente dentro de los rangos previstos. El manejo de los dispositivos para la transformacin y reduccin de los productos contaminantes requiere, adems de lo dicho anteriormente para el control de las fuentes, la medicin de los resultados del proceso en tiempo real que permita tomar acciones de control. La disposicin de los desechos de todo tipo tiene tres aspectos: uno es la clasificacin adecuada en el punto en que se generan, otro es el manejo y transporte y por ltimo la disposicin adecuada en el lugar de almacenamiento final. La expresin como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras: Lograr en el plazo de un ao la puesta en marcha del SME: Sistema de Administracin del Ambiente, en el departamento Mantenimiento. O bien: Lograr en el plazo de un ao una reduccin del 30% en los gastos anuales de gestin de los desechos por reduccin en la fuente, recuperacin o reciclaje interno. Lograr en el plazo de dos aos que todo el personal de mantenimiento haya pasado por los cursos de Proteccin del Medio Ambiente. Aumentar el tonelaje de materiales de desecho reciclados desde 1 ton/mes actual hasta 10 ton/mes. 1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente
La norma ISO 8402 define la calidad como: el conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud de satisfacer a las necesidades explcitas y tcitas. Se considera el mantenimiento, de un bien o de una mquina de produccin, como de calidad cuando las acciones que comprende y realiza contribuyen a la utilizacin ptima del bien (confort apropiado, mxima tasa de rendimiento, seguridad a toda prueba, respeto al medio ambiente,....) dentro de gastos ajustados a un precio adecuado y con la total
Objetivos del Mantenimiento 14
satisfaccin del utilizador de los bienes. Por lo tanto, lograr la calidad significa, en primer lugar, saber medir el nivel objetivo de utilizacin optimizada, los gastos y la satisfaccin del cliente y ejecutar la mantencin de tal manera que se obtengan esos resultados en cualquier terreno: industrial, inmobiliario, transportes o sistemas de comunicacin. La satisfaccin del cliente ser expresada con relacin al servicio bsico (mantencin global, servicio mltiple), pero tambin con relacin a los servicios asociados (recepcin, uso de estndares, limpieza, mantenimiento de las reas verdes, ...) y a la mantencin del sistema de informacin. Cuando se habla de la calidad de una funcin no se puede olvidar que est ntimamente ligada a la estima, a la consideracin que se tiene de ella. Este es el factor esencial de la evolucin del mantenimiento. Cuando se pasa de un mantenimiento considerado como un mal necesario a aquel estimado como la palanca principal del rendimiento de la fbrica, la nocin de calidad difiere debido a que el punto de vista desde el que se mira la funcin es diferente. El paso de uno a otro caracteriza de manera simplificada el camino para ir de una calidad primaria: responder a toda solicitud a una calidad intrnseca: anticiparse a toda desviacin del sistema constituido por el patrimonio. El criterio principal es una diferencia mnima entre la previsin y la ejecucin presupuestaria. Este elemento permite identificar un mantenimiento bien pensado y bien conducido: en particular si contempla una componente preventiva apropiada. Falta por identificar el nivel y el volumen de este mantenimiento de acuerdo con las necesidades y, sobre todo, el costo de la produccin o de la explotacin. La expresin como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras: Lograr que el presupuesto de mantenimiento del ao tenga una diferencia con el gasto real de no ms de 5% . O bien: Disminuir la tasa de reclamos por trabajos mal hechos desde x por mes a x 30% en un plazo de 6 meses.
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1.5
Clasificacin de las actividades de mantenimiento
Las actividades de mantenimiento pueden clasificarse desde varios punto de vista para entenderlas mejor y utilizar los conceptos en la planificacin y programacin. Segn el grado de previsin se distinguen: el mantenimiento correctivo el mantenimiento preventivo o mantenimiento preventivo sistemtico o mantenimiento predictivo o segn condicin o sintomtico
Segn el grado de programacin de las actividades y su relacin con la prioridad para ejecutarlas, se distinguen: mantenimiento de emergencia (9) mantenimiento preventivo (7) mantenimiento programado (5) mantenimiento no programado (3) otros trabajos (1) Segn el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento se distingue: tiempo en mantenimiento correctivo o tiempo activo de mantenimiento correctivo o tiempo anexo de mantenimiento correctivo tiempo en mantenimiento preventivo o tiempo en mantenimiento sistemtico tiempo activo en mantenimiento sistemtico tiempo anexo en mantenimiento sistemtico o tiempo en mantenimiento predictivo tiempo activo en mantenimiento sistemtico tiempo anexo en mantenimiento sistemtico
Clasificacin segn el grado de previsin: Mantenimiento correctivo: actividad que se realiza despus que ha ocurrido una falla para corregir sus efectos, disminuir el dao, reparar el equipo y volverlo a su condicin de funcionamiento normal. Puede ser ejecutado de emergencia, en forma inmediata, porque se requiere poner en marcha el equipo de inmediato o puede ejecutarse ms tarde en forma programada en los casos que el equipo puede seguir funcionando a pesar de la falla. Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
Clasificacin de las actividades de Mantenimiento 16
dao. Tiene un contenido que, generalmente, est escrito en una pauta o lista de chequeo o lista de trabajos. Es una actividad normalmente programada y est contenida en el Plan Maestro de Mantencin. La actividad ms caracterstica del Mantenimiento Preventivo es la Inspeccin que puede ser hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta sensibilidad. Tambin se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida til de los componentes y corregir desajustes producidos por la operacin normal de los equipos.
Mantenimiento preventivo sistemtico: es el mantenimiento preventivo que se realiza segn un programa previamente establecido. Tiene un contenido y una frecuencia. Para establecerlo se requiere conocer la vida til o duracin del mecanismo o elemento que se va a intervenir. La frecuencia de la actividad tiene directa relacin con esa vida til o duracin. El trabajo se hace porque se conoce que el elemento por intervenir tiene su vida til por terminar y si no se hace puede ocurrir una falla o disminuir el rendimiento o producirse un dao. La vida til se establece por un estudio de ingeniera en que el MTBF (Tiempo medio entre fallas) y el tiempo de desarrollo de la falla son los datos bsicos necesarios. Mantenimiento preventivo predictivo o segn condicin: es el mantenimiento preventivo que se realiza segn un programa previamente establecido y en que la actividad principal es la Inspeccin con instrumentos complejos de alta sensibilidad. El objetivo es detectar los sntomas de fallas o seales dbiles que emite una falla cuando se ha iniciado su proceso de desarrollo. Se trata de detectarla en una etapa muy temprana de su desarrollo de tal manera que se conozca la condicin en que est el equipo o sistema y se puedan tomar medidas que eviten la continuacin de su desarrollo o los daos que podra producir. Tiene un contenido y una frecuencia. Se ocupan instrumentos como analizadores de vibraciones, detectores de ultrasonidos, termografa infrarroja, rayos X, rayos gama, lquidos penetrantes, detectores de corrientes parsitas, etc. Tambin se llama mantenimiento sintomtico. Clasificacin segn el grado de programacin de las actividades y su relacin con la prioridad para ejecutarlas Mantenimiento de emergencia: es el mantenimiento correctivo que se realiza de inmediato, despus que ha ocurrido una falla. No admite dilacin ya sea porque el equipo se ha detenido y debe ponerse en marcha a la brevedad posible o porque hay algn dao grave que puede producirse. Es el mantenimiento de ms alta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los nmeros impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el nmero 9. (Ver ms adelante, captulo xxxxx Programacin de Trabajos) Generalmente son las fallas que requieren trabajos de emergencia las que se toman en cuenta para el clculo del MTBF y las que se consideran en el anlisis de fallas. Mantenimiento preventivo: la misma definicin anterior. Desde el punto de vista de la programacin de las actividades es el mantenimiento de segunda prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los nmeros impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el nmero 7. Normalmente este tipo de mantenimiento est contenido en el Plan Maestro de Mantencin.
Clasificacin de las actividades de Mantenimiento
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Mantenimiento programado: es toda actividad de mantenimiento correctivo que se realiza segn un programa previamente establecido. Desde el punto de vista de la programacin de las actividades es el mantenimiento de tercera prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los nmeros impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el nmero 5. Mantenimiento no programado: es toda actividad de mantenimiento correctiva que se realiza sin un programa previamente establecido. Generalmente lo determina el supervisor de terreno, en el da, cuando, a su criterio, se debe realizar una accin correctiva que sin ser una emergencia debe abordarse rpidamente. Desde el punto de vista de la programacin de las actividades es el mantenimiento de cuarta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los nmeros impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el nmero 3. Otros trabajos: es toda actividad que no es de mantenimiento pero que debe ser realizada por el personal de mantenimiento y con recursos de mantenimiento. Puede ser programada o no. Desde el punto de vista de la programacin de las actividades es el mantenimiento de quinta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los nmeros impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el nmero 1. Generalmente son trabajos de apoyo a otras reas como Operaciones, Ingeniera de proyectos, Ventas, Gerencia, etc. Se utiliza esta clasificacin para registrar todos aquellos trabajos que ocupan recursos de mantenimiento sin serlo. Usualmente sirve para deslindar responsabilidades cuando un grupo de mantenimiento debe hacer muchos trabajos para otros usuarios distrayendo recursos. Clasificacin segn el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento:
El tiempo en mantenimiento correctivo o preventivo, de los diversos tipos, representa el esfuerzo que realiza mantencin, medido en horas hombre, para hacer ese tipo de trabajo y normalmente se contabiliza para registrar la magnitud de dicho esfuerzo. En todo tipo de actividad de mantenimiento se distinguen dos tipos de tiempos: tiempo activo que es el tiempo que se emplea en la actividad misma de mantencin llamada manos activas o sea tiempo en que los trabajadores estn realizando tareas con herramientas: ubicacin de la falla, diagnstico, reparacin y verificacin tiempo anexo que es el tiempo de preparacin, de actividades administrativas, de obtencin de recursos, de logstica, de bsqueda de informacin tcnica.
Nota: todos los trabajos tanto preventivos como correctivos, programados o no programados pueden ser trabajos planificados, esto es, previamente preparados y en los cuales se ha especificado con ms o menos detalle el trabajo por realizar, los recursos necesarios y el tiempo que tomar ejecutarlo. Es muy importante no confundir los conceptos de planificacin y programacin a fin de entender mejor el problema de mantenimiento. Planificacin: Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como la ejecucin de un trabajo, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. Programacin: Fijacin del da y hora en que se llevar a cabo un plan determinado. Asignacin de los recursos de mano de obra y materiales para llevar a cabo dicho plan en la fecha previamente fijada.
Clasificacin de las actividades de Mantenimiento 18
1.6
Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema.
Los sistemas funcionan en el tiempo. Normalmente cuanto ms funcionan ms producen. Por lo tanto si se analiza como es el desempeo de las mquinas o equipos en el tiempo se podr obtener informacin acerca del rendimiento que tienen en relacin al tiempo de funcionamiento. Se podr averiguar cuanto es el tiempo de disponibilidad, de fallas, de prdidas operacionales, de funcionamiento real, etc. A continuacin se podr identificar como se puede ocupar mejor el tiempo para que el sistema produzca ms. El resultado de este anlisis es la recuperacin del tiempo perdido. Los japoneses lo llaman descubrir la fbrica escondida. Veremos dos esquemas: el descrito en la Norma francesa AFNOR y el sistema desarrollado por ASARCO (American Smelting and Refinary Company), empresa estadounidense del rubro minero. Este ltimo, como tiene su terminologa adaptada a la minera, se usa mucho en empresas mineras.
1.6.1 Mtodo de la Norma Afnor X-60-500
TIEMPOS RELACIONADOS CON MANTENCION Y GESTION DE LAS MAQUINAS

1. TIEMPO TOTAL 1.1 TIEMPO NECESARIO
1.1.1 TIEMPO EFECTIVO DE DISPONIBILIDAD
1.1.1.1 TIEMPO DE FUNCIONAM. 1.1.1.2 TIEMPO DE ESPERA
1.2 TIEMPO NO NECESARIO

1.2.1 TIEMPO POTENCIAL DE DISPONIBILIDAD 1.2.2 TIEMPO POTENCIAL DE NO DISPONIBILIDAD
1.1.2 TIEMPO EFECTIVO DE NO DISPONIBILIDAD 1.1.2 .1 TIEMPO PROPIO DE NO DISPONIBILIDAD
1.1.2 .2 TIEMPO DE NO DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO DE NO DETECCION DE ESPERA POR DE LA FALLA MANTENCION
M. A. I. XXI CONSULTORES
1.1.2 .1.3 TIEMPO PROPIO DE NO DISPONIBILIDAD POR MANTENCION
1.1.2 .1.4 TIEMPO DE REPOSICION AL SERVICIO
Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema
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Definiciones
Tiempo total: Perodo de referencia elegido para el anlisis de los tiempos. Es todo el tiempo existente en ese perodo. Por ejemplo: 24 horas en un da, 720 horas en un mes de 30 das, 744 horas en un mes de 31 das. Tiempo necesario: Perodo de tiempo durante el cual el usuario de la mquina exige que la mquina est en estado de cumplir una funcin requerida. Tiempo efectivo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un estado efectivo de disponibilidad de la mquina. Estado efectivo de disponibilidad: estado en el cual una mquina est efectivamente apta para cumplir una funcin necesaria para lo cual est asegurada la provisin de los medios externos eventualmente necesarios. Comentario: este tiempo puede incluir tiempos de trabajos de mantenimiento que no suponen la no disponibilidad de la mquina. Tiempo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un estado de disponibilidad. Estado de disponibilidad: Estado en el cual una mquina est apta para cumplir una funcin necesaria, suponiendo que est asegurada la provisin de los medios externos eventualmente necesarios. Tiempo de funcionamiento: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde a un estado de funcionamiento de la mquina. Estado de funcionamiento: Estado en el cual la mquina realiza una funcin necesaria. Comentario: este tiempo constituye la base de clculo para determinar la cantidad de unidades (del parque de equipos) necesarias. Tiempo de espera: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde a un estado de espera de la mquina. Estado de espera de la mquina: estado en el cual la mquina, durante un perodo de actividad necesaria, est apta para cumplir una funcin necesaria, pero no se la utiliza. Comentarios: 1. este es el caso de un grupo de seguridad o redundante en espera 2. en ingls se menciona esta situacin como standby state 3. este estado no tiene nada que ver con los perodos del equipo en mantencin o las esperas o demoras anteriores a una accin de mantenimiento. 4. tambin es el caso de un equipo que por razones de operacin no se utiliza (atochamiento de un camino, falta de materia prima, ausencia del operador....) Tiempo efectivo de no disponibilidad: (tiempo de incapacidad), Parte del tiempo necesario que corresponde a un estado de no disponibilidad (incapacidad). Estado de no disponibilidad (incapacidad): Estado en el cual la mquina no est en condiciones de cumplir una funcin necesaria debido a causas imputables a la mquina o externas a ella.
Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema 20
Tiempo de no disponibilidad por causas exteriores: Parte del tiempo de no disponibilidad que corresponde a un estado de no disponibilidad por causas exteriores. Estado de no disponibilidad por causas exteriores: Estado de no disponibilidad de una mquina apta para cumplir una funcin necesaria pero que no puede funcionar debido a causas externas a la mquina (falta de energa elctrica, situacin climtica, terremoto...) Tiempo propio de no disponibilidad: parte del tiempo efectivo de no disponibilidad que corresponde a un estado de no disponibilidad. Estado de No Disponibilidad: estado en el cual la mquina no est apta para cumplir una funcin necesaria debido a una causa inherente a ella. Comentario: la expresin inglesa para este estado es down state. Tiempo de no deteccin de la falla: (tiempo de pana latente), intervalo de tiempo comprendido entre el instante en que comienza la falla y el instante en que es detectada. Tambin se refiere al tiempo en que una vez detectada la falla se averigua en que consiste y se conoce la forma de repararla (tiempo de diagnstico). Tiempo de espera por mantencin: intervalo de tiempo que transcurre entre el instante en que la falla es detectada o diagnosticada y el instante en que se inicia la accin de mantencin . Es el tiempo necesario para reunir todos los recursos necesarios para ejecutar la mantencin. Tiempo propio de no disponibilidad por mantencin: intervalo de tiempo que corresponde a la mantencin correctiva o preventiva que se ejecuta sobre la mquina. Comentarios: este tiempo comprende las demoras inherentes a las acciones de mantenimiento como tales. Tiempo de reposicin al servicio: intervalo de tiempo necesario, despus de las actividades de mantenimiento, para poner la mquina en condiciones de realizar su funcin necesaria en el contexto de su sistema operativo. Tiempo no necesario: Perodo de tiempo durante el cual el usuario de la mquina no exige que est en estado de cumplir una funcin necesaria. Tiempo potencial de disponibilidad: Fraccin del tiempo no necesario durante el cual la mquina est disponible. Comentario: este tiempo puede corresponder a acciones de conservacin y de almacenamiento. Es un tiempo que podra ser utilizado para ejecutar la funcin necesaria en casos especiales. Tiempo potencial de no disponibilidad: Parte del tiempo no necesario durante el cual la mquina no est apta para cumplir una funcin necesaria, cualquiera sea la causa. Comentario: este tiempo puede ser, claramente, utilizado para realizar acciones de mantenimiento de mayor envergadura, a operaciones de mantenimiento correctivo que se alargan fuera de las horas previstas en tiempo normal, a una modificacin del diseo o, simplemente, a
1.6.2 Mtodo ASARCO Introduccin El mtodo tiene por objeto registrar y analizar el total de horas de actividad y paralizacin de todos los equipos e instalaciones relevantes de la empresa, por medio de definiciones similares, durante un perodo normal de trabajo; con el fin de optimizar el desempeo global de las mquinas de tal manera que cumplan los objetivos del negocio. El mtodo se aplica a todos los equipos principales de las unidades de proceso cuya paralizacin implica forzosamente una interrupcin o disminucin significativa del proceso productivo. El resultado es una imagen fiel del comportamiento de los diferentes equipos, de sus condiciones fsicas y de su organizacin para la operacin. El mtodo permite calcular la disponibilidad de equipos e instalaciones, su utilizacin y aprovechamiento, las prdidas operacionales, los tiempos de mantenimiento preventivo y correctivo y analizar el comportamiento para descubrir los aspectos deficitarios y mejorarlos en provecho del negocio. Definiciones
Perodo Mensual: es el perodo de referencia elegido para el anlisis de los tiempos de las mquinas e instalaciones productivas. En este caso es el total de las horas de un mes. 720 horas en un mes de 30 das y 744 horas en uno de 31 o 672 horas en un mes de Febrero de 28 das. Tiempo Programado, tambin llamado tiempo necesario para el negocio. Es el perodo de tiempo durante el cual el usuario de la mquina exige que la mquina est en estado de cumplir una funcin requerida. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su forma de trabajar en el tiempo. Se fija anualmente y se cambia cuando la empresa decide trabajar de un modo distinto. Es igual al Perodo Mensual menos el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor y el Tiempo de Das Festivos y Feriados Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor: Tiempo previsto con anticipacin dedicado al Mantenimiento Programado Mayor. Es un tiempo para realizar intervenciones en la mquina que aseguren su buen funcionamiento. Estas intervenciones se realizan durante el Perodo mensual y/o anual de acuerdo a un programa preparado por el Departamento Mantenimiento y concordado con Operaciones. Este tiempo no es necesario para cumplir las metas de produccin. Este tiempo debe ser informado y concordado al comienzo de un ao productivo y conserva su vigencia mientras no sea cambiado por un acuerdo entre Mantenimiento y Operaciones. Tiempo de Das Festivos y Feriados: Tambin llamado tiempo no necesario para el negocio. Perodo de tiempo durante el cual el usuario de la mquina no exige que est en
estado de cumplir una funcin necesaria. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su forma de trabajar en el tiempo. . Este puede ser igual a cero si la gerencia determina que un rea trabaje las 24 horas del da y los 365 das del ao.
Tiempo de Operacin: Es aquel en que la unidad o equipo est disponible, se encuentra entregada a su operador, est en condiciones de trabajar y realiza una funcin requerida por el negocio. Tiempo de Reserva: Es aquel en que la unidad o equipo est disponible y est en condiciones de trabajar pero la operacin no lo requiere. Ejemplos de esta situacin son los siguientes: sin personal operador, sin postura, sin stock de alimentacin, sin mineral en frentes de explotacin. Equipos que estn a continuacin se encuentran detenidos por cualquier motivo. Con los acopios de stock de producto llenos (por ejemplo chancado queda en reserva si los silos estn llenos). Detencin por lluvia. Cortes de energa producidos slo por Endesa o sus filiales, otras. Tambin el equipo redundante o en standby est en esta condicin. Tiempo de Mantenimiento: es aquel en que la unidad o equipo est en falla o en panne o est en tareas de mantenimiento programado diario o rutinario. Es todo el tiempo en que el equipo est en reparacin por fallas imprevistas o en mantenimiento correctivo (elctrico, mecnico o de instrumentacin) o en tareas de mantenimiento preventivo programado diario o rutinario no incluidas en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Este tiempo incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de mantenimiento y el tiempo efectivo que tome la reparacin propiamente tal. Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquel en que la unidad est en tareas de mantenimiento programado diario o rutinario Es todo el tiempo en que el equipo est en reparacin programada pero no incluida en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Tiempo Efectivo de Operacin: es aquella parte del Tiempo de Operacin en que la unidad o equipo trabaja en forma productiva cumpliendo con la funcin requerida. Tiempo de Prdidas Operacionales: es aquella parte del Tiempo de Operacin que se ocupa en trabajos, que, aunque sean necesarios no son productivos o en que se producen detenciones slo por fallas operacionales. Ejemplos: - tiempo ocupado en marinas dificultosas para llenado de cucharas, en limpieza del circuito de chancado antes de pasar un nuevo lote, en la detencin de correas para muestreo, en el atoche de chutes de traspaso, etc. - tiempo de entrada, colacin y salida. - tiempo de traslados, de instalacin, de espera por falta de agua o por falta de aire comprimido o por falta de ventilacin o por falta de aceros o por atascamiento.
Como se puede observar son tiempos que, aunque no se pueden eliminar se pueden minimizar.
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Tiempo de Revisin de Equipos: es aquella parte del Tiempo de Operacin que ocupa el operador de la unidad o equipo para hacer una inspeccin a fin de verificar que est en buenas condiciones de operacin, estn instalados los sistemas de seguridad y de comunicaciones y el entorno sea el adecuado para el funcionamiento requerido. Tambin se leern los hormetros en este tiempo. Tiempo Sin Operador: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo est sin operador ya sea porque no se requiere, no se le ha asignado o porque el operador est faltando por algn motivo. Tiempo Sin Postura o Tiempo de espera por Operacin. es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo no se puede o no se desea ocupar: - porque no se lo requiere debido a que no tiene postura, no hay stock de alimentacin, la frente de explotacin est sin mineral, los equipos que estn a continuacin se encuentran detenidos por cualquier motivo, los acopios de stock de producto estn llenos (por ejemplo chancado queda en reserva si los silos estn llenos). Otros Tiempos de Reserva1: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo no se puede ocupar solamente debido a que: - Esta detenido por lluvia o por malas condiciones climticas; - est detenido por un corte de Energa producido slo por el proveedor externo o sus filiales, o - porque es un equipo redundante, de seguridad o standby Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquella parte del Tiempo de Mantenimiento en que la unidad o equipo est en Mantenimiento preventivo diario programado que no est incluida en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Este tipo de mantenimiento es el que se realiza para hacer ajustes o inspecciones rutinarias. Ejemplos: - cambio malla harnero, siempre que no se hayan previsto en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. - Revisin diaria a mquinas mineras para hacer ajustes, torque de perforadoras, siempre que no se hayan previsto en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Tiempo de Mantenimiento Imprevisto: es aquel en que la unidad o equipo estn en falla o en panne. Es todo el tiempo en que el equipo est en reparacin por fallas imprevistas o en mantenimiento correctivo (elctrico, mecnico o de instrumentacin) o en reparacin programada pero no incluida en el Tiempo de Mantenimiento Programado. Este tiempo incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de mantenimiento y el tiempo efectivo que tome la reparacin propiamente. Se divide en
1
Nota: La clasificacin otros tiempos de reserva no se debe utilizar para clasificar cualquier tiempo que no se asocie en otra clasificacin, la incorporacin de una tiempo en esta clasificacin debe efectuarse en instancias formales. De otra forma se corre el riesgo que se transforme en un comodn que desvirta el clculo de los ndices. 24
Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Mecnico Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Elctrico Tiempo de Mantenimiento Imprevisto de Instrumentacin La figura siguiente ilustra estas definiciones en una esquema de programacin / utilizacin del tiempo:
INDICADORES DE TIEMPO EQUIPOS PLANTA Mtodo Asarco Perodo Mensual Tiempo Programado
Tiempo De Operacin Tiempo De Reserva Tiempo De Mantenimiento
Tiempo de Tiempo de Mantenim. Das Festivos y Programado mayor Feriados
Tiempo Otros Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo De Tiempo Tiempo Tiempos Efectivo De De De Mantenim. Sin Sin De Prdidas Revis. Manrtenim De Programado Operador Postura Operac. Operac. Equipo Imprevisto Reserva
25
1.7
El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.
Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que estn involucrados en la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a continuacin.
MODELO de la Certeza de Funcionamiento

DISPONIBILIDAD PARQUE DE EQUIPO NECESARIO PARA LA PRODUCCIN CONFIABILIDAD (t) FALLAS STOCK DE REPUESTOS
Cantidad y Calidad
POLITICAS MP, MC, MPRD.
EQUIPO DE RESERVA Cantidad y ubicacin

POLITICAS DE REEMPLAZO Y OVERHAUL
MANTENIBILIDAD (t) REPARACIONES
AREA DE MANTENIMIENTO
- Tamao del Taller - Equipamiento - Dotacin de Personal - Gastos - Terceros
PREVENCIN DE RIESGOS
STOCK DE COMPONENTES REPARABLES
INVERSION EN EQUIPOS DE REEMPLAZO

Rentabilidad , Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operacin, mantenimiento y reemplazo. Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un momento dado. La disponibilidad es una consecuencia de los anteriores. Los sistemas en produccin se caracterizan por el nmero de elementos que los componen (parque), el tiempo de operacin que requiere el negocio y la disponibilidad que los afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y slo deja de hacerlo por dos razones:
El Modelo de la Certeza de Funcionamiento
26
porque falla porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algn trabajo de mantenimiento preventivo. Ambas situaciones estn representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de las fallas, y por las Polticas de Mantencin, en el caso de las detenciones por Mantenimiento Preventivo, Predictivo o Correctivo programado. La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso generalmente desconocido, difcilmente previsible, habitualmente aleatorio y no controlado directamente por el responsable de mantenimiento que se caracteriza por los parmetros tasa de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las Polticas de Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de mantencin y se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de mantenimiento preventivo consignadas en el Plan Maestro de Mantencin. . El proceso de fallas es una caracterstica de un sistema en un momento dado y est ntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se est aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible. Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la magnitud del problema, conocer su tendencia creciente o decreciente y establecer el grado de confiabilidad con que est trabajando. Con estos datos se puede establecer si la situacin es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si es as se fijarn los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una herramienta muy til para este anlisis es el grfico acumulado de fallas. A continuacin se analizarn las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daos, modos de deteccin, seales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede realizarse. Este anlisis se realiza, generalmente, utilizando un mtodo ampliamente conocido desde los aos 70, desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte areo y que han adoptado muchas normas: el FMECA (Failure Mode Effects and Criticality Anlisis). Las conclusiones debern inducir cambios en las Polticas de Mantenimiento Preventivo que mejorarn la Confiabilidad del sistema. Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se proceder a analizar el sistema de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del rea de Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este anlisis se inicia por la determinacin de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para Reparar) y el clculo del valor de la Mantenibilidad.
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Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de servicios sobre el rea de Mantencin que se puede estudiar como un proceso de espera para determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposicin al servicio de las mquinas principales, la oportunidad de atencin y otras caractersticas de mantenibilidad son adecuadas para el negocio. La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede obtener con distintas proporciones de estos dos factores. El proceso de Prevencin de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la disponibilidad. En este caso debern medirse los indicadores tpicos definidos por la ley o por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad, prdidas de produccin debidas a accidentes, prdidas en el patrimonio, etc.) determinar si los valores encontrados son adecuados, identificar tambin sus consecuencias sobre el funcionamiento de las mquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los accidentes y sus consecuencias. El anlisis, segn el modelo, contina realizando peridicamente un estudio de Reemplazo de Equipos utilizando el mtodo matemtico de la Investigacin de Operaciones llamado Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del escalamiento de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el valor residual y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento ms adecuado para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista econmico. Tambin la proyeccin de la Confiabilidad en los prximos aos basada en los datos actuales puede ser un antecedente ms para la decisin de reemplazo. El ltimo componente del modelo es el anlisis de los equipos de reemplazo o redundancias que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es posible mejorar la disponibilidad con medidas de operacin o mantenimiento. Las redundancias no son una solucin de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos casos son la nica solucin para el logro de la continuidad de marcha de una instalacin. El anlisis de su instalacin depende fundamentalmente del valor de la penalizacin o costo de la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo valor, es de gran importancia para la decisin de adquirir e instalar una redundancia. Para todos los anlisis recin descritos es indispensable que el departamento de mantenimiento disponga de un buen historial de mantencin con nfasis en las fallas, las cuales, en lo posible, debern estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del Mantenimiento es su Historial.
28
1.8
La funcin mantenimiento en la empresa minera de Chile: datos, relevancia, estadsticas.
Una encuesta realizada por el Centro de Estudios del Mantenimiento de la Maquinaria Minera del Departamento Ingeniera de Minas de la Universidad de Chile en 1995 revel los siguientes datos relacionados con el peso econmico de la funcin mantenimiento en las faenas mineras: En el 40% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 10% del valor de las ventas En el 47% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 20% del costo directo de produccin
G A S T O D E M A N T E N C IO N
6 5 E MP R E S AS 4 3 2 1 0
DE 0 A 5% DE 6 A 10% D E 11 A 15% SOBRE 15% NO ID E N T IF N o in d ic a n
% SOB R E LAS VEN TAS
EN 6 DE 15 EMPRESAS (40 %) EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 10 % VALOR DE LAS VENTAS
DEL
La funcin mantenimiento en la empresa minera de Chile
29
G A S T O M A N T E N C IO N E N R E L A C IO N L O S G A S T O S D E P R O D U C C IO N 8 7 6 5 4 3 2 1 0
% % % % .. . 0 0 0 0 O 2 1 3 3 .N A A A E in
GA ST. CONTRA T. NO IDENTIF
EM PRESAS
EN 7 DE 15 EMPRESAS (47 %) EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 20 % DE LOS GASTOS DE PRODUCCION En el 66% de las empresas ms del 20% del gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una tendencia que va en aumento.
TR AB AJOS D E MAN TE N C ION R E ALIZAD OS C ON C ON TR ATIS TAS 7 6 5 4 3 2 1 0
MENOS DE ENTRE 20 Y ENTRE 30 Y SOBRE 40% 10% 30% 40% No indic an
E MP R ES AS
% D E L P R ES U P U E S TO
EN 10 DE 15 EMPRESAS (66 %) MAS DEL 20 % DEL GASTO DE MANTENCION SE EJECUTA CON CONTRATISTAS
.M
ic
30
Desde la fecha de la encuesta hasta hoy han aumentado las inversiones en la minera y todas ellas han significado la incorporacin de maquinaria cada vez ms compleja y automatizada. La productividad ha crecido basada en la mayor mecanizacin y en el uso generalizado del telecomando y la mecatrnica. El tamao tambin ha ido paulatinamente en aumento con una tendencia clara hacia el gigantismo. Tambin han proliferado considerablemente los dispositivos destinados a evitar y reducir la contaminacin y a medirla y controlarla cuando no es posible eliminarla completamente. Esta es una tendencia que no tiene fin y ha significado, desde el punto de vista del recurso humano, disminuciones en la cantidad de operadores y aumento en la cantidad de personal de mantenimiento ya sea propio o de terceros. Es frecuente que la maquinaria se compre con contratos previamente establecidos de mantenimiento por parte de la fbrica o sus representantes en el pas. Esto significa que el personal de mantenimiento ya no pertenece a la faena sino a los contratistas pero igual, es una cantidad considerable de personas. Como la complejidad de los mecanismos es cada vez mayor el personal que lo mantiene debe contar con preparacin formal y habilidades de nivel superior. Al mismo tiempo crece la autonoma con que trabaja hacindose ms difcil la supervisin y control de la calidad de sus acciones. Esto exige contar con personal comprometido con su trabajo, de alta calidad tcnica y con gran capacidad de reflexin por cuanto su actividad ms exigente es el diagnstico certero y rpido de fallas. Desde el momento mismo que regula una mquina a fin de optimizar su funcionamiento y su disponibilidad, el mantenedor produce un beneficio financiero y tambin ambiental. En la encuesta mencionada el 53% de las empresas tena ms del 20% de su personal en faenas de mantenimiento. En el 27%, el personal de mantenimiento, superaba el 30% del personal.
31
D O T A C IO N P E R S O N A L M A N T E N C IO N
8 7 6 5 4 3 2 1 0
MENO S DE 20% ENTRE 2 0 Y 30% ENTRE 3 0 Y 40% S O B RE 4 0 % PERS . MA NT.NO CL A R,IDENT No in d ic a n
EMP R E SAS
R E L A C IO N C O N L A D O T A C IO N T O T A L
EN 8 DE 15 EMPRESAS (53 %) LA DOTACION DE PERSONAL DE MANTENCION SUPERA EL 20 % DE LA DOTACION TOTAL
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Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 33 3. El Modelo Administrativo de Gestin del Mantenimiento
2. CARACTERSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.

En este captulo se har un esfuerzo por identificar las caractersticas que son distintivas de la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de produccin. Ambas se dan ntimamente ligadas en la industria y en los servicios y, generalmente, los que dirigen la produccin son los que tambin dirigen o estn a cargo de la actividad de mantenimiento. Identificar claramente las particularidades del mantenimiento permitir hacer una mejor gestin dado que no se confundirn objetivos ni enfoques y se conocer mejor la forma como acta el personal en una y otra funcin. Ambas funciones: produccin y mantenimiento son indispensables en la actividad productiva y cuanto mejor se comprendan sus caractersticas y diferencias mejor ser la gestin que se pueda hacer de ellas. En el cuadro siguiente, preparado por CETIM, institucin francesa de Capacitacin, especializada en actividades de mantenimiento, se muestran las diferencias entre la actividad de produccin y mantenimiento.
Caractersticas de la actividad de mantenimiento
33
2.1
Contradicciones de las funciones mantenimiento y produccin

MANTENCION El equipo activo est DETENIDO Tiempo de la actividad lo ms CORTO posible y lo menos frecuente posible La actividad RENUEVA el equipo El resultado de la actividad es medible en el LARGO PLAZO La actividad se realiza sobre el ACTIVO FIJO La parte mas importante de la actividad es la REFLEXION El perfeccionamiento del mantenimiento obliga al aumento del nivel de competencia del personal
PRODUCCION El equipo activo est en FUNCIONAMIENTO Tiempo de la actividad lo ms LARGO Posible La actividad DEGRADA el equipo El resultado de la actividad es medible de INMEDIATO La actividad se realiza sobre PRODUCTOS fabricados La parte mas importante de la actividad se encuentra en la ACCION El perfeccionamiento de la produccin tiende a la robotizacin y la desaparicin del personal
(segn CETIM)
Las caractersticas de la actividad de mantenimiento que analizaremos son las siguientes:
El nivel de incertidumbre La dependencia de las interfaces La importancia de la mano de obra La productividad El volmen de informacin La relacin con la calidad del ambiente La relacin con la seguridad
34
2.2
Nivel de incertidumbre
La primera caracterstica es el grado de incertidumbre que tienen las actividades de mantenimiento. Todas las actividades humanas son inciertas. Nunca es posible estar completamente seguro de que algo suceder como est previsto. Por lo tanto en toda ocasin en que se ejecutar algo, se debe tratar de prever los factores que afectarn su realizacin si se quiere lograr que todo ocurra como se espera. Indudablemente hay actividades que son ms inciertas que otras. Hay algunas que, por repetidas y conocidas, tienen un alto grado de probabilidad de suceder como se ha previsto. Este es el caso general de la produccin que, normalmente, se ha preparado con mucho cuidado, tiene un proceso de ingeniera completo, diseos y planos conocidos y mtodo cuidadosamente preparado y continuamente repetido. La repeticin es uno de los factores que ms afecta a la incertidumbre. En la medida que un proceso se repite muchas veces es mejor conocida cada una de sus caractersticas y su ejecucin se va perfeccionando. Tambin los recursos necesarios para la produccin son conocidos en cantidad y calidad y se pueden preparar con la antelacin y acuciosidad que se requieren para asegurar los resultados. La instalacin productiva que fabrica algo o la institucin de servicios que los ofrece al pblico estn preparadas para disponer de los insumos y de la mano de obra adecuados y su calidad depender, en gran medida, de la preparacin y del conocimiento que se tenga del producto y del servicio ofrecidos. En el caso de la actividad de mantenimiento el principal motivo de ella son las Fallas. De hecho si no hubieran fallas no habra necesidad de mantenimiento. Son las fallas, por lo tanto, el evento ms importante que debe ser considerado para hacer una buena gestin del mantenimiento. La principal caracterstica de las fallas es su incertidumbre. Se sabe que ocurrirn pero no se sabe cuando ni como ni porqu y en la medida que se conozcan estas circunstancias se podrn controlar mejor y disminuir su incertidumbre. El proceso de fallas es siempre probabilstico y la actividad de mantenimiento, que tiene por objeto: conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situacin tal que pueda asegurar un servicio determinado (AFNOR NF X 60-010) en que la falla es lo que afecta a ese estado especificado; est fuertemente afectada por la incertidumbre del proceso de fallas. Otro motivo de incertidumbre es el estado del equipo o sistema que debe ser mantenido. Al intervenir una mquina se est trabajando sobre un equipo usado que ha estado en funcionamiento en condiciones muy diversas segn las circunstancias y el lugar de que se trate. Las dificultades para desarmar, el estado en que se encontrar la mquina y sus componentes y repuestos y las dificultades para armar y probar el equipo son muy distintas en cada caso an en la misma instalacin o equipo. Cuando ha ocurrido una falla la primera actividad de mantenimiento es el diagnstico que permitir realizar adecuadamente la reparacin. Este depende del conocimiento del
Caractersticas de la actividad de mantenimiento 35
personal de manutencin y de la instrumentacin de que disponga. Esto agrega otro factor de incertidumbre por cuanto se requiere que ambos factores estn presentes cuando ocurra la falla. Desde el punto de vista de la incertidumbre las actividades de mantenimiento se dividen en dos grandes grupos: las actividades previstas y las imprevistas. Las previstas son lo que se llama mantenimiento preventivo en todas sus variantes (preventivo, predictivo, sintomtico, segn condicin, mejorativo, proactivo, programado, planificado, reparacin general u overhaul, etc.) y tiene por objeto anticiparse a la falla, evitarla o disminuir la gravedad de sus consecuencias. Las imprevistas son lo que se llama mantenimiento correctivo y que se realiza una vez que la falla ha ocurrido y se han producido los daos asociados. An cuando la manutencin preventiva tiene un grado de incertidumbre menor por cuanto se prepara con anticipacin suficiente, se conoce la ingeniera asociada y se dispone de los recursos necesarios; de todos modos subsiste la que est asociada con el estado del equipo por cuanto siempre que se realice una intervencin ste es una incgnita que slo se despejar al llegar a la mquina y al desarmar. Para morigerar los efectos de la incertidumbre y hacer ms eficaz la actividad de mantenimiento se requiere Conocimiento de los mquinas y equipos, Planificacin y Programacin. La metodologa ms completa para abordar el tema de la incertidumbre en las actividades de mantenimiento y, en general, en el funcionamiento de los sistemas, mquinas y procesos es el anlisis de la Certeza de Funcionamiento. En Estados Unidos se llama a este concepto Dependability y en Francia Suret de Fonctionement. Otros trminos que se usan para expresar este mtodo son Logro de la Continuidad de Marcha, Continuidad de funcionamiento. Lo contrario a la Certeza de Funcionamiento es la Vulnerabilidad o capacidad de sufrir dao. La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que ste ofrece. Esta confianza est ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los materiales, logsticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepcin, implementacin y operacin de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. (RAMS, Reliability, Availability, Maintainability, Safety) Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la evolucin de las desviaciones, por comparacin con un estado de referencia normal, sostenible o nominal, a travs de informacin perceptible (detectable, localizable y diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reaccin acorde a la criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisin y acciones).
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2.3
Dependencia de las interfaces.
La segunda caracterstica es la Dependencia de las Interfaces, esto es, del resto de las funciones de la organizacin de la empresa. Las interfaces ms tpicas son: Produccin, Abastecimientos, Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos), Recursos Humanos, Ingeniera. Todas las funciones son interdependientes entre si. Sin embargo lo que es especial en la actividad de mantenimiento es la intensidad de la dependencia y el grado de los efectos que ella tiene sobre la gestin.
2.3.1 Produccin.
El mantenimiento se ejerce sobre el Activo Fijo de la empresa constituido principalmente por las mquinas de produccin cuya primera finalidad es producir. Cualquier interrupcin de esta tarea es vista como inconveniente y debe ser evitada. El trabajo de mantenimiento depende de que se le entreguen las mquinas en el momento oportuno para efectuar el mantenimiento preventivo y de que se pueda disponer de ellas para la manutencin correctiva en condiciones de ser intervenidas. Por lo tanto el objeto de su trabajo y el momento de hacerlo dependen de otra funcin cuyo objetivo es producir, no hacerle ms fcil y productivo el trabajo a mantenimiento. El cumplimiento del programa de actividades de manutencin que es una de la principales herramientas para una buena productividad depende, en gran medida, de produccin. Tambin el presupuesto de manutencin debe ser aprobado, normalmente, por produccin que es el dueo de los equipos y que debe responder por el costo total. La operacin de las mquinas origina, frecuentemente, fallas y ello depende de la capacitacin y habilidades de los operadores de produccin. An cuando mantenimiento haga ver la necesidad de capacitacin y proporcione el material y conocimientos necesarios no tiene control sobre la eficacia de las acciones de capacitacin sobre el personal de produccin.
2.3.2 Abastecimientos.
Tanto los repuestos como otros insumos son adquiridos, almacenados y distribuidos por un departamento o gerencia distintos de manutencin. Si bien el origen de la necesidad de repuestos est en mantenimiento toda la gestin para que ellos lleguen al lugar de consumo suele depender de otra funcin que, normalmente, tambin debe obtener los insumos para la produccin y otros servicios de la empresa. El principal problema relacionado con los repuestos es la incertidumbre de su consumo que depende en gran medida de las fallas. La manera ms corriente de corregir la incertidumbre es disponer de un inventario apropiado que permita que est siempre el repuesto disponible en el momento que se lo requiera. Sin embargo el inventario supone un costo de posesin que siempre es muy alto para el gerente de produccin y muy bajo para el gerente de
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mantenimiento. Entre estos dos extremos el gerente de abastecimientos debe tratar de mantener un equilibrio que deje contentos a todos, cosa que es muy difcil. Los principales problemas que se presentan y sobre los cuales mantenimiento no tiene un adecuado control son la cantidad y oportunidad de la compra de repuestos, la calidad de ellos, la sustitucin de marcas y modelos, el precio, el embalaje y proteccin de repuestos delicados o materiales especializados como pegamentos, soldaduras, ajustes, empaquetaduras, repuestos electrnicos, circuitos impresos, etc.; el almacenamiento seguro, el transporte que impida daos, el modelo de reabastecimiento, el control de la calidad durante la recepcin desde los proveedores, la expedicin en la entrega al trabajador de mantencin (especialmente en turnos de noche y das festivos), la distancia al lugar de consumo.
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos),

La funcin Finanzas o Contabilidad o Contralora lleva, en la empresa, el control de los costos y gastos, del presupuesto y, en general, de los indicadores financieros. La actividad de mantenimiento es una fuente permanente de gastos que varan entre el 5% y el 45% o ms, de los gastos de produccin segn el tipo de proceso productivo. El promedio, en Chile suele estar en el 20% de los gastos totales de produccin. Esta es una suma considerable en cualquier faena y requiere ser adecuadamente controlada para obtener de ella el rendimiento apropiado. El registro, control, elaboracin y anlisis de los datos de costos est en la funcin Finanzas cuyo objetivo principal es apoyar a la gerencia en todo lo relacionado con los costos de produccin y fijacin del precio de venta de los productos. Por lo tanto, en general, el apoyo prestado a la funcin mantenimiento para darle a conocer sus costos y presupuestos y ayudarla a hacer una buena gestin econmica es muy pobre e inadecuado. La forma de presentacin de los datos de costos para mantenimiento es muy distinta que para otras funciones de la empresa. En mantenimiento se requiere conocer los costos por equipo, por componentes importantes y por trabajos. Esto significa que se debe poder valorizar la orden de trabajo. Tambin es necesario conocer el monto gastado en mantenimiento preventivo y correctivo, separadamente. Adems los costos deben ser acumulados de tal manera de conocer su evolucin a lo largo de la vida til de los equipos. El conocimiento del costo total del ciclo completo de vida de las mquinas es una necesidad para una gestin moderna del activo fijo. Nada de esto suele estar en el manejo rutinario de las reas de Costos y Finanzas de las empresas por lo que, frecuentemente, mantenimiento o no cuenta con datos apropiados para su gestin o debe elaborarlos internamente con el consiguiente esfuerzo y falta de recursos apropiados por no ser esta su funcin principal.
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2.3.4 Recursos Humanos

La seleccin, contratacin, motivacin, remuneracin, capacitacin, control, asignacin, distribucin, disciplina, despido, etc. del personal en la empresa, estn radicados en el rea de Recursos Humanos. La calidad y costo de los trabajos de mantenimiento dependen en gran medida del personal de mantenimiento. Con el progreso, la mecanizacin y la automatizacin de los procesos ha ido en disminucin el personal de operaciones y en aumento el personal de manutencin. La tendencia actual es a un crecimiento de la cantidad y especializacin de los mantenedores. La gestin de mantenimiento depende, entonces, en forma muy estrecha de las polticas de manejo del recurso humano para lograr personal estable, capacitado y motivado.
2.3.5 Ingeniera
La Mantenibilidad es una caracterstica del diseo de los equipos y maquinarias industriales que tiene un fuerte impacto sobre su utilizacin en la operacin normal de la planta. La Mantenibilidad es, tambin, una caracterstica de la planta industrial o del lugar donde ejercern su funcin dichos equipos y maquinarias. Los costos de mantencin y la disponibilidad para la produccin se ven fuertemente afectados por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena especificacin de esta caracterstica, durante la fase de proyecto, se traducir en mejores condiciones operativas durante la fase de produccin. La especificacin de la Mantenibilidad se inicia con la definicin del entorno en que estar instalado el equipo y las condiciones de operacin, as como los recursos que estarn disponibles. Luego se determinarn los requerimientos de mantenibilidad. En la fase de adquisicin (diseo y fabricacin) se analizar la forma como se satisfacen los requerimientos y se planificar el apoyo que ser necesario, durante la fase de operacin, para que sea preparado simultneamente con el desarrollo del tem, de tal manera que est disponible cuando sea puesto en operacin. Para el logro de estas caractersticas es necesario que el rea de Ingeniera, que normalmente gestiona los proyectos de inversin, tenga una muy buena comprensin de este tema y mantenga una fluida relacin con mantenimiento durante toda el desarrollo de los proyectos. Adems mantenimiento requiere, eventualmente, apoyo de ingeniera para resolver problemas de la planta en las diversas especialidades, as como para la confeccin de planos, croquis y especificaciones de mayor complejidad.
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2.4
Importancia de la mano de obra.
El trabajo de mantenimiento es intensivo en mano de obra. En el proceso generalizado, que se ha dado en los ltimos aos, de mecanizacin y automatizacin de las faenas productivas de toda clase la tendencia ha sido disminuir la cantidad de mano de obra de operaciones. Sin embargo en el caso de mantenimiento la evolucin ha sido distinta. La tendencia es a aumentar la cantidad y especializacin del personal de mantenimiento. Esto es natural ya que la automatizacin hace ms complejos los mecanismos de operacin y control y ellos requieren una mayor disponibilidad y confiabilidad lo que implica un mantenimiento ms cuidadoso. El aumento de la complejidad de los mecanismos automticos no es directamente proporcional con el aumento del personal de mantenimiento, debido a que tambin ha mejorado la confiabilidad intrnseca de ellos y se han desarrollado sistemas de diagnstico y reparacin de fallas automatizados. Esta situacin se ilustra en la figura que vemos a continuacin que muestra los cambios en el personal de mantenimiento. Estos cambios son de dos clases: en cantidad de personal y en su especializacin. Este ltimo tema es el ms importante ya que requiere que la planta industrial est siempre preocupada de la capacitacin en nuevas tecnologas. Toda nueva inversin en equipo implica la introduccin de sistemas modernos. Los temas ms recurrentes son la hidrulica, el control automtico, la electrnica, PLC, instrumentacin, mtodos de diagnstico, mtodos de deteccin de seales dbiles de fallas, sistemas de informacin computarizada.
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Fig. 2.1 El impacto de la automatizacin sobre mantenimiento.
2.4.1 tica
El operario de mantencin trabaja en gran medida solo, con muy poca supervisin. Realiza trabajos no repetitivos an cuando haga los mismos trabajos sobre las mismas mquinas. Debido a la variabilidad en el uso del equipo, en su operacin, en el estado en que se encuentra, siempre los trabajos de mantenimiento son diferentes y requieren gran capacidad de adaptacin del mantenedor. Tiene que tomar, frecuentemente, decisiones acerca de los repuestos que va a utilizar. Cambiar un repuesto con un cierto desgaste, dejarlo en funcionamiento por un tiempo ms, hacerle alguna intervencin, sustituirlo por uno de otra marca, sustituirlo por uno usado pero con menos desgaste, son decisiones que toma el operario y no siempre est disponible el supervisor para aprobarla.
Caractersticas de la actividad de mantenimiento 41
Igualmente debe decidir acerca del tipo de intervenciones que realizar: inspecciones, ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, cambios de componentes completos. En todas estas decisiones estn involucrados costos, a veces cuantiosos, otras veces consecuencias de seguridad para las personas, consecuencias para la continuidad de la produccin. El factor comn es que, una vez ejecutado el trabajo y armado el equipo, el supervisor o el cliente, si no han estado presente todo el tiempo durante la ejecucin del trabajo, tienen que confiar en el operario de mantenimiento en tres aspectos relevantes: las condiciones tcnicas en que qued el trabajo, los repuestos que fueron cambiados y el tiempo en que se ejecut el trabajo. Los dos primeros temas afectan directamente la calidad del trabajo y el tercero la mantenibilidad y la productividad. Es frecuente que no existan instrucciones escritas con suficiente detalle como para hacer una buena supervisin y control de los trabajos.
2.4.2 Reflexin
A diferencia de las operaciones, donde lo ms importante es la accin, esto es, realizar las tareas de produccin lo ms cercanamente posible a como est establecido en la ingeniera (en el mtodo) sin introducir alteraciones y la mayor cantidad de veces posible en el turno; en mantenimiento lo ms importante es la reflexin, por parte del supervisor y del operario, acerca de qu har en cada caso, cmo lo har y qu recursos emplear. Esto es especialmente vlido en el mantenimiento correctivo. En el mantenimiento preventivo existe una ingeniera previa y un mtodo que, igualmente, deben ser adaptados a las circunstancias del momento en que se encuentra el equipo que se va a intervenir. El mantenimiento correctivo se realiza despus que han ocurrido la falla y sus efectos. La primera actividad corresponde al diagnstico para establecer el tipo de falla, sus causas, sus consecuencias para el equipo y el entorno, y las medidas para corregirla. Todo ello requiere conocimiento de la funcin del equipo y de sus componentes y de mtodos e instrumental de diagnstico. Las consecuencias de un diagnstico equivocado se traducen en la repeticin de la falla y en la demora en restablecer la produccin, aparte del aumento de los costos por los repetidos intentos hasta dar con la causa verdadera. La segunda actividad es la correccin del defecto para restablecer el equipo a la condicin de funcionamiento necesaria (la definicin de mantenimiento que dan las normas dice: Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situacin tal que pueda asegurar un servicio determinado (Afnor))
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De aqu que el conocimiento del estado especificado es una de las claves del buen mantenimiento. Este estado es el que conviene al negocio respectivo. Por lo tanto no depende de la mquina sino del negocio. El personal de mantencin debe conocer este estado para adaptar su accionar a l. En la actividad de produccin la reflexin se hace una vez por parte de los que la planifican y luego los operadores deben repetir la accin todas las veces que sea necesario. En cambio en la actividad de mantencin la reflexin se debe hacer frente a cada trabajo que se aborda, da a da. La base del mantenimiento est en el anlisis de fallas. A partir de l se debe planificar toda la actividad preventiva y todos los mantenedores deben participar en este anlisis que debe ser lo ms estructurado y sistemtico posible. El mtodo para reparar las fallas: descripcin tcnica, repuestos necesarios y tiempo para efectuar el trabajo; se identifica a partir del anlisis de fallas. Lo mismo ocurre con el mtodo para realizar los trabajos preventivos que tienen por objeto evitar las fallas.
2.4.3 Diagnstico
Es el conocimiento de los signos de las fallas. Es la actividad ms importante del mantenimiento por cuanto es el punto de partida para las intervenciones sobre los equipos. Por lo tanto un buen mantenedor es, primeramente, un buen diagnosticador. Las caractersticas del diagnstico son la velocidad y la certeza (conocimiento seguro, claro y evidente de las cosas). Ambas inciden fuertemente en la eficacia del mantenimiento y en su productividad. Para el diagnstico se han desarrollado en los ltimos aos mltiples instrumentos que permiten medir con precisin las seales dbiles que emiten las fallas cuando estn comenzando. Casi todos estos instrumentos requieren personal especializado para operarlos y abundante material de experiencias previas para comparar los datos medidos en terreno con patrones conocidos. Las habilidades del personal que realiza trabajos rutinarios como lo es la mantencin preventiva son distintas de las que requiere el personal que repara fallas, De aqu que en las organizaciones grandes es conveniente especializar al personal en uno y otro tipo de actividad teniendo grupos dedicados al trabajo preventivo y otros dedicados a la atencin de fallas y emergencias.
2.5
Productividad
Se define como la relacin entre produccin e insumo (output input). Es el cociente entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos que se hayan empleado en la produccin. La productividad tiene una alta relacin con la calidad de vida por cuanto si se produce ms al mismo costo o si se consigue la misma cantidad de produccin a un costo inferior, la
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comunidad en conjunto obtiene beneficios que pueden ser utilizados por sus miembros para adquirir ms bienes y servicios de mejor calidad y elevar as su nivel de vida.2 Para conocer la productividad se requiere medir la produccin y los insumos. En mantenimiento la produccin es difcil de medir por cuanto consiste en equipos disponibles, realizacin de trabajos de reparacin de fallas y mantenimiento preventivo, equipos que completen su turno o su funcin sin fallas etc. Todos temas cuya cuantificacin no es trivial. Aqu nos vamos a referir a una productividad parcial: la productividad de la mano de obra de mantencin. Se mide como Horas Productivas / Horas de Presencia en el Lugar de Trabajo. Esto es: Productividad de la Mano de Obra de Mantencin = Horas Productivas --------------------------------8 horas
Se llama Horas Productivas a las que se ocupan en las siguientes actividades: Manos Activas y Actividades de Apoyo. Son actividades Improductivas, principalmente las ausencias del lugar de trabajo, las esperas, los tiempos improductivos imputables al trabajador y los tiempos improductivos contractuales. En el captulo 3.6. dedicado a la planificacin de los trabajos de mantenimiento se tratar este tema con mayor detalle. Aqu slo diremos que la Productividad de la mano de obra de mantenimiento es mucho ms baja y, adems, difcil de controlar que en la produccin. O sea las Horas Productivas no suelen subir de 40% en las plantas industriales corrientes y llega al 50% cuando el trabajo se hace con un cierto grado de planificacin y programacin. Raras veces llega al 65% que es un valor ideal obtenible en mantenimiento. Para obtener este ltimo valor se requiere que haya una preocupacin especial y formal por el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantencin, cosa que es muy difcil de encontrar en la prctica. La importancia de este tema radica en que, analizando slo el caso de una cuadrilla de 10 trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el trabajo que es necesario ejecutar en el rea, con un 50% de productividad lo haran con 8 personas y con un 65% lo haran slo con 6. Las mediciones hechas en terreno dan valores distintos de productividad de mantenimiento para trabajo de terreno, trabajos en un taller de mantencin, trabajos en un garaje
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Introduccin al Estudio del Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo 44
automotriz y trabajos en un taller de reparacin de componentes. Esto es debido a las condiciones de trabajo que son las que influyen en la productividad, a saber, la planificacin, la programacin, la disponibilidad de herramientas, repuestos y materiales, la disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena coordinacin con operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen. La conclusin general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy fcilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que produccin entregue el equipo por mantener, coordinaciones mal hechas, bsqueda de repuestos y herramientas que no se llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimizacin requiere un esfuerzo especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente baja.
2.6
Volumen de informacin
La definicin de mantenimiento que da la norma britnica BS 3811 dice que es la combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida (la funcin requerida puede ser definida como una condicin dada) Esta definicin es muy acertada en cuanto agrega a las definiciones que dan otras normas el concepto de acciones administrativas. Con ello se est reconociendo una realidad que es muy caracterstica de la actividad de mantenimiento: la cantidad de trabajo administrativo que se genera durante la gestin de la actividad es abundante y claramente superior a la que se produce en produccin y en otras actividades industriales. Cualquier rea de mantenimiento, por pequea que sea, realiza en el mes una gran cantidad de trabajos, muchos de ellos de corta duracin y de poco monto en recursos. Esto supone una cantidad similar de rdenes de trabajo, o sea documentos que registran dicha actividad y transportan la informacin respectiva por todos los puntos de control que estn establecidos dentro del Flujograma de ella. Si se desea llevar un buen control de dichas actividades, del estado del equipo que fue objeto de los trabajos, de los costos respectivos, del consumo de repuestos, del cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo, de las fallas y sus causas, etc. es necesaria una cantidad de trabajo administrativo bastante grande. En la prctica, hasta antes del advenimiento del computador para el control administrativo, nunca se llev, ni an en las empresas ms grandes, toda la informacin generada en mantenimiento para todo el equipo, manualmente, en forma completa. La prctica corriente en las empresas mejor organizadas era llevar historiales y registros actualizados y controles de costos para los equipos crticos de produccin. Es, por lo tanto, una caracterstica relevante de la actividad de mantenimiento el hecho que se genera, como resultado de un eficaz manejo administrativo que apoye adecuadamente al manejo tcnico; una cantidad muy grande de informacin tanto tcnica, como econmica y de gestin que debe ser adecuadamente manejada.
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Actualmente hay disponibles en el mercado una enorme cantidad de paquetes de software para el manejo administrativo del mantenimiento. Su nombre genrico en ingls es CMMS, Computeraized Maintenance Management Systems, Ellos permiten un procesamiento ms o menos completo (dependiendo de su precio) de toda la informacin que se produce. Lo importante de todo esto es que, para una buena gestin del mantenimiento, se debe estar conciente de esta caracterstica y se deben proveer los medios necesarios para llevarla a cabo adecuadamente. Si no se maneja bien el problema administrativo del mantenimiento se elevan los costos, se produce sobre mantencin y se pierde la calidad tcnica necesaria para que el equipo responda bien a las necesidades de la produccin.
2.7
Relacin con la calidad del ambiente
Los procesos que no son contaminantes en si, por diseo, se vuelven contaminantes por problemas de mantenimiento. Los procesos limpios en cuyo diseo se ha hecho un gran esfuerzo para controlar las posibles causas de contaminacin del ambiente suelen perder esta condicin, al poco tiempo de ponerse en funcionamiento, por defectos en el mantenimiento. Entonces se da el caso que el aumento de costo que ha significado, en algunos casos, modificar el diseo de un bien para que, adems de cumplir su funcin, lo haga en forma limpia; pierde todo su significado por no hacer un mantenimiento adecuado. El diseo debe contemplar mecanismos y dispositivos que eviten la contaminacin durante el funcionamiento y que, adems, no sean vulnerables y pierdan la condicin de no contaminar. Tambin debern ser fciles de mantener y de ser recuperados a su condicin normal una vez que han fallado. Los efectos ms corrientes del mal mantenimiento que se traduce en contaminacin son: Aumento del nivel de ruido y vibraciones, por fugas de gases o lquidos, por desajuste de piezas mecnicas, por desgaste de piezas que hacen contacto, por prdida del apriete en tapas y protecciones, por prdida de sus condiciones aislantes de paneles, tabiques, cortinas, Aumento del nivel de emisin de gases, por desajuste en motores y mecanismos de combustin como carburadores, quemadores, bombas de inyeccin, inyectores, sobrecargadores, estufas, calentadores; por fallas en los detectores, medidores y mecanismos de control, por prdida de su condicin funcional de filtros, catalizadores, neutralizadores, lavadores de gases, Aumento del nivel de material particulado en el aire por defectos en los sistemas de filtrado, en los sistemas de captacin de polvos, en las compuertas de aislamiento, en los paneles absorbentes,
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Aumento de la confusin visual por no regresar a su posicin original las partes y piezas que han sido sacadas de las mquinas para hacerles mantenimiento, por no dejar en el mismo orden original dichas piezas, por no retirar los residuos que son producto de las tareas de mantenimiento, por no limpiar el rea que ha sido intervenida, por no reemplazar las pinturas deterioradas o utilizar otras inadecuadas, Aumento del nivel de radiacin ambiente, por no reponer las protecciones originales, o sustituirlas por otras que no cumplen con el objetivo de detener la radiacin, por no sustituir los medidores en falla, por desajuste en los emisores de radiacin, Aumento del nivel de olores en el ambiente, por no ejecutar tareas de aseo o hacerlas en forma incompleta o inadecuada, por no reponer tapas y filtros, por desajuste de los sistemas de medicin y control de olores, por reemplazar pinturas y recubrimientos por otros inadecuados, Aumento o disminucin del nivel de temperatura ambiente especificada, por fallas en los sistemas de control de temperaturas, por filtraciones de gases y lquidos refrigerantes o de calefaccin, por prdida en los ajustes de tapas, puertas, ventanas, cortinas, sistemas de aislamiento, por prdida de su condicin aislante de tabiques, paneles, murallas, Cambios en el sabor de alimentos y bebidas, debidos a desajustes en los sistemas de fro, a desajuste en marmitas, revolvedoras, procesadoras de alimentos, a filtraciones de lubricantes, al reemplazo de lubricantes y ajustes mecnicos por otros inadecuados o no originales, por fallas en los detectores de olores y sabores,
La lista de defectos que aumentan la contaminacin ambiental y que son causados por las acciones inadecuadas de mantencin es interminable. Los factores que les son comunes son: el descuido de los mantenedores en no dejar los equipos e instalaciones en las condiciones originales de diseo la ignorancia acerca de las funciones de los mecanismos que impiden la contaminacin el desconocimiento acerca del funcionamiento de mquinas, equipos, instalaciones, mecanismos, instrumentos y componentes. Esto se debe, generalmente, a la falta de un buen anlisis funcional hecho por operadores y mantenedores. la falta de instrucciones de buena calidad y disponibles para el personal en terreno.
2.8
Relacin con la seguridad
Las causas de los accidentes del trabajo son de dos tipos: las acciones inseguras, debidas al trabajador: no cumplir normas e instrucciones, no utilizar las herramientas adecuadas y en forma adecuada, no usar elementos de proteccin prescritos, trabajar en condiciones riesgosas, no estudiar oportunamente el lugar de trabajo para detectar dichas situaciones, etc. las condiciones inseguras, que son parte del sistema, del entorno, del lugar de trabajo. Estas son, normalmente, situaciones en que se han producido daos en las mquinas y en el entorno y ellas no han sido reparadas oportunamente.
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Las condiciones inseguras son todas debidas a problemas de mantenimiento. En el diseo de equipos, mquinas o instalaciones no hay condiciones inseguras. Ellas son todas consecuencias de acciones u omisiones posteriores a la puesta en marcha de las instalaciones industriales. De aqu la importancia del mantenimiento para la seguridad industrial. Un buen mantenimiento elimina las condiciones inseguras que se han producido, impide que se produzcan otras, retarda su aparicin, morigera el dao que producen y, en general, se anticipa a la aparicin de estas condiciones a fin de evitarlas. Frecuentemente los accidentes del trabajo son consecuencia de una combinacin de ambas causas y, por lo tanto, eliminando las condiciones inseguras se controla, por lo menos, el 50% del problema.
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3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO

La Norma Britnica BS 3811 dice que el mantenimiento es La combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida. Indica adems que la funcin requerida puede ser definida como una condicin dada. Esta norma destaca especialmente la caracterstica del mantenimiento relacionada con las acciones administrativas necesarias para realizarlo.
3.1
Principios generales de administracin
Uno de los pioneros de la administracin industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y hombre de negocios francs, de fines del siglo diez y nueve (1841 19xx) y principios del veinte. En su monografa aparecida en 1916, en francs, con el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale, desarrolla los principios de la direccin industrial. Los elementos de la direccin de empresas que Fayol destac permanecen vigentes hasta hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar. La moderna teora de la direccin de empresas clasifica las actividades de la administracin en las funciones de planificacin, organizacin, formacin de cuadros, direccin y control. No siempre es posible, en la prctica, separar claramente todas las actividades directivas en estas categoras, puesto que las funciones de los dirigentes tienden a fusionarse; sin embargo, esta clasificacin realista es til y esencial para el anlisis de las funciones y la ordenada disposicin de los principios. Planificacin. Es la funcin directiva de prvoyance, de mirar el porvenir. Para Fayol Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente. Tal planificacin se manifiesta, principalmente, en el plan de accin, el cual es, al mismo tiempo, el resultado que se quiere conseguir, la lnea de accin que va a seguirse, las etapas que se han de atravesar y los mtodos por utilizar. Una buena planificacin requiere unidad, flexibilidad, continuidad y precisin, mientras que una ausencia de planificacin o la imperfeccin de la misma constituyen una seal de incompetencia directiva. Planificacin es la funcin de elegir los objetivos de la empresa, as como los planes de accin, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisin, pues lleva consigo la eleccin entre varias opciones. Los planes de accin, los programas y los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificacin es el proceso racional de adopcin de decisiones en cualquier fase de la actividad de una empresa.
Principios generales de Administracin
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Se ha producido una considerable confusin en torno a las cuestiones de quien debe planificar y cuando debe tener lugar la planificacin. A partir de la obra de F. W. Taylor, los directores de empresa han jugado con la separacin entre la planificacin y la ejecucin, prctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificacin se lleva a cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecucin, la prctica resulta altamente productiva. En otras palabras la planificacin no puede ser separada de la ejecucin directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estn en lo alto, a la mitad o en lo ms bajo de la estructura de la organizacin. Organizacin. La funcin de organizacin del directivo implica la enumeracin y determinacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la agrupacin de esas actividades, la asignacin de unos determinados grupos de actividades a una seccin mandada por un dirigente y la delegacin de autoridad para llevarla a cabo. A veces todos estos factores se incluyen en el nico trmino de estructura de la organizacin; en otros casos se llama relaciones de la autoridad directiva. De cualquier forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la funcin organizacin. De este concepto de organizacin se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio operador desempea por si solo las funciones directivas de planificacin y de control, no delega en los dems autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinacin de actividad entre el comprador y l mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relacin de superior subordinado. La organizacin de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para conseguir los objetivos de la empresa. Una organizacin eficiente contribuir al xito de la empresa, por eso es importante la aplicacin de principios orgnicos. Pero sera intil esforzarse en conseguir una hermosa estructura sin fijarse en su empleo. La organizacin debe adaptarse a la tarea y reflejar los compromisos y limitaciones impuestas al dirigente. La formacin de cuadros. Esta funcin comprende las actividades esenciales para dotar de hombres a los cargos creados por la estructura de la organizacin y para hacer que esos cargos permanezcan cubiertos. As pues, abarca las actividades siguientes: definicin de necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluacin y seleccin de candidatos a los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que desempeen sus misiones del modo ms efectivo posible. Direccin. La funcin ejecutiva de direccin abarca aquellas actividades que se relacionan con la gua y supervisin de los subordinados. Aunque el concepto de direccin es relativamente simple, existe una complejidad extraordinaria en sus mtodos y materia. Al directivo superior incumbe el deber de inculcar en los subordinados una aguda apreciacin
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de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben conocer la estructura de la organizacin y las relaciones entre los departamentos de actividad y las personalidades, estarn familiarizados con sus deberes y el ejercicio de la autoridad. Deben desarrollar la cualidad de saber trabajar en equipo y aprender de los dems. Sobre todo, deben llegar a ser unos jefes efectivos. Control. La funcin de control comprende aquellas actividades que ajustan los acontecimientos a los planes. As pues, sirve de medida y correccin a las actividades de los subordinados asegurando la realizacin de los planes. Esta expresin del concepto comprende la idea de que la planificacin debe preceder al control y que los planes no se realizan por s solos. Se llevan a cabo, posiblemente modificados por las circunstancias, antes de que puedan ser realizados los objetivos. Anteriormente las actividades de control se relacionaban generalmente con la medida de la realizacin en trminos objetivos. As conocemos dispositivos de control tales como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin y el registro de horas hombre perdidos. Todos ellos presentan la caracterstica de llevar la cuenta de una manera objetiva y pretenden hacer ver si los planes funcionan. Si persisten las desviaciones anormales, hay que hacer una correccin. Pero que es lo que se corrige? A las personas. Nada puede hacerse para reducir la prdida por chatarra y comprar de acuerdo con las normas o para obtener beneficio en las ventas, hasta que se haya determinado cul es el personal responsable de las desviaciones. Conseguir que los acontecimientos coincidan con los planes significa realmente localizar a los responsables de las desviaciones negativas con respecto a las normas y tener la seguridad de que se adoptan las medidas necesarias para conseguir una mejora en el funcionamiento. As pues, el control de las cosas se realiza mediante el control de las personas.
3.2
Coordinacin, la esencia de la gerencia.
Muchos analistas de la gerencia sealan a la coordinacin como funcin esencial del dirigente. Parece ms exacto considerarla como la esencia de la gerencia, pues el propsito de la direccin es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtencin de los objetivos del grupo. Todas las funciones del dirigente se encaminan a la realizacin de los objetivos del grupo. Necesidad de coordinacin. La necesidad de sincronizar la accin individual se deriva de la diferencia de opinin respecto a la forma en que pueden ser alcanzados los objetivos de grupo o armonizarse los conflictos entre la motivacin individual y los objetivos de grupo. Por ello la labor central del dirigente suele ser la de conciliar las diferencias en la manera de ver las cosas, en la aplicacin del esfuerzo y el inters, y la de armonizar las meta y acciones individuales de forma que produzcan objetivos de grupo. La mejor coordinacin se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en armona con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la comprensin de los objetivos del grupo, no slo por parte de algn alto funcionario, sino por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no saben con certeza que el objetivo bsico de su empresa es la obtencin de beneficios, la
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calidad del producto, la satisfaccin de los clientes, el descubrimiento de nuevas tcnicas, o cualquier otra meta, ser virtualmente imposible coordinar sus esfuerzos. Cada uno actuar guiado por sus propias ideas acerca de lo que supone el inters de la firma o bien, si no est posedo por tal conviccin, trabajar en provecho propio. Para evitarse esos esfuerzos desintegradores, el objetivo dominante de la empresa debe ser claramente definido y explicado a todos los interesados. Principios de coordinacin. El principio de contacto directo declara que la coordinacin puede conseguirse mediante relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. Las personas intercambian ideas, ideales, prejuicios e intenciones por medio de la comunicacin personal directa mucho mejor que por cualquier otro mtodo, y con la comprensin obtenida de esa forma encuentran los medios para conseguir tanto los objetivos comunes como personales. El reconocimiento de la identidad de intereses fundamentales tiende a provocar un acuerdo en los mtodos y en los actos. Por ejemplo la rivalidad y las crticas de ella derivadas, que estropean con tanta frecuencia las relaciones de los empleados en las secciones de produccin y mantenimiento, dan testimonio de una mala coordinacin. Es comprensible que el personal dedicado a la produccin est interesado en cumplir la meta del da. Por otra parte el personal dedicado al mantenimiento tiende a pensar en trminos del cumplimiento del programa de mantencin preventiva, de corregir las fallas inminentes que ven desarrollarse. Si el personal de estas secciones no procede a un cambio de impresiones y no llega a una comprensin mutua, no podr haber coordinacin. Esta no puede ser conseguida por medio de una orden. Un segundo principio subraya la importancia de la coordinacin en las primeras etapas de la planificacin y de la determinacin del plan a seguir. Una vez puestos en marcha los planes seccionales, se hace ms difcil unificarlos y adaptarlos al tiempo. Puede darse el caso, por ejemplo, del jefe de operaciones que de repente decide no detener el equipo segn el plan matriz establecido sin avisarle al jefe de mantenimiento o bien el encargado de compras que sustituye un repuesto por uno de marca alternativa ms barato; y as la exclamacin porqu no me han dicho nada de esto? Llega a convertirse en una especie de estribillo en las empresas. El tercer principio afirma que todos los factores que intervienen en una situacin estn interrelacionados. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y ambos en todas las personas que actan en la situacin total. Los empleados del departamento de organizacin de ventas estn influidos por la actitud de los dedicados a la produccin o a las finanzas. Una seccin que no se haya encastillado demasiado, es muy sensible a las crticas de las dems y en consecuencia sus prcticas y planificacin estarn coordinadas. Estos principios indican, por ltimo, que el mtodo para llegar a la coordinacin es ms bien horizontal que vertical. La cooperacin entre personas es el resultado de la recproca comprensin de las tareas a desarrollar. No basta con que un funcionario lance la orden: Coordinad. Tal orden sera poco realista y difcil de hacer cumplir.
Principios generales de Administracin
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3.3
El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento
Conseguir el crecimiento del rea de mantenimiento de una empresa es el resultado de un proceso que, si bien puede resultar largo y costoso, encuentra en su base un principio sencillo: se trata de emprender las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas locales y a sus posibilidades. El punto de partida de cualquier proceso de mejoramiento es el anlisis estratgico, acorde con el plan estratgico de la empresa. La planificacin corporativa y la del rea de mantenimiento tienen el mismo desarrollo, cada una en su nivel. Indudablemente es previa la de la empresa y sobre esa base se preparar la de mantenimiento. Pero a veces no existe el plan corporativo y, entonces, mantenimiento deber desarrollar el suyo en forma local adaptndose lo mejor posible a los grandes lineamientos de la empresa.
3.3.1 La planificacin corporativa

La Figura muestra un esquema general del proceso de planificacin corporativa.
Gestin Operacional
Actividades actuales para Los clientes actuales
Planificacin de trabajos
Gestin Estratgica
Nuevas Actividades para Los clientes actuales y para Clientes nuevos
Plan de Rotura De Esquemas Reingeniera
Planificacin Del Progreso
Plan de mejoramiento
Planificacin Operacional
Finanzas
Plan Matriz
Planificacin Estratgica
Plan de Diversificacin
Personal
Planes De MP
Plan de Adquisiciones Plan de Investigacin y Desarrollo
Nuevos clientes para las Actividades actuales
Nuevas Actividades para Los clientes actuales
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Este se concibe como una serie de crculos y segmentos de crculo. En el centro estn los tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los planes estratgicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos bsicos: las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados. El esquema ilustra la diferencia fundamental entre gestin estratgica y gestin operacional tanto en relacin con el producto mercado como con los tipos de planes. Los planes operacionales cubren el mercadeo, la produccin, la administracin y tiene que ver con los productos actuales. Nuevos mercados para los productos existentes se muestran como responsabilidad de estos planes aun cuando tambin es posible que estas decisiones sean de tipo estratgico. La gestin estratgica rompe esquemas, tiende a la diversificacin y a la adquisicin. Estos tres componentes son claves. El mejoramiento, la investigacin y el desarrollo son reas que pueden ser tanto estratgicas como operacionales y se muestran conceptualmente como surgiendo de ambas. Planes estratgicos: Son aquellos que definen los objetivos de una organizacin, y los medios a travs de los cuales se van a lograr dichos objetivos Deming dice: una planificacin estratgica es la determinacin del posicionamiento futuro del negocio haciendo referencia especial a la relacin futura producto mercado, a su rentabilidad, su tamao, su tasa de innovacin, su relacin con ejecutivos y empleados y su visin del entorno. Planes operacionales: Son los planes de un rea existente del negocio. Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los mercados existentes con clientes e instalaciones existentes.
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3.3.2 Fases de la Planificacin Estratgica en el Mantenimiento.

Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de Gestin adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones estratgicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la produccin y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad medio ambiental Etapas:
1. Diagnstico, identificacin de fortalezas y debilidades, medicin de las caractersticas de la funcin mantenimiento y su relacin con el resto de la empresa. 2. Anlisis estratgico, formulacin de la Visin y la Misin sobre la base de la identificacin de la Fuerza Impulsora o Estilo. Formulacin de los Objetivos y Polticas. Identificacin de un Tablero de control preliminar. 3. Plan de trabajo de mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin. 4. Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel superior.
E tapa 1
E tapa 2
E tapa 3
E tapa 4
A N L IS IS E S T R A T G IC O D iagnstico - 5 H er ram ien tas

-F O D A
-V isin - M isin - O b jetivos - P olticas - T ab lero d e C ontrol prelim .
PLAN DE T R A B A JO D E M E JO R A M IE N T O
a. b. c. d. e. f. g. h. i. M o d elo A d m in istrativo A n lisis d e F alla s M . P . Y M . P rd t. C ertez a d e F u n cio n am . R ecu rso H u m a n o A b astecim ien tos T erc eros T ab lero d e C on trol CM M S
RCM
TGR
TPM
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3.3.2.1
Elaboracin de un Diagnstico de la situacin actual.
La informacin est en la base de la accin. No puede ponerse en marcha ninguna accin o plan de desarrollo que pretenda llegar a cumplir los objetivos fijados si antes, y como punto de partida, no se identifican y delimitan las reas de actuacin y se conoce la realidad en la que se basa tal estrategia. Ha de entenderse, no obstante, que la labor de informacin no es una labor puntual ni espordica en un proceso de planificacin estratgica. La recogida de informacin y su anlisis no es una fase secuencial en el proceso, sino una funcin continua de soporte de todas las dems. Se utilizan, tpicamente, 5 herramientas de medicin: 1. Medicin del grado de control administrativo 2. Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se acercan a los criterios de una empresa nivel mundial. Calificacin de la cultura empresarial. 3. Clculo, evaluacin y comparacin de los indicadores de gestin del mantenimiento (benchmarking) 4. Anlisis de temas claves en la gestin del mantenimiento 5. Medicin del grado en que el modelo de administracin en uso en el departamento de manutencin se acerca a un modelo tpico.
3.3.2.1.1 Grado de control administrativo
Esta parte del diagnstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores expertos con experiencia en la gestin de mantenimiento. La experiencia demuestra que un departamento de mantencin bien administrado requiere el mismo tipo de control, se basa en los mismos valores bsicos y necesita la misma percepcin acerca del rendimiento ya sea que la planta sea nueva o antigua, grande o pequea, e independientemente de la complejidad o dificultad del proceso fsico de manufactura o fabricacin. Estas diferencias pueden producir la necesidad de poner ms nfasis en la aplicacin de ciertas directrices administrativas, pero no cambian los requerimientos administrativos y gerenciales en si mismos. Se evalan diversos temas llamados Categoras de Control. Segn los expertos cambian estas encuestas y las categoras de control, pero, en general, las categoras ms usualmente utilizadas son:
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1. organizacin 2. abastecimientos 3. ingeniera 4. personal 5. mantenimiento preventivo 6. relaciones entre los departamentos 7. carga de trabajo 8. planificacin 9. productividad 10. costos La definicin de las diez categoras de control es la siguiente: Control de la organizacin Seala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema de comunicaciones y control, describir las relaciones jerrquicas y racionalizar su distribucin tanto funcional como fsicamente. Control del recurso humano Identifica la forma en que la empresa selecciona, entrena, motiva, evala, compensa y desarrolla al personal de mantenimiento. Esta categora tambin apunta a tratar de mostrar si existen o no polticas y programas bien seleccionadas relacionados con el establecimiento de las necesidades actuales y futuras de personal. Tambin trata de mostrar temas como la moral, lealtad, competencias generales y el respeto que muestra el personal por ciertos derechos de la autoridad. Control de la planificacin Incluye las actividades, conceptos y tecnologas que se emplean en la planificacin, programacin y ejecucin del trabajo de mantenimiento. Evala cuan bien y cuan completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificacin de los recursos para el trabajo por hacer, de la organizacin de dichos recursos en trminos de prioridad y necesidades de personal, de su programacin para lograr el mximo beneficio para la planta y del control de la ejecucin de los trabajos para verificar el cumplimiento del programa. Control de los abastecimientos (compras y almacenamiento) Esta categora mide las relaciones de trabajo establecidas para conseguir los materiales, repuestos y servicios necesarios. Tambin mide la existencia o no existencia de una buena administracin del inventario de bodega y de las tcnicas de control que se utilizan. Control de las relaciones entre los departamentos Incluye todas aquellas condiciones, responsabilidades y actividades de los departamentos contiguos al de mantenimiento que afectan sus operaciones. Se trata de determinar si estn colaborando positivamente con el departamento de mantencin, si proveen un clima
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favorable o desfavorable, si contribuyen a su gestin exitosa o si estn colocando obstculos y limitaciones para que ste entregue el servicio ms eficaz. Control del mantenimiento preventivo Muestra la presencia o ausencia de los mejores procedimientos de mantenimiento preventivo disponibles y el grado en que se aplican. Control de la ingeniera Incluye una lista de las responsabilidades bsicas del departamento de ingeniera en relacin con el mantenimiento de la planta. Muestra como se estn llevando a cabo esas responsabilidades y si se est logrando la mejor contribucin combinada de ambos departamentos para el xito de las operaciones de la planta. Control de los costos Indica la presencia o ausencia de buenos mtodos de manejo de los costos y de control de costos, que proporcionen medios adecuados para medir, registrar, verificar tendencias e identificar oportunidades de mejoramiento. Esta categora tambin mide la capacidad del departamento para comunicar claramente a los otros departamentos interesados o afectados o los gerentes involucrados en el tema de costos; los problemas de costos que requieren de un trabajo mancomunado. Control de la carga de trabajo Incluye todas aquellas actividades que muestran la capacidad del departamento para medir su carga de trabajo, balancearla con la fuerza de trabajo disponible, pronosticar los cambios deseables en la fuerza de trabajo e influir para que se produzca la ocupacin ms eficiente de los recursos disponibles. Control de la productividad Seala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la productividad laboral y el nivel actual de productividad existente. Los beneficios que se debern obtener con la realizacin de una encuesta de este tipo sern los siguientes:
Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestin del Mantenimiento Tener una base real de comparacin para evaluar los avances que se van obteniendo con las medidas adoptadas Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de recursos y apoyo Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para evaluar las situaciones de la produccin (con indicadores y cifras) Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situacin actual (numricamente evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso) Utilizar un lenguaje comn y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en la encuesta)
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Los resultados se presentarn en la forma de un histograma que muestre la evaluacin relativa de las categoras de control.
GRADO DE CONTROL POR CATEGORIA

100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0
REL.DEP.
PRDCT
C.TRA
CO ST
ABAS
PERS
O RG
ING
MP
CATEGO RIAS DE CO NTRO L
PLANIF
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3.3.2.1.2 Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se acercan a los criterios de una empresa de nivel mundial
Una empresa de nivel mundial en el tema de la gestin del mantenimiento es una empresa que ha asimilado las ltimas novedades en los desarrollos de la gestin corporativa y tambin en la gestin del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial tanto cientfico, como tecnolgico y ha comprobado los resultados que han tenido otras empresas y, habiendo considerado que son tiles para hacerla ms eficaz y competitiva, los ha adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles y que son posibles de comprobar a travs de sus balances. Se han traducido en mayores utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por sus pares como empresas exitosas. Esta es la razn por la que se ha acuado el trmino nivel mundial como indicador de xito econmico y tcnico, capacidad de innovacin y reconocimiento. En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas estn contenidas en las Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus ms recientes versiones, en la metodologa de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniera y de la evaluacin de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc). Ahora bien los criterios indicadores de un nivel mundial en mantenimiento que hemos identificado son los siguientes: 1. Liderazgo de la jefatura 2. Estructura organizacional 3. Roles y responsabilidades 4. Mantenimiento proactivo 5. Mantenimiento preventivo y predictivo 6. Gestin de los activos de la empresa 7. Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento 8. Capacitacin como un proceso continuo 9. Medicin de los resultados La definicin de los criterios es la siguiente: Liderazgo de la jefatura Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visin clara y desarrollada de la actividad de mantenimiento: Ha identificado la visin y misin del mantenimiento Tiene una estrategia para la maximizacin de la eficacia del mantenimiento Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo en equipo. Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo
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Estructura organizacional Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organizacin tanto geogrfica como funcional. Muestra una proporcin adecuada entre administradores y subordinados. Pone nfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los equipos y mquinas. Roles y responsabilidades Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace nfasis en que todos tengan claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitacin antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en contraposicin a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los tcnicos. Mantenimiento proactivo Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una reaccin rpida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los mtodos de mantenimiento y los procedimientos de planificacin y programacin se utilizan ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones son analizadas formalmente y en forma sistemtica. La asignacin de los recursos de mano de obra y materiales se hace con mtodos que buscan la maximizacin de los resultados. Mantenimiento preventivo y predictivo Existen programas establecidos para todos los equipos crticos de la planta que han sido desarrollados sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes, la experiencia de los mantenedores y operadores y los resultados del anlisis sistemtico de fallas. Se han preparado listas o pautas de inspeccin y comprobacin tcnica de alta calidad. El mantenimiento preventivo constituye una alto porcentaje del total del trabajo de mantenimiento ms del 80%. Se ejecuta en un 99% tal como estaba programado. Se hace seguimiento a las reparaciones ejecutadas como resultado de las inspecciones de mantenimiento preventivo y, especialmente, del mantenimiento predictivo. Se analiza permanentemente el rendimiento de la actividad para verificar que est dando frutos en la eliminacin de las fallas y emergencias. Se producen, registran y analizan datos para obtener informacin til para la gestin. Gestin de los activos de la empresa Existe una estrategia permanente para la modernizacin y el mejoramiento de las mquinas de la planta. Se hace mucho nfasis en la simplificacin y estandarizacin del equipo. Mantenimiento dispone de herramientas y equipamiento de primera calidad y en los lugares de terreno. Tambin dispone de buenos medios de movilizacin. Los talleres e instalaciones de apoyo y las bodegas de repuestos se encuentran bien ubicados y a corta distancia del punto donde se ejecutan las tareas.
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Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento Se ha producido una excelente integracin con los departamentos de Adquisiciones y Bodega de repuestos los cuales tienen mtodos de alta calidad de control y reposicin del inventario. Existe comunicacin electrnica entre los departamentos y con los proveedores. Se usa, dentro de lo posible, el abastecimiento por internet. Ingeniera comprende la necesidad de incluir la mantenibilidad en las especificaciones de los proyectos de inversin la y apoya la estandarizacin y la participacin de mantenimiento en el proceso de inversiones. Mantenimiento recibe un fuerte apoyo de los departamentos de contabilidad e informtica. Capacitacin como un proceso continuo Existe un programa sistemtico de capacitacin en que las necesidades se detectan en forma tcnica y completa. Se preparan programas anuales que se cumplen en una alto porcentaje. (ms del 90%). En todos los niveles jerrquicos existe conciencia de la necesidad de actualizacin permanente de habilidades y conocimientos. Se dispone de facilidades para el entrenamiento en cuanto a instalaciones y equipamiento. Se comprueba la calidad de la capacitacin y el rendimiento verificando que los trabajadores efectivamente asimilan y adquieren las habilidades necesarias para su trabajo. Medicin de los resultados Existe la capacidad de medir el costo total del mantenimiento (presupuesto de mantenimiento, impacto de las prcticas en los costos de produccin, manejo de la penalizacin y utilizacin para tomar decisiones de equipamiento y redundancias). Existe un compromiso expreso de la gerencia con los indicadores claves de mantenimiento. Todos los supervisores y trabajadores de mantenimiento tienen acceso sencillo y permanente a la informacin. Se realiza el anlisis sistemtico de la informacin y se utiliza para tomar decisiones.
3.3.2.1.3 Clculo, evaluacin y comparacin de los indicadores de gestin
Se utiliza una serie de indicadores de la gestin del mantenimiento calculados con los datos disponibles en la EMPRESA. Estos indicadores se comparan con la lista de Benchmarking de HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES, firma norteamericana especialista en mantenimiento, cuyo Vicepresidente de Operaciones ANDREW GINDER, ha venido a Chile en dos oportunidades, invitado por M.A.I. XXI CONSULTORES, para dictar el Seminario REINGENIERA DEL MANTENIMIENTO
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LISTA DE LOS INDICADORES
Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes: Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales Indicador_2 : Costo total anual de mantencin como porcentaje del valor de reemplazo de la planta. Indicador_3 : Valor del stock de bodega como porcentaje del valor de reemplazo Indicador_4 : Dlares totales anuales de mantencin por empleado de mantencin Indicador_5 : Dolares de activo fijo, al valor de reposicin, por empleado de mantencin Indicador_6: Costo de Mantencin como porcentaje del Costo de Operacin Indicador_7 : Cantidad de operarios por supervisor Indicador_8 : Nmero de trabajadores por planificador Indicador_9 : Nmero de supervisores de primera lnea por planificador Indicador_10 : Porcentaje de las ordenes planeadas efectivamente realizadas Indicador_11 : Porcentaje de ordenes planeadas con respecto al total Indicador_12 : Semanas de trabajos de mantencin pendientes Indicador_13 : Porcentaje de ordenes de trabajo de emergencia Indicador_14: Seguridad del inventario Indicador_15: Rotacin del stock de repuestos Indicador_16: Porcentaje de solicitudes de repuestos no atendidas Indicador_17: Porcentaje de horas de sobretiempo en relacin a las horas totales Indicador_18: Tasa de disponibilidad Indicador_19: MTBF Indicador_20: Medida de la Confiabilidad
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4.3.2.-
DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES
Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales Definicin : expresa cuanto se gasta en mantencin en la planta por cada dlar vendido. Costo total anual de mantencin 1.154,92 KUS$ Forma de clculo = ------------------------------------------------- = -------------------------- = 3,8 % Ventas totales anuales 30.000 KUS$ Valores de referencia del benchmarking : promedio = 4,49 % desviacin estndar = 2,56 % Grfico de los valores del benchmarking de empresas americanas :
Comentario [DDF1]:
Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales de la planta
18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25 N de planta Serie1
Comentario [DDF2]:
EMPRESA CLIENTE
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es ms bajo que el promedio de las empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantencin debido a que los equipos operacionales no son de produccin masiva, sino que son del tipo herramientas construdas para soportar mayores esfuerzos.Segn estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.
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3.3.2.1.4 Anlisis de Temas claves en la Gestin del Mantenimiento
Estado de las instalaciones productivas y de mantenimiento: orden y aseo, (housekeeping), instalaciones elctricas y mecnicas, stock de combustibles y lubricantes, seguridad industrial, limpieza de la mquinas. Repuestos: stock, reordenamiento, consignaciones, valor OTM: Orden de Trabajo de mantencin, uso, asignacin de costos a los equipos de produccin, mantenimiento preventivo y correctivo, historial de fallas. Costos: costo de las fallas, penalizacin, de Mantenimiento Preventivo, de Mantenimiento Correctiva, informes, costo unitario de los trabajos de mantenimiento, uso de terceros Fallas: confiabilidad, MTBF, causas, consecuencias, correccin, prevencin Trabajos: trabajos de mantencin con personal propio, de contratistas o servicios, diagnstico de fallas, demoras, herramientas, calidad, repeticin, reclamos. Personal: capacitacin, habilidades, tica, cantidad, actualizacin, trabajo de equipo, multifuncionalidad, participacin, involucramiento Informtica: CMMS, anlisis de fallas, terminales en terreno, Historial: actualizacin, oportunidad, fallas, trabajos, MTBF, historial computarizado Inversiones: participacin de mantencin, estandarizacin, especificacin de mantenibilidad
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3.3.2.1.5
Grado en que el modelo de administracin en uso en el departamento de mantenimiento se acerca al modelo tpico sadem
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento. En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del Modelo.
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COMPONENTES DEL MODELO

SIST.DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS OBJETIVOS
POLITICAS
E.D.I.M.
PROCEDIMIENTOS
M. P.
RECUR.
P.MATRIZ
PLANIF.T.
O.T.M.
ABAST.
PROGRAM.
EVALUA.
METAS Y OBJETIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico P.MATRIZ: Plan Matriz PL. TRA. : Planificacin de Trabajos RECUR.: Pronstico de Recursos O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin PROGRAM.: Programacin de Trabajos ABAST.: Abastecimientos P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
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MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinaria de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento. El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas polticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad, Servicios Externos, etc. Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz. La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos: EDIM, Inventario de Equipos de Inters para Mantencin, determina, en la empresa, la forma de clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones. MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsin indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la produccin. Se basa en un buen anlisis de las fallas del equipo. P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificacin anual de las actividades de mantencin asegurando la confeccin del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer. Garantiza una adecuada coordinacin con la Produccin a lo largo del ao. PLANIF.T., Planificacin de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la mnima prdida de tiempo en detenciones de la maquinaria.
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RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa. O.T.M., Orden de Trabajo de Mantencin, disea, para la empresa, el nico formulario indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento. PROGRAM., Programacin, define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin. ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y almacenamiento de materiales y repuestos. EVALUAC., Evaluacin del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo. El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de datos que, hoy en da, permiten los computadores.
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Como conclusin del proceso de diagnstico se identificarn Fortalezas y Debilidades del Sistema actual de Mantencin. stas orientarn el Plan de Desarrollo.
3.3.2.2 Realizacin del Anlisis Estratgico

Es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo del Desarrollo del Departamento de Mantencin. Es la naturaleza, el rumbo y el propsito bsico del Desarrollo de la funcin Mantenimiento de la empresa. .
Describe la actividad de Desarrollo de la Funcin Mantenimiento como quiere ser en el futuro. Se enfoca a LO QUE debera ser la Funcin Mantenimiento dentro del contexto de la empresa.
Las decisiones que se tendrn que tomar se refieren a
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La gama de productos o servicios que se pueden generar en el departamento de mantenimiento. Los mercados que tendrn esos productos o servicios Las capacidades clave que debern existir o generarse en el departamento El crecimiento de esos productos y servicios El rendimiento que se espera de los productos y servicios La asignacin de recursos
ES NECESARIO SEPARAR: LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES, LA ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO La planificacin de largo plazo es inadecuada para formular una estrategia porque suele basarse en lo que sucede actualmente y hace una proyeccin de lo que ha ocurrido. Analizaremos, a continuacin, 9 reas estratgicas bsicas que pueden afectar de manera decisiva a la naturaleza y la direccin que se le quiera dar al desarrollo de la funcin mantenimiento. Ellas deben ser vistas como una gua para encontrar el marco estratgico para el departamento y poder formular la VISION
3.3.2.2.1 La Fuerza Impulsora
Una idea que nos ayudar a determinar la estrategia y formular la Visin, es la de Fuerza Impulsora. Tambin se suele llamar Estilo. La fuerza impulsora es la clave de la toma estratgica de las decisiones ms importantes sobre productos y mercados, que el departamento debe adoptar, La Fuerza Impulsora se define como el DETERMINANTE PRIMARIO DE LA GAMA DE FUTUROS PRODUCTOS Y MERCADOS La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve reas descritas ms adelante. Todas son esenciales en toda organizacin o empresa, sin embargo una slo debera identificarse como la fuerza impulsora. Cada parte de la organizacin o empresa debera tener, a su vez, su propia fuerza impulsora. La pregunta ms importante que hay que hacerse es: Cul de estas reas estratgicas se convierte en la ms importante cuando se toma la decisin final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: la fuerza impulsora del departamento. Categoras Productos/ Mercados Capacidades Productos ofrecidos Necesidades de mercado Tecnologa Capacidad de Produccin
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Resultados
Mtodos de Venta Mtodos de Distribucin Recursos Naturales Tamao/Crecimiento Rendimiento/Utilidades
BSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico deben analizarse en el contexto de un marco temporal futuro. Se trata de tomar en cuenta como influye el tiempo y la duracin de las cosas para ayudar a establecer la Fuerza Impulsora del Departamento. Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como influye el tiempo en la realizacin de las actividades relacionadas con el desarrollo): Tiempo que requiere la elaboracin de productos o servicios Tendencia del mercado (cambios en el tiempo) Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela Tasa de cambio tecnolgico Fuerza del capital y su grado de flexibilidad Tasa de cambio social, poltico y econmico, dentro de la empresa y en su entorno, que afectarn a las decisiones del Departamento. Ciclo de vida de los productos del Departamento. La FUERZA IMPULSORA ES LA HERRAMIENTA PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico definen lo que un Departamento Mantenimiento quiere ser en el tema del desarrollo. La gama de productos y mercados que tiene el departamento de mantenimiento, los tipos de capacidades que requiere esa gama y los resultados en trminos de crecimiento y rendimiento se basan en la fuerza impulsora del departamento. Las nueve reas, consideradas como fuerza impulsora, debern tener un fuerte impacto en la organizacin. Segn sea la fuerza que se fije, los tipos de productos y servicios y los mercados sern muy diferentes con el tiempo. Al formular la estrategia, el aspecto que presenta mayor dificultad es identificar la fuerza impulsora actual y luego decidir si conviene cambiarla. Se corren muchos riesgos. Deben hacerse pronsticos sobre un futuro incierto y sealarse explcitamente sus valores. Esto exige reflexin y deseo de tomar una posicin.
Formular la Estrategia del Desarrollo del Departamento Mantenimiento (esto es que deber ser el desarrollo de la funcin dentro de la empresa: formular la VISION)
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3.3.2.2.2 Formulacin de la visin
La VISIN es la visualizacin del estado futuro deseado, que le da significado a las acciones futuras del presente. Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo razonable, es decir, en el tiempo necesario para producir un cambio importante en el departamento, pero no tan largo como para no alcanzar a conocer su resultados. Normalmente se trabaja con plazos de 10 a 20 aos. Para efectos del Plan trabajaremos a 10 aos. La definicin de la visin debe ser esencialmente prctica y entregar dos conceptos claves: 1- Un sueo diseado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de desarrollo que se detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas. 2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueo. Para construirla se debe: a- Reconocer la realidad actual b- Considerar nuestro potencial para actuar (ventajas, fortalezas, oportunidades) c- Ser consecuente con los principios, valores y cultura propios de la realidad de la empresa. Caractersticas que debe reunir la VISIN: Ser simple Ser clara para todos Ser realista, es decir, posible de alcanzar Ser atractiva y seductora Ser especfica en lo que se desea alcanzar Ser de un alcance amplio Ser desafiante Ser generadora de accin
FORMULACIN DE LA VISIN:
Para la formulacin de la VISIN se debe responder a las siguientes preguntas (Considerando todos los aspectos relacionados con el desarrollo tcnico y econmico): 1- Que cambiara de mi departamento? 2- Qu no cambiara de mi departamento? 3- Cmo veo a mi departamento en 10 aos ms?
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Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 73 3. El Modelo Administrativo de Gestin del Mantenimiento QU CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
QU NO CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)
CMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AOS MS (OPORTUNIDADES)
VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TCNICO Y ECONMICO)
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3.3.2.2.3 Formular los Objetivos Generales de la Funcin Mantenimiento
(esto es que se quiere lograr con el desarrollo de la funcin para acercarse a la VISION que se ha formulado) Una vez definida la Visin ser necesario determinar los objetivos de la funcin Mantenimiento. Estos se deducirn a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas durante el diagnstico. Debern apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visin establecida que es la que orienta a donde se desea llegar. Fijacin de Objetivos Generales Explicitacin de los objetivos tcnico y econmicos. Si el diagnstico ha servido para saber cual es la realidad de partida, en esta segunda fase se trata de definir donde se quiere llegar. Para ello han de establecerse los objetivos apoyndose en la informacin obtenida sobre los puntos fuertes y dbiles que se han detectado. Los objetivos que se establezcan orientarn el resto del proceso al reflejar las aspiraciones en materia de desarrollo de la funcin. Es importante que se determinen de forma coherente con los puntos fuertes y dbiles, problemas y oportunidades detectadas hasta ahora. Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes: Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevencin de Riesgos Costos Productividad de la funcin Rendimiento de la funcin Prevencin de Riesgos, coherente con las polticas de la empresa Desarrollo de la funcin Calidad de vida ............... Formular las Lneas Estratgicas o Lneas de Accin del Desarrollo del Departamento Mantenimiento para materializar los Objetivos Generales. Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cmo se quiere llegar a ellos, es decir las lneas de accin y de intervencin necesarias para lograr las metas propuestas. Las medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre las conclusiones extradas de los puntos fuertes y dbiles y las lneas de accin que se seleccionen. Uno de los principales pilares en los que se debe basar una lnea de accin estratgica de desarrollo es la implementacin de polticas favorables en lo que a la integracin de modernas tecnologas y a la adaptacin de procesos innovadores en un entorno local se
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refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologas, ya sea facilitando el soporte para que los trabajadores puedan contribuir a la produccin de nuevos productos y servicios ms competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetracin en el mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los centros de Investigacin y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa (universidades, centros tecnolgicos, etc.) Una de las lneas de actuacin ms importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en base a lo determinado como puntos dbiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente. Ejemplos de lneas de accin estratgica. Formacin de la Desarrollo de capacidades y conocimientos para la fuerza de trabajo superacin del personal y el logro de todas las habilidades y competencias necesarias Infraestructura fsica Gestin de recursos y patrimonio Investigacin y tecnologa Desarrollo empresarial Supliendo las deficiencias que obstaculizan la supervivencia del departamento en el entorno. Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas tcnicas y econmicas dndoles un uso alternativo respecto al pasado. Difusin de informacin, soporte a la Investigacin y Desarrollo, crear relaciones entre Universidades, investigacin e industria. Nuevos servicios dentro y fuera de la empresa. Gestin del entorno fsico y medioambiental especialmente en los entornos altamente deteriorados
Calidad de vida
Formular los Objetivos Especficos de cada una de las Lneas de Accin Estratgica que se hayan identificado para el Desarrollo de la funcin mantenimiento. Los objetivos especficos de cada una de las Lneas de Accin Estratgicas deben surgir a partir del diagnstico en funcin no slo de las caractersticas del rea sino tambin de las conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de crecimiento econmico y de los grupos econmicos existentes. Los objetivos especficos deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por lo tanto, controlados en su cumplimiento.
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La FORMULACION DE MISIN es el eslabn entre la estrategia del departamento mantenimiento, la estrategia de los dems departamentos de la empresa y las estrategias generales de la empresa.
3.3.2.2.4 Misin
La misin es la identificacin de los propsitos de la institucin, conformada por las personas que estarn a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del Departamento. Es la declaracin fundamental que plantea sus objetivos y su accin en cuanto organizacin. Es la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito como organizacin y cul debiera ser en el futuro?, considerando cules son las acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el estado deseado o VISIN. La formulacin de la MISIN es determinante para el futuro del proceso de Planificacin Estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de recursos, en las posibilidades de desarrollo del departamento y de las personas. La definicin de la MISIN, debe ser capaz de tener un efecto cohesionador en el conjunto de actores involucrados en la ejecucin del Plan Estratgico, dando cuenta de un horizonte comn en el que todos se sientan comprometidos. Su formulacin clara y precisa permite establecer una frontera al accionar en torno al desarrollo de un rea, tanto de los agentes internos (departamento mantenimiento) como de los externos ( resto de los departamentos de la empresa, entorno de proveedores y posibles clientes externos, institucionalidad de capacitacin y desarrollo); dejando claro que se debe hacer para cumplir con los objetivos planteados.
VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
CONTENIDOS DE LA VISIN (SEPARADOS POR REAS PRIORITARIAS) Liste cada una de las reas temticas expresadas en la VISIN
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DEFINICIN DE MISIN EXPRESADAS EN OBJETIVOS (BASADA EN CADA UNA DE LAS REAS). Escriba la Misin especfica para cada una de las reas temticas listadas anteriormente Nuestra Misin ser:
3.3.2.3 Identificacin del mantenimiento
modelo
administrativo
de
gestin
del
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento.
PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO?
Un modelo es una representacin de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a comprender mejor una situacin, un proyecto o una actividad. Nos permite, adems, hablar de l y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen e identificar se globalidad. Por esto que es muy til, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se est aplicando para hacer la gestin del mantenimiento. Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestin del mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aqu que es conveniente peridicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo. El modelo mostrar sus componentes principales y los explicitar a todos aquellos que requieran conocerlos:
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Visin y Misin del Mantenimiento Polticas Objetivos Procedimientos
Cuando se procede a revisar el modelo, se har un anlisis de cada una de sus partes para saber si an estn vigentes y si no habrn ocurrido circunstancias que deberan llevar a un cambio del modelo. No deberan transcurrir ms de dos aos sin que se revise el modelo especialmente en el tema de la Polticas y de los Procedimientos. Cuando se estudia el tema por primera vez la confeccin del modelo administrativo es la ocasin para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que estn de ms e incorporar los que faltan. Por ltimo la creacin del modelo es la ocasin para integrar sus componentes en un todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente el personal de operaciones y mantencin. Adems es la oportunidad para obtener de la gerencia la aprobacin y patrocinio de la Visin, Misin, Polticas y Objetivos que guiarn la actividad de mantenimiento en la empresa. En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del Modelo.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Anlisis Estratgico VISIN MISIN
METAS OBJETIVOS
POLITICAS
E.D.I.M.
PRONOSTICO DE RECURSOS.
PROCEDIMIENTOS
M. P.
P.MATRIZ
PLANIFICACION DE TRABAJOS
O.T.M.
ABASTECIM IENTO
PROGRAMACION EVALUACION DE RESULTADOS
VISION Y MISION METAS Y OBJETIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico
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P.MATRIZ: Plan Matriz PL. TRA. : Planificacin de Trabajos RECUR.: Pronstico de Recursos O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin PROGRAM.: Programacin de Trabajos ABAST.: Abastecimientos P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de la Visin y Misin, ya explicados en el captulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas polticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad, Servicios Externos, etc. Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz. A continuacin se describir cada uno de ellos.
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3.4
Primer Procedimiento:
Inventario del Activo Fijo (EDIM).
EDIM: Equipo de inters para mantenimiento. Este procedimiento determina, en la empresa, la forma de identificar, describir, clasificar, codificar y registrar apropiadamente todos los componentes del Activo Fijo. Esto es, la maquinaria e instalaciones productivas y de servicios, los edificios, caminos, campamentos, etc.. que sern objeto de la actividad de mantenimiento. Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o inventarios) es identificar que es una mquina. Por ejemplo en una planta procesadora de papel o en una refinera de petrleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo est interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podran ser considerados una maquina en si. Pero tambin alguien podra considerar como mquina una bomba o una turbina o una correa. Por otro lado en una maestranza tpica donde hay tornos, cepillos, prensas hidrulicas, esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces estn interconectados. Lo mismo sucede con los vehculos. En estos casos definir una mquina es sencillo y por lo tanto constituir el registro o inventario de la planta es fcil. Es importante llegar a una definicin de mquina por cuanto, por ejemplo, realizar un anlisis de fallas para conocer sus probabilidades o sus consecuencias se hace muy difcil si la mquina es muy grande o muy compleja o si ha sido subdividida en forma poco lgica. Las decisiones en ese tema sern mucho ms fciles si el inventario de equipos de la planta est constituido por unidades claramente identificadas y de un tamao adecuado. En la mayor parte de los casos esto requerir un esquema estructurado (jerrquico) para la definicin de los equipos. En la prctica una estructura de este tipo no slo es esencial para la preparacin de los planes de mantenimiento si no que, tambin, simplifica muchos otros aspectos de la gestin de mantenimiento tales como la planificacin de los trabajos rutinarios y no rutinarios, el costeo y la preparacin de la informacin para la gerencia. La estructura del inventario de equipos de la planta depender principalmente del grado de interdependencia entre los diferentes equipos. Esto, a su vez, depende de la funcin de cada uno de ellos. Otros factores que afectan est definicin son los siguientes: El tamao del inventario. Si este tiene muy pocos equipos (entre cien y doscientos) slo ser necesaria una estructura simple y una codificacin sencilla. El tamao del rea fsica de la planta. Si la planta es muy pequea (por ejemplo menos de 2500 metros cuadrados) la estructura puede ser sencilla. La mezcla entre equipos estticos, movibles y mviles. Para una planta fija, la ubicacin de los equipos se suele usar como base para la estructura del inventario. Para el caso de equipos mviles o de equipos fijos que pueden cambiar de ubicacin, la funcin suele ser la base del inventario.
Primer procedimiento: Inventario del Activo Fijo (Edim)
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Es posible desarrollar estructuras jerrquicas verdaderamente complicadas. Por ejemplo un gran buque de guerra puede partir con la idea de buque, el cual puede ser dividido en sistemas y subsistemas y luego en conjuntos, subconjuntos, unidades e tem. Sin embargo muchas empresas estiman que dos o tres niveles jerrquicos son suficientes.
3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes.

Antes de estudiar como identificar una estructura jerrquica es importante definir cinco trminos que se utilizarn en este captulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional, tem o edim (equipo de Inters para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden usar muchos trminos en la prctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en su aplicacin). 1. Centro de Costo: se puede definir como sigue: una ubicacin, persona o tem de equipo (o grupo de equipos) en relacin a la cual se quieren conocer los costos. Un centro de costos puede ser: Impersonal: por ejemplo una ubicacin geogrfica o un tipo de equipo, o un equipo o un conjunto de equipos. Personal: una persona o un grupo de personas. Operacin: mquinas o personas que realizan la misma operacin. Proceso: una secuencia continua de operaciones. Las definiciones de centros de costos no personales, de operaciones o de procesos se refieren a mquinas que estn conectadas de alguna manera. Muchas fbricas o faenas mineras estn divididas en centros de costos de produccin de este tipo y cada centro de costos representa, generalmente, a un departamento individual de produccin. Los cdigos asociados o los nmeros de los centros son conocidos por todo el mundo y claramente identificados. Por este motivo, el nmero del centro de costos suele ser el punto de partida ideal para un sistema de codificacin de la planta. 2. Grupo Operacional: Es un grupo de EDIM que trabajan juntos. Normalmente cuando uno de ellos se detiene se detiene todo el grupo. La caracterstica clave de un Grupo Operacional es que la mayor parte de los tem que la componen estn interconectados elctrica o mecnicamente y la falla de uno cualquiera de ellos afecta directamente el comportamiento elctrico o mecnico (o el rendimiento) de todo el Grupo. Es el caso tpico de un sistema minero compuesto por un chute de alimentacin de mineral, una correa de transporte, un alimentador, una chancadora, un transportador de salida de mineral chancado, un harnero y correas de salida de mineral clasificado. Cuando alguno de estos EDIM se detiene se detiene el grupo. El inters del Grupo Operacional es procurar que los trabajos de mantenimiento se coordinen de tal manera que se aproveche la detencin de cualquiera de ellos para
Primer procedimiento: Inventario del Activo Fijo (Edim) 81
hacer mantenimiento en el resto del Grupo. La idea es minimizar las detenciones de cada uno de los EDIM del Grupo de tal manera que el conjunto este operativo la mayor parte del tiempo que sea necesario para el negocio. 3. tem o Equipo de Inters para Mantencin (EDIM): Es un equipo, conjunto de equipos o subconjunto de un equipo para el cual se desea llevar control detallado de su mantenimiento. Es una parte distinta de un Grupo Operacional, y, generalmente, la parte discreta ms pequea de equipo que se toma en cuenta desde un punto de vista operacional. Por ejemplo, una bomba identificada como un tem, incluye todas las caractersticas y componentes que estn mencionados en su placa de identificacin. Todo el Activo Fijo de la empresa est representado por los EDIM. La informacin que les est asociada es por lo menos la siguiente: - Caractersticas tcnicas y de la adquisicin - Descripcin funcional - Manual de operacin - Manual de mantenimiento - Manual de reparaciones - Historial de trabajos, - Historial de fallas - Historial de Costos, gasto anual, gasto acumulado, valor de la penalizacin por hora - Plan de Mantenimiento (preventivo, predictivo) - Repuestos asociados Tpicamente los EDIM son mquinas automotrices como LHD, jumbo de perforacin, tractores y moto niveladoras, camiones, camionetas o mquinas de servicios como ascensores de piques mineros, compresores, redes de caeras, puentes gra, computadores, o mquinas de procesos como estanques, bombas, molinos, correas, chancadoras, chutes de alimentacin, filtros, estanques espesadores, celdas de flotacin, hornos de fundicin, sistemas de inyeccin de concentrado seco, secadores de concentrado, o equipos de generacin y distribucin de energa como sistemas de alumbrado, transformadores, subestaciones, redes de alta tensin, o partes de las instalaciones fijas inmobiliarias como galpones, edificios, oficinas, etc. 4. Componente controlable de mantencin (CCM). Es una parte distinta y, generalmente, reemplazable de un Edim. Por ejemplo cajas reductoras individuales, motores, acoplamientos y bombas se suelen clasificar como componentes, a menos que sean muy grandes o complejas. Es un subconjunto de un Edim, suficientemente importante como para que se desee llevar un control separado y especial de su mantenimiento. Es reparable y, cuando falla, suele ser cambiado completo para ser reparado en un taller. Su principal objetivo es disminuir el tiempo de reparacin y con ello la penalizacin (tiempo de no disponibilidad) de un Edim importante para la produccin cuya penalizacin es alta.
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Tpicamente los CCM son motores diesel de camiones y vehculos, mquinas perforadoras mineras, motores de partida, sistemas de inyeccin de combustible, motores elctricos, generadores y alternadores, reductores, polines, poleas de correas, bombas de lubricacin, bombas de combustible, ruedas de vehculos, cajas de cambio, cajas de transmisin, etc. 5. Repuesto: es, como su nombre lo indica, una parte de reemplazo o un elemento pequeo que se cambia cuando ha fallado. El inventario de mquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial est constituido por Equipos de inters para mantencin (EDIM), por Componentes Controlables de Mantencin (CCM) y por Grupos Operacionales. Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significara una carga burocrtica muy grande. Habiendo definido los principales trminos que sern utilizados para describir los tem que componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerrquica de la planta. El primer ejemplo muestra un sistema jerrquico de tres niveles y el segundo uno de dos niveles.
3.4.2 Estructura jerrquica de la planta y Codificacin
3.4.2.1 Estructura de tres niveles.

Se utiliza para inventarios grandes y complejos. La planta se divide en centros de costos, grupos operacionales y edim.
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Sala de calderas
Ejemplo de estructura jerrquica
Sala de Calderas CENTRO DE COSTOS Caldera N 4 Manejo de carbn uNIDADES
Caldera N 1
Caldera N 2
Caldera N 3
Cuerpo de la Caldera Ventilador Bomba de alimentacin N 1 Bomba de alimentacin N 2 Tubos de fuego TEM
Figura 3.1
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fbrica manufacturera pequea. Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbn y otros equipos anexos. El sistema completo de generacin de vapor puede ser considerado como una unidad independiente con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a l. Tiene una estructura como la de la figura 3.1.
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3.4.2.2 Estructura de dos niveles.

Se utiliza para inventarios ms pequeos. La planta se divide en centros de costos e tem, sin utilizar grupos operacionales.
Maestranza, taller de mquinas herramientas

Ejemplo de estructura jerrquica
Taller de Mquinas Herramientas
CENTRO DE COSTOS Torno Vertical TEM
Torno N 1
Torno N 2
Fresa
Cepillo
Figura 3.2
. Consideremos la Maestranza mencionada anteriormente. Puede consistir slo de tres centros de costos productivos un Taller de Mquinas Herramientas, un taller de calderera y un taller de ensamblaje. El taller de Mquinas Herramientas est constituido, por ejemplo, de dos tornos, una fresa, un cepillo y un torno vertical. Cada mquina puede ser vista como un tem y la estructura del inventario se ve como en la figura 3.2.
3.4.2.3 Codificacin
El factor ms importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de numeracin de equipos es la estructura del inventario. En la prctica, la estructura y la numeracin son inseparables. Para un sistema jerrquico de dos o tres niveles como los descritos anteriormente la codificacin es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego revisaremos otros casos que afectan la codificacin de equipos.
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Codificacin de un inventario de equipos de tres niveles.

Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificacin contiene tres conjuntos de nmeros. El primer conjunto es el nmero del Centro de Costos, el segundo es el nmero del grupo operacional y el tercero son los Edim. Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Nmero de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas podrn ser numeradas como sigue: 256 01 Caldera N 1 256 02 Caldera N2 256 03 Caldera N 3 256 04 Caldera N 4 256 05 Sala de manejo de carbn 256 06 Sistema de control de vapor 256 07 Edificio de la sala de Calderas etc. Los Edim asociados con la Caldera N 2 podrn ser numerados como sigue: 256 03 01 Cuerpo de la Caldera 256 03 02 Tubos de fuego 256 03 03 Sistema de control de vapor 256 03 04 Bomba de alimentacin N 1 256 03 05 Bomba de alimentacin N 2 256 03 06 Ventilador etc. Si el sistema actual de numeracin de centros de costos utiliza una numeracin distinta , el primer subconjunto de dgitos variar de acuerdo a ello. La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequea como para ser reconocida como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podra ser considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una planta generadora de energa elctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es carbn y que produce 660 MW. En este caso todos los turbo sopladores pueden ser considerados como grupos operacionales y asignrseles nmeros separados.
Codificacin de un inventario de equipos de dos niveles.

Para un sistema de dos niveles jerrquicos el nmero de la planta consistir de dos conjuntos de dgitos. El primero es el nmero del centro de costos y el segundo corresponde a los tem. Si tomamos el ejemplo de la figura 2.2 el taller de mquinas herramientas tendr como cdigo de costos MH. Los Edim individuales se podrn numerar como sigue: MH 01 Torno N 1 MH 02 Torno N 2
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MH 03 Cepillo MH 04 Torno Vertical MH 05 Fresa A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se har ms patente el inters de contar con un buen sistema de numeracin de varios niveles. Sin embargo, veamos otro tipo de numeracin que tambin se usa en la prctica y sus ventajas y desventajas.
Codificacin por Series

Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna estructura. Le pusieron el N 1 al primer equipo y el 2 al segundo y as sucesivamente. Esta numeracin en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal inconveniente es que cualquier adicin al inventario debe numerarse en forma consecutiva. Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez ms complicado y difcil de entender. Otro problema relacionado con la numeracin correlativa es que no se distingue entre unidades e tem y esto no permite agrupar las mquinas. Por este motivo este sistema slo sirve para plantas muy chicas con pocos equipos.
Edim versus nmero de Componentes

La numeracin de los componentes es uno de los temas ms controvertidos. Como hemos visto una estructura jerrquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin embargo mucha gente considera necesario numerar tambin los componentes. Hay algunos inventarios que estn basados slo en la numeracin de componentes. En esencia la numeracin de los componentes significa que a cada componente se le debe asignar un nmero propio que lo acompaa durante toda su vida. Este nmero no debe cambiar cuando el componente cambia de un equipo a otro. Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor elctrico a travs de una caja reductora, la bomba tiene un nmero, el motor tiene otro y la caja reductora otro. Los nmeros de los componentes estn marcados sobre cada componentes de tal manera que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro nmero. Esto se muestra en la Fig. 3.3 (Ntese que el conjunto completo se considera como un Edim en el sistema jerrquico de codificacin). El problema mayor asociado con este tipo de numeracin de los componentes es llevarles un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicacin a otra. Este no es un problema desde un punto de vista de diseo. En la prctica, sin embargo, es excepcionalmente difcil asegurar que el departamento que lleva la historia est siempre
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informado cuando un componentes es removido de una ubicacin y reemplazado o trasladado de una ubicacin a otra.
Nmero de componentes
Bomba B883 Caja reductora G264 Motor M549
B883
m549
G264
295 05 13 Nmero de Edim Figura 3.3
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de vista el componente y su nueva ubicacin y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes involucrados, de tal manera que el problema se duplica. Por esta razn se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes con nmeros propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de numeracin independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se hace generalmente para el caso de los motores elctricos. Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores elctricos y muchos de ellos son iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificacin que permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores elctricos sea fcil encontrar rpidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema. En general es conveniente llevar un registro separado de componentes slo en las siguientes condiciones:
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1. el componente es reparable. Si no es reparable entonces es un repuesto y debe ser tratado como tal. 2. los componentes son suficientemente caros y o complejos y o crticos como para desarrollar un sistema de control separado. 3. hay una gran cantidad de componentes idnticos en funcionamiento en muchas partes distintas de la planta y simultneamente. 4. los componentes tiene una vida til ms corta que los tem de que forman parte. 5. no existe en operacin un sistema informal de control. 6. hay seguridad que todos los movimientos y traslados de componentes sern informados rpida y precisamente al control central. Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos.
Cdigos de funciones
Frecuentemente es una tentacin insertar un cdigo que incluya la funcin del equipo en la estructura de la numeracin. Por ejemplo una instalacin de bombeo puede estar codificada con el nmero 256 03 04 en estructura jerrquica de tres niveles. En vez de ello se le da el nmero 256 03 B 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para gra, etc. Estos cdigos raras veces son necesarios por tres razones: 1. cuando se utiliza un nmero de cdigo en un sistema de registro o en un inventario, generalmente est acompaado de una descripcin. Esto hace que el cdigo de funcin sea superfluo. 2. en la medida que est implicado un tem fsico uno lo puede VER (excepto en algunos casos) de tal manera que el cdigo est dems. 3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificacin algunos tem se saldrn de las especificaciones de la descripcin o podrn confundirse con otros. Esto hace que se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos hacen que se inutilice la idea de funcin. Una de la razones que se dan para usar el cdigo de funcin es que facilita el anlisis e interpretacin de los registros histricos. Esto se discute ms adelante. Generalmente los cdigos de funcin incluidos en el nmero del tem sirven poco y por lo tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es til preceder los cdigos de componentes con una caracterstica de la funcin.
Cdigos Compuestos
Es sorprendente comprobar cuan frecuentemente se usan los cdigos para transportar demasiada informacin. Por ejemplo se han usado sistemas que indican la ubicacin de la mquina, la funcin, la categora del trabajo, la marca y el personal que debe hacer el trabajo, la unidad y el tem. Un nmero de este tipo se ve como el siguiente:
256 P 07 F 04 03
256 puede mostrar la ubicacin, P la funcin como se indic anteriormente, 07 puede ser
el cdigo que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecnico y 04 y 03 el nmero de la unidad y el tem segn la metodologa convencional. Nmeros como estos debern ser evitados debido a que son muy difciles de usar en la prctica. De hecho el nmero que mostramos no es un nmero de equipo sino una mezcla de nmeros de equipo, categoras de costos y clasificacin de fallas. Adems estos nmeros no pueden ser grabados en la mquina por cuanto hay datos que cambian segn la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un nmero no puede ser grabado en la mquina porque una parte de l es variable, entonces el sistema de codificacin debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable. Esto no quiere decir que se deba ignorar la categora de trabajo ejecutado y quien lo hizo. Esta informacin puede ser capturada de otras maneras. Esto slo significa que estos cdigos no deben ser agregados a los nmeros de los equipos.
Numeracin en terreno
Una vez que un sistema de codificacin ha sido diseado deber ser marcado en terreno junto a cada equipo o encima de l. Esto evita toda duda acerca del nmero que le corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita tambin la excusa frecuente para no consignar el nmero del equipo en los informes de trabajo. La manera de grabar el nmero en el equipo puede ser por medio de: Pintura Planchas metlicas adosadas Escribir el nmero con soldadura Tarjetas adosadas
3.4.3 Anlisis Funcional

El anlisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las mquinas. Slo hacindolo cuidadosamente se podr hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la funcin de la mquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal objetivo del mantenimiento es mantener la funcin de las mquinas. Se dice que es ms importante la funcin que la mquina misma. An cuando esto es slo un decir, refleja la importancia que tiene la funcin para lograr un mantenimiento adecuado. Funcin: Capacidad de accin o accin propia de los seres vivos y de sus rganos y de las mquinas o instrumentos (diccionario de la Lengua Espaola).
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Las fallas funcionales son las que impiden la realizacin de la funcin de las mquinas. Por ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se produzcan. Una funcin es un componente de la utilidad que presta una unidad de produccin. Se pueden distinguir dos tipos : Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalacin. Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las funciones principales. El proceso de anlisis funcional comprende tres etapas. 1. El enunciado del servicio prestado Verbo de accin + un complemento (proporcionar agua, interrumpir un circuito, propulsar un vehculo, etc.) 2. El rendimiento asociado a la funcin Es el resultado de la funcin. Para entender en forma completa el rendimiento se distinguen dos niveles a saber : a. el primer nivel de rendimiento : Es el principal resultado de la funcin. Normalmente lo expresa el fabricante de la mquina como rendimiento estndar o rendimiento de norma o rendimiento esperado o rendimiento especificado o rendimiento de diseo. (ejemplo: toneladas por hora, cantidad de tarros por minuto, metros perforados por turno, etc.) La interrupcin de la funcin detiene la produccin o (y) pone en peligro la seguridad de las personas o de los bienes y reduce el rendimiento a cero. b. el segundo nivel de rendimiento : es la confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad de los elementos componentes, grado de prevencin de riesgos relacionado con el equipo. Este dato complementa el anterior y lo ubica en la realidad. 3. Los costos del mantenimiento Se trata de los costos asociados a la funcin o a cada componente, y al presupuesto de mantencin, a saber: El costo directo de mantenimiento es igual a la suma del costo de mantenimiento preventivo ms el costo del mantenimiento correctivo. Es un valor contable. La Penalizacin, Ph , tambin llamada costo de la no disponibilidad, lucro cesante o prdida debida a la detencin es la cantidad de dinero, por hora de detencin, que se deja de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no cumple su funcin. Para su clculo ver prrafo 3.4.1.5. No es un valor contable, es slo de gestin.
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El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo est constituido por la suma de: Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento Preventivo El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de anlisis de gestin. Pmp = Ph * horas de detencin debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo Para cada sistema debe calcularse este valor que servir para los anlisis de costos que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe calcularse por hora de detencin de cada mquina
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo Cmp = Qmp + Pmp

Este costo se puede expresar como un costo unitario en relacin con el tiempo entre tareas de Mantenimiento Preventivo TBMP TTMP
Cmp Qmp + Pmp

TBMP + TTMP
Cump =
Este costo unitario es la relacin entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo incluyendo la penalizacin, si es que la hay; y las horas entre tareas o perodo de la pauta.
El costo global de una falla est constituido, igualmente, por la suma de:
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Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pf = costo de la no disponibilidad . Pf = Ph * horas de detencin debidas a la Falla.
Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf

En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q. El valor de P es caracterstico de la faena. El. valor de Q es propio de la mquina.
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relacin con el tiempo entre fallas o de buen funcionamiento TBF TTR
Cf Qf + Pf
TBF + TTR Este costo unitario es la relacin entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalizacin
Cuf =
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas ms el tiempo para reparar.
Por lo tanto los costos de mantenimiento del equipo en anlisis sern la suma de los de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Correctivo. Se pueden mostrar como costos totales por ao o como costos unitarios.
CTotal = Cmp + Cf
El anlisis funcional se aplicar a todo equipo, servicio o procedimiento, tomado como conjunto, y despus, paso a paso a todos los elementos que lo componen. Para la realizacin del anlisis funcional de un equipo y sus componentes se utiliza un procedimiento que est ilustrado en la tabla de la figura siguiente: Tabla 3.1.
3.4.3.1
Desglose del Equipo en sus partes principales.
Tabla 3.1 El anlisis funcional aplicado al mantenimiento

Instalacin Productiva Objetivo de la Instalacin (especificaciones del proyecto
Funcin cdigo....N 1
Descripcin del servicio verbo + complemento Rendimientos a) Caminos cticos b) FMD CCP esquema
Funcin cdigo....N 2
Funcin cdigo....N 3
FMD
Costo de Mantenimiento CCP - CCS
CCP de la instalacin Esquema FMD

Costo de mantenimiento CCP Costo de mantenimiento preventivo sistemtico CCS Costo de mantenimiento, planta
Aplicacin prctica
La figura 3.4 representa una planta de produccin de vapor que utiliza energa elctrica, para la cual haremos el anlisis funcional. El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presin efectiva de 8 bars, a una temperatura de 175 C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre. Funciones
Son de dos tipos : Funcin principal Aportar caloras (tablero de potencia elctrica, calentadores de efecto Joule, tiristores y sus equipos de seguridad) Funcin de servicio Introducir el agua (bombas, sistema de regulacin, seguridad) Control del vapor (regulacin, seguridad, vlvulas) Rendimientos Primer nivel de rendimiento Se estudia para cada funcin con la ayuda de la tabla 3.1 de anlisis funcional mostrada en la figura. El primer nivel de rendimiento representa el resultado de la funcin segn est especificado por el fabricante (rendimiento estndar o nominal o segn fbrica) y segn el valor que tiene en la realidad actual del equipo (rendimiento real). Por ejemplo si se trata de un camin minero podrn ser las toneladas transportadas en un ciclo, o en un turno, o por hora. Si es un chancadora sern las toneladas molidas por hora de acuerdo a las especificaciones de tamao de mineral. Si es una mquina envasadora sern las jabas de botellas llenadas por minuto, etc. El camino crtico de produccin (CCP) Es el inventario de componentes cuya falla detiene la produccin (produccin = objetivo de la instalacin). El camino crtico de la seguridad (CCS) Es el inventario de componentes cuya falla pone en peligro la seguridad de las personas o (y) de los bienes. A lo largo del proceso de anlisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos interrogantes : En caso de falla que ocurre ? Cual es el riesgo involucrado ? Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar caloras y controlar el vapor (ver Fig. 3.4 y tabla 3.2) Con relacin al primer nivel de rendimiento de la funcin estudiada se obtienen los resultados siguientes (ver Fig. 3.4) 9 componentes crticos para la seguridad CCS (personas) 15 componentes crticos para la seguridad CCS (bienes) 10 componentes crticos para la produccin CCP El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirn establecer el primer nivel de rendimiento de toda la instalacin.
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EAU HAMON
TABLERO TIRISTORES PSV 11.116b-20
PSV 11.116c-20
TT V1101.21 V1101.22 V1101.23
TSH
TAN
LAL
LSH
PRODUCCION DE VAPOR LT LSL
V1101.24
V1101.25
V1101-20
P1
CALDERA ELECTRICA 5x440KW=2200KW

F1106-20
Figura 3.4 Esquema de una unidad de produccin de vapor que utiliza energa elctrica
El anlisis funcional se resume en el cuadro siguiente (tabla 3.2) que representa un compendio de toda la informacin relevante acerca de la funcin de un equipo, de sus fallas, de las consecuencias de ellas y de las medidas que se pueden tomar para mejorar su condicin funcional.
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3.4.3.2 Tabla resumen del anlisis funcional.
Tabla
3.2
Anlisis funcional
EN CASO DE Riesgo Seg. Seg. Tie s Pers Bien m Involuc . de . holgura
16 16 16 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 16 0 0 16 16 0 0 0 16 24 16 0 0 0 0
Cdigo Funcin
Que ocurre? Hecho observ.
FALLA Tie. CCS CCP psta en servicio

1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 14 14 14 14 14 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0
Red. activ
OPCION Red. Opc. Nuev secu Tcni . tiem. de holgura
TAH1133-21 TAH1133-22 TAH1133-23 TAH1133-24 TAH1133-25 TI.1-Comp. TI.3-Comp. TSH1133-21 TSH1133-22 TSH1133-23 TSH1133-24 TSH1133-25 TT1133-21 TT1133-22 TT1133-23 TT1133-24 TT1133-25 V1101-21 V1101-22 V1101-23 V1101-24 V1101-25 Convertidor FR1110-20 FSL1119-20 FT1110-20 FT1119-20 KA5 PAH1119-20 FAHH1186-22 PC1109-20 PCV1109a-20 PCV1109b-20 P11109-20 PL1155-20 PR1148-20 FSH1119-20 PSH1186-20 PCSV1118-20 P1SV1112-20
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea
Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro
X X X X X X X X X X
Seal errnea Seal errnea Seal errnea Sear errnea Seal errnea No abre bien No abre bien Seal errnea
Deterioro Deterioro Abertura de vlvulas Explosin Explosin Explosin Abertura de vlvulas
X X X
X X X X X X X
Identificacin: Caldera V 1101.20 Identificacin de una funcin o de la funcin principal: aportar caloras Identificacin de una funcin de servicio o de la funcin de servicio: controlar el vapor TR: tiempo de holgura TR = 0 Implica CCP (camino crtico de produccin) TMC: Tiempo de puesta en servicio NTR: Nuevo tiempo de holgura
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Red. Activ.: Redundancia activa Red. Secu.: Redundancia secundaria Opc. Tcni.: Opcin tcnica, trabajo de mantenimiento En relacin al primer nivel de rendimiento de la unidad completa, se obtienen los resultados siguientes (ver fig. 3.2) Caminos crticos CCS (personas) 9 componentes
CCS (bienes) 17 componentes
Redundancias CCS 2 vlvulas CCP 2 bombas
PSV11 Seguridad mecnica P1106 (alimentacin de agua)
3.4.3.3 El Camino Crtico de Produccin

El camino crtico de produccin CCP permite esquematizar una unidad de produccin en forma de una cadena, en la cual basta que un eslabn se rompa (falla de un equipo) para que la cadena quede inoperante (falle la produccin de la unidad).
El CCP de la caldera puede esquematizarse como sigue :
Ni
19
La falla de uno slo de los 19 componentes detiene la produccin de vapor (objetivo de la instalacin). Segundo nivel de rendimiento Se estudia con la ayuda de las leyes elementales relacionadas con la confiabilidad y la disponibilidad. La mantenibilidad se evala por medio de la informacin propia de los componentes, es decir : el MTTR (magnitud de la intervencin - ver prrafo 2.4).
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Confiabilidad Definiciones : la probabilidad de xito de una cadena de componentes es igual al producto de las probabilidades de xito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El inters del camino crtico de produccin (CCP) reside en que permite identificar los puntos dbiles de una instalacin aplicando el teorema de Lusser.
Segn la norma X 60 - 500, (Francia) es la probabilidad que un sistema cumpla una funcin requerida, en condiciones dadas durante un tiempo dado. Confiabilidad de una cadena de componentes Est dada por la frmula
R1 R2 Ri Rn
Rc = R1 * R2 * .............Rn
R1
R1
Confiabilidad de un sistema redundante Rr

Est dado por la frmula : Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2) R1 = R2 = R Rr = 1 - (1 - R)2
3.4.3.4 Clculo de la disponibilidad de un componente

Definicin : referirse a la norma X 60 - 503
99
Est dada por la frmula : MTBF D = -----------------------MTBF + MTTR
No disponibilidad
Id = 1 - D
MTTR Id = ---------------------MTBF + MTTR
Si MTTR << MTBF se puede admitir la aproximacin : MTTR Id = ---------------MTBF Disponibilidad de una cadena de componentes : Se calcula en primer lugar la no disponibilidad : Idc = Id1 + Id2 + Idn - Id1 * Id2 ......... Idn El producto, generalmente, se desprecia : Idc = Id1 + Id2 + ..........Idn por lo tanto la frmula que da la disponibilidad de la cadena es : Dc = 1 - Idc Disponibilidad de un sistema redundante : La no disponibilidad est dada por la frmula :
100
Id1
Id2
Idr = Id1 * Id2 Si entonces Id1 = Id2 = Id, Idr = { Id}2 y Dr = 1 - { Id}2
Las relaciones precedentes nos permitirn abordar el estudio del segundo nivel de rendimiento.
Estudio de la CCP de la caldera

Supondremos conocido el MTTR de los componentes y el esquema de intervenciones (reparacin de componentes en el terreno o bien cambio estndar y, despus, reparacin el taller) de los cuales hemos hablado en relacin al anlisis funcional. La fig. 3.5 representa el esquema de camino crtico de produccin de la caldera.
1 elemento
elemento Tablero de Control Bombas
elementos Instrumentacin
12
elementos Unidades calefactoras de efecto Joule
Fig. 3.5
101
El clculo de la disponibilidad del conjunto se descompone de la siguiente MTTR instrumentacin = 2 horas
manera :
MTBF ** = 100.000 horas MTTR0** = 2 + 15 = 17 horas MTTR tablero =2 horas MTBF = 50.000 horas MTTR0 = 2 + 15 = 17 horas unidades calefactores = 16 horas MTBF = 50.000 horas MTTR0 = 16 + 15 = 31 horas bombas.............. = 8 horas MTBF = 30.000 horas = 8 + 15 = 23 horas, MTTR0 Id bomba 0 (redundancia). Id = 11,13. 10-4 D = 0,9988 Nuestro propsito es mostrar el inters que tiene el anlisis funcional para el clculo, ya sea a priori o a posteriori, de una caracterstica esencial : la disponibilidad del recurso de produccin, el cual, segn hemos visto, es un indicador muy importante en el plano econmico. Este anlisis nos permiti hacer aparecer claramente los componentes involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. . Para identificar bien la funcin en la descripcin de un EDIM se puede utilizar el formulario que a continuacin se agrega:
102
3.4.3.5 Documentacin del anlisis funcional de un Equipo (EDIM)
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM EDIM N .............. Centro de Costo N.......................... Nombre del EDIM:..................................................................... Caractersticas del EDIM:
Observaciones especiales al EDIM:
N 1. 2. 3. 4.
Interfaces de entrada: 1. 2. 3. Funciones: 1. 2. 3. 4. 5. Interfaces de Salida: 1. 2. 3. Descripcin falla funcional
Falla Func.
103
EJEMPLO
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM EDIM N 103000....... Centro de Costo N 486........... Nombre del EDIM: SEPARADOR LIQUIDO / GAS (K.O. 4) Caractersticas del EDIM: Estanque de separacin de baja presin aguas arriba del compresor para separar el agua y ciertos condensados, del gas antes de la compresin. Observaciones especiales al EDIM: El sistema motor-bomba es controlado por un detector automtico de nivel. El motor parte y se detiene rutinariamente. El sistema motor-bomba no tiene equipo de reemplazo. Si falla, el flujo es desviado al desage. Debido a la escasa produccin de lquido, la detencin de este sistema motor-bomba no es muy importante. Equipo: P 6456 SUNDYNE-15 GPM........M15643 30 HP-460 V Interfaces de entrada: 1. Gas desde la lnea N 35 en el nodo 35 - 50 2. Electricidad 3. Control Funciones: 1. Separa agua y condensacin del gas del flujo 2. Mantiene el lmite entre agua-condensacin / aire 3. Mantiene el lmite gas / aire 4. Mantiene el nivel en el estanque 5. Bombea el agua y condensados al estanque N 5 Interfaces de Salida: 1. Gas a la primera etapa de compresin 2. Agua y condensados al estanque N 5 3. Control Descripcin falla funcional
N Falla Func. 1. 2. 3. 4.
3/ao 1/ao 1/mes 0,5/ao
Prdida del lmite entre agua y condensado Prdida del lmite entre el gas y el aire Nivel alto en el estanque No puede bombera agua-condensado al estanque N 5
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Criterios para identificar un EDIM
Importancia de la mquina para el proceso Las mquinas, sistemas y equipos que son cercanos al proceso y de las cuales ste depende debern ser identificadas como equipo de inters para mantenimiento. Si son muy grandes y sus componentes muy importantes podrn ser stos identificados como edim. Costo de la mquina. Las mquinas que son de alto precio, en las cuales se ha invertido una suma importante de dinero, tambin debern identificarse como edim. Aspectos de Seguridad involucrados Mquinas cuya falla puede producir accidentes a las personas o a las cosas con efectos catastrficos tambin debern ser identificadas como edim porque requieren ser sometidas a tareas preventivas en forma obligatoria y ser controlada cuidadosamente para que no fallen.
Informacin tpica que debe estar relacionada con un EDIM

La lista siguiente sirve para comprobar la informacin de que se dispone en relacin con los Equipos de inters para mantenimiento de la planta. 1. Lista codificada de equipos e instalaciones 2. Informacin ordenada y asequible acerca de las caractersticas tcnicas, de adquisicin y garanta. 3. Descripcin funcional 4. Manual de operacin 5. Manual de mantenimiento 6. Manual de reparaciones 7. Catlogo de repuestos 8. Catlogo de componentes reparables 9. Grupos operacionales en que est dividida la planta 10. Historial de mantenimiento 11. Historial de fallas 12. Registro del medidor de utilizacin, desde el comienzo de la operacin. 13. Registro de costos mensuales de mantenimiento desde el comienzo de la operacin 14. Valor de la penalizacin por hora de detencin 15. Prioridad operacional fijada por el personal de operaciones.
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3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalizacin

Se distinguen tres tipos: Costos inmediatos Prdida de produccin no ejecutada o desechada Castigos por atrasos - costos de transporte Costo de baja calidad, eventual etc. Costos fijos y financieros Margen de utilidades perdidas Costo de amortizacin, inters del crdito
Costos por consecuencias graves Costos como resultado de un accidente, causado por una falla crtica. El costos del seguro correspondiente, constituye un costo de no-mantenimiento en la medida en que estn implicados los equipos. 3
Criterio de eficacia del mantenimiento Teniendo en cuenta lo dicho, el criterio de eficacia, desde el punto de vista econmico, es la disponibilidad de la maquinaria de produccin. Definicin de disponibilidad : por el momento, daremos la definicin siguiente. La disponibilidad media, en un intervalo de tiempo dado, puede ser expresada por la razn siguiente : Tiempo de disponibilidad D = ----------------------------------------------------------------------------Tiempo de disponibilidad + Tiempo de no disponibilidad
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Ejemplos : Fundicin de funcionamiento continuado, medido en un ao (8760 horas) Tiempo de disponibilidad : 8000 horas Tiempo de no disponibilidad : 760 horas D = 0,91 en el ao Mquina herramienta, 10 cambios diarios de herramienta (8 horas) Demora del cambio : 5 minutos D = 0,89 (en el da) Gra de levante en una cantera 4 fallas en 20 horas (8 horas de trabajo diario) Duracin total = 30 horas D = 0,81 (en el mes)
El valor de la disponibilidad media, en un perodo dado de tiempo, es fcil de calcular. Slo falta agregar el costo de la no-disponibilidad de una mquina productiva, para poder apreciar la eficacia del mantenimiento que se requiere. Agreguemos que la disponibilidad de la mquina debe incluir las paradas como resultado de las acciones de mantenimiento preventivo cuyo costo de detencin no puede ser despreciado.
Evaluacin de los costos de no-disponibilidad de una mquina de produccin, imputables a la mquina. La falla de una mquina, o una tarea de mantenimiento preventivo que produce su detencin, engendra gastos indirectos relacionados con dicha detencin. Estos gastos indirectos se han reagrupado bajo la palabra penalizacin P. Segn el caso, estn constituidos por una parte, o por la totalidad, de los costos de no-disponibilidad mencionados anteriormente. Daremos una forma simple del margen de beneficios perdidos sin pretender una gran rigurosidad, pero que sea til para los encargados de mantenimiento, enfrentados a un problema de eleccin entre : incluir o no, en el inventario, componentes de repuesto caros hacer mantenimiento preventivo sistemtico o mantenimiento correctivo Situmonos en el caso del ejercicio contable de un ao. Las condiciones de clculo de la estimacin del margen de beneficios son : a) La no-disponibilidad es la nica causa de penalizacin (pueden haber otras causas que provoquen una degradacin de la funcin) b) las condiciones comerciales son favorables : la produccin perdida habra podido ser vendida al mismo precio.
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c) la produccin es proporcional a la disponibilidad : principio tomado del mtodo de los costos directos La Fig. 3.6 da, en funcin de la disponibilidad D de una mquina de produccin, la evolucin : del valor del servicio prestado S (volumen de negocios), de los costos de explotacin Ce, del margen Mi = Si - Cei. (S, Ce, M, se supone que crecen linealmente con D.)
Fig. 3.6 Margen de produccin y Margen de Mantenimiento Cei = b*Di +Ce0 CeiSi = Si - Cei = (a-b)*Di - Ce0 Si= a*Di La derivada del margen es
Margen de Produccin 100 S1
d Cei Si /dD= a-b

Margen de Mantenimiento
100
Margen Si
S1
Ce1 PM Ce0 Ce0
Cei
Ce1
0 0
S =ventas
Produccin X Ce = gastos variables de explotacin
0 0
Disponibilidad 1 Ce0 = gastos fijos PM= punto muerto
Dm Ai Di
El examen de la fig. 3.6 permite extraer tres caractersticas fundamentales.
El punto muerto PM
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Durante n aos de amortizacin contable los costos son mximos. En el grfico Margen de produccin (Fig. 3.6) la recta de costos Ce0 Ce1 corta a la recta de la produccin 0S1 en PM para el cual S = Ce. El margen es nulo, este es el punto muerto.
La disponibilidad mnima Dm
Para obtener el grfico margen - mantenimiento (fig. 1.1) se han reemplazado las cantidades producidas sobre el eje de las abscisas por la disponibilidad de la unidad productiva. El resto de los elementos queda sin cambios. Se ve que, en el punto muerto, corresponde una disponibilidad Dm. Esta es la disponibilidad mnima requerida, debajo de la cual se pierde dinero.
La variacin del margen en funcin de la disponibilidad

Consideremos la ecuacin de las rectas que representan el valor de la produccin y los costos. Sea S = a * D y Ce = b * D + Ce0. La recta AiSi - AiCei = CeiSi CeiSi = (a - b) Di - Ce0 = margen bruto d CeiSi ----------- = a - b dD Entonces se deduce la siguiente regla : haciendo la hiptesis simplificadora de que S y Ce varan linealmente con D, la variacin del margen relacionado con la variacin de la disponibilidad correspondiente no depende de los costos fijos, tampoco del ao que se considere, ni si se calcula antes o despus de amortizaciones, sino solamente de la pendiente de las rectas que representan la produccin y los gastos de explotacin (gastos variables). NOTA IMPORTANTE : A igual disponibilidad, el margen es mayor cuando la mquina productiva est amortizada (amortizacin contable) con la condicin de que haya sido mantenida convenientemente.
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Ejemplo Sea una unidad de produccin de una fbrica qumica, de produccin continua (8700 horas por ao) con: inversin : 12,3 MU = I amortizacin (lineal) en 8 aos : 1/8 = 1,53 MU, inters i = 8 % mantenimiento 6 % de I (base) impuesto y gastos generales = 2 % de I S1 = 13750 kU, Ce1 = 10625 kU Cargos fijos Ce0 = {0,125 + 0,08/2 + 0,02 + 0,06} * I = 3013 kU a = 13750, b = Ce1 - Ce0 = 7612. a - b = 6138 kU Para una variacin de 1 % de D, la variacin del margen bruto es 61380. La prdida de margen bruto horario ( 1 % de Disponibilidad correspondiente a 87 horas) es : 61 380. Prdida horaria M = -------------- = 705 U 87 Nota importante : No se ha tenido en cuenta el costo de prdidas eventuales de produccin, de costos de transporte, etc. Se trata de costos mnimos. De este estudio simple conviene retener los siguientes elementos : En la medida que la disponibilidad es superior a la correspondiente al punto muerto, el costo de no disponibilidad est , al menos, constituido por la prdida de margen. A igual disponibilidad, el margen (o beneficio), es el mas alto despus del perodo de amortizacin. La variacin del beneficio, en relacin a la disponibilidad, es constante e independiente de los costos fijos. No analizaremos el caso en que la disponibilidad fuere inferior a la disponibilidad mnima requerida. Es indispensable estudiar el mantenimiento de una mquina de produccin : a partir del momento del proyecto (como unidad productiva) antes de la adquisicin (unidad de servicios, mquina, vehculo, motor, etc. ). En efecto, es, durante los primeros aos de explotacin que los costos son ms elevados, y es absolutamente indispensable obtener una disponibilidad superior a la correspondiente al punto muerto. Es evidente que todo lo anteriormente dicho en relacin al costo de no disponibilidad no est tratado desde el punto de vista contable. Se trata de un anlisis econmico,
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destinado a ayudar a la eleccin de un tipo de mantenimiento, que permita apreciar las consecuencias sobre las utilidades en caso que se interrumpa la produccin. El costo de no-disponibilidad es el parmetro que transforma la mantencin de un mal necesario a una inversin rentable.
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3.5
Procedimientos de Planificacin:
Estos procedimientos establecen los alcances de las actividades de previsin y prediccin indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la produccin. Se basan en un buen anlisis de las fallas y del historial de los equipos. Dadas las caractersticas de incertidumbre de las actividades de mantenimiento, la planificacin tiene una importancia relevante para la eficacia de la funcin. Cinco tipos de planes componen las actividades de planificacin del mantenimiento, a saber: Planificacin de los Trabajos de mantenimiento Planificacin del Mantenimiento Preventivo Plan Matriz Operacional Plan Matriz Tctico Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo
Procedimientos de Planificacin
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3.6
Segundo Procedimiento: Mantenimiento
Planificacin de los Trabajos de
Este procedimiento determina la forma y el alcance con que se deben planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal, la calidad de los trabajos, la mantenibilidad esperada y la mnima prdida de tiempo en detenciones de la maquinaria. El propsito central de la planificacin es mejorar la eficacia de mantenimiento por medio de la utilizacin ptima de la mano de obra, de la supervisin y de los materiales. Se pueden obtener importantes ahorros de dos maneras diferentes: disminuyendo el tiempo de duracin de los trabajos y mejorando su nivel de calidad. Planificacin: Elaboracin de un plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado4 Planificar: Someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad. Pensar por adelantado lo que se quiere realizar a fin de preparar su ejecucin de tal manera que se disponga oportunamente de todos los recursos necesarios, humanos y materiales, y el trabajo se realice en el tiempo previsto y con la calidad necesaria. El contenido de este procedimiento estar constituido por los siguientes temas: 1.2.3.4.5.6.7.Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento. Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso. Estimacin en hh por especialidad y en costo Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin Identificacin de diversos niveles de planificacin segn la importancia de los trabajos Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un trabajo similar Retroalimentacin a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su ejecucin para mantenerlos actualizados
4"planificacin", Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX - Diccionario General de la Lengua Espaola, 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Segundo procedimiento: Planificacin de los trabajos de mantenimiento
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3.6.1 Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento

Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo. El estudio de mtodos es la base de una buena planificacin. Consiste en: el registro, anlisis y examen critico sistemtico de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de mtodos mas sencillos y eficaces (Introduccin al estudio del trabajo. OIT) Cuando el departamento de mantenimiento recibe una solicitud para realizar un trabajo (incluso en el caso de trabajos autogenerados a partir del procedimiento de Mantenimiento Preventivo) esta debe registrarse, fecharse y dar origen a una Orden de Trabajo de Mantenimiento. A continuacin la orden de trabajo debe enviarse a los planificadores. Cada trabajo debe ser planificado siempre. Sin embargo, en el caso de los trabajos de corta duracin y de poca importancia, planificar significa solamente escribir y emitir una orden de trabajo con el ttulo del trabajo, la lista de los recursos necesarios y las horas hombre que se ocuparn. An cuando muchos trabajos sern sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo reparar una filtracin en una caera, cambiar una luminaria, cambiar una correa) los planificadores debern revisarlos todos antes de programarlos a fin de detectar aquellos que impliquen algn riesgo potencial. Por ejemplo, la caera que est filtrando podra constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre un lugar de mucho trfico. Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organizacin mnima. La funcin de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador programador. Si la organizacin es muy grande estas dos funciones las podrn ejecutar personas distintas.
Organizacin mnima necesaria.

Est constituida por un Supervisor, un planificador y los trabajadores de mantenimiento. El supervisor de mantenimiento debe estar asignado permanentemente al terreno y supervisa de 8 a 15 mantenedores, segn el tipo de trabajo de que se trate. Esto le permitir adquirir experiencia de terreno para resolver problemas tcnicos, de materiales, procesos, corrosin, equipos de servicio y todo aquello directamente relacionado con la ejecucin de los trabajos. Esto les permite a ambos, planificador y supervisor, dirigir y apoyar permanentemente al personal de mantenimiento en su trabajo. El planificador debe procesar todas las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM), preparando el trabajo, obteniendo los repuestos y materiales y asignndolo a los trabajadores de acuerdo a un programa semanal y diario.
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Los trabajos de poca envergadura, que tienen menos de una hora de duracin, y aquellos rutinarios o de trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo rutinarias o permanentes con una planificacin que ya fue hecha de una vez para siempre. La organizacin tpica bsica para mantenimiento debe estar constituida por: El supervisor de terreno, de primera lnea o capataz El planificador programador Los trabajadores Esta organizacin ya se justifica cuando el grupo consiste de 10 personas. El planificador puede apoyar el trabajo de 25 trabajadores, por lo tanto se requiere uno por cada dos supervisores.
Cmo se maneja un trabajo tpico?

Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde su punto de vista y la del originador. Podr consultarlo con el supervisor del rea ejecutora y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecucin a fin de obtener sugerencias y aprobacin. Si el trabajo es conocido estos contactos sern innecesarios. A continuacin deber hacer una estimacin del trabajo. Esta incluye una estimacin de las especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que ser necesario realizar, la secuencia lgica de las operaciones, la determinacin de los trabajos o fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis, fotografas, lista de materiales de bodega y paol y el costo total estimado que incluye materiales y mano de obra. La descripcin del trabajo deber contener las siguientes partes:
DESCRIPCION Y ESTIMACION (cmo hacerlo)
1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.-
Operaciones o tareas que lo constituyen Secuencia Instrucciones de seguridad Instrucciones de proteccin del medio ambiente Estimacin del tiempo para realizarlo en hh por especialidad Duracin en horas Tiempo de detencin del equipo Repuestos y materiales (Cantidad y calidad) Herramientas, instrumentos especiales, elementos de seguridad Equipos de servicio Otros recursos
RECURSOS NECESARIOS (Con qu hacerlo)
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Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 116 3. El Modelo Administrativo de Gestin del Mantenimiento COSTO (Cotizacin: cuanto vale)
1.2.3.4.-
Mano de obra (HH) Materiales y repuestos Equipos de servicio Otros gastos Total
$ .............. $ .............. $ .............. $ .............. $.................
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificacin que describe completamente el trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confeccin y comprensin. Esta hoja de planificacin se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo. Una vez preparado esto deber discutirse el costo resultante con el originador del trabajo. Si sobrepasa la capacidad de autorizacin del originador, el planificador de mantenimiento deber hacer los trmites necesarios para obtener la autorizacin superior. Las OTM debern procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerir un procesamiento de uno o dos das deber reasignarse la prioridad sobre bases reales. Tambin deber incluirse, cuando la magnitud del trabajo lo amerite, una descripcin detallada sobre la manera o mtodo de hacer el trabajo. Frecuentemente se acompaar una o ms fotos del lugar o equipo que sern intervenidos. Dibujando sobre la fotografa con un lpiz apropiado se puede facilitar mucho la comprensin del trabajo que se debe realizar. Tambin deber incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales. Este tipo de planificacin detallada no debe inhibir la posibilidad de realizar cambios menores en el terreno o la necesidad de contar con algunos materiales suplementarios no considerados inicialmente y que pueden ser retirados desde la bodega. Contando con buenos planos y fotografas un trabajo que ha esperado algunas semanas para ser programado, rpidamente es captado por el supervisor. Hay ciertos aspectos crticos que deben ser considerados al establecer este grado de planificacin para que sus efectos puedan ser superados rpidamente: el personal se da cuenta que este tipo de planificacin detallada de los trabajos inhibe su iniciativa y hace decaer su importancia. Se hace ms difcil que pongan algo de su parte en la forma de un aporte de ideas a la realizacin del trabajo. Tambin el supervisor de terreno manifiesta la misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos aspectos crticos tienden a desaparecer despus del establecimiento del programa. Es muy importante enfatizar la importancia de constituir el grupo de trabajo mencionado anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores. Tambin se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que slo conlleva una prdida de productividad. Otro aspecto crtico que se visualiza es la necesidad de personal adicional. Si se est de acuerdo en que la planificacin es necesaria, deber estarse de acuerdo tambin en que hay
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que dedicarle tiempo y personal. Por lo dems, el planificador justifica su costo con el aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una productividad tpica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga con creces el costo del planificador. Si el supervisor tiene que realizar la planificacin de los trabajos deber disponer de tiempo para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisin y que los trabajadores trabajen ms tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los mismos. Cuando la tarea de planificacin detallada es la principal responsabilidad de un planificador este desarrollar experiencia y especializacin en ella y la har ms eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de personal ni otros similares. Se deber tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseo detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones crticas, clculos complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deber poder derivar dichos trabajos a un rea de ingeniera de planta especializada o contar con la asesora apropiada. Otra funcin importante de la planificacin detallada es la coordinacin de la mano de obra, cuadrillas y especialidades distintas en los paros de planta. En este caso el planificador debe trabajar intensamente durante varias semanas antes de que se realice el paro de la planta. No solamente deber planificar cada uno de los trabajos que se realizarn si no tambin la secuencia lgica de todos ellos y la coordinacin de las varias docenas de OTM que debern ser ejecutadas simultneamente durante el programa de paralizacin. Esto supone una coordinacin muy estrecha y frecuentes reuniones con los supervisores de terreno, de operaciones y el grupo de planificacin que participa. Segn el tamao del grupo de trabajo de mantenimiento las funciones de planificar y programar pueden ser ejecutadas por una persona o por dos. El paquete de Ordenes de Trabajo procesadas o planificadas pasa, entonces, de las manos del planificador al programador para que este las registre y confeccione un programa diario para ser ejecutado por el supervisor y su grupo de trabajo. Este proceso de programacin se trata en el procedimiento N 7 PROGRAMACIN DE TRABAJOS.
3.6.2
Estimacin en hh por especialidad y en costo
Una de las tareas ms importantes de la planificacin detallada es la estimacin del tiempo de duracin del trabajo y de la cantidad de horas hombre (hh) necesarias para ejecutarlo por cada una de las especialidades que intervendrn. El planificador deber ser un buen estimador y para ello su principal experiencia y conocimientos debern estar relacionados con la ejecucin de trabajos en terreno durante un tiempo suficientemente largo como trabajador especializado o como supervisor de terreno. Las habilidades para
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planificar trabajos pueden ser adquiridas rpidamente pero la experiencia de haber ejecutado trabajos de mantenimiento en terreno slo puede haber sido vivida durante un tiempo prolongado. La medida del trabajo, segn el libro de la OIT Introduccin al estudio del trabajo Consiste en la medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida Los mtodos de estimacin que se utilizan por parte de los planificadores son los siguientes: 1.Experiencia del planificador 2.Registro del tiempo real de las otm ejecutadas 3.Muestreo de trabajo 4.Estndares tcnicos predeterminados 5.Estudios de tiempo 6.Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario clasificador de trabajo) 1.Experiencia del planificador. Este es el mtodo ms frecuentemente usado por cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los aos en que trabaj como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duracin y la cantidad de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitir discriminar si la informacin que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente. 2.Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan los trabajos de mantenimiento la informacin que se genera se recoge por medio de la Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duracin del trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrar en tablas de tal manera que pueda ser fcilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duracin de trabajos similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos puedan ser identificados y clasificados asocindolos a la numeracin de la OTM. La experiencia obtenida en trabajos de gasfitera, pintura, caeras, aire acondicionado, calefaccin, trabajos elctricos, etc. Deber revisarse y actualizarse. La informacin obtenida de esta revisin se podr usar para deducir tiempos promedios para cada trabajo. Con esta informacin el planificador crea una tabla con los distintos trabajos frecuentemente ejecutados y asignndoles como tiempo estimado de ejecucin el tiempo promedio obtenido. Este mtodo es ms confiable que la experiencia del planificador si los registros histricos son suficientemente buenos y precisos.
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Deber cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores histricos pueden incorporar lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo. 3.Muestreo de Trabajo. Esta tcnica consiste en hacer observaciones al azar durante la ejecucin de un trabajo (fase por fase). Se registran los tiempos empleados en trabajo productivo, tiempos perdidos, tiempos de traslado, obtencin de materiales, descanso, comidas, etc. La informacin se concentra en estndares que pueden ser aplicados a operaciones similares especficas. 4.Estndares tcnicos predeterminados. Esta metodologa se basa en la utilizacin de tiempos estndar previamente estudiados y consignados en tablas y manuales preparados por especialistas que han estudiado todos los movimientos del ser humano necesarios para desarrollar una actividad, trabajo o tarea. Han dividido estas tareas en acciones de corta duracin o movimientos elementales que implican movimientos bsicos del cuerpo tales como movimiento de los dedos, manos, brazos y hombros. Cada uno de estos movimientos slo toma fracciones de segundo. Se pueden desarrollar tiempos estndares para un trabajo si se registran cuidadosamente los movimientos elementales que lo constituyen. Si se conocen los elementos de que est compuesta una operacin y se puede establecer la relacin entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podr desarrollar un tiempo estndar para la operacin. Hay una cantidad de sistemas de tiempos estndar predeterminados y cada uno de ellos ha sido preparado por una metodologa distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada uno de ellos es proporcionar guas para determinar tiempos estndar para operaciones especficas. Algunos de estos sistemas de tiempos estndar predeterminados que han sido desarrollados en aos pasados son: MTA anlisis de tiempo movimiento WF Factor de trabajo MTM Medida de Mtodos y tiempos (Methods Time Measurement) Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de preparar estndares de tiempo para mantenimiento. Estos estndares deben ser completamente documentados por descripciones de los mtodos de trabajo que son necesarios para construir un estndar basndose en tiempos predeterminados. Dos de los sistemas ms usados son: UMS Universal Maintenance Standards EPS Engineered Performance Standards 5.Estudios de tiempo Los estudios de tiempo, que slo pueden efectuarse en combinacin con los estudios del trabajo, sirven para la determinacin de los tiempos concedidos as como para la estructuracin del trabajo, la planificacin y el clculo de costos. El estudio empieza con la
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comprobacin del actual curso del trabajo (estado real), luego viene la observacin y el registro del consumo de tiempo. Despus se corrigen las deficiencias ms aparentes que dificultan el curso del trabajo. Se vuelve a tomar tiempos y se deduce el rendimiento y la valoracin de la nueva estructura del trabajo. La persona que realiza los estudios de tiempo (observador o analista) no debe mandar sino explicar y ayudar. Las tomas de tiempo se efectan a las claras, de previo acuerdo con la direccin y con una representacin del personal y con conocimiento del trabajador, sin que ste resulte molestado ni coaccionado y atendindole en sus preguntas, reparos o propuestas de perfeccionamiento. El analista debe ser, pues, persona neutral y de tacto y dominar profesionalmente el trabajo realizado, para decidir la forma ms conveniente de llevarlo a cabo con los medios disponibles. Si la persona observada (mantenedor) carece de aptitud o experiencia o trabaja de mala voluntad no sirve para la prctica de estos anlisis de tiempos. Debe ser persona suficientemente instruida en su profesin, experimentada en su trabajo y con voluntad de rendir, que no se ponga nerviosa porque le miden el tiempo, sino que trabaje como de costumbre. Para medir el tiempo se utilizan relojes corrientes si los tiempos son largos y cronmetros o aparatos registradores, si los tiempos son cortos. Las planillas de observaciones sirven para el registro de las etapas del trabajo. Trabajo parcial 1. tomar las piezas 2. encender soplete y graduarlo 3. fijar las piezas 4. juntarlas 5. soldar 6. comprobar las piezas I II 5 Para III IV piezas 5 piez as V
Apuntando todas las condiciones de trabajo, observaciones sobre averas, discrepancias, apreciaciones de rendimiento, zonas de dispersin, etc., se obtienen posibilidades de aplicacin y puntos de ataque para mejoras del trabajo, referentes al personal, al medio industrial o de trabajo o al material y que se investigarn desde estos puntos de vista. La descripcin detallada de este mtodo se encuentra en los textos de Ingeniera Industrial o en los Manuales de Ingeniera bajo el ttulo de Estudios de Tiempo. 6.Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario clasificador de trabajo)
Esta tcnica de los rangos de tiempo estndar (o slotting) toma en cuenta el hecho que es poco prctico y anti - econmico desarrollar tiempos estndar muy precisos para cada trabajo de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro an cuando la solicitud y el resultado sean los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia segn el estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos estn oxidados y trabados y es necesario cortarlos se necesitar ms tiempo que si las tuercas se pueden sacar fcilmente con una llave apropiada.
120
En la tcnica de los rangos de tiempo estndar se programa un tiempo dado para terminar un trabajo y este tiempo ser la mediana del rango. Ver Figura 3.7 un trabajo al cual se le asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deber completarse en 2.5 a 3.5 horas.
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO DE 00 HORAS
5,0 2,5 9, 5
20 44
80 120
140 200
400 500
PROMEDIO ARITMETICO
072
15
32
62
100
130
170
450
HASTA 1000 HORAS EN ALGUNOS CASOS
figura 3.7 Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0 horas para ser terminado se colocar en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0 horas. Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales. Como los tiempos de menos y de ms tendern a compensarse los valores de las medianas pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento. La aplicacin de la tcnica de los rangos de tiempo estndar requiere el uso de trabajos de referencia. Estos sern algunos que han sido seleccionados cuidadosamente como tpicos trabajos de mantenimiento de la planta. A estos se les debern asignar tiempos medidos cuidadosamente y debern ser clasificados por tipo y segn las especialidades involucradas. Los tiempos asignados pueden ser calculados tambin por la tcnica de los tiempos predeterminados. Los tiempos de referencia pueden adaptarse tambin de estudios realizados en otras plantas pero, en cada caso, debern ser validados y comprobados para asegurar que los mtodos, las herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta. Esta validacin asegurar que los valores de los tiempos sern aceptables para los supervisores y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera prctica en el desarrollo del sistema de estndares. Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deber comparar el trabajo solicitado con el que ms se le parezca de su archivo de trabajos estndar de referencia. El estndar de
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referencia es el que determinar en qu rango caer el trabajo solicitado y este rango es el que se le asignar como tiempo disponible para efectuar el trabajo. Cuando se solicita o planifica un trabajo de mantenimiento y se puede identificar un trabajo de referencia idntico a l se podr establecer un estndar de tiempo exacto. Pero si no hay disponible un trabajo de referencia idntico, deber hacerse una comparacin de los contenidos del trabajo solicitado y de los de referencia que se le parezcan para determinar un tiempo aproximado. Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen tiempos para preparacin, o sea, traslados, etc. Debern prepararse estndares de tiempo propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Debern agregarse factores propios de las polticas y costumbres, como tiempos para choca, caf, cambio de ropa, etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el da deber calcularse como una combinacin de todos estos factores. La preparacin de estos estndares deber estar en manos de planificadores calificados. Este deber ser un hombre de mantenimiento que conozca ampliamente los trabajos involucrados en la planta. Deber ser capaz de visualizar la forma en que deben ejecutar los trabajos los especialistas que l maneja. No se debe implantar un programa de estndares sin contar con la ayuda de personal de implantacin calificado.
3.6.3 Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin

El tipo de medicin basado en datos estndares es apropiado y preciso para tareas repetitivas como las de produccin y algunas de mantenimiento como el mantenimiento preventivo. El primer paso para establecer cualquier tipo de estndar consiste en estudiar el tipo y frecuencia del trabajo. Este estudio indicar frecuentemente que ciertos trabajos se dan en forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido. Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estndares. Una vez que el mtodo ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se puede aplicar repetidamente el mismo estndar. El desarrollo de estndares para trabajos de mantenimiento no repetitivo es ms difcil. Todos estos conceptos: estudios de tiempo, estndares basados en estudios de tiempo y tambin los estndares basados en informacin histrica, son intentos para desarrollar buenos estndares para trabajos de mantenimiento. Debido a la naturaleza de los trabajos de mantenimiento es poco realista esperar que cada trabajador realice un trabajo dado siguiendo el mismo esquema de movimientos y ocupando el mismo tiempo.
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Hay otra variable importante que hace poco prctico el esfuerzo de obtener estndares individuales precisos. Esta variable es el mtodo usado por el trabajador. En los trabajos de mantenimiento el mtodo no puede ser especificado movimiento por movimiento como en el caso de una lnea de produccin repetitiva. En cambio el mtodo debe ser mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera lnea. Es ms prctico establecer estndares basados en un rango de tiempo en el cual un trabajo puede ser probablemente realizado por un trabajador calificado, que tratar de establecer estndares individuales de gran precisin. En efecto, decir que un trabajador calificado har cierto trabajo en, por ejemplo, de 40 a 60 minutos ser real en un 95% de los casos. Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar un programa de mediciones del trabajo. Deber seguir, para ello, los siguientes pasos: 1. desarrollar informacin de tiempos estndar para cada uno de los trabajos mayores o ms importantes que realiza el departamento de mantenimiento. 2. establecer una escala de rangos de tiempo. 3. establecer trabajos de referencia An cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisin en los estndares aplicados a trabajos individuales es necesario tener informacin bsica suficientemente precisa a partir de la cual se pueda trabajar. Se deben preparar estndares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de responsabilidad del departamento de mantenimiento. El costo de desarrollar todas las frmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo. Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con sistemas tiempo-movimiento. El desarrollar una frmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer ms de 25 observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de l bajo diversas condiciones variables para acumular la informacin necesaria. El analista debe estar en el terreno cuando la actividad que est analizando se realiza. Segn el nuevo sistema el analista bien entrenado y calificado deber hacer uso de informacin predeterminada a fin de formarse una idea completa de todas las condiciones ms importantes que ocurrirn en el trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con l. De este modo podr establecer con anticipacin los tiempos elementales que compondrn el trabajo total sin necesidad de observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitir ahorrar trabajo y tiempo. El siguiente es un ejemplo de tempario para trabajos de mantenimiento:
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TEMPARIO
Operacin nmero 01.001.0
AUTOMOVIL
MOTOR CONJUNTO MOTOR PUESTA A PUNTO DEL MOTOR Comprende: Apriete de la tapa de cilindros Reglaje de los balancines LIMPIEZA DEL CARBURADOR LIMPIEZA DEL FILTRO DE AIRE LIMPIEZA DE LA BOMBA DE NAFTA CONTROL Y REGLAJE DEL ENCENDIDO Control del entrehierro del VD DESMONTAJE Y MONTAJE DEL MOTRO Comprende: Desmontaje y montaje del capot Desmontaje y montaje del radiador Control del raccord sobre bomba de agua Control de los tubos de calentamiento del carburador Desmontaje y montaje de la batera Desmontaje y montaje de la bobina Desmontaje y montaje del arranque Desmontaje y montaje soportes delanteros de Motor Cambio de junta del tubo de escape DL Suplemento: DESMONTAJE Y MONTAJE DE LA CAJA DE VELOCIDADES DESARME Y ARMADO Comprende: Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje Desmontaje y montaje vapores de aceite Desmontaje y montaje DEL MOTOR del alternador del distribuidor de las bujas del carburador de la bomba de nafta del embrague del filtro de aire del evacuador de del Ventilador 1 Tiempos HORAS 504 3.25
CODIFICACION
Sub Operacin Nmero 01.023.0 01.121.0 01.121.1 01.141.0 12.004.0 01.172.0 01.002.0 13.031.0 01.161.0 13.273.0 01.124.1 12.042.0 12.012.0 12.031.0 01.212.0 01.192.0 01.002.1 01.032.2 12.022.0 12.003.0 12.016.0 01.022.0 01.143.0 02.022.0 01.131.0 01.114.0 01.181.0 03.041.0
5.50
1.50 3.00
Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duracin es el que causa problemas para el establecimiento de estndares. Los datos estndar pueden ser utilizados para establecer estndares de trabajos largos e importantes. Se necesita un mtodo ms rpido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta est en el desarrollo de rangos de tiempo estndar descrito en el tem 6 del captulo anterior. Un planificador puede establecer un estndar en 2 o 4 minutos usando este mtodo. Otro ejemplo ms sencillo en que se han identificado los trabajos de mantenimiento para un camin minero es el siguiente:
124
TIEMPOS NORMALES PARA TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

SUPTIPO DESCRIPCION DEL TRABAJO Tiempo Normal
HRS 7.34 4.85 0.99 1.60 5.64 0.97 1.70 5.25 1.89 HH TRAB 29.36 4 14.55 2.97 3.20 16.92 3.88 3.40 10.50 3.78 3 3 2 3 4 2 2 2 2 3 2 2 10 3 3 2 1 2 2 1 1 1 1 2
CAEX LH Sacar suspensin delantera camin Lectra Haul M.100 CAEX LH Sacar suspensin trasera camin Lectra Haul M-100 CAEX LH Sacar un neumtico camin Lectra Haul M-100 CAEX LH Sacar cadena camin Lectra Haul M-100 CAEX LH Desmontar tolva camin Lectra Haul M-100 CAEX LH Colocar tolva camin Lectra Haul M-100 CAEX LH Desmontar motor de traccin CAEX LH Mantencin preventiva de 300 horas CARN ML Cambiar dientes balde Cargador Marathon Le Tourneau L-800 CLHDWA Mantencin Preventiva de 125 hrs. Cargador LHD 5y3 CLHDWA Mantencin Preventiva de 250 hrs. Cargador LHD 5y3 CLHDWA Cambiar un Neumtico a Cargador LHD 5y3 CLHDWA Cambiar balde . Cargador LHD 5y3 MOBAAC Cambiar corazas de acero casco y cabezales molino de barras FILT11 Cambiar tela Filtro Delkor 2 mt2 BOCE12 Mantencin Preventiva 720 hrs bomba Denver 14x12 CALDCQ Mantencin Preventiva mensual caldera CAMI03 Afinamiento camioneta Ford CAMI03 Sacar motor camioneta Ford CAMI03 Cambiar parabrisas camioneta Ford CAMI05 Cambiar radiador camioneta Ford CAMI01 Afinamiento camioneta Chevrolet CAMI01 Desarmar motor camioneta Chevrolet CAMI01 Cambiar pastillas de Freno camioneta Chevrolet CAMI01 Sacar y montar motor camioneta Chevrolet
1.56 3.12 2.77 8.31 0.54 1.62 2.11 4.22 29.30 293.00 5.24 3.37 2.27 1.50 1.40 0.80 1.00 2.60 2.20 0.98 3.30 15.72 10.11 4.54 1.50 2.80 1.60 1.00 2.60 2.20 0.98 6.60
Trab:
Cantidad de trabajadores
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3.6.4 Grado de precisin de los estndares de mantenimiento.

A diferencia del caso de la produccin en la cual los estndares para los trabajos pueden ser muy precisos en el caso de mantenimiento ello no ocurre. Esta situacin se puede ilustrar con el siguiente esquema en que se muestra la diferencia entre los estndares de produccin y mantenimiento: GRADO DE PRECISION EN LOS ESTANDARES
MANTENCION
25% 20 % 10 % 5%
PRODUCCION
100 HRS 10 HRS 4 HRS 2 HRS
MENOS DE UN 4% DE DESVIACION EN TAREAS DE MAS DE 120 HORAS
GRAN PRECISION
El esquema muestra que, a diferencia de los trabajos de produccin en que la precisin puede ser muy alta, en mantenimiento los trabajos ms grandes son ms precisos y los trabajos de corta duracin pueden tener diferencias de hasta un 25% entre el tiempo de ejecucin real y el tiempo estimado por el planificador. Esta situacin se debe a la diferencia que existen entre la actividad de produccin y mantenimiento, que se describe en la tabla a continuacin:
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Mantenimiento Perodos de tiempo largos. Los perodos de tiempo que constituyen un trabajo de mantenimiento y que se usan para describirlo son largos, de varios minutos e, incluso, de fracciones de una hora. Tareas distintas, no repetitivas. Las tareas que constituyen un trabajo de mantenimiento raras veces se repiten. Como se trabaja con equipo usado que est funcionando, tiene desgaste y sufre fallas an las mismas tareas de Mantenimiento Preventivo son siempre distintas. El mtodo comnmente aceptado casi nunca se usa tal como est planificado. Las diferencias entre un trabajo y otro hacen que el mtodo casi nunca se aplica exactamente igual. Sobre todo en el caso de las fallas la ingeniera de la solucin se debe estudiar en terreno para cada caso. Contenido variable del trabajo. El uso del equipo, el desgaste y el tipo de falla condicionan el tiempo relativo de cada tarea y hacen que siempre sea distinto.
Produccin Perodos de tiempo cortos. En produccin se manejan tiempos muy cortos de segundos o pocos minutos.
Operaciones repetitivas. En produccin las tareas son esencialmente repetitivas por cuanto en la medida que se fabrica el mismo producto lo que hay que hacer es siempre lo mismo. Por lo tanto se pueden calcular con mucha precisin los tiempos de cada actividad. El mtodo es muy preciso y exacto. El mtodo ha sido estudiado con gran cuidado. La ingeniera del proceso est previamente determinada y el operado lo nico que tiene que hacer es aplicarla lo ms exactamente posible. Contenido exacto del trabajo. El producto que se est fabricando es nuevo, se usan materias primas nuevas conocidas en su calidad y cantidad y por lo tanto el tiempo relativo de cada tarea puede ser siempre el mismo. Todos los trabajos tienen la misma precisin. En produccin todas la tareas por largas que sean tiene la misma precisin pues simpre demoran lo mismo.
Los trabajos grandes son ms precisos. A medida que un trabajo es de mayor envergadura y toma ms tiempo ejecutarlo la precisin en porcentaje es mayor. Un trabajo de 2 horas de duracin es muy fcil que dure 2 y horas y tiene una variacin de + - 25%. Un trabajo de 100 horas puede demorar 5 horas ms o 5 horas menos y tendr un 5% de variacin.
3.6.5 Nivel de detalle de la planificacin

El ejercicio correcto de la Planificacin de los trabajos es que no se ejecute ningn trabajo sin una planificacin previa. Sin embargo, no todos los trabajos se deben planificar con el mismo nivel de detalle.
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Para un trabajo de corta duracin y poca importancia (1 a 20hh) bastar que el planificador indique en la Orden de Trabajo: El ttulo del trabajo La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad Los repuestos y materiales necesarios Para un trabajo de mayor envergadura (20 a100 hh) deber indicar: El ttulo del trabajo La descripcin del trabajo, indicando las etapas ms importantes. Las instrucciones de seguridad La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad. Los repuestos y materiales necesarios. Para un trabajo de grandes proporciones (sobre 100 hh) deber indicar: El ttulo del trabajo La descripcin del trabajo, indicando todas las etapas que lo componen. Las instrucciones de seguridad. La descripcin detallada de algunas tareas especialmente delicadas y la referencia a manuales o instructivos existentes. Las herramientas e instrumentos especiales requeridos. La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad. La carta gantt del programa de trabajo. Los repuestos y materiales necesarios. Como vemos, la estimacin de horas hombre necesarias por especialidad y los repuestos y materiales se necesitan consignar siempre, debido a que sin esa informacin no se pueden programar los trabajos.
Una buena estimacin de los trabajos sirve para: Programar Controlar la Carga de Trabajo Pendiente (CTP) Identificar la cantidad de personal (dotacin) necesaria en el taller de mantenimiento. Realizar el presupuesto Controlar la calidad de la planificacin Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecucin de trabajos por terceros.
-
Programar. Programar implica asignar tareas a los trabajadores y fijar el da y la hora del trabajo. Para esto se debe comparar las hh necesarias con las hh disponibles. Adems se deben obtener y asegurar los repuestos y materiales para la fecha programada. Controlar la Carga de Trabajo Pendiente. La Carga de Trabajo Pendiente (CTP o backlog) es todo el trabajo que fue programado en algn momento y no pudo ser realizado. La CTP mide la capacidad que tiene el grupo de mantenimiento de absorber todo el trabajo que se necesita ejecutar. El nivel de CTP
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muestra si la dotacin es la adecuada Un texto de consulta acerca de la planificacin de trabajos que es un clsico en la materia y que es muy til es la Introduccin al Estudio del Trabajo, de la O.I..T.
Identificar la cantidad de personal (dotacin) necesaria en el taller de mantenimiento. Todo el trabajo que hay que hacer en un perodo determinado se mide en hh. Su clculo slo se puede hacer si se conocen las hh de los trabajos. La suma de todas las hh por hacer nos dar la dotacin de personal necesaria. Realizar el presupuesto El presupuesto anual es la estimacin en dinero de todos los gastos por realizar en mantenimiento. El resumen de todo lo que hay que hacer en el prximo ao est contenido en el Plan Maestro (Cuarto procedimiento del Modelo). Para poder evaluar el presupuesto se requiere que cada trabajo est descrito y que se conozcan las hh necesarias y los materiales requeridos. Controlar la calidad de la planificacin La calidad de la planificacin se controla comparando la magnitud de los trabajos planificados con su ejecucin. Esta comparacin slo se puede hacer si se conoce con anticipacin las hh necesarias para cada trabajo. Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecucin de trabajos por terceros. Al hacer el programa de trabajo, comparando las hh necesarias con las hh disponibles en la dotacin del taller, se conocer la magnitud de la diferencia y se podr determinar si se requiere hacer trabajo en sobre tiempo, recurrir a contratistas o enviar trabajos a talleres de terceros para absorber todo la Carga de Trabajo por hacer.
Los textos de la Figura 2, preparados por el Departamento de Mantenimiento e Ingeniera de la Armada Norteamericana ilustran los pasos a seguir. Los estndares preparados por este Departamento se llaman Engineered Performance Standards y fueron desarrollados de tal manera que un planificador o estimador calificado pueda evaluar o estimar una gran variedad de trabajos con un mnimo de informacin formal y en menos tiempo que el necesario al usar mtodos convencionales. Figura 2. Lista de textos que contienen los Estndares de Rendimiento de trabajos de Mantenimiento NAVFAC Ttulo y contenido P-700.0 Manual de Ingeniera P-700.1 Manual de trabajo para Planificadores y Estimadores. Manual del instructor P-700.2 Manual del Planificador y Estimador P-701.0 Manual General P-701.1 Formulas generales Tiempos de viaje Preparacin del trabajo Conceptos generales Manejo de materiales
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P-701.2 P-701.3 P-702.0 P-702.1
P-703.0 P-703.1 P-704.0 P-704.1 P-705.0 P-706.0 P-706.1 P-707.0 P-707.1
Instrucciones Manual de datos de tiempos estndar elementales Anlisis de los datos de tiempos estndar elementales Manual de trabajos de carpintera Formulas para trabajos de carpintera Carpintera Trabajos de reparacin de techumbre Recubrimiento de pisos y suelos Oficinas Vidrios y cristales Reparacin de amoblado Manual de trabajos elctricos y electnicos Frmulas elctricas y electrnicas Electricidad Electrnica Manual de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin Frmulas de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin Calefaccin, aire acondicionado y ventilacin Manual de atencin de Emergencias y Servicios Manual de trabajos de recepcin y portera Frmulas para trabajos de recepcin y portera Portera y recepcin Taller de Mquinas Herramientas. Manual de reparacin de mquinas Taller de Mquinas Herramientas. Formulas para la reparacin de maquinaria Taller de maquinas herramientas Reparacin de maquinaria Manual de Albailera y mampostera Formulas para trabajos de albailera Albailera Recubrimientos de terminacin (yeso) Manual de transportes, embalajes y aparejos Formulas para trabajos de transporte, embalaje y aparejos Trasportes y aparejos Manual de pinturas y recubrimientos Formulas para trabajos de pintura Pinturas Manual de instalacin de caeras y gasfitera Formulas para trabajos de instalacin de caeras Caeras y gasfitera Manual de caminos, terrenos y control de plagas Formulas para trabajos de mantenimiento de caminos Caminos Terrenos
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P-708.0 P-708.1 P-709.0 P-709.1 P-710.0 P-710.1 P-711.0 P-711.1 P-712.0 P-712.1
Control de plagas Manual de trabajos de calderera, acero estructural y soldadura Formulas para trabajos de calderera, estructuras y soldadura Calderera Soldadura P-714.0 Manual de trackage P-714.1 Formulas para trackage Trackage Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de Documentacin de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US Government Printing Office, Washinton, DC 20401) P-713.0 P-713.1
3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un trabajo similar
Los planes de trabajo detallados preparados para ejecutar tareas de mantenimiento debern registrarse y archivarse en forma permanente para se utilizados cuantas veces sea necesario que el trabajo se haga de nuevo. Tanto las tareas preventivas, que son esencialmente repetitivas, como las reparaciones de fallas que no deberan serlo, pero en la prctica lo son; deben guardarse en este archivo para ser reutilizadas. Idealmente el sistema ser computarizado. Los CMMS que hay en el mercado generalmente tienen una aplicacin para guardar y recuperar fcilmente los planes de trabajo que han sido preparados en algn momento. La caracterstica esencial de este archivo ser una buena codificacin que permita recuperar rpidamente un plan frente a la ocurrencia de una falla que tiene paralizado el equipo productivo. Cuanto ms completo sea el plan mejor servir para atender situaciones de emergencia.
3.6.7 Retroalimentacin a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su ejecucin para mantenerlos actualizados
La diferencia ms relevante entre la actividad de Operaciones y la de Mantenimiento es que la primera es esencialmente repetitiva y la segunda no. En Mantenimiento si bien se dan muchos trabajos que se repiten, como se ejecutan sobre mquinas y sistemas en uso nunca son totalmente iguales. Al inspeccionar o desarmar una mquina que est en uso siempre se encontrar que est en un estado diferente al anterior y por lo tanto es necesario que los planes de trabajo para tareas de mantenimiento, aunque sean repetitivas, sean actualizados para adaptarse a las condiciones cambiantes de los sistemas en uso. Esta actualizacin debe ser una tarea permanente. El Historial de mantenimiento es el documento que registra la informacin de las acciones ejecutadas sobre los sistemas y, por lo tanto, ser la fuente de informacin para realizar la actualizacin de los planes de trabajo.
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3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificacin Detallada de las Intervenciones

Ellos son, esencialmente: Recursos humanos Recursos organizacionales Y, adems, la voluntad de hacer la planificacin si se est convencido que este trabajo es una de las herramientas ms importantes para obtener un rendimiento controlado de la funcin mantenimiento en forma global.
A.
Los Recursos Humanos La definicin de los recursos humanos necesarios es funcin del tipo de planificacin detallada que se quiere efectuar. Supone conocimientos, conocimientos acerca de como hacer las cosas y conocimientos acerca de como son las cosas; indispensables para que los resultados potenciales se puedan obtener.
a) La gente involucrada en funcin del tipo de planificacin detallada El personal necesario depende del tipo de planificacin: La planificacin sencilla (50% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realiza directamente por los profesionales que ejecutan la intervencin. La planificacin de mediana complejidad (30% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realiza, ya sea por planificadores especialistas de mantenimiento, ya sea por supervisores de terreno que dirigen los trabajos los cuales son asignados en alguna parte de su tiempo a esta tarea (por ejemplo 1 a 3 horas por da) La planificacin compleja para trabajos importantes (20% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realizan por planificadores especialistas en mtodos de mantencin dedicados a tiempo completo y separados de los trabajos diarios de tal manera que puedan centrar sus esfuerzos en la reflexin necesaria para el mejoramiento. Ellos formarn parte del grupo de reflexin de mediano plazo de la organizacin de mantenimiento.
b) La Calidad del recurso humano relacionada con los conocimientos necesarios Se requiere la educacin bsica necesaria (Escuela Tcnica) y la educacin formal en alguna profesin tcnica, complementada por cinco aos, como mnimo, de experiencia en la ejecucin de trabajos. La formacin profesional corresponde al nivel de Ingeniero de Ejecucin. La experiencia en la ejecucin de trabajos en terreno es indispensable para adquirir los conocimientos que no entrega la escuela. Estos conocimientos servirn para: Definir las actividades necesarias para ejecutar una intervencin. Identificar las restricciones de ejecucin tales como la accesibilidad a los equipos y los componentes, la seguridad del personal, los riesgos de producir contaminacin del ambiente y de los productos que se fabrican en la planta. Decidir los recursos de mantenimiento que se deben usar.
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c) La Calidad del recurso humano relacionada con saber hacer los trabajos Saber hacer la planificacin detallada de los trabajos corresponde al control del conjunto de las siete etapas tpicas de la planificacin. Se adquiere por medio de una formacin especfica del tipo C.D.A.S. (Capacitacin, desarrollo, accin y seguimiento) que implica: La capacitacin en el dominio de las siete etapas, esto es el conocimiento terico de ellas. El aprendizaje de la ejecucin de estas siete etapas realizando, por lo menos, dos ejercicios completos. Esto permite el dominio de la herramienta que se utilizar. La capacitacin realizando aplicaciones a casos concretos supervisados por un tcnico certificado. Esta formacin especfica requiere por lo menos 10 das de trabajo en grupo. d) La Calidad del recurso humano relacionada con su comportamiento El saber ser corresponde a las cualidades complementarias indispensables para tener xito en la planificacin detallada de los trabajos de mantenimiento que den por resultado una disminucin en los costos parciales globales. Las cualidades esenciales de comportamiento son: Capacidad de comunicacin para dialogar con el cliente que solicita la intervencin (conocer sus objetivos) y con los profesionales encargados de ejecutar lo que ser difinido en el plan (vender el plan). Curiosidad suficiente para identificar todas las restricciones que se presentarn en el trabajo. Esto se deber ver en terreno. Rigurosidad: la planificacin detallada no se puede contentar con un ms o menos. Lo que se afirma en el plan debe corresponder a la realidad. Capacidad de Innovacin suficiente para buscar y encontrar modos novedosos de ejecutar las cosas con buen rendimiento o bien mejorar continuamente los modos existentes. e) La evaluacin de la cantidad de recursos humanos necesarios Para ejecutar la planificacin detallada de los trabajos de mantenimiento se requiere una cierta cantidad de especialistas en planificacin. En lo que concierne a los trabajos de mantenimiento correctivo, la cantidad de personal necesario puede ser evaluada por medio de razones que relacionan el tiempo de planificacin con respecto al tiempo estimado de ejecucin de los trabajos. La tabla siguiente muestra una relacin de tiempos para trabajos de distintas especialidades: Mecanismos automticos y de regulacin Electricidad Mecnica Calderera Ingeniera Civil Pintura 1 hora por 1da por hombre que interviene 1 hora por 1 a 2 das por hombre que interviene 1 hora por 1 a 2 das por hombre que interviene 1 hora por 2 a 3 das por hombre que interviene 1 hora por 4 a 5 das por hombre que interviene 1 hora por 2 a 3 das por hombre que interviene
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Estas razones son valores medios. Es evidente que estn subestimadas para los trabajos pequeos de menos de 5 das por hombre y sobre estimadas para las grandes intervenciones superiores a los 15 das por hombre. En relacin al caso de los Paros de Planta, es muy difcil entregar razones para el cargo de coordinador o encargado. En estos casos el trabajo puede variar mucho desde 20 das por cada hombre que participa hasta varios miles de das por hombre.
B.
Los medios organizacionales
Los recursos organizacionales esenciales para disponer de una oficina de planificacin que haga planes detallados de trabajo son: Un Manual de procedimientos que describa el proceso de elaboracin de los diferentes tipos de planes; La Metodologa de Gestin de los documentos necesarios para soportar la informacin: un manual de tiempos estndares, las fichas de instruccin complementaria y los diferentes planes de Paros de Planta previamente preparados. El procedimiento para aprovechar la experiencia surgida de cada uno de los trabajos realizados analizando las diferencias producidas entre la realidad y lo planificado (retroalimentacin) para la definicin de mejoramientos posibles. Los dos procedimientos mencionados han sido tomados de las reglas propiciadas por los sistemas modernos de mejoramiento de la calidad. La Gestin de los documentos puede ser manual pero deber ser complementada por un sistema de bsqueda (por medio de palabras claves) informatizado construido en algn programa computacional sencillo como ACCESS, WORKS, etc. Si se dispone de un CMMS (Software para la administracin del mantenimiento) y adems la planta tiene un GID (Software para la gestin informatizada de documentos) se deber analizar como hacer interactuar ambos sistemas ya que ello presenta las siguientes ventajas: disponibilidad de informacin nica, del mismo nivel de actualizacin en ambos sistemas accesible a todas las personas involucradas en el tema de mantenimiento en la planta aviso para actualizar los documentos cada vez que se ejecuta un trabajo sobre el equipo involucrado.
C.
Las principales causas de fracaso
Las principales causas de fracaso de los procedimientos de planificacin detallada de los trabajos son: La ausencia de mediciones de las prdidas de productividad que se producen cuando los trabajos se ejecutan sin una planificacin detallada La sicologa de los servicios de mantenimiento que muchas veces tienen slo una perspectiva de corto plazo relacionada con la reparacin de fallas unida al desinters del cliente que slo se siente utilizador de equipos y no dueo de ellos. La falta de inters por ejecutar un trabajo de solidez tcnica afianzado en estudios serios en vez de realizar slo acciones tipo Rambo para reparar fallas y superar emergencias.
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3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento.

Productividad, en economa, es la relacin entre produccin final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la produccin se calcule utilizando nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con la produccin y las horas trabajadas, como, por ejemplo: toneladas por hombre turno), y ello permite averiguar la tasa en que vara la productividad. Los datos ms fiables en este sentido provienen de la industria, porque es en este sector donde resulta ms fcil medir la produccin, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del xito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. En mantenimiento se mide la productividad de la mano de obra como la relacin entre el trabajo productivo realizado y las 8 horas de presencia en el lugar de trabajo. La produccin final es el trabajo productivo y el factor productivo o recurso disponible son las 8 horas de presencia (o cualquier otro perodo segn el tipo de horario de trabajo que tenga el taller).
Jornada de trabajo = Horas de Trabajo productivo + Horas improductivas = 8 horas Productividad = Trabajo productivo / jornada de trabajo
En el denominador siempre debe estar la jornada completa de trabajo con el fin de hacer un estudio completo sin dejar ninguna hora fuera del anlisis. Dependiendo del rgimen de trabajo pueden ser 8 horas, 9,6 horas o 12 horas. Por ejemplo: Productividad = Trabajo productivo / 8 horas Por lo tanto la productividad se analizar en relacin al personal presente en el lugar de trabajo. No se toman en cuenta los trabajadores con vacaciones, con licencia mdica, con permisos, en actividades de capacitacin, etc. El trabajo productivo (medido en hh) est constituido por todo el tiempo que el trabajador ocupa en hacer tareas de mantenimiento sobre el equipo o alrededor de l. El trabajo productivo se divide en manos activas y actividades de apoyo. Manos activas es todo el trabajo que realiza el trabajador de mantenimiento, en el lugar de trabajo, directamente sobre el equipo, realizando tareas tpicas como: inspecciones, ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, lubricacin y servicios. Actividades de apoyo son actividades que realiza el trabajador, en el lugar de trabajo o para llegar a l, para apoyar o facilitar las manos activas como: trasladarse para llegar al lugar de trabajo, leer instrucciones y planos, preparar repuestos o materiales, mover
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repuestos y materiales alrededor del lugar de trabajo, recibir instrucciones del supervisor, informar al supervisor acerca del trabajo ejecutado, etc. Las horas improductivas o trabajo improductivo estn constituidas principalmente por: Esperas, Ausencias, Contractuales y de Indisciplina. Esperas son los tiempos en que el trabajador est sin hacer nada esperando que suceda algo previo al trabajo, como por ejemplo: esperar que Operaciones le entregue el equipo por mantener; esperar un repuesto, un material o una herramienta que falta en el lugar de trabajo; esperar al supervisor para que inspeccione su trabajo; esperar por instrucciones, esperar por ayuda de otro trabajador, esperar un equipo de servicio necesario para hacer su trabajo, etc. Ausencias son los tiempos en que el trabajador no est en el lugar de trabajo debiendo estar. Ejemplo de esto son las ausencias para coordinar con Operaciones la entrega del equipo por mantener; por ir a la bodega a buscar repuestos, materiales o herramientas; por ir al taller a buscar instrucciones (manuales, planos o catlogos), etc. Contractuales son los tiempos que el trabajador ocupa para realizar actividades necesarias que estn previstas en el contrato o en los convenios sindicales, como por ejemplo: preparacin y cambio de ropa a la hora de ingreso, tiempo para el almuerzo o colacin, tiempo para necesidades fisiolgicas, preparacin y cambio de ropa al final del turno, otros tiempos autorizados, etc. Indisciplina son los tiempos que el trabajador se toma, sin autorizacin, para realizar actividades particulares durante la jornada de trabajo.
3.6.10 Medicin de la Productividad.

La medicin de la productividad de la mano de obra de mantenimiento se realiza por muestreos de trabajo. Este es un medio para obtener informacin acerca de las actividades productivas y de las demoras o prdidas de tiempo. La tcnica est basada en los mismos principios estadsticos que el control de calidad. Se realizan observaciones instantneas de los trabajadores y de las mquinas, de un modo estocstico, a lo largo del turno de trabajo. Si se hacen N visitas de observacin a un grupo de trabajo en terreno durante un perodo suficiente de tiempo y si se encuentra que determinado trabajador est inactivo en x ocasiones, entonces la proporcin de tiempo que se estima que ha estado inactivo en todo el perodo es x/N. La precisin de la estimacin crece con el valor de N. La observacin durante un perodo suficiente de tiempo dar una idea bastante cercana a la verdadera proporcin de tiempos activos e inactivos de los trabajadores. El problema que debe resolverse es el costo del anlisis y las resistencias que presenta el personal a ser observado. El beneficio residen en lograr una disminucin importante en los tiempos improductivos los cuales, generalmente, son producto de una deficiente preparacin, coordinacin, planificacin y programacin de los
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trabajos. Se le debe explicar a los trabajadores que corrigiendo estos defectos, que son responsabilidad de la supervisin, se trabajar en mejor forma, con menos inconvenientes de coordinacin y abastecimiento y, desde luego, se producir ms en el mismo tiempo. Si se hacen muy pocas observaciones la precisin de los resultados ser pobre. Para conocer el valor apropiado de N se pude usar la siguiente expresin: N = 4P (100 P) / L2 En que L es el porcentaje deseado de precisin y P es el porcentaje estimado de tiempo ocupado en la actividad de muestreo. Si P es desconocido se podr hacer un pequeo estudio piloto para obtener una estimacin aproximada. A medida que es estudio progresa se pueden hacer mejores estimaciones de P y N. Antes de iniciar el muestreo se debe hacer un anlisis de los trabajos que se realizan en el rea para establecer que se entender por manos activas, actividades de apoyo, esperas, ausencias e indisciplina de tal manera que estas actividades figuren en la planilla que utilizar el analista que haga el muestreo y pueda identificarlas fcilmente durante sus visitas. Una lista de los resultados que se obtienen de un Muestreo de trabajo se muestra en la tabla siguiente. En la tabla siguiente se muestran los tiempos medidos en una empresa en cuatro lugares distintos de trabajo.
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EJEMPLO DE MUESTREO DEL TRABAJO Porcentaje medido sobre 8 horas Taller de Mantenim. Taller de Taller de mantenim. De terreno mantenim. reparacin automotriz componentes 36.8 27.1 30.8 39.7 3 1.2 3.2 2.8 6.5 8.5 9.3 5.1 2.7 3.7 3.7 2.2 1.2 0.4 1.2 1.2 2.4 0.0 1.6 2.8 0.2 0.0 0.0 0.3 16 13.8 19 14.4 52.8 40.9 49.8 54.1 0.4 4.1 2.0 1.6 1.6 0.4 0.7 3.9 8.2 0.2 3.4 0.2 0.2 4.0 16.0 19.0 47.2 52.8 47.2 2.8 2.5 1.2 6.9 15.4 0.8 6.5 0.8 0.4 8.5 16.2 19.0 59.1 40.9 59.1 1.6 0.4 0.4 4.5 11.0 0.4 4.4 0.0 0.4 5.2 15.0 19.0 50.2 49.8 50.2 1.6 0.4 0.8 3.7 6.9 0.2 2.8 0.2 0.2 3.4 16.6 19.0 45.9 54.1 45.9
Total Manos activas Recibir instrucciones Caminar con repuestos y herramientas Inspeccionar Consultar catlogos, manuales y planos Preparar repuestos y herramientas Buscar equipo de apoyo Total actividades de apoyo Total actividades productivas Esperar instrucciones o aprobacin Esperar materiales, repuestos y herramientas Esperar apoyo Esperar equipo por mantener Esperar fin de otra actividad Total Esperas Ausencias por coordinar otras actividad. Ausencias por buscar materiales, repuestos y herramientas Ausencias por buscar al supervisor Ausencias por buscar informacin Total ausencias Otros tiempos atribuibles al trabajador Tiempo contractual Total tiempo improductivo Resumen Total actividades productivas Total actividades improductivas
La informacin obtenida, que servir para el mejoramiento de la productividad, es la siguiente: Tiempo productivo total del grupo Porcentaje del tiempo perdido en diversas actividades improductivas Lista de las actividades improductivas ms frecuentes que pueden ser mejoradas. La Productividad de Mantenimiento es mucho ms baja que en la produccin. Adems es ms difcil de controlar. Las Horas Productivas no suelen subir de 40% en las plantas industriales corrientes y llega al 50% cuando el trabajo se hace con un cierto grado de
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planificacin y programacin. Raras veces llega al 65% que es un valor ideal que se puede obtener en mantenimiento. Para lograr este ltimo valor se requiere que haya una preocupacin especial y formal por el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantencin, cosa que es muy difcil de encontrar en la prctica. La importancia de este tema radica en que, analizando slo el caso de una cuadrilla de 10 trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el trabajo que es necesario ejecutar en el rea, con un 50% de productividad lo haran con 8 personas y con un 65% lo haran slo con 6. Las mediciones hechas en terreno, mostradas en la tabla anterior, dan valores distintos de productividad de mantenimiento para trabajo de terreno, trabajos en un taller de mantencin, trabajos en un garage automotriz y trabajos en un taller de reparacin de componentes. Esto es debido a las condiciones de trabajo que son las que influyen en la productividad, a saber, la planificacin, la programacin, la disponibilidad de herramientas, repuestos y materiales, la disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena coordinacin con operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen. La conclusin general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy fcilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que produccin entregue el equipo por mantener, o en coordinaciones mal hechas, bsqueda de repuestos y herramientas que no se llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimizacin requiere un esfuerzo especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente baja.
3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra.

Una vez hecho el muestreo de trabajo y teniendo sus resultados, como los indicados en la tabla anterior, se deber analizar en que actividades se pierde el tiempo. Las ms frecuentes son: Falta de herramientas, instrumentos y equipos de servicio adecuados en el lugar de trabajo Falta de repuestos en el lugar de trabajo Tiempos perdidos por descoordinacin entre los distintos especialistas: mecnicos, elctricos, soldadores, albailes, ayudantes, etc. Falta de instrucciones apropiadas en el lugar de trabajo: manuales, planos, esquemas, instructivos, etc. Falta de coordinacin con Operaciones para la entrega del equipo Falta de un diagnstico adecuado de la falla o problema por resolver Falta del supervisor para inspeccionar los trabajos terminados o durante las etapas intermedias claves.
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La mayor parte de los tiempos perdidos se deben a una deficiente planificacin y programacin. Por lo tanto la solucin est en disponer siempre de un planificador dedicado 100% a esta tarea. Su trabajo ahorrar por lo menos un 20% a 30% de las horas hombre necesarias para ejecutar los trabajos de mantenimiento lo cual pagar con creces su costo. El anlisis de la productividad puede facilitarse si se toma en cuenta la composicin tpica de cada trabajo ya sea de produccin o mantenimiento que se describe en el texto de la OIT Introduccin al Estudio del Trabajo que se muestra en la figura siguiente: Estructura de tiempo de un trabajo de mantencin
A
Contenido de trabajo total
CONTENIDO BASICO DE TRABAJO De la operacin CONTENIDO de TRABAJO SUPLEMENTARIO Debido a una mala definicin CONTENIDO de TRABAJO SUPLEMENTARIO Debido a mtodos ineficaces
B C D
tiempo total de la operacin en las condiciones existentes
Tiempo Improductivo total
TIEMPO IMPRODUCTIVO Debido a deficiencias De la Administracin
TIEMPO IMPRODUCTIVO Imputable al trabajador
Todo trabajo se puede desglosar en las partes mostradas cuyo significado es el siguiente:
Tiempo total de la operacin en las condiciones existentes: es el tiempo que actualmente demora la actividad ya sea por su diseo, mtodo de ejecucin y prdidas de tiempo por ineficiencia y mala planificacin. Este tiempo se divide en dos: Contenido de trabajo total y Tiempo improductivo total. Contenido de Trabajo total: es el tiempo que ha sido previsto para realizar el trabajo por parte de la persona que lo dise o planific incluyendo sus errores o ineficacias propias de una concepcin imperfecta e incluyendo los tiempos perdidos por que el mtodo de ejecucin no se ajusta perfectamente a lo diseado. El contenido de trabajo total se puede desglosar en tres partes: a) El contenido bsico del trabajo o de la operacin. Este sera el tiempo mnimo necesario para realizar el trabajo si el diseo fuera perfecto y no hubiera ningn error en la concepcin. b) El contenido suplementario del trabajo debido a una mala definicin. Este es el tiempo que agrega el diseador o planificador por sus propios errores, planificacin ineficaz o falta de cuidado en el desglose y descripcin del mtodo de trabajo.
140
c) El contenido suplementario del trabajo debido a mtodos ineficaces. Este tiempo lo agrega el ejecutor debido a que aplica en forma incompleta o errada el mtodo diseado. Puede que el mtodo no este suficientemente bien descrito y no sea bien entendido o puede que las habilidades del ejecutor no sean suficientes para realizar bien el trabajo.
Tiempo improductivo total: es el tiempo que le aade el ejecutor por ineficacia en la coordinacin y puesta en prctica del mtodo previsto y por las acciones del o los trabajadores que agregan tiempo debido a su propia ineficacia o distraccin de las buenas normas del trabajo. El tiempo improductivo total se puede desglosar en dos partes: d) Tiempo improductivo debido a deficiencias de la administracin: es el tiempo debido a que la coordinacin de los recursos para el trabajo no es buena, no estn todos los recursos disponibles al comienzo del trabajo, los trabajadores no han recibido instrucciones adecuadas, no estn los planos o diseos, las herramientas e implementos no son los adecuados, las instalaciones tienen deficiencias que dificultan la ejecucin, la supervisin no es adecuada porque el supervisor no domina la tecnologa necesaria o no dispone del tiempo suficiente para inspeccionar la calidad del trabajo, la seguridad del lugar de trabajo no es suficiente, ambiente de trabajo inadecuado que favorece la indisciplina y distraccin del trabajador, etc. e) Tiempo improductivo imputable al trabajador: es el tiempo que agrega el trabajador por su falta de habilidad, desconocimiento o manejo inadecuado de las tcnicas especficas necesarias para ejecutar el trabajo, falta de competencia, falta de inters o motivacin para realizar un trabajo bien hecho, indisciplina y condiciones que no facilitan el trabajo en equipo. 3.6.12 Diagnstico de Fallas
El tiempo de reparacin incluye la deteccin de la falla, su diagnstico y el tiempo mismo del trabajo de reparacin. En muchos casos de falla, especialmente en aquellas en que se ha producido una cadena de causas, es posible que el tiempo de diagnstico sea el ms largo. La filosofa fundamental de la cadena lgica de diagnstico es comenzar con lo ms general hasta llegar a lo ms particular. De aqu surge el siguiente procedimiento de 6 pasos: 1. Anlisis de los sntomas: seales dbiles emitidas por la falla o emitidas durante el perodo de avera o desarrollo de la falla. Determinacin y anlisis de los efectos de la falla. 2. Inspeccin del equipo 3. Identificacin de la etapa del proceso en que se produjo la falla 4. Ubicacin y eliminacin de la falla 5. Reparacin y/o reemplazo 6. Prueba de rendimiento y registro de la informacin necesaria para hacer un diagnstico completo de las causas.
141
Para que el diagnstico sea un proceso bien ejecutado se requiere que el mantenedor tenga un entrenamiento adecuado, disponga de informacin y documentacin y pueda realizar pruebas y ensayos con instrumentos apropiados. La lgica de la identificacin de fallas debe ser introducida desde temprano en la formacin del ingeniero y del tcnico de mantenimiento. El proceso de seis etapas mencionado deber ser la base del anlisis complementndolo con otros mtodos como la regla de la particin de los procesos por la mitad, el anlisis funcional, el diagrama de bloques y los rboles de decisin para el anlisis de fallas. Deber introducirse la capacitacin en los mtodos de deteccin de fallas en las plantas complejas en las cuales se deber preparar a los tcnicos para (a) saber identificar cualquier diferencia significativa entre el funcionamiento actual y el funcionamiento ideal y (b) para saber actuar en consecuencia. Es notable la escasez de documentacin de buena calidad para el diagnstico de fallas en los manuales que proveen los fabricantes de equipo. Esta no se debe confundir con la informacin entregada principalmente para el mantenimiento correctivo. El Diagnstico es una tarea distinta de la reparacin y requiere documentacin especfica especializada. En el procedimiento y en los textos de RCM (Reliability Centered Maintenance) se describen mtodos de anlisis de fallas. El anlisis funcional descrito en el captulo 3.4.1.3 y el diagrama de bloques previsto en el mtodo de anlisis de fallas FMECA son claves para un buen diagnstico.
142
3.7
Tercer Procedimiento: Preventivo
Planificacin del Mantenimiento
Este procedimiento determina la forma como se deben preparar, operar, controlar y evaluar las actividades de Mantenimiento Preventivo para que sean eficaces y produzcan la disponibilidad y confiabilidad esperada de la maquinaria. Establece los alcances de las actividades de previsin indispensables para asegurar dicha disponibilidad y la continuidad de la produccin. Se basa en un buen anlisis de fallas del equipo. En el captulo 1.5 se defini: Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el dao. Tiene un contenido que define las tareas que se deben realizar sobre el sistema, escritas en una pauta o lista de chequeo o lista de trabajos y una frecuencia que establece las veces que se debe repetir la tarea a lo largo de la vida del sistema. Es una actividad normalmente programada y est contenida en el Plan Maestro de Mantencin. La actividad ms caracterstica del Mantenimiento Preventivo es la Inspeccin que puede ser hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta sensibilidad. Tambin se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida til de los componentes y corregir desajustes producidos por la operacin normal de los equipos. El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de todas las funciones de servicios orientadas a lograr el mantenimiento y el mejoramiento de las caractersticas de confiabilidad de los equipos e instalaciones. Tiene relacin con las actividades de reemplazo y renovacin de sus elementos, con las inspecciones, pruebas y comprobaciones de las partes que funcionan durante su operacin. El Mantenimiento Preventivo es una actividad orientada a mantener los equipos e instalaciones en adecuadas condiciones de operacin, mediante planes y programas de lubricacin, ajustes, regulacin e inspecciones y reparaciones menores. Detecta y evita en forma oportuna, situaciones relativas a mantenimiento, que pueden alterar o detener el funcionamiento de las mquinas y sistemas o causar accidentes o fallas mayores que aumenten los costos de mantenimiento y de operacin. El Mantenimiento Preventivo est orientado a la reduccin de los costos totales de mantenimiento. Hace posible detectar o evitar el exceso de mantenimiento o el dficit de l. Permite mantener funcionando los equipos en forma eficiente y segura por ms tiempo y con menos detenciones imprevistas. La deteccin oportuna de necesidades de mantenimiento posibilita la planificacin en detalle de los trabajos por realizar y la correspondiente programacin, dando como
Tercer procedimiento: Planificacin del Mantenimiento Preventivo.
resultado el uso ms eficiente de los recursos disponibles (mano de obra, materiales y repuestos, equipos detenidos, etc.) Estas actividades se deben realizar en forma planificada y programada mediante Planes Maestros, Pautas o instructivos y Programas Mensuales, Semanales y Diarios. El Mantenimiento Preventivo slo se justifica por dos motivos: 1. porque logra que se eviten fallas con consecuencias para la seguridad de las personas o para la integridad del medio ambiente. 2. porque es ms barato que el mantenimiento correctivo o sea, es ms barato que esperar la ocurrencia de la falla. Si no se da alguna de estas dos situaciones ser ms conveniente realizar slo mantenimiento correctivo. Un sistema de Mantenimiento Preventivo deber lograr la previsin y prevencin de fallas, prdidas de produccin, accidentes del trabajo y deterioro del medio ambiente y con ello lograr beneficios que excedan el costo de su aplicacin. Un buen plan de Mantenimiento Preventivo debe considerar la asignacin a los operadores de las mquinas, de tareas preventivas proporcionndoles la capacitacin necesaria para que las lleven a cabo. Los operadores son los que estn ms cerca de los equipos y pueden reaccionar en forma ms rpida ante una falla tomando algunas medidas paliativas o correctivas. En lo posible el Mantenimiento Preventivo debe ser realizado por personal especializado y con dedicacin exclusiva. Las habilidades de los mantenedores que ejecutan tareas preventivas son distintas de los que ejecutan tareas correctivas. A veces hay personal que puede hacer ambas. El Plan de Mantenimiento Preventivo es esencialmente dinmico. Debe estar modificndose frecuentemente con el fin de adaptarse a las condiciones cambiantes de la operacin y mantenimiento. Siempre existe la posibilidad que el grupo de trabajo haga modificaciones tanto al contenido como a la frecuencia de las acciones de mantenimiento preventivo. Es ms, en equipos nuevos, estas modificaciones son necesarias despus de 6 meses de estar aplicando las instrucciones del fabricante. Ellas sern el resultado del anlisis de las fallas que le estn ocurriendo al equipo. Durante el tiempo en que est vigente la garanta siempre se deben seguir las instrucciones del fabricante. Si se hacen modificaciones deben contar con su aprobacin. De esta manera el Plan de Mantenimiento Preventivo siempre estar actualizado y lograr el objetivo de corresponder a las necesidades de la produccin. En este caso las necesidades de la produccin implican equipos que no fallen y que estn disponibles todo el tiempo que se los necesite.
3.7.1 Conceptos bsicos de Mantenimiento Preventivo

Distinguiremos dos categoras de objetos que deben ser mantenidos: sistemas y elementos. Un sistema, equipo o maquinaria, es un objeto que consiste de muchos componentes o elementos. Se supone que, tanto para sistemas como elementos, existe un determinado estado de falla (donde sea necesario se deber dar una completa explicacin de este estado). Si un sistema o elemento produce una seal detectable o tiene un instrumento especial que da aviso acerca de la falla, lo llamaremos seal de falla o sntoma o sistema de sealizacin de falla o seal dbil. Para describir mejor las fallas se hablar de fallas funcionales y fallas fsicas. Las primeras son las fallas de la funcin del sistema o elemento y se caracterizan por cambios significativos en los resultados (menor produccin, menores resultados, mala calidad del producto, menor velocidad) y las segundas son fallas de su estructura o soporte fsico. El anlisis funcional, mencionado en el primer procedimiento, inventario de equipo, captulo 3.4.1.3, permite una buena descripcin de la funcin de cada sistema y una identificacin de las fallas funcionales. Generalmente existe una falla fsica asociada o causante de una falla funcional. Para efectos del anlisis de fallas se suele entender por Modo de Fallar a la manera como la falla se manifiesta o percibe y por Causa de una falla la razn o mecanismo que la produce. Las causas de las fallas suelen ser mltiples y estar encadenadas entre si. Son de tres tipos, a saber: de la concepcin o diseo del sistema, de su operacin o de mantenimiento. Todas las acciones encaminadas a descubrir el origen de una falla que ha ocurrido, la preparacin necesaria para corregirla y su reparacin subsiguiente se llamarn reparacin de falla (RF). La reparacin de falla tendr siempre tres etapas: el diagnstico, la preparacin o planificacin o logstica y la reparacin propiamente tal. El trmino mantenimiento preventivo (MP) se utilizar para mencionar todo tipo de acciones encaminadas al mejoramiento de las caractersticas de rendimiento del sistema ejecutadas sin que haya ocurrido una falla. La ejecucin de un mantenimiento preventivo MP, supone, frecuentemente, el reemplazo de elementos deteriorados o envejecidos pero no fallados por otros nuevos o el mejoramiento de los valores de las salidas o resultados del sistema por medio de regulaciones, ajustes o servicios. Las medidas orientadas slo a descubrir el estado actual del sistema se llamarn Inspecciones. La inspeccin entrega informacin acerca de si el elemento inspeccionado ha fallado o no y acerca de los valores caractersticos de las salidas del sistema. En el Mantenimiento Preventivo Propiamente Tal se realizan principalmente inspecciones con instrumentos sencillos de sensibilidad limitada: los cinco sentidos, termmetros, profundmetros, instrumentos de medicin corrientes, manmetros, voltmetros, tester, etc. Estas inspecciones tienen por objeto conocer el estado del sistema o
del componente y detectar sntomas de fallas. Con ocasin de la inspeccin se realizan tambin otras tareas como reemplazos de repuestos menores, reapretes de elementos sueltos, ajustes, servicios, reparaciones menores y lubricacin. En el Mantenimiento Predictivo se realizan inspecciones con instrumentos de alta sensibilidad orientados a descubrir los sntomas de falla en su etapa ms temprana: analizadores de vibracin, equipos de ultrasonido, lquidos penetrantes, termografa infrarroja, gamagrafa, rayos X, corrientes parsitas, etc. Todas las acciones de servicio pueden ser clasificadas en dos grupos: aquellas programadas y aquellas no programadas. Estas ltimas son debidas a fallas que han sido anunciadas por un instrumento de sealizacin o han sido detectadas una vez ocurrido el dao que producen. Este procedimiento enfatiza las acciones de mantenimiento preventivo programado como las de mayor importancia para evitar fallas. Sin embargo, no se excluye la necesidad de eliminar fallas durante la ejecucin de una reparacin programada. Esta ltima situacin surgir cuando se descubre una falla, que no ha sido anunciada, durante el desarrollo de una accin programada tal como una inspeccin, por ejemplo.
3.7.2 Etapas de Preventivo
una
falla y su relacin con el Mantenimiento
Para entender mejor el proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo para
Proceso De Desarrollo De Una Falla

Estado Normal
ESTADO DEL SISTEMA
El intervalo de Avera Error

Av er a
Punto en que la falla se produce Falla

TIEMPO
evitarlas, describiremos las tres etapas que se ilustran en la figura siguiente:
Error. Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un error conduzca o no a una falla depende de tres factores principales: La composicin del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias existentes: Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averas), que est explcitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla. Redundancia sin Intencin - es en la prctica difcil si no imposible de construir un sistema sin alguna forma de redundancia - que puede tener el mismo efecto, pero inesperado, que la redundancia intencional. Implica el uso como redundancia de un componente existente en el equipo que cumple otros fines. El conocimiento de estas redundancias permite al operador superar o tolerar las consecuencias inmediatas de una falla y lograr que el sistema contine en operacin hasta resolverla. La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daos. La definicin de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un error para un usuario determinado puede no ser ms que un perjuicio soportable para otro. Esto indica porqu es conveniente mencionar, explcitamente en la especificacin, las condiciones para las cuales se considera una hecho como un error al entregar el servicio. Averas. Las averas constituyen el proceso de desarrollo de la falla desde el momento del Error hasta la Falla misma. Falla. Prdida de la habilidad de un sistema o componente o repuesto para desempear la funcin para la cual fue diseado. La vida de un sistema es percibido por su o sus usuarios como una alternancia entre dos estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la funcin del sistema: Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la funcin del sistema. Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la funcin del
sistema. Una falla es, por lo tanto, una transicin de servicio correcto a servicio incorrecto, y la transicin de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauracin. Mantenimiento Preventivo El proceso de Mantenimiento Preventivo tiene por objeto evitar las fallas o disminuir el dao que producen detectndolas con anticipacin suficiente y tomando las medidas apropiadas para que no ocurran. El sistema ms eficaz ser aquel que detecte el estado de Error o el estado de Avera lo ms temprano posible. Para ello es necesario conocer las seales (sntomas) que emite el equipo cuando est en esos estados. Cuando las seales son muy dbiles se requieren los mtodos del Mantenimiento Predictivo para detectarlas.

Intervalo de inspeccin
1 mes
Avera meses
Intervalo de Avera
neto 8 meses neto 6 meses
3 meses
ESTADO
TIEMPO
El intervalo de Avera neto es el mnimo intervalo que es probable que transcurra entre el descubrimiento de un Error y la ocurrencia de la falla misma. Si la inspeccin se hiciera cada 3 meses, el intervalo neto sera de 6 meses. Representa el tiempo que est disponible para tomar medidas una vez descubierta la falla. El primer caso es ms favorable porque se dispone de ms tiempo pero se requiere hacer ms inspecciones (3 veces ms) y por lo tanto es ms caro. El intervalo de inspeccin debe ser menor al Intervalo de Avera para que la inspeccin detecte la falla. Por este motivo es muy importante conocer con el mayor detalle posible el estado de avera y su duracin. Este es un problema
netamente tcnico, no estadstico, que se estudia e identifica por medio del Anlisis Cualitativo de Fallas.
Mantenimiento Predictivo Utiliza instrumentos altamente sensibles para detectar seales dbiles en las etapas de Error o Avera de la Falla. Mantiene registros sistemticos de los parmetros de funcionamiento de los equipos y controla su evolucin con el fin de detectar cambios en ellos que sean sntomas del estado de Error o Avera.
3.7.3 Los procesos de deterioro de las mquinas y sistemas.

El deterioro de los sistemas que funcionan se produce por muy distintos motivos. El principal es el desgaste debido al uso, pero tambin el slo paso del tiempo lo produce. Desde el punto de vista del mantenimiento interesa distinguir dos tipos de procesos de deterioro: los procesos continuos, principalmente asociados al desgaste. los procesos discontinuos, principalmente asociados a las fallas al azar. Los procesos continuos son del tipo desgaste, roce, corrosin, desajuste. Su caracterstica principal es que dependen del uso, se producen paulatinamente y se les puede hacer un seguimiento de tal manera que en todo momento se puede identificar el estado del sistema. Si no se intervienen a tiempo estos procesos terminan en una falla en un plazo relativamente conocido cuya probabilidad de ocurrencia se puede determinar. El trmino duracin del componente que se deteriora tiene relacin con el momento de la falla. Por lo tanto se puede establecer una duracin promedio del elemento, que ser til para efectos de su mantenimiento y reemplazo y para determinar su vida til. La duracin tiene una distribucin normal (campana de Gauss). Generalmente es posible identificar uno o varios parmetros cuyo valor seala el progreso del proceso y el estado del sistema. Midiendo este parmetro peridica o continuamente (monitoreo) se puede controlar el proceso a fin de tomar las medidas apropiadas. Ejemplos de estos procesos son el desgaste de los neumticos de vehculos, de los anillos de los pistones de un motor, de las correas de transmisin, de las correas de transporte de materiales, de las lainas de molinos, de los carbones de motores elctricos, de los rodamientos de bombas centrfugas, de los labios de los baldes de palas, de las orugas de tractores, del filo de las cuchillas de corte, etc., etc. Los ejemplos son muchsimos y muy variados. Lo ms importante de estos procesos es que son previsibles y por lo tanto se pueden tomar medidas oportunas para prevenirlos. Los procesos discontinuos son aquellos en que la falla se presenta al azar, en forma imprevista y, generalmente sin aviso, o con un plazo muy corto entre el error, la avera y la falla. Suelen producirse por efectos de la fatiga de los materiales y la acumulacin de
tensiones. Su caracterstica ms importante es la dificultad para predecir su ocurrencia. No es posible establecer una vida til o duracin del componente salvo por mtodos estadsticos relativamente complejos que analicen informacin de perodos suficientemente largos de funcionamiento en que las fallas se hayan producido. No es posible hacer un seguimiento continuo a estos procesos por cuanto no tienen un desarrollo conocido. El mejor mtodo para estudiar estos fenmenos es la teora de la Confiabilidad por medio del anlisis cuantitativo de fallas. El Mantenimiento Predictivo, tambin llamado segn condicin o sintomtico es el ms apropiado para encarar este tipo de procesos, Para ello es necesario identificar, igual que en el caso anterior, seales emitidas por las fallas o sntomas, en sus etapas de error, avera y falla y realizar mediciones peridicas con instrumentos especializados de mucha sensibilidad que permitan detectarlas en etapas lo ms tempranas posibles. El desarrollo actual de sensores especialmente, electrnicos, ha contribuido en gran medida a dotar a los equipos y sistemas de instrumentos instalados en puntos clave que miden en forma permanente (monitoreo) diversas seales indicadoras de fallas. Estos detectores permiten conocer el estado o la condicin en que se encuentra el equipo en un momento determinado y tomar medidas de previsin. Cuando se requiere una alta confiabilidad, el propsito del Mantenimiento Preventivo es lograr que nunca un sistema llegue a una condicin en que las fallas por desgaste puedan afectar en forma importante el funcionamiento del sistema.
3.7.4 Las fallas ocultas

Son aquellas que se producen en componentes redundantes que no entran en funcionamiento mientras el elemento principal no falle o en componentes de proteccin instalados especialmente para anunciar la presencia de fallas pero que no operan mientras no se produce la falla del elemento al cual protegen. El primer caso se da cuando en un sistema hay elementos que estn de reserva, listos para entrar en funcionamiento cuando el principal falla, como por ejemplo los grupos electrgenos o los sistemas de bateras que funcionan cuando se corta la energa de la red o las bombas de reserva en un sistema de bombeo de pulpa en el cajn de salida de los molinos de una planta concentradora o el undcimo camin de reserva en una flota de 10 camiones de movimiento de tierra. El segundo caso es el de los sistemas de proteccin contra altas presiones o sobre corriente o vlvulas de alivio o alarmas audiovisuales que detectan fallas o sensores que detienen las mquinas por baja presin de aceite o alta temperatura o vibraciones fuera de lo normal o sistemas que asumen el control de una funcin que ha fallado, etc. La falla oculta se da en un componente o sistema que tiene una funcin de reemplazo o alarma o proteccin o seguridad y cuya falla no es evidente por si misma. Cuando falla ello no se hace evidente hasta que se produce la falla del componente principal. En los equipos complejos estos componentes son cada vez ms frecuentes.
La funcin esencial de estos dispositivos es garantizar que las consecuencias de la falla de la funcin protegida sean mucho menos graves de lo que seran si no hubiera proteccin. Si estos sistemas de seguridad poseen algn tipo de dispositivo que anuncia su falla se llaman sistemas de proteccin con seguridad inherente Los dispositivos que no tienen seguridad inherente debern ser: identificados claramente, evaluados en cuanto a las consecuencias de que no acten en caso de falla del elemento protegido e inspeccionados frecuentemente para verificar su operabilidad y estado de disponibilidad. El objetivo de un Plan de Mantenimiento Preventivo para una falla oculta es prevenir o, al menos reducir, las probabilidades de falla del componente protegido. Una de las conclusiones ms importantes a la que se ha llegado hasta ahora es que la nica consecuencia directa de una falla oculta es un aumento en la exposicin al riesgo del elemento protegido. Como la falla de este elemento es el que se desea evitar, es necesario estudiar en detalle su funcionamiento y las consecuencias de su falla. La probabilidad de falla del elemento protegido est dada por la probabilidad de que falle cuando el dispositivo de seguridad se encuentra fallado. Probabilidad de falla del elemento protegido = Probabilidad de falla del elemento protegido * probabilidad de falla del dispositivo de seguridad La probabilidad tolerable de falla del elemento protegido depender de sus consecuencias. La evaluacin de las consecuencias generalmente est dada por el hecho de que afecte la seguridad de las personas o del medio ambiente o por el valor de la penalizacin Ph. Estas tres temas deben siempre ser evaluados simultneamente para tener una visin integrada de las consecuencias de las fallas. Para las fallas ocultas es eficaz realizar una tarea preventiva si asegura la disponibilidad necesaria del elemento de seguridad.
3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo

En toda empresa o instalacin productiva o de servicios que utiliza bienes materiales para su funcionamiento se dan estos dos procesos: Ocurren Fallas y se ejecutan tareas de Mantenimiento Preventivo. La proporcin en que se dan ambos procesos puede ser muy distinta pero siempre se dan los dos. An sigue siendo lo ms frecuente que la mayor proporcin sea del Mantenimiento a la Falla o Mantenimiento Correctivo pero incluso en
los casos en que se reconoce que slo se reparan fallas se ejecuta algn tipo de Mantenimiento Preventivo como lubricacin o servicios a los equipos. Estos dos procesos se ilustran en la figura siguiente.
HISTORIA DE FALLAS Y MANTEN. PREVENTIVA CONVEYOR
RADIAL STACKING
USA$ 19,137
USA$ 15,525 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650
DIAS DE OPERACION M antencin Preventiva Fallas
Los eventos de Mantenimiento Preventivo o trabajos previstos o programados se muestran en la lnea superior. Su caracterstica fundamental es que fueron ejecutados de manera prevista o sea se tom una decisin acerca del momento y contenido de la accin realizada. Los eventos de Falla o Mantenimiento Correctivo se muestran en la lnea inferior. Su caracterstica fundamental es que fueron ejecutados para reparar una falla que detuvo el equipo. El momento y contenido de la accin realizada fueron consecuencia de la magnitud de la falla. Se puede decir que la decisin de ejecutarlos no provino del encargado de mantenimiento. Hubo que hacer la reparacin porque el equipo estaba detenido y deba ponerse en marcha para continuar la produccin. Una buena gestin requiere que ambas situaciones estn bien identificadas de tal manera que en el Historial de Mantenimiento se puedan distinguir claramente los trabajos que han sido previstos y los que son fallas. En la Orden de Trabajo que formaliza los trabajos debe haber una sea clara que distinga ambos tipos de trabajo. En la Figura, al lado derecho, se consignan los gastos totales del perodo para cada uno de los procesos. El valor es la sumatoria de los gastos directos incurridos en cada evento. Mantenimiento Preventivo del perodo: usa$ 19.137 equivalente al 55 % del total Mantenimiento Correctivo del perodo: usa$ 15.525 equivalente al 45 % del total -----------Total gastos de Mantenimiento usa$ 34.662
La proporcin que se suele considerar propia de una faena de Clase Mundial es 80% de Mantenimiento Preventivo y 20 % correctivo. Para el anlisis posterior de la proporcin ms conveniente para una faena especfica se deber registrar tambin el valor de las prdidas incurridas debido a las fallas. Esto es la Penalizacin que muestra la magnitud del dao producido por las fallas. (Ver tem 3.4.1.3. )
3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo

El sistema de Mantenimiento Preventivo se compone de: - las Pautas de Mantenimiento, - su Frecuencia, - su control por medio del Plan Maestro - los planes de trabajo estndar para resolver los problemas detectados como consecuencia de la ejecucin de la Pauta - Monitoreo permanente de seales indicadoras de errores, averas o fallas - procedimiento de Anlisis de Fallas, cuantitativo y cualitativo, para actualizar las pautas - mtodo de anlisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo - mtodo de identificacin del Mantenimiento Predictivo necesario - la Ruta de Mantenimiento Preventivo
3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo

Tambin llamadas listas de chequeo o cartillas de mantenimiento. Constituyen el documento en el cual se consignan los trabajos que deben ser realizados a las mquinas con cierta frecuencia. La primera versin suele ser la recomendada por el fabricante que, en los Manuales con que acompaa a la mquina, recomienda ejecutar tareas peridicas. Estas recomendaciones son el resultado de las investigaciones de los ingenieros proyectistas y de la experiencia de fallas ocurridas con clientes. Suelen ser muy generales por cuanto deben aplicar a condiciones muy distintas en que se desempearn las mquinas. Durante el perodo de garanta deben cumplirse exactamente para no afectar la vigencia de sta. Su contenido es el siguiente: tareas de inspeccin y puntos que deben ser inspeccionados. Cifras que indican los valores estndar y rangos de variacin que se deben encontrar. Deben proveerse espacios para que el ejecutor consigne los valores encontrados. Tareas de ajuste a piezas y componentes que suelen perderlo con el uso y a valores elctricos o electrnicos que deben estar dentro de rangos establecidos. Deben indicarse cifras que muestren los valores y tolerancias a las que se deben ajustar las piezas y valores.
Tareas de cambio o reemplazo de piezas y componentes que han perdido sus condiciones de uso. Deben especificarse las cifras que muestran los valores lmite o valores de descarte. Tareas de lubricacin. Debe especificarse el lubricante por usar, los puntos donde se debe agregar y la cantidad o nivel que se debe alcanzar. Tareas de servicios que implican rellenos de lquidos o gases, aseo, eliminacin de la obstruccin de orificios diversos en caeras, radiadores, filtros, sistemas de ventilacin; eliminacin de residuos del proceso productivo que obstruyen o dificultan el funcionamiento de los mecanismos. Tareas de reparaciones menores a elementos que se encuentran daados durante la ejecucin de las tareas anteriores. Precauciones de Seguridad Debern darse las indicaciones especiales de seguridad para el trabajador que se deben tomar. Tambin debern indicarse los elementos de proteccin personal especiales para esta Pauta. No se indican las precauciones tpicas necesarias en el lugar de trabajo general que son habituales y que constituyen norma general de la faena ni los elementos de seguridad tpicos como casco, zapatos de seguridad, anteojos y protectores de odos. Tareas de Proteccin del Medio Ambiente Debern indicarse instrucciones especiales si fueran necesarias como disposicin de residuos, aseo del lugar de trabajo, reposicin de protecciones, etc.
Al definir la pauta se deben agrupar las actividades que tengan perodos de ocurrencia iguales o cercanos entre si. De esta manera se formar el mnimo necesario de grupos de actividades de Mantenimiento Preventivo. Luego se organizan las actividades dentro de su grupo, de tal forma que al ejecutarse en terreno, el trabajo que se realice resulte seguro y productivo. Se deber considerar aquellas actividades que son secuenciales, simultneas, con equipo detenido o funcionando, etc. Este grupo organizado de actividades de mantenimiento, de ocurrencia simultnea, constituyen las Actividades de la Pauta de Mantenimiento. Se deber agregar la informacin siguiente a cada Pauta:
Mano de obra necesaria (horas hombre) Se asignar a cada actividad la cantidad de horas hombre, por especialidad, segn se explic en el captulo 3.4.3.2 del procedimiento de Planificacin de los Trabajos de Mantenimiento. Esto se podr hacer para cada actividad o para un conjunto de ellas, segn resulte ms prctico. Nmero de trabajadores necesarios Se determinar sobre la base de las horas hombre necesarias por especialidad, considerando las caractersticas del trabajo, la disponibilidad de personal idneo y las instalaciones con que se cuenta as como del tiempo mximo que puede estar detenido el equipo para ejecutar el mantenimiento.
Tiempo de duracin del trabajo. El tiempo de duracin del trabajo est asociado a la cantidad de personal que se asigne a cada trabajo especfico. A pesar de esta situacin, la pauta debe llevar un tiempo de duracin el cual corresponder a la forma usual de realizar el trabajo. Tiempo de detencin del equipo. Tiempo en que el equipo no desempea la funcin productiva asignada mientras se le realiza el mantenimiento. Se obtiene sumando al tiempo de duracin del trabajo los tiempos (horas, turnos, das) en los cuales el equipo no ser intervenido debido al rgimen de trabajo de la faena. Este tiempo es muy importante de ser claramente consignado porque es el tiempo que el operador o cliente no tendr el equipo disponible. Constituye el compromiso del mantenedor de entrega del equipo a la produccin. Repuestos y materiales necesarios. A cada tarea que requiera materiales se le debern consignar indicando la cantidad y especificaciones que permitan identificarlos clara y precisamente. Instrumentos y herramientas especiales Deber indicarse aquellos instrumentos y herramientas especiales que no estn habitualmente en la caja de herramientas del mantenedor. Un caso particular de estas pautas es la Hoja de Instrucciones para el Operador de una mquina que consigna las tareas que debe realizar antes de iniciar el funcionamiento.
Un ejemplo parcial de esta Hoja de Instrucciones para el Operador es la siguiente:
Tareas de inspeccin y mantenimiento antes de salir en viaje con un camin MB Inspeccin diaria, antes de salir de viaje. Antes de subir a la cabina.
1. Verifique el nivel del aceite lubricante del motor. Anote el nivel: Medir con el vehculo estacionado, el motor apagado y en Un plano Horizontal Verifique el nivel del lquido de enfriamiento, con el motor fro (Mximo 50 grados Celsius.) Anote el nivel Verifique el nivel del lquido de la direccin hidrulica, con el Motor en ralent. Anote el nivel Accione el eyector de partculas del filtro de aire Verifique la limpieza de las aletas del enfriador de aire de admisin. Limpio Anote el estado en que la encuentra Sucio Verifique la limpieza del radiador de agua del enfriador de aire. Anote el estado en que la encuentra Verifique el prefiltro con separador de agua del combustible. Vace el agua acumulada. Llene el tanque de combustible. Anote la cantidad de combustible Que agreg ________________ Llene el recipiente de agua del lavador del parabrisas Bueno Regular Malo Limpio Sucio Mnimo Medio Mximo Mnimo Medio Mximo Mnimo Medio Mximo
2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Verifique el aspecto general del vehculo: limpieza, fijaciones, cerraduras Anote el estado en que lo encontr 11. Verifique el funcionamiento de las luces de alumbrado y de sealizacin. 12. verifique el estado del acoplamiento del remolque o semiremolque.
En la cabina del chofer, al girar la llave del arranque hasta la primera posicin.
1. Comprobacin de las luces del tablero: a. Al girar la llave de arranque hasta la primera posicin: se encendieron todas las luces? Alternador control carga batera Si No Temperatura / Nivel del sistema de refrigeracin Si No Si No Nivel del sistema de enfriamiento Si No Presin de aire del sistema neumtico Si No Indicador de saturacin del Filtro de Aire Si No Correa del Ventilador Si No Sistema ABS ASR
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 157 3. El Modelo Administrativo de Gestin del Mantenimiento Desgaste de los patines de freno Nivel del lquido de freno Control PLD Vehculo con motorizacin electrnica Bloqueo de la cabina Grupo de velocidades lento Luz de control Stop.
Si Si Si Si Si Si
No No No No No No
Al hacer funcionar el motor se apagaron todas las luces? son la alarma de presin de aceite / temperatura del motor, apagndose una vez alcanzada la presin normal?
Si Si
No No
En la cabina del chofer, despus de arrancar el motor.

2. 3. Verificar la temperatura de funcionamiento del motor: Deber estar entre 80 y 95 grados Celsius. Anote la temperatura: ________ Verificar la presin de aceite del motor: En ralent presin mnima = 0.5 bar anotar presin ______________
En rotacin mxima presin mnima = 2.5 bar

Verificar nivel de combustible: anotar nivel de combustible con que se inicia el viaje: ___________
Un ejemplo parcial de la Pauta de Mantenimiento es la siguiente:

CHECK LIST RCM 3.7.6.1.1.1 INSPECCIONES Y OBSERVACIONES PLANEADAS
SECTOR A INSPECCIONAR FECHA INSPECCION / OBSERVACION REALIZADA POR: STACKER 1 RESPONSABLE GRUPO 1 HORA Fecha: 16/01/04 Pg.: 157 de 1
I.- OPERACIN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO LADO 1

Mecanismo de prueba 1 2 3 Sensor B71 0-6 mm Sensor B72 6-10 mm Sensor B73 >10 mm OBS. :______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ Desplazamiento Encoder Desplazamiento en PC Desplazamiento fsico Diferencia
II.- OPERACIN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA LADO 1

III.- OPERACIN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO LADO 2

IV.- OPERACIN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA LADO 2

V.- ESTADO DE FRENOS

Freno 1 2 3 4 -Y1.1 -Y11.1 -Y21.1 -Y31.1 OBS. :_Tiempo de accionamiento medido con osciloscopio ___________________________________________ ______________________________________________________________________________________ Gap actual Gap nominal Gap final Tiempo accionam. inicial Tiempo accionam. final Tipo de conexin Cambio contactor
VI.- ESTADO DE ENCODER

Encoder 1 2 3 4 -B5 -B15 -B25 -B35 OBS. :______________________________________________________________________________________ Estado correa Tipo de correa Estado Estado Medicin acoplamiento rodamiento pulsos
____________________________________________________________________________ Personal necesario: 1 instrumentista Total hh necesarias: 2 horas Instrumentos y herramientas especiales necesarios: multitester Tiempo de duracin de la Pauta: 2 horas. Tiempo de detencin del equipo: 0 horas, se realiza con el equipo en funcionamiento. Precauciones de seguridad: habituales Equipamiento de seguridad: habituales en el lugar de trabajo.
3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo

La frecuencia con que se ejecuten las Pautas sobre los sistemas deber determinarse cuidadosamente ya que es uno de los factores claves que componen el costo del Plan de Mantenimiento Preventivo. Por ejemplo si una pauta se hace cada 500 horas de operacin en vez de hacerla cada 1000 horas, el costo del Plan sube al doble. Las fuentes de informacin para establecer esta frecuencia son las siguientes: Experiencia de los Mantenedores Esta es una fuente de informacin siempre vigente. Consultar con los que conocen el equipo y su comportamiento acerca de la frecuencia que consideran conveniente para realizar las Pautas. Ellos podrn manifestar su apreciacin de acuerdo a lo que han visto hacer y los resultados que perciben acerca de la deteccin y eliminacin temprana de fallas. Recomendaciones del Fabricante. En los manuales de mantenimiento proporcionados por el fabricante se recomiendan frecuencias para las pautas. Ellas deben ser respetadas, especialmente durante el tiempo de garanta. Retroalimentacin de las frecuencias en uso. Si se estn realizando regularmente Pautas de Mantenimiento con una cierta frecuencia se podr apreciar la cantidad de trabajos correctivos que ellas generan: - Si todas las pautas que se ejecutan generan rdenes de trabajo de correccin de averas probablemente la frecuencia es muy baja. Deber disminuirse el perodo de ejecucin de la pauta.
Si casi nunca se generan rdenes de trabajo de correccin de averas probablemente la frecuencia es muy alta. Deber aumentarse el perodo de ejecucin de la pauta.
Frecuencia de Fallas. El anlisis cuantitativo de fallas (ver captulo 5.4) proporciona un indicador muy til: el MTBF, Mean time between Failures, Tiempo medio entre fallas, que muestra la frecuencia de fallas. El perodo de la pauta deber ser inferior al MTBF. El MTBF se calcula como el tiempo total de operacin dividido por la cantidad de fallas del perodo. (Por ejemplo en un perodo de 850 das de operacin una mquina tuvo 35 fallas: 850 / 35 = 24 das) Es un estimador del tiempo probable hasta la prxima falla. Entonces, en el ejemplo, con un MTBF de 24 das se podr establecer una pauta de inspeccin con el fin de detectar alguna seal de esa falla con perodo de ejecucin entre 15 y 20 das. La identificacin del perodo ideal ser intuitiva. Existen muchos estudios matemticos que intentan relacionar el perodo de inspeccin ideal con la historia de fallas, con el costo de la Pauta y el costo de la falla; pero su aplicacin prctica, en terreno, es muy complicada y casi no existen experiencias al respecto. El anlisis cualitativo de fallas (ver captulo 5.5) proporcionar la informacin acerca de la seal que produce la falla y que pueda ser detectada a travs de la pauta. Perodo de desarrollo de la Falla. El estado de avera mencionado en el prrafo 3.4.4.2, tambin proporciona informacin que ser til para establecer la frecuencia de la pauta. El perodo de la pauta deber ser inferior al intervalo de avera mostrado en la figura Proceso de Desarrollo de una Falla con el objeto de que la inspeccin en busca de la seal de falla siempre caiga dentro de este intervalo. Si en el ejemplo anterior se da que el intervalo de avera es de 10 das, una inspeccin realizada cada 15 o 20 das no garantiza que se detecte la falla. El perodo deber bajarse a 6 a 8 das. Esto asegura que, aunque una inspeccin se haya hecho en un momento antes de la aparicin del error, sin detectar nada, la siguiente inspeccin caer dentro del intervalo de avera y podr detectarla antes que se produzca la falla. El intervalo de avera se establece durante el anlisis cualitativo de fallas (captulo 5.6) y es un problema tcnico, no estadstico, que requiere un cuidadoso estudio de la especialidad respectiva ya sea mecnica, metalrgica, elctrica, electrnica u otra. Duracin de los componentes sometidos a desgaste. Para los sistemas que tienen un proceso de fallas de tipo continuo, segn se explicaba en el prrafo 3.4.4.3 a los cuales se les puede hacer un seguimiento y conocer su duracin o vida til; el Mantenimiento Preventivo usar este dato para establecer cambios programados en fechas o plazos cercanos a la duracin y preparar la logstica para dicho cambio. Sin embargo, como la duracin es un dato probable solamente, se programarn inspecciones y mediciones en fechas cercanas para conocer el estado del equipo y afinar el momento del cambio. El objetivo por alcanzar es lograr el mximo de duracin sin riesgos para la operacin.
Penalizacin La Penalizacin, tambin llamada, costo de la no disponibilidad, lucro cesante o prdida debida a la detencin es la cantidad de dinero que se deja de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no cumple su funcin. Para su clculo ver prrafo 3.4.1.5. Para cada sistema debe calcularse este valor que servir para los anlisis de costos que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe calcularse por hora de detencin de cada mquina. El costo global de una falla est constituido por la suma de: Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pf = costo de la no disponibilidad debida a la falla Pf = Ph * horas de detencin debidas a la Falla.
Costo global de una Falla
Cf = Qf + Pf
Si este costo es muy alto se justificar realizar tareas de Mantenimiento Preventivo que eviten la falla, con ms frecuencia. En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q. Por lo tanto, la frecuencia de las tareas de Mantenimiento Preventivo tambin estar determinada por el valor de la Penalizacin que se trata de disminuir.
3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan Maestro
A cada sistema o equipo se le asignarn las Pautas y su Frecuencia que se hayan determinado por el estudio de ingeniera respectivo. Este conjunto Pautas Frecuencia se llamar Ciclo Bsico de Mantenimiento. El plan de Mantenimiento Preventivo quedar, entonces, como sigue: Equipos: Molino Hardinge MOBO 001 hasta el MOBO 007 utilizarn las mismas Pautas y Frecuencias, por cuanto son iguales y tienen una historia similar de fallas. Es recomendable codificar las pautas a fin de identificarlas, asignarlas a los equipos y disponer de un inventario controlable por medio del computador.
Una codificacin sugerida es la siguiente: Tipo de Equipo de Inters para Mantenimiento (EDIM): Marca del EDIM o subtipo: Nmero de la Pauta: Especialidad: MOBO (Molino de bolas) HA (Hardinge) 99 (nmeros del 1 al 99) M (mecnica)
Tipo de EDIM: indica el tipo de equipo al cual aplica la pauta. Se identifica segn el cdigo del inventario de equipos que se disponga en la faena. Ver captulo 3.4.1.2. Marca del EDIM o subtipo: identifica dentro de los EDIM del mismo tipo, aquellos que son iguales o similares y usan las mismas pautas y repuestos. Ejemplo: los molinos Hardinge de 14 * 24 identificados como MOBO 001 al MOBO 007 son iguales y usan las mismas pautas y frecuencias. Si se identifica como HA el subtipo, todas las pautas que usen estos molinos se identificarn como MOBO HA 99 X Nmero de la pauta: se utilizan dos nmeros para identificar cada pauta que tenga el mismo tipo y sub. tipo de EDIM. Especialidad: Identifica la especialidad o cuadrilla ejecutante de la pauta: Por ejemplo: C Civil E Elctrica H Hidrulica M Mecnica G Gasfitera o Caera L Lubricacin I Inspeccin Entonces para los equipos MOBO 001 al MOBO 007 se les aplicarn las siguientes Pautas y Frecuencias que se designan como Ciclo Bsico de Mantenimiento. Equipos: Ciclo Bsico: Pronstico de uso: Ciclo Bsico N de Pauta P1 P2 P3 P4 MOBO 001 a MOBO 007 Pauta 1 codigo MOBO HA 1 M cada 100 horas Pauta 2 cdigo MOBO HA 2 M cada 500 horas Pauta 3 cdigo MOBO HA 3 M cada 1000 horas 624 horas / mes. Esta faena no trabaja los das domingos
Cdigo MOBO HA 1 MOBO HA 2 MOBO HA 3 MOBO HA 4
M M M M
Frecuencia 100 horas 500 horas 1000 horas 2500 horas
Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo EDIM Pronst. Enero Uso hrs/mes MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2001 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2002 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2003 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2004 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2005 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2006 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2007 P1 febrero P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 marzo P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 abril P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4
3.7.6.4 Planes de trabajo estndar para resolver los problemas detectados como consecuencia de la ejecucin de la Pauta
Las pautas de Mantenimiento Preventivo son principalmente de inspeccin para encontrar seales indicadoras de Fallas. Una vez que se detectan las seales se debe generar una Orden de Trabajo de ajuste, cambio o reparacin segn sea el caso. Dichas seales no se encuentran siempre, pero se debe estar preparado de tal manera de poder actuar oportuna y eficazmente. La forma de estar preparado es contar con Planes de Trabajo Estndar para actuar frente a una seal de falla. Estos planes deben haberse estudiado con anticipacin siguiendo la metodologa descrita en el captulo 3.4.3.1 (Planificacin detallada de cada trabajo de Mantenimiento) y estar incluidos en el registro de tareas planificadas mencionado en 3.4.3.6 (Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un trabajo similar).
3.7.6.5 Monitoreo permanente de seales indicadoras de errores, averas o fallas

La tendencia moderna en Mantenimiento Preventivo es al monitoreo permanente de seales por medio de detectores instalados en puntos clave de los sistemas. El desarrollo de la
electrnica y de la instrumentacin ha facilitado mucho poder disponer de sensores de todo tipo: temperaturas, presiones, desplazamientos relativos, tensiones, corrientes parsitas, dimensiones, vibraciones, estado de lubricantes, etc., que transmiten dichas seales a sistemas expertos instalados en un computador de mantenimiento que, a su vez, dispone de aplicaciones integradoras y de interfaces con el Ingeniero de Mantenimiento para que ste pueda detectar e interpretar las seales y hacer un diagnstico de la situacin. Por medio de Internet este diagnstico se puede hacer desde la fbrica del equipo o desde una oficina central e, incluso, tomar medidas y producir cambios en el sistema para corregir los defectos detectados. Estos sistemas de monitoreo se suelen llamar Sistemas de Ingeniera de Mantenimiento y estn compuestos de tres partes: Sensores de seales dbiles en puntos clave de las mquinas y sistemas Sistemas expertos que interpretan las seales Interfaz con el Ingeniero de Mantenimiento que integran la informacin En las plantas de procesos con sistemas de control distribuido de sus operaciones y con telecomando de los actuadores de terreno, el Sistema de Ingeniera de Mantenimiento suele estar ubicado en una sala contigua a la sala de control de la planta. Esto facilita la interaccin de Operaciones y Mantenimiento para tomar medidas oportunas frente a las fallas. La Fig. siguiente ilustra esta metodologa.
PREDICTIVE MAINTENANCE FOR ROTATIVE MACHINERY
OFF LINE
Vibration and bearing controller - Multivib - Minilog
Vibration monitoring by radio transmission - Transvib
ON LINE
Collecte Automatique - Miniscan / Moviscan
Data collector / Analyser / Balancer - Movilog 2
Srie 4
E-
ail
Diagnosis software
DivaScope /DivaDiag / NeuroDiva
modem / Internet
Telemonitoring and Telediagnosis
Subeject to change without notice AI MCMT 105A RevA
Oil Analysis (Laboratory)
Multichannel protection monitoring - Movisys
3.7.6.6 Procedimiento de Anlisis de Fallas para actualizar las pautas.

En el captulo 4 La Certeza de Funcionamiento se describen los mtodos de anlisis de fallas que permiten mantener permanentemente actualizado el Sistema de Mantenimiento Preventivo. Las Fallas son diferentes en cada faena y en cada aplicacin de las mquinas. Son las fallas las que muestran como es la operacin en una determinada faena. Ellas corresponden a las condiciones de ambiente, temperatura, humedad, altura, calidad de los operadores, grado de contaminacin, etc. El sistema de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad tiene una expresin que dice que el Mantenimiento debe corresponder a las necesidades del cliente u operador. Que debe adaptarse para darle satisfaccin al cliente. El cliente necesita que los sistemas no fallen, que operen todo el tiempo que se los requiera. Esto se logra conociendo el proceso de fallas y realizando un buen anlisis de ellas. El resultado de este anlisis son medidas concretas para predecir las fallas, detectarlas oportunamente, tomar medidas de prevencin y de correccin y modificar las pautas de tal manera que las inspecciones estn relacionadas con las seales que emiten las fallas y sean eficaces en evitarlas. El Anlisis Cuantitativo es un anlisis estadstico de la cantidad de fallas ocurridas que han producido problemas en la produccin. Ver captulo 4.3. Generalmente corresponden a detenciones de la mquina o sistema o disminuciones apreciables en la produccin o defectos en la calidad del producto. Su resultado son las cifras de: Tasa de Fallas, que mide la cantidad de fallas en un perdo. MTBF tiempo medio entre fallas que mide el tiempo promedio esperado para fallar Grfico acumulado de fallas que indica la tendencia del proceso de fallas Confiabilidad que mide la probabilidad de fallas en un perdo El Anlisis Cualitativo es un anlisis duro a los modos de falla, sus causas, consecuencias, punto de falla, proceso mecnico, elctrico, electrnico, hidrulico, etc., y las medidas de previsin, tolerancia y prevencin. Ver captulo 4.4 Su resultado es: - conocimiento detallada de las fallas, sus causas y los daos que producen - medidas de prediccin, tolerancia y previsin. - instrucciones para el operador para predecir las fallas y tomar medidas de prevencin y tolerancia - instrucciones de mantenimiento para predecir, prevenir y corregir las fallas o disminuir el dao que producen - modificaciones de diseo de los sistemas que eviten la produccin de las fallas.
3.7.6.7 Mtodo de anlisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo

El Mantenimiento Preventivo es un tipo de mantenimiento que slo debe realizarse en dos situaciones: - Existe el riesgo de que una falla produzca un accidente del trabajo que puede afectar a las personas causndoles dao grave o afectar al medio ambiente con consecuencias ecolgicas importantes. - Su costo es ms bajo que esperar que el sistema falle y ejecutar su reparacin Si se da el primer caso siempre se debe tomar la decisin de realizar alguna tarea de Mantenimiento Preventivo que detecte y evite la falla, aunque su costo sea alto. En el segundo caso es necesario determinar: - el costo de la tarea de Mantenimiento Preventivo - el costo de la falla - la diferencia entre ambos valores - la forma como minimizar el Costo Global de Mantenimiento El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo est constituido por la suma de: Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento Preventivo El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de anlisis de gestin. Pmp = Ph * horas de detencin debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo La Penalizacin, Ph , tambin llamada costo de la no disponibilidad, lucro cesante o prdida debida a la detencin es la cantidad de dinero, por hora de detencin, que se deja de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no cumple su funcin. Para su clculo ver prrafo 3.4.1.5. Para cada sistema debe calcularse este valor que servir para los anlisis de costos que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe calcularse por hora de detencin de cada mquina
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo Cmp = Qmp + Pmp

Este costo se puede expresar como un costo unitario en relacin con el tiempo entre tareas de Mantenimiento Preventivo TBMP TTMP
Cmp Cump = Qmp + Pmp

TBMP + TTMP Este costo es la relacin entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo, incluyendo
la penalizacin, si es que la hay; y las horas entre tareas o perodo de la pauta.
El costo global de una falla est constituido, igualmente, por la suma de: Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pf = costo de la no disponibilidad . Pf = Ph * horas de detencin debidas a la Falla.
Cf = Qf + Pf
En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q. El valor de P es caracterstico de la faena. El. valor de Q es propio de la mquina. Este costo se puede expresar como un costo unitario en relacin con el tiempo entre fallas o de buen funcionamiento TBF TTR
Cf Qf + Pf
TBF + TTR Este costo unitario es la relacin entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalizacin
Cuf =
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas ms el tiempo para reparar.
El Mantenimiento Preventivo se justificar si
Cmp < Cf
Conviene realizar una tarea preventiva si, a lo largo de un perodo de tiempo, cuesta menos que el costo de las prdidas de utilidad (o prdidas operacionales) ms el costo de reparar la falla.
3.7.6.8 Mtodo de identificacin del Mantenimiento Predictivo necesario

En los casos de falla al azar o de procesos de falla no continuos es recomendable el Mantenimiento Predictivo. (ver 3.4.4.2) Para que el sistema sea tcnicamente posible de aplicar se deben dar las siguientes condiciones: es posible identificar claramente una situacin de error o avera es posible identificar el intervalo de avera y determinar el tipo de proceso tcnico que constituye la avera (mecnico, hidrulico, elctrico, electrnico, metalrgico, etc. el error y la avera emiten seales cuyas caractersticas se pueden determinar y es posible medir con algn instrumento apropiado. es posible disponer del instrumento sensible apropiado para medir las seales el intervalo neto de avera es suficiente para tomar medidas eficaces para reducir o eliminar las consecuencias de la falla. Los cuatro tipos de Mantenimiento Predictivo son los siguientes: 1. tcnicas de monitoreo de mantenimiento predictivo, propiamente tal, que permiten identificar el estado de un componente o sistema por medio de la medicin de las seales que emite la falla en cualquiera de sus etapas 2. tcnicas basadas en las variaciones de la calidad del producto 3. tcnicas de monitoreo de efectos primarios, que implican el uso inteligente de indicadores del proceso productivo 4. tcnicas de inspeccin basadas en los sentidos del operador 1. Monitoreo de Mantenimiento Predictivo Se utilizan equipos de medicin de seales de alta sensibilidad como: Vibraciones Temperaturas Desplazamientos relativos entre piezas que se desajustan o desgastan Grietas minsculas en materiales homogneos Ultrasonidos Corrientes parsitas Variaciones de variables elctricas como corriente, voltaje, resistencia y otras En general los equipos que se usan son de alto costo y por lo tanto no se pueden usar a destajo. Se deben dar dos condiciones en relacin a las seales que se miden:
La seal es claramente identificable La seal es eficazmente medible 2. Variaciones de la calidad del producto
La aparicin de un defecto en la calidad del producto de un sistema suele estar directamente relacionado con un modo de fallar de un componente. Muchos de estos defectos aparecen gradualmente y, si se detectan a tiempo, proporcionan evidencia oportuna de la falla del sistema. Si los procedimientos de recoleccin y evaluacin de datos estn establecidos por el sistema de control de calidad de la faena, ser muy fcil utilizarlos para detectar las fallas relacionadas. Los grficos de control estadstico de procesos (SPC Statistical Process Control) pueden ser usados con este fin. 3. Monitoreo de efectos primarios
Los efectos primarios de los procesos (velocidad, caudal, presin, temperatura, potencia, corriente, voltaje, frecuencia, etc.) que son medidos constantemente por instrumentos del proceso (sobre todo en procesos con control distribuido) son una fuente de informacin acerca de las condiciones de los sistemas. Los efectos pueden ser monitoreados por el operador leyendo un instrumento y registrando el dato en un formulario o automticamente por los PLC que controlan el proceso o los computadores de los sistemas de control distribuido.
4.
los sentidos del operador
Un sistema de monitoreo que es muy frecuente, aun en las plantas menos automatizadas, es el operador que maneja, controla o vigila el funcionamiento de un sistema productivo. Con un adecuado entrenamiento y conocimiento de las seales que emiten las fallas, el operador puede monitorearlas con sus cinco sentidos. El primer resultado prctico del anlisis cualitativo de fallas son las instrucciones para el operador al cual se le debe entrenar para detectar las seales y actuar en consecuencial. El ser humano es altamente verstil y puede detectar una amplia variedad de condiciones de falla, mientras que cualquier tcnica de monitoreo de condiciones slo puede ser utilizada para monitorear un tipo de seal especfica. Suele ser un procedimiento barato por cuanto el operador ya est en el lugar, conoce las mquinas, suele estar interesado en su buen funcionamiento y se lo puede motivar para que colabore en la deteccin temprana de fallas. El nico gasto ser el entrenamiento apropiado. El ser humano, con adecuado entrenamiento, es capaz de juzgar la gravedad de un error o una avera y decidir acerca de que acciones sern apropiadas, mientras que un dispositivo de monitoreo slo puede realizar lecturas, enviar una seal y hacer operar un actuador.
Si la falla tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente se deber realizar una tarea de Mantenimiento Predictivo si es eficaz para detectar a tiempo el error o la avera. Siempre deber hacerse un esfuerzo consistente para encontrar dicha tarea. Si las falla no afecta a la seguridad o el medio ambiente entonces deber justificarse econmicamente el Mantenimiento Predictivo. Entonces, a lo largo de un perodo de tiempo, el costo de realizar la tarea predictiva debe ser menor que no hacerla. El criterio estar dado por el valor de la Penalizacin. Cuando existe Penalizacin esta suele ser de un valor elevado. Entonces es probable que una tarea predictiva que reduce la frecuencia con la que ocurren las consecuencias operacionales (penalizacin) sea eficaz desde el punto de vista del costo.
3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo

Las tareas de Mantenimiento Preventivo son todas previamente conocidas y planificadas y se conoce con gran precisin el tiempo que demora realizarla. Si un trabajador debe ejecutar en el turno varias tareas preventivas a diversas mquinas de la planta siempre deber contar con un plan de ruta que le indique cuales mquinas debe atender y en que secuencia. Ello garantiza que todas las tareas se harn como est previsto. Deber llevar desde el principio todos los elementos y herramientas que necesita de tal manera de no perder tiempo en viajes superfluos de regreso al taller a buscarlos. La diferencia en productividad entre un trabajador que tiene una ruta y uno que no la tiene suele ser del 100%. En la figura siguiente se ilustra la ruta que se ha trazado para un
RUTAS DE M.P.
ENTRADA
SALIDA RUTA
PLANTA
trabajador en un turno. Si se ha preparado una ruta que cubre 6 mquinas para ser recorridas en el turno y el trabajador lleva todo lo necesario convenientemente dispuesto: instrucciones, herramientas,
repuestos, materiales; probablemente terminar la tarea completa. Si no se ha preparado una ruta, probablemente no cubrir, en el turno, ms de tres mquinas.
3.8
Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico
Este procedimiento describe la planificacin operacional de. Mantenimiento de mediano plazo y la planificacin relacionada con la participacin de mantenimiento en el programa de inversiones de la planta. El primero se denomina Plan Matriz Operacional y el segundo Plan Matriz Tctico. El Plan Matriz Operacional tiene por objeto mostrar las actividades de mantenimiento de la planta, previstas para el prximo ao calendario ordenadas por fecha, por rea ejecutora y por equipo de inters para mantenimiento. El Plan Matriz Tctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organizacin de mantenimiento de la planta en relacin con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y por proyecto de inversin. Este es un plan que, generalmente, abarca los prximos 3 a 5 aos dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversin en llevarse a cabo desde la fase de idea hasta su construccin y puesta en operaciones.
3.8.1 El Plan Matriz Operacional

Es una matriz en la cual las columnas son los meses y las semanas del ao y las filas los equipos de inters para mantenimiento. Segn el tamao de la planta se hace un plan matriz por cada rea de la organizacin que tiene a su cargo el mantenimiento de un determinado grupo de equipos. El contenido del Plan son las tareas de mantenimiento previstas para cada equipo en las fechas correspondientes. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente: En caso que los equipos no trabajen en forma continua y permanente si no que tengan horarios y turnos diferentes ser necesario que el Plan Matriz Operacional tenga un columna que indique el pronstico de uso, esto es, el tiempo que esta previsto que funcionen los equipos de acuerdo a los planes de produccin. De esta manera se podrn distribuir en el tiempo los trabajos de mantenimiento cuya frecuencia est basada en horas de funcionamiento o en cantidades de produccin o en cualquier otra unidad de uso.
Cuarto procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico
PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO FORMA

rea Ejecutora: Mantenimiento mecnico de plantas
EDIM NAV01 NAV02 NAV03 NAV04 NAV05 SIS24 Pronst. De uso ENERO Hr/sem 168 FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
48
48 96
168
98 HH HH HH HH HH HH HH REPUE. REPUE. REPUE. HH REPUE.
RECURS
REPUES REPUE. REPUE. REPUE.
3.8.1.1 Caractersticas del Plan Matriz Operacional

Es un plan que 1. Abarca, generalmente, un ao calendario. Muestra los meses y las semanas. 2. Se prepara una vez al ao con ocasin de la confeccin del presupuesto de la empresa. Se actualiza frecuentemente a lo largo del plazo de vigencia. 3. Se prepara por rea ejecutora que tiene a cargo un grupo de equipos de inters para mantenimiento. Los planes de las diversas reas ejecutoras se integran en un plan general que comprende toda la planta. 4. Incluye todos los equipos de inters de mantenimiento (edim) de la planta los cuales se ubican en la primera columna. Esto implica que todos los activos que posee la faena, que deben recibir algn grado de mantenimiento, estn considerados en el Plan Matriz Operacional: tanto equipos productivos, como edificios y galpones, instalaciones, caminos, campamentos, servicios computacionales, etc. En caso que haya componentes importantes de los edim que deban ser considerados en forma separada tambin se incluirn. Este es el caso de motores de reemplazo, bombas redundantes, subconjuntos de repuesto, etc. Estos componentes se suelen llamar componentes controlables de mantenimiento. 5. Incluye todos los trabajos de mantenimiento previstos para dichos equipos como el Mantenimiento Preventivo, las reparaciones programadas, los paros de planta previstos, los reacondicionamientos al trmino de una campaa, etc. Estos trabajos estn identificados por un cdigo o un smbolo para representarlos en el Plan Matriz. Estos trabajos pueden ser mecnicos, elctricos, de instrumentacin, hidrulicos, etc. Debern mostrarse integrados. Cada uno de ellos debe estar
6. 7.
8.
9.
planificado de tal manera de conocer su contenido, recursos necesarios tanto de mano de obra como materiales y plazo de ejecucin. Estos trabajos pueden ser repetitivos o nicos. Si son repetitivos se ubicarn en el Plan Matriz de acuerdo a su frecuencia. Incluye todos los trabajos del programa de inversiones que se van a concretar en el ao como modificaciones, aumento o disminucin de equipos, ampliaciones, etc. Y que requerirn el uso de recursos de mantenimiento. Incluye, en la segunda columna, el pronstico de uso de cada equipo de inters para mantenimiento. Este dato permite ubicar en el tiempo los trabajos de mantenimiento cuya frecuencia est expresada en alguna unidad de uso distinta del tiempo calendarios como: horas de funcionamiento, cantidad de produccin, kilmetros recorridos, metros perforados, m3 de pulpa bombeados, etc. Se actualiza permanentemente de dos formas diferentes, a saber: a. Para introducir los cambios de mediano plazo que implican modificaciones en la cantidad y caractersticas de los equipos de inters para mantenimiento; y en la frecuencia y contenido de los trabajos de mantenimiento. b. Para introducir los cambios de corto plazo relacionados con el uso de los equipos de inters de mantenimiento que se manifiesta en la lectura de los hormetros o cuenta kilmetros o contadores de produccin; y con la fecha de ejecucin real de las tareas de mantenimiento que no siempre coincidir con la fecha prevista en el Plan Maestro. Se puede manejar en forma manual para faenas pequeas y necesita ser computarizado para el caso de faenas mayores debido a la gran cantidad de trabajos y de equipos que abarca y de actualizaciones que requiere.
3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional

El Plan Maestro Operacional cumple dos tipos de objetivos, a saber: de planificacin interna de las actividades de mantenimiento y de relacin con el rea de produccin de la planta. Se manejan dos versiones durante el proceso de preparacin anual del Plan Maestro. La primera versin, que prepara el rea de mantenimiento, representa la expresin de las necesidades de mantenimiento desde un punto de vista estrictamente tcnico. La segunda versin incluye los resultados de la negociacin con el rea de produccin en la cual se toman en cuenta las restricciones que impone la operacin de la planta. Objetivos de planificacin interna de mantenimiento. 1. ubicar en el tiempo, en el ao calendario que abarca el plan, las actividades de mantenimiento previstas con el fin de asegurar que se ejecuten oportunamente todas las tareas de mantenimiento que requieren los activos de la planta para cumplir los programas de produccin con el nivel de disponibilidad y confiabilidad necesarios. 2. proporcionar informacin para preparar los programas semanales de ejecucin de las tareas previstas. 3. llevar el control de la ejecucin de las tareas previstas y proporcionar informacin para reprogramar lo que ha quedado pendiente.
4. integrar las tareas de mantenimiento previsto de las distintas especialidades (mecnica, elctrica, instrumentacin, civil, refractaria, etc.) con el objeto de minimizar las detenciones del equipo productivo y optimizar el uso de los recursos tanto de mano de obra como materiales. 5. proporcionar informacin para hacer el pronstico de recursos humanos y materiales, tanto propios como de terceros, para todas las actividades previstas 6. preparar el presupuesto anual de mantenimiento. Objetivos de relacin con el rea de produccin. 1. negociar la primera versin del Plan Maestro Operacional, preparada por el rea de mantenimiento, con el rea de produccin, de tal manera que se obtenga, al final del proceso, un Plan Maestro que cumpla con los requerimientos tcnicos de los equipos, con las posibilidades econmicas de la planta y con las necesidades de la produccin. 2. obtener de una vez la autorizacin del dueo de los equipos o sea de la autoridad que debe aprobar los gastos, segn est establecido en la empresa; para disponer de los fondos para las actividades previstas durante el ao. 3. obtener el acuerdo del rea de operaciones para todas las detenciones de equipo productivo que se requieran durante el ao para realizar las tareas de mantenimiento previsto. Esto significa tambin acordar una disponibilidad terica.
3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional

Para confeccionar el Plan Maestro Operacional se requiere la siguiente informacin: 1. lista de todos los equipos de inters para mantenimiento de la faena, por rea operacional responsable de su mantenimiento. A cada equipo deber estar asociada una unidad de uso. 2. pronstico de uso de cada equipo, entregado por el rea de operaciones. 3. ciclo bsico de mantenimiento asociado a cada equipo. Contiene las pautas y su frecuencia y la unidad de utilizacin correspondiente. Ver prrafo 3.4.4.6.3. Cada pauta debe estar convenientemente planificada. 4. lista de tareas de mantenimiento programado, paros de planta, reacondicionamientos al trmino de una campaa de produccin, tareas de fin de temporada, etc., que estn previstas segn el estudio de ingeniera de mantenimiento o segn las recomendaciones del fabricante o segn el proceso de anlisis de fallas. Ver 3.4.4.6.6. 5. lista de trabajos originados en el plan de inversiones que debern ser realizados por el rea ejecutora de mantenimiento en el perodo correspondiente que abarca el Plan Maestro. El proceso de confeccin del Plan Maestro consiste en asignar a cada lnea de la matriz un equipo de inters de mantenimiento con su pronstico de uso y su ciclo bsico de Mantenimiento Preventivo de tal manera que las pautas de mantenimiento queden distribuidos en el tiempo. Ver 3.4.4.6.3. A continuacin se agregarn los otros trabajos
programados y los trabajos originados en el plan de inversiones ubicados en las fechas previstas. Con esto se apreciarn las coincidencias de fechas entre los diversos trabajos. Si los trabajos estn convenientemente planificados se podr apreciar las coincidencias de recursos de mano de obra y equipamiento y de detenciones de los equipos y producir los equilibrios adecuados. Este equilibrio supone el mnimo de detenciones del edim, el mnimo uso de recursos y la ejecucin del mximo de trabajos. Una vez completado el proceso anterior se tendr la primera versin del Plan Maestro Operacional. El paso siguiente es presentarlo a la consideracin del rea de operaciones o produccin para que apruebe las detenciones previstas en las fechas sealadas y los recursos de todo tipo, necesarios para cumplir el plan. En esta negociacin se harn las modificaciones que sean posibles para hacer coincidir el plan de mantenimiento con el plan de produccin y se llegar a un valor de disponibilidad terica esperada y a un monto anual para los gastos en mantenimiento previsto. El resultado de esta negociacin es la segunda versin del Plan Maestro Operacional que estar vigente durante un ao.
3.8.1.4 Clculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro Operacional

La disponibilidad terica y el costo anual resultantes del Plan Maestro Operacional se calculan como indica el ejemplo siguiente, Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo (segn ejemplo de 3.4.4.6.3) EDIM Pronst. Enero Uso hrs/mes MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2001 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2002 P1 MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2003 P1 febrero P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 P1-P1-P1-P3P1-P1 marzo P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 P1-P1-P2-P1-P1P1 Abril P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4 P1-P3-P1-P1-P1P1-P4
Tiempo para Mantenimiento previsto segn la planificacin de tareas de mantenimiento preventivo, mantenimiento programado y originadas en el programa de inversiones. Tarea P1 se ejecuta con el equipo en marcha sin tiempo de detencin. Costo: 125 usa$ Tarea P2 demora 8 horas Costo: 1000 usa$ Tarea P3 demora 10 horas Costo: 2000 usa$ Tarea P4 demora 16 horas Costo: 4000 usa$ Tarea de mantenimiento programado MP1 demora 24 horas Costo: 15.000 usa$ Tarea de montaje de nuevo componente en uno de los molinos demora 48 horas Costo: 40.000 usa$
Pronos Ene Uso Hrs Hrs/mes Us$ MOBO 624 8 001 1625 MOBO 002 624 8 EDIM Feb Hrs Us$ 10 2625 Mar Abr May Hrs Hrs Hrs Us$ Us$ Us$ 8 10+16 8 1625 7625 1625 Jun Hrs Us$ 10 2625 10 2625 10 MP1 24 Oct hrs Us$ 10 MP1 24 1625 7625 1625 2625 15.000 8 10+16 8 10 1625 7625 8 10+16 1625 8 2625 10 Jul Ago Sep Hrs Hrs Hrs Us$ Us$ Us$ 8 10+16 8 Nov hrs Us$ 8 1625 8 1625 8 Dic Hrs Us$ 10+16 7625 10+16 7625 10+16
MOBO 003
624
10 8 10+16 8 MP1 24 1625 2625 1625 7625 1625 15.000 8 10 8 10+16 8
1625
2625
1625
7625
1625
2625 1625 7625 15.000
1625
2625
Montaje 48 1625 7625 40.000
Tiempo calendario: 365 ds * 24 hrs = 8760 hrs Tiempo necesario: 624 hr * 12 meses = 7488 hrs Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional = tiempo para el ciclo bsico de mantenimiento + tiempo de mantenimiento programado + tiempo para trabajos originados en el plan de inversiones Tiempo efectivo de disponibilidad por Plan Maestro Operacional = Tiempo necesario Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional (Ver prrafo 1.6 Tiempos relacionados con mantenimiento y gestin de las mquinas) Costo anual de tareas de Mantenimiento Preventivo = Costo anual de tareas de Mantenimiento programado = Costo anual de tareas originadas en el plan de inversiones = usa$ 40.500 usa$ 15.000 usa$ 40.000
Disponibilidad debida a tareas previstas = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo Necesario Costo anual de mantenimiento previsto
EDIM Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Calendario Necesario para MP para M programado hrs hrs hrs hrs Costo us$ Costo us$ MOBO 8760 7488 156 24 001 40.500 15.000 MOBO 8760 7488 156 24 002 40.500 15.000 MOBO 8760 7488 156 24 003 40.500 15.00 Tiempo para trab. Inversin hrs Costo usa$ 0 0 0 48 40.000 Total tiempo Total Tiempo Efectivo de efect. No Disponibilidad Hrs disponib. hrs 180 180 228 7488-180= 7308 7488-180= 7308 7488-228= 7260 Disponibilidad T.efect.disp./ T. necesario Costo anual Usa$ 7308/7488= 97.6 % usa$ 55.500 7308/7488= 97.6 % usa$ 55.500 7260/7488= 96.9 % usa$ 95.500
Disponibilidad segn el Plan Maestro Operacional Esto supone que por efectos de los trabajos previstos se requieren al ao 180 horas en los dos primeros casos y 228 horas en el tercero lo que da 97.6 % y 96.9 % respectivamente de disponibilidad. Aparte de estos tiempos existirn los tiempos debidos a fallas que debern agregarse a estos para tener la disponibilidad real esperada. Costo anual del Plan Maestro Operacional El costo total de las tareas previstas segn el Plan Maestro Operacional es de usa$ 55.500 para los dos primeros molinos y usa$ 95.500 para el tercero. Aparte de estos costos existirn los costos debidos a fallas que debern agregarse a estos para tener el costo total real esperado.
3.8.1.5 Confeccin del Presupuesto Anual

El presupuesto anual est conformado por los gastos previstos ms los gastos imprevistos. Estos ltimos son los gastos debidos a fallas del sistema o equipo. Como las fallas que ocurrirn no se conocen se tomar como informacin para calcular su costo probable los datos del ao anterior. Tal como vimos en el prrafo 3.4.4.6.7 El costo global de una falla est constituido por la suma de: Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pf = costo de la no disponibilidad . Pf = Ph * horas de detencin debidas a la Falla.
Cf = Qf + Pf
Para efectos del presupuesto no se considera el Costo global sino slo el costo directo Qf debido a que la Penalizacin no es un costo contable. El Costo unitario directo de fallas est constituido por el gasto total en mantenimiento correctivo del ao anterior dividido por las horas reales de funcionamiento del equipo en el ao.
Costo unitario de Fallas Cuf = Qf / Horas de operacin (us$/hora)

Este valor se puede utilizar para proyectarlo para el ao siguiente y presupuestar el dinero necesario para atender las fallas probables. El gasto probable en reparacin de fallas ser igual al Costo unitario de fallas multiplicado por las horas de operacin esperadas para el ao siguiente.
Costo esperado de Fallas prximo ao Canual de fallas = Cuf * Horas de operacin pxmo. Ao
Continuando con el ejemplo anterior calculemos el costo unitario de fallas del ao anterior y el Costo esperado de fallas para el prximo ao y, a continuacin, el Presupuesto anual por molino. Presupuesto anual por equipo de inters para mantenimiento
EDIM Horas de Costo de Costo Operacin Fallas Unitario Reales Ao De fallas ao anterior Anterior Hrs Us$ us$/hr MOBO 7100 110.000 15.5 001 MOBO 7150 90.000 12.6 002 MOBO 7020 130.000 18.5 003 Tiempo necesario Prximo ao hrs 7488 7488 7488 Costo de fallas previsto prx. ao Canual fallas us$ 116.064 94.349 138.528 Costo anual Plan Maestro Operac. Us$ 55.500 55.500 95.500 Presupuesto Anual
Us$ 171.564 149.849 234.028
Disponibilidad esperada por equipo de inters para mantenimiento

EDIM Horas Disponib Tiempo Horas de Horas de Costo de Costo fallas necesario Real Unitario de fallas Operacin Fallas Prximo previstas Ao Ao De Ao Reales pxmo. ao anterior Anterior fallas anterior ao ao Anterior hrs hrs % hrs us$/hr Us$ Hrs MOBO 7100 110.000 15.5 208 7100/7488 7488 190 001 94.8 MOBO 7150 90.000 12.6 158 7150/7488 7488 150 002 95.5 MOBO 7020 130.000 18.5 288 7020/7488 7488 250 003 93.7 Horas Plan matriz Pxmo. ao hrs 180 180 228 Disponibilid Tiempo Anual efectivo Prevista de no Pxmo.ao disponibilid pxmo.ao % hrs 370 7488-370/7488 95.0 330 7488-330/7488 95.6 478 7488-478/7488 93.6
En este ejemplo se ha supuesto que las horas de fallas se disminuirn el prximo ao en cada molino MOBO 001 de 208 horas a 190 horas MOBO 002 de 158 horas a 150 horas MOBO 003 de 288 horas a 250 horas por medio de un mejor mantenimiento preventivo (ya que se han mejorado los pautas como resultado del anlisis de las fallas) y un mayor cumplimiento de las tareas de mantenimiento preventivo.
3.8.1.6 Actualizacin del Plan Maestro Operacional

El Plan Maestro Operacional se actualiza de dos formas diferentes: cambios de mediano plazo y cambios de corto plazo. Cambios de mediano plazo: Cantidad y ubicacin de los edim. Cada vez que cambia la cantidad y ubicacin de los equipos de inters para mantenimiento porque se agregan nuevos equipos o se eliminan otros o se trasladan de una sector a otro de la planta cambiando el rea ejecutora responsable de su mantenimiento; es necesario introducir esos cambios en el Plan Maestro Operacional. Contenido y frecuencia de las pautas. Como resultado del anlisis de las fallas se debern producir cambios en el contenido de las pautas de mantenimiento agregando o quitando tareas lo que implica cambios en la duracin de los trabajos y en su costo. Tambin es posible que sea necesario cambiar las frecuencias y con ello aumentar o disminuir la cantidad de tareas por realizar. Pronstico de uso. De acuerdo a las necesidades de la produccin el rea de operaciones define el pronstico de uso de cada equipo lo cual influye en la frecuencia de la ejecucin de las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo. Cada vez que cambian estas condiciones se debe hacer el cambio del Plan Maestro. Si un equipo que se usa en tres turnos diarios de lunes a sbado tiene un pronstico de uso de 624 horas por mes y ello se cambia a dos turnos diarios, el
pronstico de uso queda en 416 horas por mes. Esto significar que se harn menos trabajos de mantenimiento preventivo por mes. Cambios de corto plazo Lectura de las unidades de uso de los equipos Diariamente se leen los hormetros de las mquinas a la entrada y salida de turno o los contadores que indican la cantidad de produccin realizada o cualquier otra unidad que est relacionada con cada equipo. Este valor se debe introducir al Plan Maestro Operacional para determinar el uso real (comparado con el pronstico de uso). Ello producir modificaciones en las fechas de realizacin programada de las tareas de mantenimiento preventivo y por lo tanto en los programas semanales de trabajo. En los programas computacionales de apoyo a la administracin del mantenimiento (CMMS Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se introduce una nueva lectura de la unidad de uso se modifica automticamente la fecha de realizacin de las tareas del Plan Maestro Operacional. Fecha de ejecucin real de los trabajos de mantenimiento Segn el Plan Maestro Operacional las tareas de mantenimiento se deben ejecutar en las fechas programadas. Ello origina semanalmente los programas de trabajo que envan a terreno, a la unidad ejecutora, para que efecten el trabajo. Sin embargo, frecuentemente, los trabajos no se realizan en la semana prevista. Se postergan por falta de mano de obra o porque el equipo no est disponible o porque faltan repuestos. La nueva fecha de ejecucin real debe introducirse en el Plan Maestro Operacional. Esto har variar la fecha programada del siguiente trabajo. En los programas computacionales de apoyo a la administracin del mantenimiento (CMMS Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se cierra una Orden de Trabajo de Mantenimiento y se da por terminada una tarea de Mantenimiento Preventivo la fecha queda registrada en el sistema y ello modifica automticamente la fecha de realizacin de las prximas tareas del Plan Maestro Operacional.
3.8.1.7 Medicin de la utilizacin real de los equipos

Para un buen manejo del Plan Maestro Operacional, del Mantenimiento Preventivo y de la vida til de los sistemas y equipos de inters para mantenimiento es necesario disponer de un sistema de medicin y control de la utilizacin. Desde el punto de vista del mantenimiento la medicin del uso del equipo interesa por su relacin con el proceso de deterioro y desgaste. Su registro debe ser desde el primer da de uso, acumulndolo hasta el ltimo da. El sistema de medicin y control de la utilizacin tendr que tener las siguientes caractersticas: Identificar aquella variable que mejor refleje el proceso de desgaste o deterioro que acompaa al uso del equipo. Deber medir el uso o funcionamiento real. Las variables ms usadas son: o el tiempo calendario, o das, semanas, meses;
o las horas de uso o de funcionamiento, o los kilmetros o millas recorridos; o las unidades producidas como toneladas molidas, metros perforados, cantidad de cajas de botellas embaladas, metros cbicos bombeados; o la cantidad de operaciones ejecutadas como golpes sobre una matriz en una prensa, golpes de cisalla en una mquina de corte, operaciones de apertura y cierre en un interruptor elctrico, o consumo de combustible o etc. Medir la variable por medio de algn instrumento instalado en el equipo de inters para mantenimiento: hormetro, odmetro, cuenta vueltas, pesmetro, contador de golpes, o por medio de algn registro de produccin ejecutada, Registrar la utilizacin de los equipos de inters para mantenimiento, de los componentes cuyo control interese en forma separada y guardarla para su uso en los sistemas que lo requieran. Traspasar la informacin a los sistemas que lo requieran: control del mantenimiento preventivo, plan matriz operacional, Tomar en cuenta situaciones en que el uso no refleja realmente el grado de deterioro del sistema. En estos casos es necesario agregar un coeficiente o factor de exigencia que corrija la lectura. Este es el caso de un tractor cuyo desgaste de orugas no slo depende de las horas de funcionamiento sino del material sobre el cual trabaja: tierra, arena, ripio, roca, lecho de ro, etc., o de una chancadora que procesa minerales de distinta dureza o con distinto grado de humedad o con distinto porcentaje de fino; o de un equipo elctrico que trabaja en distintos ambientes: hmedos, polvorientos, con temperaturas variables, etc. Tomar en cuenta el caso de cambio de los medidores cuando fallan y deben ser reemplazados por otros que estarn ajustados de distinta manera que el original.
Las organizaciones de mantenimiento en conjunto con las de operaciones debern definir, para todos los equipos de inters para mantenimiento de la planta, que unidad de utilizacin se emplear para cada uno de ellos, el tipo de medidor que se usar, como se registrar y como se compartir.
3.8.2
El Plan Maestro Tctico
El Plan Matriz Tctico es la herramienta que permite llevar a la prctica el principio de que Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversin de la planta a fin de colaborar con su experiencia y conocimientos a que dichos proyectos no slo sean adecuados desde el punto de vista productivo si no que sean confiables y mantenibles dentro de estndares adecuados de tecnologa, costos y eficacia. Para que esta herramienta sea til, el gerente de la planta deber declarar como poltica gerencial que Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversin de la planta.
El Plan Matriz Tctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organizacin de mantenimiento de la planta en relacin con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y por proyecto de inversin. Este es un plan que, generalmente, abarca los prximos 3 a 5 aos dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversin en llevarse a cabo desde la fase de idea hasta su construccin y puesta en operaciones. Es una matriz en la cual las columnas son los aos y las filas los proyectos de inversin individuales que estn vigentes en la planta. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente: PLAN MATRIZ TACTICO INVERSIONES N ACTIVIDADES I 33 Concepto Proyecto de Inversin Cambio de BOMBAS Prefactibilidad VERTICALES por BOMBAS Factibilidad CENTRIFUGAS Ingeniera Conceptual Ingeniera de detalles Propuestas, compras, Anlisis de ofertas, seleccin de equipos Recepcin, montaje, pruebas de puesta en marcha Etapa de garanta Enajenacin de equipos dados de baja. Ampliacin SALA I 34 Propuestas, compras, DE CONTROL DE LA FUNDICION Anlisis de ofertas, seleccin de equipos Recepcin, montaje, pruebas de puesta en marcha Etapa de garanta Enajenacin de equipos dados de baja
Cuarto procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico 2005 2006 2007 2008 2009
X X X X X X X X X X
X X X X X
Segn el tamao de la planta se hace un Plan Matriz Tctico por cada rea de la organizacin que tiene proyectos de inversin que la van a afectar o sern instalados en el territorio que tiene a cargo desde el punto de vista del mantenimiento. El contenido del Plan son las intervenciones que mantenimiento deber realizar en relacin a los proyectos de inversin a lo largo de sus distintas etapas de desarrollo.
3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Tctico

Los temas acerca de los cuales Mantenimiento debe opinar, aportar ideas y preparar especificaciones son aquellos relacionados con la Certeza de Funcionamiento y con los Costos de mantenimiento (ver captulo 4) de los equipos e instalaciones que se estn proyectando. Esta se construye desde la fase de proyecto y en cada una de sus etapas. Esto es lo que se suele llamar gestin temprana de mantenimiento. Los temas son los siguientes: 1. Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos. Estos debern estar en funcionamiento desde el primer da en que los equipos empiezan a funcionar. Sobre todo durante el tiempo de garanta en que la vigencia de esta suele estar ligada al cumplimiento de los planes recomendados por el fabricante. Esto implica contar con formularios de pautas, con un sistema de registro de la utilizacin, con un plan maestro operacional y con un sistema de control que comiencen a operar fluidamente junto con el equipo y aseguren que se estn cumpliendo todas las instrucciones oportunamente. 2. Eliminacin de los planes de los equipos antiguos que sern dados de baja. Se trata de eliminar oportunamente toda la informacin intil que suele poblar los archivos computacionales, que ocupan espacio y producen confusiones. 3. Provisin de herramientas e instrumentos especiales. Los equipos nuevos suelen requerir elementos de mantenimiento distintos, sobre todo si la tecnologa que incorporan es novedosa. La provisin de estos elementos se debe contemplar en la especificacin de los equipos de tal manera que al llamar a propuestas o solicitar cotizaciones ya estn incorporados y sean parte del precio ofrecido por el proveedor. 4. Marcas y fabricantes. Mantenimiento deber opinar sobre el resultado que han dado determinadas marcas y fabricantes en cuanto a calidad de sus productos, mantenibilidad, servicio post venta y provisin de repuestos. 5. Distribucin del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de mantenimiento. Se deber cuidar que el equipo est bien distribuido dejando espacio suficiente no slo para operarlo en forma segura sino para desarmarlo cuando sea necesario. Se ha dado el caso que se tenga que demoler una muralla para sacar el pistn de un compresor si no se ha previsto el espacio. Tambin la ubicacin de actuadores e instrumentos deber permitir leerlos y mantenerlos. En algunos casos se deber proveer instalaciones y equipos de servicio como pozos, rampas, puentes gras, iluminacin, etc., slo para efectos de mantenimiento.
6. Informacin de Operacin y Mantenimiento. El proveedor deber proporcionar los cuatro manuales tpicos, a saber, el manual de operaciones, el de mantenimiento preventivo, el de reparaciones de taller y el catlogo de repuestos. Todos ellos debern estar traducidos al idioma del pas con una redaccin adecuada. Es muy frecuente que las traducciones sean pobres y literales, perdindose el sentido y confundiendo a los mantenedores. En esto puede estar la diferencia entre una operacin adecuada y una falla grave. Listado de todos los cursos de que dispone el rea de capacitacin o el rea de postventa del proveedor tanto para operadores como para mantenedores. 7. Lista de repuestos para el primer ao de operacin. Deber venir, en lo posible, en medios magnticos que se puedan incorporar al sistema computacional de la empresa. Tambin se puede solicitar acceso a los sistemas computacionales del proveedor de manera de tener informacin en lnea y en tiempo real. Estas listas deben revisarse cuidadosamente antes de ser aprobadas a fin de eliminar los repuestos que se consideren superfluos o ya estn en existencia en bodegas de la empresa. 8. Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo. La idea es asegurar que los equipos no se detengan despus de haber partido, por falta de repuestos que, normalmente no estarn en las bodegas de la empresa. Tambin se puede negociar, en esta etapa, el aseguramiento por parte del proveedor que estarn disponibles oportunamente todos los repuestos que se requieran. Tambin se podr negociar en esta etapa la provisin de repuestos en consignacin en recintos de la planta. 9. Anlisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de reordenamiento automtico. Se deber revisar el sistema de abastecimiento de repuestos para los equipos que se darn de baja y para los equipos nuevos de tal manera de adecuar el sistema a las nuevas condiciones. Se debern paralizar o disminuir las reposiciones de repuestos con el fin que en bodega quede el mnimo de repuestos de los equipos que se darn de baja. Se debe recordar que esos repuestos no tendrn ningn valor y con suerte se podrn vender al precio de chatarra. 10. Capacitacin. Tanto para operadores como para mantenedores se deber especificar en esta etapa los cursos que deber entregar el proveedor de tal manera que el personal est convenientemente capacitado desde el principio. El proveedor deber informar los cursos de que dispone en fbrica, en terreno antes de la entrega del equipo y de post venta. Los cursos para los operadores debern cubrir los temas de: a. operacin correcta b. cuidado de los equipos en marcha c. revisiones al comienzo del turno o al momento de puesta en marcha d. lectura e interpretacin de los instrumentos del equipo e. operacin de los computadores de abordo Los cursos para los mantenedores debern cubrir los temas de: a. descripcin funcional de los principales componentes de los equipos, explicacin detallada de su funcionamiento y de los mecanismos especiales. Nuevas tecnologas incorporadas. b. mantenimiento preventivo.
c. componentes sometidos a desgaste y a desajuste que deben ser controlados con frecuencia para ser repuestos a sus valores originales. d. recomendaciones de lubricacin y especificaciones de los lubricantes por usar. e. reparaciones ms frecuentes. Uso de instrumentos y herramientas especiales. Manejo del manual de reparaciones. Acceso a informacin computarizada del proveedor. f. Mtodos de diagnstico, 11. Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de mantenimiento. En las etapas de factibilidad y de ingeniera conceptual se debern hacer estudios para proyectar la disponibilidad, confiabilidad, seguridad, impacto de las medidas medio ambientales y mantenibilidad de tal manera de aportar informacin de buena calidad para apreciar el funcionamiento esperado del equipo e instalaciones. En el caso del anlisis del impacto de las medidas medioambientales el nfasis se podr en la influencia que ellas tendrn sobre la disponibilidad y la confiabilidad del equipo. El anlisis del impacto ambiental del proyecto es otro tema, y no entra en la responsabilidad de mantenimiento. Se deber analizar el costo esperado de mantenimiento en el ciclo completo de vida del equipo utilizando cifras obtenidas de la gestin actual de mantenimiento de la planta. No se deben usar cifras de proyectos de otras empresas o cifras estndar de listados entregados por los proveedores, salvo como referencias para anlisis. Las nicas cifras tiles son las propias de la empresa por cuanto reflejan la realidad de esa instalacin. Los mejoramientos y ahorros esperados debern tomarse con mucha cautela. El problema general de los proyectos de inversin es que los dueos e ingenieros de proyecto desean tener los costos ms bajos para justificar el proyecto. La prctica general dice que se cometen muchos errores en la rentabilidad de los proyectos debido a un tratamiento muy ligero del tema de los costos. 12. Especificaciones de mantenibilidad. (ver prrafo 4.5) En las etapas de ingeniera conceptual y de detalle se debern hacer especificaciones que tomen en cuenta todas las caractersticas de mantenibilidad que debern cumplir los equipos e instalaciones. Uno de los temas ms importantes es de la instrumentacin para mantenimiento predictivo debido a que implica costos e instalaciones en los equipos que si no se especifican en esta etapa despus son mucho ms caros y difciles de obtener. Si el dueo no los especifica a tiempo los proveedores no los suelen ofrecer debido a que pueden representar costos altos que pueden afectar las respectivas ofertas. Estos sistemas se llaman Sistemas de Ingeniera de Mantenimiento e implican sensores instalados en puntos clave de los equipos, sistemas expertos de interpretacin de la informacin y sistemas computacionales integradores de la informacin para ser analizada por el personal de mantenimiento. (ver 3.4.4.6.5). Deber solicitarse, tambin, a los proveedores de equipo que proporcionen informacin acerca de los parmetros de: Confiabilidad (MTBF, tasa de fallas, confiabilidad) y de Mantenibilidad (MTTR, tiempos de mantenimiento preventivo, costos de mantenimiento, especializacin del personal necesario, diversidad de herramientas, etc.) Disponibilidad esperada
Caractersticas medioambientales y de Seguridad que incluye el equipo E informacin acerca del Servicio Postventa y del servicio de provisin de repuestos que ellos manejan. Este ser un dato que deber tenerse en cuenta en el momento de tomar decisiones de compra. En el prrafo 4.5 se mencionan con detalle los temas que deben ser incorporados en esta etapa. 13. Montaje y Pruebas de puesta en marcha. Sobre todo en instalaciones compradas llave en mano es muy importante especificar oportunamente que el personal de mantenimiento de la planta que tendr a cargo el nuevo equipo participe activamente en estas etapas. Deber especificarse cuidadosamente el tipo de participacin y acceso a la informacin que traer el personal de fbrica que montar los equipos y los probar. La idea es asegurarse que el personal de mantenimiento realmente domine el nuevo equipo y sea capaz de diagnosticar y resolver los problemas que se presenten. 14. Cambios de la Organizacin de mantenimiento y tercerizacin. Frecuentemente los proyectos de inversin implican cambios importantes en la planta. Se deber analizar, en las etapas de ingeniera conceptual y de detalle, la cantidad, calidad y distribucin del personal que mantendr las nuevas instalaciones. Seguramente habr cambios en estos tres aspectos dado que los nuevos equipos suelen ser ms eficaces, ms rpidos, ms fciles de mantener, con distinta tecnologa. Se deber estudiar las distintas opciones de mantenimiento posibles: propia con personal propio, con personal de terceros, externalizada, provista por el fabricante, combinada, etc., y los distintos tipos de contratos que se pueden establecer. El tema de los costos ser uno de los ms importante por tener en cuenta. Si la opcin de mantenimiento por parte del proveedor es una de las que se est considerando, ello debe ser planteado en las especificaciones para el llamado a propuestas o cotizaciones. Eso asegura que ser incluida en los precios de todos los oferentes y pueda hacerse una buena seleccin. Otro aspecto que puede influir en la organizacin es la Confiabilidad del nuevo equipo que, se supone, ser mejor que la del equipo actual. Menos fallas implica menos mantenimiento y menos personal o personal con otras caractersticas.
3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada etapa del proyecto de inversin.
Los temas descritos anteriormente deben tratarse con mayor o menor intensidad en sendas etapas del proyecto de inversin. En general, la distribucin puede ser la siguiente: Concepto Proyecto de Inversin Establecer formalmente que durante el desarrollo del proyecto la organizacin de mantenimiento participar con sus aportes y sugerencias especializadas. Obtener de la gerencia un instructivo en este sentido al responsable del proyecto de inversin respectivo. Identificar los efectos sobre las actividades de mantenimiento que pudiera producir el proyecto.
Prefactibilidad Asegurarse que el grupo de trabajo del proyecto de inversiones conoce los conceptos de Certeza de Funcionamiento y los ha incorporado al acervo del proyecto para tomarlos en cuenta en las diversas etapas. Identificar cuantitativamente los efectos que se identificaron en la etapa anterior. Mayores o menores costos de mantenimiento, cambios en los atributos de la Certeza de Funcionamiento (Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad) que pudieran significar costos extras. Factibilidad Calcular los costos probables de mantenimiento del ciclo de vida con el % de precisin solicitado por esta etapa del proyecto. Identificar la disponibilidad, la mantenibilidad, la seguridad y la confiabilidad esperadas. Ingeniera Conceptual En esta etapa se debern afinar los costos de mantenimiento esperados para el nuevo equipamiento, sobre la base de los costos tradicionales de la planta modificados por los cambios que introducirn los nuevos equipos del proyecto de inversin. Se calcularn con ms precisin los atributos de la Certeza de Funcionamiento y se tratar de identificar cambios en el proyecto que mejoren estos atributos Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de Mantenimiento (11) Cambios de la organizacin de mantenimiento y tercerizacin (14) Ingeniera de detalles En esta etapa se harn recomendaciones de: Marcas y fabricantes (4) Distribucin del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de mantenimiento (5) Especificaciones de Mantenibilidad (10) Capacitacin (8) Informacin de Operacin y Mantenimiento (6) Provisin de herramientas e instrumentos especiales (3) Montaje y pruebas de puesta en marcha (13) Propuestas, compras Anlisis de ofertas, seleccin de equipos Los temas que se analizarn en esta etapa corresponden a las decisiones finales que ya fueron acordadas con los proveedores seleccionados y a los cambios que se debern implantar en la organizacin cuando se ponga en marcha el nuevo equipo. Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos (1) Eliminacin de los planes de los equipos antiguos que sern dados de baja (2) Lista de repuestos para el primer ao de operacin (7) Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo (8) Anlisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de reordenamiento automtico (9) Cambios de la Organizacin de Mantenimiento y tercerizacin (14)
Recepcin, montaje, pruebas de puesta en marcha Se debern poner en prctica las condiciones contratadas con los proveedores. Montaje y Pruebas de puesta en marcha (13) Etapa de garanta Se debern poner en prctica las condiciones contratadas con los proveedores. Enajenacin de equipos dados de baja. Esta es una tarea importante que si no se realiza da como resultado espacios ocupados por equipo intil que se va deteriorando progresivamente con lo cual se atenta contra las posibilidades de obtener un mejor precio de venta. A medida que pasa el tiempo se hace ms difcil deshacerse de ellos. A veces tambin afecta a las condiciones contables de la empresa y al valor del activo fijo. Los mantenedores son proclives a no enajenar ante la eventualidad de poder ocupar en algn momento algn componente de los equipos dados de baja.
3.9
Quinto Procedimiento: Pronstico de Recursos
Este procedimiento indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa. Establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa. Los distintos tipos de recursos que se usan en mantenimiento son los siguientes: Recursos para ejecucin Recursos para reflexin Recursos de mano de obra Recursos materiales El desglose detallado de los recursos que utiliza mantenimiento es el siguientes: 1. Mano de obra: trabajadores de las diversas especialidades: mecnicos, elctricos, instrumentistas, electrnicos, hidrulicos, civiles, refractarios, etc. 2. Recursos para Reflexin: planificadores, supervisores, ingenieros de mantenimiento. 3. Terceros: contratistas, talleres especializados, personal temporal 4. Repuestos 5. Componentes reparables 6. Materiales varios 7. Herramientas corrientes y especiales 8. Instrumentos de diagnstico y control 9. Equipos de servicio 10. Instalaciones e Infraestructura 11. Sistemas de informacin: Sistemas de administracin computarizada del mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniera de mantenimiento, software de anlisis de la Certeza de Funcionamiento 12. Recursos financieros: generalmente es la versin en dinero de los gastos previstos en todo tipo de recursos y est formalizado en el presupuesto de mantenimiento. Todos los recursos mencionados se pueden clasificar en dos tipos en relacin con la forma de pronosticarlos: Previstos: son todos aquellos cuyo nivel de consumo se puede conocer con anticipacin y, por lo tanto, se pueden adquirir oportunamente para que estn disponibles cuando se los vaya a ocupar y no requieran mantenerse en stock en bodega ms que un mnimo de tiempo. Estn identificados en el Plan Maestro Operacional y constituyen los recursos para el Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Programado y Otros trabajos. (ver definiciones en prrafo 1.5). Tambin se incluyen los repuestos estratgicos o materiales de riesgo que pueden ser capitalizables y adquiridos junto con la inversin respectiva.
Quinto procedimiento: Pronstico de Recursos
Imprevistos: tienen que ver con la solucin de las fallas y constituyen los recursos para Mantenimiento de Emergencia y Mantenimiento No Programado. Estn identificados en los registros de consumos anteriores, en la solucin de fallas ocurridas en el perodo anterior, en el historial de mantenimiento. Su pronstico es ms difcil y ms sujeto a incertidumbre.
3.9.1 Pronstico del Recurso Humano

El recurso humano se mide por medio de la Carga de Trabajo evaluada en horas hombre (hh). Carga de Trabajo es todo el trabajo por hacer en un rea ejecutora medida en hh. Cuando se requieren varias especialidades de mano de obra se deber medir la Carga de Trabajo por especialidad. La Carga de Trabajo se clasifica en la siguiente forma para efectos de anlisis: Carga de Trabajo Futura, que es aquella que representa el trabajo por hacer en el prximo perodo en anlisis y Carga de Trabajo Pendiente (backlog) que es aquella que fue programada realizar en algn momento y no pudo ser ejecutada por diversos motivos: falta de repuestos y materiales, falta de entrega del equipo por parte de operaciones, falta de mano de obra. i. Carga de Trabajo Pendiente Total es el total de la Carga de Trabajo Pendiente por cualquier motivo. ii. Carga de Trabajo Pendiente Corriente es aquella que est atrasada slo por falta de mano de obra. La figura siguiente ilustra la ubicacin en el tiempo de la Carga de Trabajo
Pronst. De uso Hr/sem 168 ENERO FEBRE MARZO ABRIL EDIM MAYO JUNIO JULIO NAV01 NAV02 NAV03 NAV04 48 48 96 NAV05 SIS24 168 98 HH REPUES HH HH HH HH REPUE. HH REPUE. HH REPUE. HH REPUE. RECURS REPUE. REPUE. REPUE.
Carga De Trabajo
PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO FORMA
Carga de Trabajo Pendiente Carga de Trabajo Futura Total Corriente Trabajos en ejecucin
Fecha actual Prximo perodo de programacin
La Carga de Trabajo Pendiente es un resultado de la incertidumbre de la actividad de Mantenimiento. Los trabajos programados no se ejecutan, se atrasan y quedan pendientes debido a que ocurren fallas y eventos imprevistos que obligan a ocupar la mano de obra en su ejecucin. Por este motivo, en la actividad de mantenimiento, siempre habr Carga de Trabajo Pendiente. Por otra parte esta Carga de Trabajo sirve para compensar los momentos en que, por algn motivo tambin relacionado con la incertidumbre, falta trabajo y el grupo se quedara sin hacer nada. La Carga Trabajo Pendiente sirve para evaluar el estado de la dotacin de personal. Si es muy alta indica que falta personal, si es muy baja indica que sobra personal. La Carga de Trabajo Pendiente se mide, tambin, en semanas cuadrilla para ilustrar mejor su magnitud. Por ejemplo si una cuadrilla de 10 trabajadores dispone semanalmente de 460 horas de trabajo (46 hrs de trabajo semanal por trabajador * 10 trabajadores) y tiene 1500 horas de Carga de Trabajo Pendiente, resulta 1500 hrs Carga de Trabajo Pendiente = ------------------------ = 3.3 semanas 460 hrs / semana Para pronosticar las necesidades de mano de obra y, por lo tanto, determinar la dotacin de personal necesario se requiere conocer la Carga de Trabajo Futura Prevista y la Carga de Trabajo Futura Imprevista que tiene un rea ejecutora.
3.9.1.1 Pronstico del Recurso Humano Previsto. La Carga de Trabajo Futura Prevista est registrada en el Plan Maestro Operacional. Se deber analizar en un perodo de un ao para identificar las variaciones estacionales, si es que las hay. Se deber calcular mes a mes la cantidad de horas hombre implicadas en el Plan Maestro y obtener un promedio mensual, Este valor se divide por la cantidad de horas hombre que trabaja un trabajador en promedio al mes que es igual a 46 hrs. / semana * 4 semanas + dos das (15.4 horas) = aproximadamente 200 hrs / mes En la figura siguiente vemos un ejemplo del Plan Maestro Operacional en que se han sumado en cada columna correspondiente a un mes las hh necesarias para ejecutar las tareas planificadas. Cada trabajo indicado en el Plan est planificado y se han estimado las hh necesarias para cada uno. En este caso se han sumado todas las hh sin hacer diferencias entre las especialidades involucradas. Se ha supuesto que todos los trabajadores de esta rea ejecutora son multiespecialistas. El promedio mensual calculado sobre los doce meses del ao result 1204 hh mensuales que divididas por 200 hh / mes / trabajador implica 6 trabajadores. En este caso no hay grandes diferencias entre un mes y otro. Por lo tanto es bastante razonable contratar 6 trabajadores los cuales tendrn una carga de trabajo permanente a lo largo del ao para ejecutar el Plan Maestro Operacional. PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO Pronstico De Las Hh Necesarias Para Los Trabajos
EDIM NAV01 NAV02 NAV03 NAV04 NAV05 SIS24 Pronst. De uso ENERO Hr/sem 168 FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
48
48 96
168
98 HH 1240 HH 1320. HH 1100 HH 1150 HH 1200 HH 1300 HH 1120.
RECURS
3.9.1.2 Pronstico del Recurso Humano Imprevisto. La necesidad de Recurso Humano para atender las fallas es difcil de predecir por cuanto no se conocen las fallas que ocurrirn en el prximo perodo. Sin embargo sobre la base de la experiencia del rea ejecutora en el perodo anterior se puede hacer una proyeccin para el perodo siguiente. Para ello se requiere que exista un registro de fallas y que los trabajos ejecutados para repararlas hayan quedado formalizados por medio de Ordenes de Trabajo en las cuales se anotaron los recursos de mano de obra empleados. En una faena que utiliza un CMMS para apoyar la gestin del mantenimiento este registro es natural por cuanto todos los sistemas computarizados de administracin tienen una aplicacin que es la Orden de Trabajo. Del registro de fallas se obtendr la siguiente informacin: Equipo de inters para mantenimiento al cual le ocurri la falla Nmero correlativo de la falla Nmero de la Orden de Trabajo con que se repar Tareas ejecutadas Cantidad de personal que trabaj en la falla Cantidad de horas hombre trabajadas para reparar la falla Del registro de horas de operacin que lleva el rea de operaciones se obtiene la informacin de cuantas horas reales trabaj el equipo en el perodo anterior. Con la informacin de ambos registros se calcular cuantas horas hombre se emplearon en reparar fallas por cada hora de operacin, en el perodo anterior. Este valor, por equipo, se emplear para proyectar la necesidad de hh para reparar fallas en el prximo perodo. Si las condiciones de mantenimiento sern las mismas que las actuales en el prximo perodo se puede emplear el valor resultante sin modificaciones. Pero si se esperan cambios en la situacin de mantenimiento como mejoras evidentes por modernizacin de los equipos, nuevas inversiones, capacitacin del personal, nuevas contrataciones, etc., se requerir modificar los datos en consecuencia. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de este clculo:
Resumen De Fallas De Los Equipos De Un rea Ejecutora (Ao 2004) Pronstico De Las Hh Necesarias Para Reparar Fallas
EDIM NAV01 NAV02 NAV03 NAV04 NAV05 SIS24 Pronst. De uso Hr/sem 168 48 CANTIDAD de FALLAS TOTAL HH Rep. fall HORAS DE OPERAC HH por DE Hr de OP OPERAC
TOTAL HH Rep. Fall Pxmo. Per Pxmo.Per HORAS
10 7 12 3 9 7
FALLAS 48
320 224 384 96 288 224

HH 1536
8000 2400 2000 4700 8300 4750

Hr 30.150
0.04 8400 0.09 2420 0.19 2100 0.02 4700 0.03 8400 0.05
0.05
336 226 403 96 291 231

HH 1575.
48 96
168
98
4900
Hr 30.920
RECURS
Como resultado de este ejemplo tenemos que en el prximo perodo se requerirn 1575 horas para reparacin de fallas en el rea ejecutora. Esto, segn el clculo anterior implica Cantidad de personal necesario para reparacin de fallas = 1575 hh/200 hh = 8 trabajadores. Por lo tanto, la cantidad de personal necesaria en el rea Ejecutora ser la suma de la cantidad necesaria para trabajos programados o mantenimiento preventivo ms la cantidad de necesaria para atender las fallas o mantenimiento correctivo. En el ejemplo tenemos entonces que se requieren: Para Mantenimiento Preventivo en el prximo perodo 1204 hh equivalentes a 6 trabajadores Para Mantenimiento Correctivo en el prximo perodo 1575 hh equivalentes a 8 trabajadores Total 2779 hh equivalentes a 14 trabajadores La proporcin en hh ser 43% para Mantenimiento Preventivo y 57% para Mantenimiento Correctivo.
3.9.1.3 La organizacin del Mantenimiento y sus distintas formas.

La organizacin es la forma como est dispuesto el personal de mantenimiento en la planta. Es el arreglo del personal dentro de un departamento de mantenimiento y la disposicin del departamento en el organigrama de la empresa. Esta disposicin del persona influye en la forma de tomar decisiones. En mantenimiento las decisiones tienen que ver con dos temas fundamentales: la reflexin para hacer el diagnostico frente a una situacin de falla e identificar las acciones por realizar para corregirla y evitarla en el futuro y
la ejecucin de dichas acciones de manera tcnica y econmicamente correcta. Para responder a esta necesidad, la organizacin de mantenimiento, se compone, en general, de directivos o supervisores, ingenieros de mantenimiento y planificadores; y mantenedores. Los tres estamentos deben realizar las dos tareas: reflexionar y ejecutar, pero en distinta medida. En las organizaciones tradicionales la reflexin est radicada principalmente en directivos y planificadores y la ejecucin en los trabajadores. Sin embargo dada la especial caracterstica de incertidumbre de la actividad de mantenimiento (ver prrafo 2.2) los trabajadores, enfrentados a la ejecucin de acciones de mantenimiento, deben, con mucha frecuencia, reflexionar cuidadosamente acerca del estado en que encuentran los equipos y componentes, y tomar decisiones diferentes a las que estn planificadas, antes de ejecutarlas. La organizacin tpica para realizar las acciones de mantenimiento est formada por un equipo de trabajo compuesto de un supervisor, un ingeniero de mantenimiento, un planificador programador y los trabajadores.
Equipo Tpico De Trabajo De Mantenimiento
Supervisor
Ingeniero de mantenimiento
Planificador - Programador
Mantenedores
Mantenedores
Mantenedores
Supervisor: realiza el diagnstico, dirige los trabajos, vigila la calidad, la tecnologa, la seguridad, el buen uso de los recursos, el avance, el cumplimiento de la duracin, coordina en terreno con operaciones, inspecciona los trabajos terminados. Ingeniero de Mantenimiento: colabora en el diagnstico, realiza anlisis de mejoramiento de la certeza de funcionamiento (ver captulo 4), de la gestin, de la tecnologa, del mantenimiento predictivo.
Planificador: colabora en el diagnstico, planifica los trabajos, define la tecnologa, identifica los recursos y gestiona su obtencin, coordina la detencin del equipo. Programador: controla la carga de trabajo, prepara el programa semanal, coordina la detencin del equipo, asigna los recursos y los hace llegar a terreno, revisa y actualiza permanentemente el programa. Mantenedor: colabora en el diagnstico, ejecuta los trabajos, aplica tcnicas de las distintas especialidades de la ingeniera, toma decisiones acerca de la aplicacin de la tecnologa y el cambio de repuestos en algunas circunstancias. Las funciones del planificador y del programador pueden ser ejecutadas por la misma persona segn el tamao de la organizacin. Las densidades supervisor trabajadores, ingeniero de mantenimiento trabajadores y planificador trabajadores se deben establecer en cada caso de acuerdo a las circunstancias de la organizacin El equipo Supervisor - planificador mantenedor es muy importante que exista siempre por cuanto sus funciones se complementan y si alguno falta se resiente la funcin de los dems. En la prctica es muy frecuente que falte el planificador y que el supervisor realice esa funcin. En estos casos se da la situacin que el supervisor deja de hacer su funcin propia y son los trabajadores los que la asumen con lo que se suele ver afectada la calidad del trabajo, la productividad y la seguridad. Tipos de organizacin del mantenimiento En la forma de gestin tradicional, Tayloriana, en que la empresa est organizada por funciones, donde hay quienes dirigen y reflexionan y otros que trabajan, el recurso humano de mantenimiento se organiza de 4 maneras distintas, a saber: Centralizada, Por reas, Departamental y Combinada. En formas de gestin participativa como es el TPM, el personal de mantenimiento y el de operaciones forman grupos autnomos que se auto gestionan y reparten las responsabilidades y deberes de comn acuerdo. En formas de gestin que resultan de los procesos de reingeniera en que las empresas se organizan por procesos y no por funciones, el personal de mantenimiento se integra a cada uno de los procesos y pasa a depender de la jefatura del proceso. Las funciones tpicas de una organizacin empresarial se ilustran en la figura siguiente
Funciones Empresariales Tpicas

Gerencia
Legal, Seguridad, otras Funciones de apoyo
Produccin Ventas Contabilidad. Ingeniera Rec.Humanos Abastecim. Informat. Operaciones Finanzas Proyectos Rel. Laborales Adquisiciones Mantenimiento Ing. Industr. Capacitacin Bodegas Calidad
El departamento de mantenimiento puede tener distintas posiciones en el organigrama de la empresa, segn la importancia que tenga para el proceso. En empresas como las de transporte areo, plantas de generacin electro hidrulica y atmica en que el mantenimiento es un fuerte porcentaje del costo de produccin; est ubicado en el primer nivel de la organizacin. En otras empresas como maestranzas, farmacuticas, comerciales en que su costo es muy bajo est en el ltimo nivel. En las empresas manufactureras, mineras, industriales y de transportes suele estar en una posicin intermedia de acuerdo al peso que tiene dentro de los costos de produccin que suele ser entre el 20 % y el 40 %.
Organizacin Centralizada Las caractersticas de esta organizacin son: Existe un solo Departamento de Mantenimiento Existe un solo Jefe de Mantenimiento El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento El personal se ubica en un lugar centralizado de la planta desde el cual acude a atender todos los equipos. Todo el personal de mantenimiento atiende a toda la planta indistintamente. Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, etc., estn en la ubicacin central y se utilizan en toda la planta. La figura siguiente ilustra esta organizacin. El personal de mantenimiento atiende las 5 plantas del rea de produccin.
Organizacin Centralizada de Mantenimiento

Gerencia
Funciones de apoyo
Produccin
Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast Finanz Proyec Adquisiciones Bodegas
Mantenimiento
Operaciones
Mecan. Electr. Instrum. Civil Etc.
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Esta organizacin se suele dar en empresas pequeas y medianas donde las distancias por recorrer entre las plantas no son grandes y, por esto, las prdidas de tiempo en traslados tampoco son importantes.
Organizacin por reas Las caractersticas de esta organizacin son: Existe un solo Departamento de Mantenimiento Existe un solo Jefe de Mantenimiento El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa. El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta solamente. Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, etc., estn distribuidos en las ubicaciones donde est el personal. Cada rea tiene sus propios recursos. La figura siguiente ilustra esta organizacin. El personal de mantenimiento est fsicamente ubicado en cada rea de produccin y atiende slo a esa rea.
Organizacin Por reas De Mantenimiento

Gerencia
Funciones de apoyo
Produccin
Mantenimiento
Dependencia
Operaciones

Mecan. Electr. Instrum Civil Etc. Mecan. Electr. Instrum. Civil Etc. Mecan. Electr. Instrum. Civil Etc. Mecan. Electr. Instrum. Civil Etc. Mecan. Electr. Instrum. Civil Etc.
Esta organizacin se suele dar en empresas medianas y grandes donde las distancias por recorrer entre las plantas son grandes y, por esto, las prdidas de tiempo en traslados son importantes.
Organizacin Departamental Las caractersticas de esta organizacin son: No existe un solo Departamento de Mantenimiento No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios segn la cantidad de departamentos en que est organizada la produccin El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva. El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa. El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta solamente. Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, etc., estn distribuidos en las ubicaciones donde est el personal. La figura siguiente ilustra esta organizacin. El personal de mantenimiento est fsicamente ubicado en cada rea de produccin, atiende slo a esa rea y depende del jefe de produccin del rea.
Organizacin Departamental De Mantenimiento

Gerencia
Funciones de apoyo
Produccin
Operaciones

Esta organizacin se suele dar en empresas grandes donde las distancias por recorrer entre las plantas son grandes y, por esto, las prdidas de tiempo en traslados son importantes. Adems se suele dar que los procesos son muy distintos y, frecuentemente, estn organizados como unidades de negocio.
Organizacin Combinada Las caractersticas de esta organizacin son: No existe un solo Departamento de Mantenimiento No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios segn la cantidad de departamentos en que est organizada la produccin. Adems suele existir un Jefe de Departamento Mantenimiento Central (maestranza central) que atiende a todas las plantas pero slo en algunas tareas. El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva o del jefe de mantenimiento central. El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa y en el departamento central de mantenimiento. El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta solamente. Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, etc., estn distribuidos en las ubicaciones donde est el personal. La figura siguiente ilustra esta organizacin. El personal de mantenimiento est fsicamente ubicado en cada rea de produccin, atiende slo a esa rea y depende del jefe de produccin del rea. Tambin existe un departamento central de mantenimiento que atiende tareas especficas y le da servicio a todas las plantas de la empresa.
Organizacin Combinada De Mantenimiento

Gerencia
Funciones de apoyo
Produccin
Departamento Central de Mantenimiento

Mecan. Electr. Instrum Civil Etc.
Operaciones

Esta organizacin se suele dar en empresas grandes en que se quiere aprovechar las ventajas de los dos tipos de organizacin centralizada y descentralizada.
Caractersticas, Ventajas y desventajas de las organizaciones centralizadas y descentralizadas. En general, la centralizacin privilegia el buen uso de los recursos tanto humanos como materiales. La ubicacin central permite distribuir mejor los recursos y ocuparlos sucesivamente en las diversas partes de la planta en que se necesitan. Un buen ordenamiento permite atender a todos los sectores con recursos que se van asignando segn las necesidades. Como los recursos deben atender a todas las reas es necesario programarlos y asignarlos segn prioridades. Esto tiene como inconveniente que en ciertos casos en que dos reas necesitan los recursos simultneamente estos deben asignarse sucesivamente y entonces queda un rea sin atencin momentnea. Tambin se suele ocupar un tiempo importante en traslados. Como el personal debe atender a toda la planta no suele especializarse y conocer en detalle los equipos. En general, la descentralizacin privilegia el buen servicio, la atencin oportuna y rpida sobre todo en el caso de emergencias. Los recursos estn ubicados cerca del terreno y estn adaptados al rea respectiva, el personal conoce con detalle los equipos de su rea y las necesidades de la produccin. Los traslados son mnimos. El personal de produccin cuenta con recursos a la mano para atender situaciones de falla y lograr que el equipo vuelva a funcionar en el ms breve plazo. Esto tiene como inconveniente que los recursos tanto humanos como materiales se multiplican debido a que cada rea requiere los suyos y no los comparte. Por este motivo la organizacin combinada apunta a obtener todas las ventajas de las dos organizaciones anteriores y a minimizar sus inconvenientes. En la organizacin combinada se suele asignar a los grupos descentralizados, que estn cerca del terreno, las tareas diarias como el mantenimiento preventivo y correctivo y la atencin de fallas y emergencias. Al departamento central de mantenimiento se le asignan tareas de reparaciones mayores, reparaciones especializadas, tareas de mantenimiento programado de mayor envergadura que no afectan el proceso productivo o que se programan con suficiente anticipacin. Las reparaciones generales de componentes y equipos, los paros de planta, los cambios de repuestos de desgaste, las reparaciones de equipos redundantes son tareas de la maestranza central. Los tres tipos de organizacin en las cuales hay un jefe de departamento de mantenimiento con tuicin sobre toda la empresa (centralizada, por reas y combinada) tienen una ventaja adicional que se relaciona con la existencia de una cultura comn de mantenimiento en la empresa lo que asegura utilizar los mejores mtodos de gestin y el progreso continuo de ellos en toda la planta. En la organizacin departamental esta cultura comn no suele existir perdindose el efecto de sinergia.
3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organizacin de mantenimiento.

Las funciones de apoyo de la organizacin de mantenimiento son la Planificacin, la Programacin y la Ingeniera de Mantenimiento.
Segn el tamao de la planta se darn juntas o separadas. En plantas pequeas una sola persona podr desempear las tres funciones y en otras muy pequeas el supervisor de mantenimiento har todo. Sin embargo las funciones como tales deben ser ejecutadas para un eficaz desempeo de mantenimiento. Planificacin El Planificador planifica en detalle los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo y determina sus recursos, tiempos y costos. Prepara el documento que ser enviado a terreno, al taller de mantenimiento, para ser ejecutado por los mantenedores. (ver 3.4.3) Sobre la base de los planes de los trabajos de mantenimiento preventivo y de mantenimiento programado prepara, controla y mantiene el Plan Matriz Operacional de Mantencin. Lleva el control del mantenimiento predictivo. Crea, mantiene y administra el Banco de Datos del rea de mantenimiento: inventario del activo fijo (edim), registros de utilizacin, estndares de mantenimiento, planes de trabajos especiales, planes maestros operacionales, historial de fallas y de mantenimiento preventivo, archivo tcnico de manuales y planos. El planificador es un apoyo directo de los trabajadores por cuanto les prepara el trabajo y gestiona los materiales necesarios para ejecutarlos y del supervisor por cuanto lleva el control formal de todos los trabajos solicitados, planificados, en ejecucin y terminados. Si no existe el planificador, generalmente, esta funcin la asume el supervisor con lo que deja de hacer bien su propia de tarea de supervisar. La funcin planificacin asegura la correcta realizacin de los trabajos y la productividad de la mano de obra de mantenimiento. Programacin El Programador recibe, registra y gestiona la informacin de solicitudes de reparacin de fallas y mantenimiento. Registra, controla y analiza la Carga de Trabajo Pendiente. Lleva el control de la asistencia y el registro de la disponibilidad del personal. Analiza las existencias de repuestos, materiales y herramientas en bodegas y paoles, las necesidades identificadas en el Plan Maestro Operacional y las solicitudes de reparacin de fallas y gestiona su obtencin por medio de los mecanismos de abastecimientos de la empresa. Sobre la base del Plan Maestro Operacional, de la Carga de Trabajo Pendiente, de las solicitudes de reparacin de fallas y de la disponibilidad de personal prepara el programa de trabajo semanal del rea (ver 3.4.8). Asigna los trabajos, segn prioridades, al personal de mantenimiento definiendo el da y la hora en que se iniciarn, el personal que lo ejecutar y los recursos que, segn el plan respectivo, debern utilizar. El Programador debe asegurar que se realice el mximo de trabajos con los recursos disponibles, que no queden horas de trabajo del personal sin asignar y que los recursos materiales estn disponibles en terreno en el momento de iniciarse cada trabajo. Hace el seguimiento al cumplimiento del programa y lo ajusta diariamente segn las necesidades de atencin de fallas que van ocurriendo.
La funcin programacin asegura la oportuna realizacin de los trabajos y la productividad de la mano de obra de mantenimiento Ingeniera de Mantenimiento El Ingeniero de Mantenimiento realiza el anlisis y propone las medidas de mejoramiento de los siguientes temas: 1. Certeza de Funcionamiento: confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, seguridad, medio ambiente. 2. Manejo del tiempo de los equipos (Asarco, Norma Afnor x-60) 3. Anlisis estratgico de la funcin mantenimiento: auditoria, diagnstico, visin, misin, polticas, objetivos. 4. Modelo de Administracin del Mantenimiento 5. Planificacin maestra operacional y tctica 6. Caractersticas de un empresa de Nivel Mundial 7. Costo global: correctivo, preventivo. 8. Manejo de los riesgos, Optimizacin Costo Riesgo (OCR), criticidad. 9. Mtodos del Mantenimiento Predictivo 10. Aplicacin de modelos de la investigacin de operaciones: teora de espera, inventario, reemplazo, optimizacin, simulacin. 11. Software de apoyo a la gestin del mantenimiento, cmms, ingeniera de mantenimiento, anlisis de la certeza de funcionamiento, repuestos y materiales. 12. Calidad total, ISO 9000, ISO 14000, 5S, TQM, QCC, 6 sigma. 13. Mtodos modernos de gestin: TPM, RCM, 14. Evaluacin de resultados de la gestin: indicadores, tablero equilibrado de control (BSC, balanced score card), indicador de efectividad total (OEE). Realiza anlisis de la informacin tcnica y econmica, tanto de mantenimiento correctivo como preventivo y prepara recomendaciones para optimizar la gestin. Prepara informes de gestin para dar cuenta de la marcha del Departamento. Prepara aplicaciones computacionales para facilitar la gestin del Departamento y de sus secciones. Densidad de apoyo a la gestin del mantenimiento Se entiende por densidad, en este caso, a la relacin entre la cantidad de trabajadores de mantenimiento y los supervisores o personal de apoyo. Densidad supervisor trabajadores. En mantenimiento se suele dar una cantidad de 8 a 12 trabajadores por supervisor directo, en las especialidades tpicas de mecnico y elctrico. En la especialidad instrumentista esta densidad disminuye a 4 a 8 trabajadores. La tendencia mundial es a aumentar el nmero de trabajadores a 20. La razn es el aumento considerable de las habilidades y competencia del personal que es cada vez ms autnomo, responsable y profesional. La densidad depender del nivel de educacin formal y capacitacin del personal, de la complejidad del trabajo y de la tecnologa ocupada, del tamao de la planta donde se realiza el trabajo.
Densidad planificador trabajadores. Para determinar la cantidad de planificadores que pueden atender a un grupo de trabajadores se utilizan cuatro criterios: 1. cantidad de personas que realizarn las tareas de planificacin y programacin 2. cantidad de especialidades que debe planificar (mecnicos, elctricos, instrumentistas, civiles, hidrulicos, refractarios, etc.) 3. nivel de detalle de la planificacin 4. mtodo de clculo de las hh necesarias (estimacin de las rdenes de trabajo) El mtodo usa un sistema de puntos, indicados en los recuadros respectivos, para evaluar cada uno de los criterios anteriores que se ilustra en la figura siguiente.
RECURSOS HUMANOS CANTIDAD DE PLANIFICADORES RELACION TRABAJADORES / PLANIFICADORES

* PLANIFICACION / PROGRAMACION * ESPECIALIDADES UNA 1 DOS 2 SEPARADA 1 TRES 3 COMB. 2 CUATRO 4
* GRADO DE DETALLE DE LA PLANIFICACION ADEMAS DE INDICAR ESPECIALIDAD, HERRAMIENTAS ESPECIALES, MATERIALES - INSTRUCCIONES GENERALES 1 - DESCRIPCION DE LAS TAREAS IMPORTANTES 3 - DESCRIPCION DETALLADA DE LAS TAREAS 5 - DESCRIPCION DEL METODO DE TRABAJO 7 * PRECISION DE LA ESTIMACION DATOS HISTORICOS 3 METODO DE LOS RANGOS ESTUDIOS DE TIEMPO 7 ESTANDARES PRE DETERM.
5 9
Segn la situacin de cada rea de trabajo se le asignan los puntos a cada uno de los cuatro criterios y se suman. De acuerdo al resultado se utiliza la tabla siguiente para determinar la cantidad de personas dedicadas a las tareas de planificacin y programacin. puntaje 6 a 8 puntos 9 a 11 puntos 12 a 14 puntos 15 a 17 puntos 18 a 20 puntos 21 a 22 puntos Cantidad de planificadores por cada 40 a 50 trabajadores por cada 35 a 40 trabajadores por cada 30 a 35 trabajadores por cada 25 a 30 trabajadores por cada 20 a 25 trabajadores por cada 15 a 20 trabajadores
1 1 1 1 1 1
Densidad Ingeniero de mantenimiento trabajadores. Organizaciones con ms de 100 trabajadores justifican un ingeniero de mantenimiento dedicado a tiempo completo a las tareas descritas anteriormente.
3.9.1.5 Capacitacin
Los equipos productivos modernos incorporan ao a ao nuevas tecnologas, ms sistemas de control digital e instrumentacin de diagnstico que deben ser mantenidos e interpretados por el personal de mantenimiento. Esta tendencia es creciente y acelerada de tal manera que es indispensable que el personal se actualice permanentemente. Una de las caractersticas de una empresa de nivel mundial es la capacitacin continua con programas coherentes que abarquen a todo el personal. En la actualidad la tendencia apunta a la capacitacin por competencias que se caracteriza por detectar las necesidades de capacitacin observando en terreno lo que el personal hace para identificar sus necesidades de capacitacin. Ya no basta la opinin del supervisor, o del mismo trabajador, acerca de los cursos que deberan serle impartidos. El proceso de capacitacin deber tener las siguientes caractersticas: 1. deteccin de necesidades de capacitacin segn las competencias que requiere el personal. 2. programa anual de capacitacin que combine las competencias que deben ser logradas con las posibilidades de disponibilidad de tiempo del personal y con las necesidades de la produccin. 3. poltica de la empresa acerca del dinero que se debera gastar al ao en capacitacin del personal y de las facilidades e infraestructura propias disponibles. Este valor debera estar alrededor del 3% del monto de las remuneraciones. 4. mtodo para comprobar la calidad y el rendimiento de los esfuerzos de capacitacin. Una empresa de nivel mundial se caracteriza por los siguientes formas de encarar el tema de la capacitacin continua en mantenimiento: 1. A los trabajadores de mantenimiento se les exige actualizar permanentemente sus habilidades a travs de un programa formal de capacitacin. 2. La organizacin entrega capacitacin en temas tcnicos, administrativos y de gestin. 3. Los trabajadores de mantenimiento tienen buenas habilidades tcnicas y para la resolucin de problemas. 4. La organizacin mantiene informados a los trabajadores acerca de los ltimos adelantos tcnicos de su especialidad. 5. La organizacin aprovecha cualquier oportunidad que se le presente para aprender de sus relaciones internas o externas. 6. La organizacin dispone de buenas instalaciones propias para la capacitacin de su personal.
7. Mantenimiento tiene una biblioteca bien provista de manuales de reparacin actualizados y de textos relacionados con los equipos. 8. Se realizan exmenes peridicos para documentar y comprobar el resultado de los esfuerzos de capacitacin. 9. Se utiliza una eficaz combinacin de entrenamiento en el trabajo y en sala de clases (en la planta y fuera de ella) 10. Se involucra a los trabajadores en la identificacin de las necesidades de capacitacin y en la preparacin de material didctico y de cursos. La lista de temas anteriores puede servir para examinar su empresa y verificar como se estn cumpliendo estos criterios.
3.9.1.6 Caractersticas del proceso de externalizacin de los trabajos de mantenimiento.

La externalizacin ha llegado a ser una dimensin clave de la administracin de los servicios de mantenimiento. Sin embargo est lejos, todava, de ser una actividad bien definida y necesita una formalizacin mayor por parte de los supervisores responsables del mantenimiento En Francia, donde se dispone de datos estadsticos, el mercado del mantenimiento subcontratado se elevaba, en el ao 2000, a los 40 mil millones de francos equivalentes a 5.700 millones de dlares anuales. Los servicios externalizados representaban en esa fecha en Francia un 24% de los gastos de mantenimiento. Este mercado ha tenido un crecimiento anual del 10%. No se trata de creacin de valor si no ms bien de una transferencia de una actividad que se realizaba en forma interna en las empresas del rea industrial. En Chile, una encuesta que realiz el departamento de Ingeniera de Minas de la Universidad de Chile en 1995 revel que el en el 66% de las empresas ms del 20% del gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una tendencia que va en aumento. Los tres temas de actualidad en la externalizacin Es evidente que las prestaciones de mantenimiento industrial han tenido una importante expansin ya sea debido a la creciente tecnificacin de los equipos y o a la propensin cada da mayor de las empresas a centrarse en sus propias tareas. La externalizacin del mantenimiento responde a tres tipos de razones: Tcnicas, econmicas y sociales La necesidad de recurrir a tecnologas cada vez ms complejas (utilizacin de mquinas con comandos numricos, automatizacin, telecomando, ...) supone la necesidad de las
empresas a recurrir a las competencias de los prestadores de servicios que hacen reparaciones y mantenimiento preventivo. Las razones econmicas como la optimizacin del costo global de mantenimiento, la reduccin del costo de las fallas y la reduccin del stock de repuestos. Por ltimo las razones sociales que tienen que ver con la optimizacin del costo global de mantenimiento, los problemas sindicales, la capacitacin y la gestin optimizada de las habilidades o competencias. Existe, sin embargo, una cierta cantidad de restricciones: reglamentarias, sociales y organizacionales que se deben tener en cuenta. En efecto, externalizar no es lo mismo que delegar. Es necesario establecer modalidades especficas de control y de seleccin de competencias elaboradas por las empresas que contratan servicios.
La Externalizacin Una prctica mal controlada y poco formalizada. La mayora de los servicios de mantenimiento industrial utiliza la subcontratacin. Ya es una prctica antigua. Histricamente la externalizacin se utilizaba para trabajos burdos y masivos, como el tendido de cables y la excavacin de trincheras. Despus, progresivamente, los prestatarios ampliaron sus actividades a la explotacin de la infraestructura tcnica: los servicios (fluidos, energa, calefaccin, gas y electricidad) Sin embargo el recurso a la externalizacin produjo cierta anarqua y la ocupacin de mucho tiempo de los supervisores de mantenimiento. Tanto durante la negociacin de los contratos como despus, durante la ejecucin de los trabajos. Hoy da se tiende a reducir el nmero de los contratistas por medio de contratos globales de 3 a 5 aos como mnimo. Est, por lo tanto, la puerta abierta a las prestaciones multi tcnicas tendientes a la administracin de las facilidades de la plantas como una herramienta estructuradora de la administracin del mantenimiento. En terreno se encuentran actualmente tres obstculos mayores al desarrollo de una externalizacin global y racional. Primer dificultad, la externalizacin produce la necesidad de disminuir puestos de trabajo. Entonces la seleccin del tercero se debe hacer dentro de una cierta discrecin por razones de tipo social. Se efecta, por lo tanto, gradualmente con los problemas que esto conlleva. Segunda dificultad, los servicios de mantenimiento tienen una fuerte tendencia a poner nfasis en las competencias de ingeniera social de los prestatarios que se han presentado y su involucramiento con la reduccin de los costos de mantenimiento. Paradojalmente, se descuidan, frecuentemente, sus competencias tcnicas. Lo que importa es que sean baratos. Para lograr y asegurar un acuerdo durable con los contratistas se requiere una muy buena especificacin tcnica por parte de los usuarios, de los servicios requeridos, contratos de mantenimiento bien construidos y seguimiento a la preparacin y ejecucin de las intervenciones subcontratadas.
Por medio del uso de indicadores de disponibilidad de las mquinas, de seguridad, de calidad y el ambiente se puede vivir en la transparencia. Tercera dificultad, la resistencia fuerte de las empresas a externalizar el mantenimiento de sus mquinas crticas de produccin. Los servicios y atencin de mquinas secundarias se han externalizado con facilidad. No as el equipo productivo. La razn est en la falta de confianza en la capacidad tcnica y econmica de los contratistas para asumir responsabilidades que pueden afectar la produccin de la empresa y el cumplimiento de sus compromisos con los clientes. En este caso la solucin se vislumbra por el establecimiento de convenios de mediano y largo plazo, con precios acordados y en que se busque la mutua conveniencia ms que los precios ms bajos. La relacin usuarios contratistas tambin est cambiando de forma apreciable. Desde la situacin inicial, de hace algunos aos atrs, cuando se trat que los contratistas compitieran entre si por costos cada vez ms bajos con la consiguiente baja de la calidad y rotacin; se ha ido evolucionando hacia convenios de mutua conveniencia en que sin llegar a los precios ms bajos se logra un acuerdo equilibrado en que gana tanto el contratista como la empresa contratante. Se trata de lograr asociaciones estratgicas de mediano y largo plazo que aseguren estabilidad para el contratista y calidad y buen servicio para la empresa contratante. Muchos de estos contratos se establecen sobre la base de objetivos de disponibilidad, rendimiento, confiabilidad y no sobre precios de trabajos o actividades de reparacin y mantenimiento. El rendimiento de las mquinas no se opone a la reduccin de costos de mantenimiento. Al contrario estos dos objetivos no slo son compatibles sino que estn ntimamente ligados. En este contexto la sub-contratacin, limitada antiguamente a prestaciones ocasionales destinadas a responder a problemticas muy particulares, est llamada a desarrollarse mucho ms en un esquema de relaciones de conveniencia mutua con un nmero restringido de contratistas. En algunos pases se ha optado por una solucin bastante original: la creacin de Federaciones de empresas o Grupos de Inters Econmico entre contratantes y contratistas. Tambin se ha llegado al establecimiento de empresas prestadoras de servicios en una zona industrial en que las empresas clientes hacen convenios con ellas para ser atendidas en conjunto. Una docena de empresas de diferentes rubros (manufactureros, agroalimenticios, qumicas, servicios) entregan, en comn, contratos de mantencin a empresas prestadoras de servicios establecidas en el mismo sector. Las ideas bsicas de estas nuevas formas de contratos son: La empresa usuaria desea centrarse en su trabajo fundamental y externalizar los trabajos que no son de su rubro. Est convencida del inters que tiene la externalizacin como sistema de gestin para el control de los costos y de la productividad.
Visualiza las limitaciones que han presentado los contratos por trabajos o por resultados para regular sus relaciones con los contratistas con sus respectivos riesgos jurdicos y econmicos ligados a la entrega de rdenes de trabajo, a los riesgos sociales relacionados con los accidentes del trabajo y los daos al medio ambiente y a los problemas entre el personal propio y el de terceros en los lugares de trabajo y al hecho que los contratistas nunca estaban totalmente involucrados con las metas de la empresa. Se establece un Contrato por el cumplimiento de objetivos de resultados
3.9.2 Pronstico de los recursos materiales.

Los recursos materiales estn constituidos por: 1. Repuestos 2. Componentes reparables 3. Materiales varios 4. Herramientas corrientes y especiales 5. Instrumentos de diagnstico y control 6. Equipos de servicio 7. Instalaciones e Infraestructura 8. Sistemas de informacin: Sistemas de administracin computarizada del mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniera de mantenimiento, software de anlisis de la Certeza de Funcionamiento Los recursos materiales, de consumo, que requieren ser pronosticados permanentemente con el fin de adquirirlos oportunamente y tenerlos a disposicin cuando se los necesite; son los primeros 3 tipos de la lista anterior: repuestos, componentes reparables y materiales varios. Las herramientas, instrumentos y equipos de servicio son recursos que no son de consumo. Se adquieren de una vez y sern usados durante un largo tiempo hasta que sufran un desgaste que obligue a reemplazarlos. Se dividen en dos tipos: los de uso corriente y los especiales. Los primeros, generalmente, se encuentran en la caja de herramientas de los mantenedores. Estn a su cargo y no se suelen mencionar en los planes de trabajo. Estas cajas de herramientas son estndar y se deben adquirir y asignar a los trabajadores los cuales responden por ellas y las cuidan como de su propiedad. Las especiales tienen que ver con las maquinarias y sistemas que debern ser mantenidos en la planta. La informacin para su especificacin y adquisicin deber obtenerse de los manuales de mantenimiento y reparacin del fabricante y del servicio de post venta de ste. Las instalaciones e infraestructura forman parte de la inversin que dio origen a la faena y tambin requerirn renovacin cuando se hayan deteriorado y perdido sus condiciones operativas. Recursos materiales previstos Los recursos materiales de consumo previstos se pronostican por medio del Plan Maestro Operacional.
En la figura siguiente se ve el Plan Maestro Operacional. En cada columna correspondiente a un mes se ubican las tareas de mantenimiento preventivo y programado y otros trabajos, los
PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO
Pronstico De Los Materiales Necesarias Para Los Trabajos

EDIM NAV01 NAV02 NAV03 NAV04 NAV05 SIS24 RECURS materiales Pronst. De uso ENERO Hr/sem 168 FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
48
48 96
168
98
Lista De mate riales
cuales, al estar planificados, tiene identificados los materiales y repuestos que se requieren. Tambin en el plan se mencionan las herramientas e instrumentos especiales que se requieren. (ver 3.4.3.1.) Por lo tanto sumando hacia abajo el contenido de todos los planes se podr confeccionar la lista de materiales necesarios para cada mes. Los sistemas computacionales de administracin del mantenimiento disponibles actualmente facilitan considerablemente esta operacin. Estas listas de materiales necesarios se entregan al rea de abastecimientos de la planta para que, con la anticipacin suficiente, de acuerdo a los plazos de adquisicin que manejen; hagan las rdenes de compra de tal manera que el recurso est en las bodegas de la planta unos pocos das antes del mes en que se vaya a utilizar. Este procedimiento contribuye de manera importante a bajar los niveles de stock en la bodega. Recursos materiales imprevistos Los recursos materiales imprevistos se pronostican por medio del historial de mantenimiento y del registro de consumos anteriores que lleva la bodega de repuestos de la planta.
Corresponden a los materiales que se ocupan para reparar fallas. Por lo tanto la informacin de lo que se ocup el ao anterior est en las rdenes de trabajo de reparacin que se ejecutaron y que quedaron registradas en el historial de cada equipo. De este modo se puede sumar todos los materiales por sus cdigos de bodega y por cada tipo de equipo para tener una lista de los materiales necesarios para atender fallas. En el caso de equipo nuevo esta informacin la proporciona el fabricante que suele ofrecer listas de repuestos sugeridos para el primer ao de uso. La otra fuente de informacin es el registro de consumo de la bodega de repuestos de la planta que, si utiliza un adecuado sistema de control de las existencias, podr proporcionar una lista de los materiales consumidos por cdigo de bodega durante el ao anterior. Con estas dos fuentes de informacin el programador preparar una lista de repuestos que deben estar en stock en bodega indicando el valor del stock mnimo, del stock mximo y del consumo esperado mensual. Con estos datos el rea de adquisiciones de la planta debe emitir las rdenes de compra para disponer oportunamente de los materiales en bodega. Es recomendable que la bodega disponga de un sistema de reordenamiento automtico del stock (modelo de inventario ver captulo 7) para asegurar el abastecimiento. La proyeccin de consumo basada en la historia anterior debe, siempre, ser corregida sobre la base de la informacin que tenga el programador de lo que ocurrir el ao siguiente. Debe tomar en cuenta los cambios de polticas, cambios del inventario de equipos y cambios en los sistemas de mantenimiento que se prevean para el prximo periodo.
3.9.2.1 Caractersticas del sistema de abastecimiento de materiales.

El sistema de abastecimiento de materiales y repuestos tiene las siguientes caractersticas que se deben tener en cuenta para que sea eficaz: El requerimiento debe ser oportuno La especificacin debe ser completa La recepcin y el almacenamiento deben ser adecuados La demora de abastecimiento debe estar dentro de ciertos lmites El stock en bodegas debe ser mnimo El cumplimiento de estas condiciones es responsabilidad de los mantenedores, los cuales deben asegurarse que los recursos materiales que necesitan estarn disponibles cuando los requieran. Requerimiento oportuno Mantenimiento debe conocer los plazos que tiene el rea de abastecimientos para adquirir los materiales y repuestos y adaptarse a ellos para hacer sus pedidos oportunamente. Es tradicional la controversia que existe entre estas dos funciones empresariales en los casos en que los materiales se atrasan y no se pueden hacer las reparaciones a tiempo. Abastecimientos alega que le hacen los pedidos a ltima hora y Mantenimiento que la
compra se demora mucho y que el sistema es ineficaz. Esto se resuelve si Mantenimiento hace sus pedidos a tiempo y con informacin de buena calidad.
Especificacin completa Mantenimiento debe especificar los materiales y repuestos que requiere en forma tcnicamente completa con toda clase de datos de tal manera que no quede ninguna duda acerca del material requerido, su calidad, marca, dimensiones, caractersticas tcnicas, nmero de plano, serie, etc. Adems, cuando corresponda, debe indicar que opciones existen en el mercado que satisfacen las condiciones de calidad para que Abastecimientos no tenga ninguna duda ni pueda tomar decisiones de reemplazo por su cuenta. En la actualidad existen muchas opciones en el mercado para los repuestos, de muy diversos orgenes y no todas ellas equivalentes. Ocurre frecuentemente que un repuesto de origen alternativo es de mala calidad y dura poco lo que produce fallas anticipadas de los equipos con daos muy superiores al ahorro que se obtuvo comprando el repuesto ms barato. En los casos en que existan opciones, el programador deber hacer una evaluacin tcnico econmica comparando los ahorros con las duraciones y los daos que se producen por fallas anticipadas. Tambin debe especificar, cuando corresponda, el tipo de embalaje para el transporte de modo de asegurar que el repuesto llega en buenas condiciones. Esto es especialmente importante cuando se trata de superficies rectificadas y pulidas, o materiales que requieren temperaturas y condiciones ambientales especiales. Recepcin y almacenamiento adecuados Debe asegurarse que existe un buen sistema de recepcin en la planta que asegure que el material que entreg el proveedor es el mismo que se solicit y que lleg en buenas condiciones. Se deber tener en cuenta especialmente los casos de componentes o repuestos sensibles a la agresin del ambiente como la humedad, la presin atmosfrica, la radiacin, los contenidos qumicos o las impurezas de la atmsfera, los microbios y la temperatura del aire. La bodega debe cumplir con las condiciones que aseguren que el material almacenado ser bien conservado, sin riesgos de cadas o deterioro por golpes, suciedad, humedad, temperatura, polvo, etc.. Cuando sea necesario se deber proveer el almacenamiento en gas inerte o en cmaras de fro. Deber existir un mtodo de prueba para comprobar los parmetros de funcionamiento de componentes que han estado almacenados por mucho tiempo, antes de ser puestos en servicio.
Distancia del lugar de abastecimiento al terreno. Regla de los 20 minutos. Los repuestos que se requieren cuando ha ocurrido una falla que debe ser reparada de inmediato deben estar en el terreno con prontitud. Se usa, en este caso, la regla de los 20 minutos. Esto es, la bodega de repuestos debe estar ubicada a una distancia tal que no pasen ms de 20 minutos entre que se detecte la necesidad de un repuesto no planificado y que este llegue la terreno. Esto asegura una rpida atencin de las fallas y puesta en servicio del equipo de produccin. Adems asegura productividad del personal que no pierde mucho tiempo en iniciar la reparacin. Para cumplir esta regla se puede acercar la bodega al terreno o disponer de transporte rpido. Mnimo stock en bodega Esto se asegura cumpliendo las condiciones de un pronstico adecuado como se indic anteriormente. No est dems recordar que desde el momento que un repuesto se ingresa a bodega su valor se incrementa por efecto de los costos que implica el sistema de almacenamiento. Estos costos son los siguientes: Infraestructura de almacenamiento Manejo Deterioro Seguros Obsolescencia Inters del capital Estos costos equivalen, aproximadamente, a un aumento del 25% en el costo de un repuesto por el slo hecho de tenerlo almacenado. Es una buena idea que mantenimiento solicite al rea de abastecimientos que evale estos costos y le proporcione informacin fidedigna para utilizarla en las evaluaciones del stock en bodega que conviene mantener.
3.10
Sexto Procedimiento: del Mantenimiento
Orden de Trabajo y Ejecucin
Este procedimiento disea, para la empresa, el nico formulario indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.
3.10.1 Los trabajos de mantenimiento

Los trabajos son la principal actividad del mantenimiento. El trabajo es el esfuerzo humano aplicado a la creacin de riqueza. Implica Obligarse con empeo en la ejecucin de alguna cosa. 5 Dice el diccionario. En la ejecucin de los trabajos se gasta el 95% del dinero que se ocupa en mantenimiento. La reflexin necesaria para determinar lo que hay que hacer, la mano de obra que ejecuta los trabajos y los repuestos y materiales que se colocan en los equipos son los recursos bsicos de esta actividad. Una parte considerable de la informacin relevante que se produce en mantenimiento se genera en relacin con su ejecucin y, por lo tanto, en relacin con los trabajos. Por esta razn es muy importante, para una adecuada gestin del mantenimiento, identificar, registrar y controlar los trabajos. Los tipos de trabajos o acciones de mantenimiento, como se deca en 1.2.2, son:
Inspecciones Ajustes Cambios Reparaciones Lubricacin Servicios Reparaciones generales Acciones de reemplazo de equipos Acciones de cambio en los diseos para mejorar la confiabilidad y la mantenibilidad
La magnitud de estos trabajos es muy variable. Va desde los que duran pocos minutos y emplean pocos recursos hasta los que implican grandes reparaciones de muchos das y cantidades ingentes de recursos. La cantidad de trabajos que se ejecutan es muy grande. Un grupo de 10 trabajadores ejecuta, fcilmente, al mes 300 a 400 trabajos lo que implica otras tantas rdenes de trabajo.
5"trabajar", Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX - Diccionario General de la Lengua Espaola, 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Sexto procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecucin del Mantenimiento
La informacin relacionada con los trabajos se genera antes de ejecutarlos y despus, cuando han sido terminados. Antes de ejecutarlo, el trabajo debe ser identificado, planificado en detalle (actividades, recursos, costo, duracin), aprobado, programado y asignado a terreno, a quienes lo van a ejecutar. Despus de ejecutarlo se registrar la informacin de cuanto se realiz, los recursos realmente ocupados, la duracin, los detalles tcnicos de cmo qued el equipo y las observaciones para futuras intervenciones. Parte de esta informacin constituir el Historial de mantenimiento del equipo.
3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)

Es un documento que contiene los datos relacionados con los trabajos que se ejecutarn en un rea de mantenimiento. Registra la informacin de preparacin del trabajo y de su ejecucin.
3.10.2.1
Objetivos
Formalizar la necesidad de ejecutar un trabajo de mantenimiento y autorizar el uso de los recursos respectivos. Proporcionar informacin tcnica acerca del trabajo por realizar. Controlar y distribuir los gastos de mano de obra y materiales que se ocuparn en el trabajo. Controlar la planificacin y programacin del trabajo Controlar la ejecucin del trabajo y registrar los datos relevantes. Transportar los datos relacionados con el trabajo desde su origen hasta su terminacin y registro final.
3.10.2.2
Caractersticas
El documento Orden de Trabajo de Mantenimiento debe ser diseado para la planta en particular segn las necesidades detectadas en ella durante la etapa de definicin del Modelo Administrativo de Mantenimiento (ver 3.3.2.5). El esquema que se presenta a continuacin es uno de tantos modelos existentes. En l se presentan las caractersticas tpicas recomendables para que la Orden de Trabajo cumpla bien los objetivos indicados ms arriba. Para que cubra todo el proceso de ejecucin de un trabajo de mantenimiento deber tener, a lo menos, tres partes: una para el solicitante del trabajo, otra para el planificador programador y una tercera para el ejecutor.
Los datos que se deben consignar en cada una de sus partes son los siguientes: Solicitud 1. Nmero de solicitud. Numeracin correlativa que identifica unvocamente la solicitud hecha por un usuario autorizado de la empresa que requiere un trabajo de mantenimiento. Cada solicitud debe tener un nmero de tal manera que se pueda identificar claramente y no se pueda confundir con otro. El usuario podr hacer el seguimiento del estado de su solicitud por medio de este nmero. 2. Descripcin del trabajo solicitado. 3. Identificacin del solicitante. Nombre, apellido, cargo en la empresa, nmero de rol, nmero de telfono, mail, departamento al que pertenece. Toda la informacin que permita que se le hagan consultas acerca del trabajo que requiere y la forma en que lo va a pagar. 4. Equipo (edim) sobre el cual se har el trabajo. Cdigo del equipo que permita asignar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al centro de costos del equipo. 5. Fecha y hora de la solicitud o de la detencin del equipo por falla 6. Fecha requerida. Este dato puede ser complementado con una prioridad segn 0est establecido en la empresa. (ver procedimiento Programacin de trabajos 3.11) Planificacin programacin. Planificacin 7. Nmero de la Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM). Numeracin correlativa que identifica unvocamente la orden con el trabajo por ejecutar. Cada trabajo debe tener un nmero de tal manera que se pueda identificar claramente y no se pueda confundir con otro. Este ser el nmero oficial de la OTM que la identificar a lo largo de todo su proceso 8. Nombre del trabajo. Nombre tcnicamente inteligente que identifica el trabajo por hacer. Generalmente este nombre lo asigna el planificador despus de haber comprobado lo que hay que hacer. Es el nombre que se mostrar, habitualmente, en los listados de ordenes de trabajo y en el historial. 9. Falla. Se anotar si el origen del trabajo es una falla. Si existe una clasificacin de fallas en la planta se anotar el tipo de falla. Este dato ms la lectura del medidor (N 16 ms adelante en este acpite) son claves para el clculo del MTBF y la tasa de fallas. 10. Equipo (edim) sobre el cual se har el trabajo. Puede ser el mismo de la solicitud u otro segn lo determine el planificador. Cdigo del equipo que permita registrar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al centro de costos del equipo. Si el cdigo del equipo y el nmero del centro de costo no estn interrelacionados, deber anotarse tambin este ltimo. 11. Fecha de emisin de la OTM. Fecha en que OTM est preparada para ser programada. 12. Actividades de la Orden de Trabajo. Tareas que determin el planificador segn el mtodo que se emplear. (Ver 3.6.1.) Si el trabajo tiene muchas actividades y
ellas no caben en el formulario se anexar una hoja especial con la descripcin del plan de trabajo. 13. Horas de detencin. Tiempo que estar el equipo fuera de servicio debido a la ejecucin de la OTM. Este tiempo es un compromiso entre Mantenimiento y Operaciones y debe ser respetado lo ms estrechamente posible. 14. Categora del trabajo. Clasificacin de la OTM segn el sistema que est establecido en la planta. Es de gran importancia por cuanto permitir saber cuanto dinero y hh se estn empleando en tareas preventivas o correctivas. Se utilizar la clasificacin descrita en 1.5. segn el grado de programacin de las actividades. mantenimiento de emergencia (9) mantenimiento preventivo (7) mantenimiento programado (5) mantenimiento no programado (3) otros trabajos (1) La suma de las categoras (9) + (3) corresponde a mantenimiento correctivo. La suma de las categoras ((7) + (5) + (1) corresponden a mantenimiento preventivo. 15. Pauta de Mantenimiento Preventivo. En caso que la OTM sea para ejecutar un trabajo de este tipo se incluir el cdigo identificador de la pauta respectiva. Ver 3.7.6.1. En este caso se adjunta a la OTM el documento de la pauta respectiva. 16. Lectura del medidor de utilizacin programado. Valor al que corresponde ejecutar la pauta de mantenimiento preventivo. 17. Cotizacin de la OTM. Valor en dinero de los recursos que se emplearn. Generalmente estarn identificados por mano de obra, materiales, equipos de servicio, otros gastos, terceros o contratistas y el valor total. 18. Mano de obra necesaria por especialidad. Se anotarn las hh planificadas por cada especialidad que intervendr en el trabajo. Por ejemplo: 10 horas de mecnico, 10 horas de ayudante mecnico, 4 horas de electricista, 4 horas de instrumentista. Se utilizar la clasificacin de la mano de obra que est establecida en la planta. 19. Prioridad de la OTM. se anota el nmero de la prioridad que tiene el trabajo segn el sistema que est establecido en la planta. Ver lo dos sistemas ms en uso en el sptimo procedimiento: Programacin 3.11. Programacin 20. Fecha y hora de inicio programada del trabajo 21. Fecha y hora de trmino programada del trabajo 22. rea ejecutora. Taller o grupo de trabajo o rea de la organizacin de mantenimiento que ejecutar el trabajo. A esta rea se enviar la OTM. 23. Nombres de los trabajadores asignados al trabajo. Segn las hh planificadas por especialidad para el trabajo el programador asignar los trabajadores segn el proceso de programacin descrito ms adelante. Ver 3.11. Tambin indicar el nombre del supervisor a cargo.
Ejecucin 24. Fecha de inicio y hora de inicio real del trabajo 25. Fecha de trmino y hora de trmino real del trabajo 26. Fecha y hora de entrega del equipo a operaciones en funcionamiento normal 27. Lectura del medidor de utilizacin En la fecha de inicio real del trabajo se leer el medidor y se anotar en la OTM. 28. Estado del Medidor. Se anotar si el medidor est en buen estado o si est en mal estado. Si ha sido cambiado se anotar esta condicin y la lectura con que inicia su funcionamiento. 29. Descripcin del trabajo ejecutado. Se anotar si se hicieron las tareas planificadas y en que grado se cumplieron. Se anotarn los recursos reales empleados tanto de mano de obra como materiales y el estado en que qued el equipo. Especial importancia tienen las observaciones acerca de tareas pendientes que no se pudieron hacer o se descubri su necesidad durante la ejecucin de la OTM. Estos datos pasarn al historial del equipo. 30. Identificacin del responsable de la ejecucin de la OTM. Este dato es importante para posteriores anlisis de la OTM que requieran ms datos acerca de su ejecucin. Tipos de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento OTM Se dan dos casos de trabajos para los cuales la apertura de una OTM tiene algunas caractersticas distintas: Trabajos pequeos, de poca envergadura que utilizan pocas hh y recursos. Estos trabajos son muy frecuentes y abundantes y por lo tanto abrir una OTM para cada uno de ellos parece excesivo. En estos casos se suele utilizar una OTM, abierta para trabajos varios vigente durante un mes contra la cual se ejecutan todos estos trabajos. Es necesario tener cuidado de no abusar de ella y cargar trabajos mayores que merecen una OTM individual. Se recomienda que no se cargue ms de un 5% de los costos a estas OTM. Trabajos fuera de los turnos normales y trabajos de emergencia. Los trabajos que se generan durante los turnos en que el planificador no est (por ejemplo: turno de la tarde y de la noche, sbados, domingo y festivos) entran en esta categora. Estos trabajos suelen ser reparaciones de fallas. En estos casos se suele poner a disposicin del Supervisor o de los trabajadores del turno una serie de Nmeros predefinidos para que ellos los asignen a las OTM y puedan cargar repuestos y hh; dando cuenta al da siguiente para que el planificador regularice la situacin. Se puede usar un formulario pequeo para que sea llenado en terreno que slo tiene las partes Solicitud y Ejecucin que llena el supervisor de terreno cuando acude a reparar la falla. Con el uso de los CMMS modernos, en lnea, en que el supervisor de terreno tiene acceso expedito desde su lugar de trabajo ya no se requieren estas soluciones espurias. Lo importante es que todos los trabajos se registren por medio de OTM.
3.10.2.3
Ejemplos de documentos de OTM
MANTENCION CORRECTIVA EMERGENCIA LLENAR TODOS LOS CAMPOS N UCM : Nombre de los Trabajadores : TURNO : Descripcion Equipo : Area Hrs. Aviso : Hrs. Ini. Interv. : Hrs.Term. Inter. : Especificacion de la Falla :
Moldeo Fusin Trat. Termicos Terminaciones Mantencin Reparaciones Mecanizado
FECHA :
Tipo deFalla : Mecanica Electrica Otros Descripcion del Trabajo :
Clasificacion de Falla : Operacional Equipo
Materiales Ocupados : Cantidad Detalle Producto
Trabajos Pendientes
Estado del trabajo Pendiente : Supervisor Informado : Estado : Terminada 100% Falta 50% Falta 100% Por qu Falta? Por que?
Turno Supervisor : A (Dia) B (Tarde)
Firma Supervisor Responsable
3.10.3 Flujograma de la OTM

El Flujograma muestra el recorrido administrativo que hace una Orden de Trabajo de Mantenimiento desde que se crea hasta que se ejecuta y se cierra.
Flujograma DE LA ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Pasos de la Orden de Trabajo de Mantenimiento
Origen:
Origen:
Origen:
Origen:
Usuario
Usuario Jefe Mantenimiento Planificador Planificador Usuario Programador
Carga de Trabajo Pendiente
Plan Maestro Falla Operacional
Solicitud Aprobacin del trabajo Creacin de la OTM Planificacin y cotizacin Aprobacin de la cotizacin Programacin
Planificador
Planificador o Supervisor de Terreno Supervisor de terreno
Supervisor de terreno Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Ejecucin terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo Supervisor de Supervisor de Supervisor de Aprobacin del Supervisor de terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario trabajo ejecutado Planificador Planificador Planificador Planificador Registro en el Historial Planificador Planificador Planificador Planificador Cierre de la OTM Origen de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM Las OTM se originan en solicitudes de usuarios, operadores o mantenedores de la faena que requieren algn trabajo, en el Plan Maestro Operacional que registra todos los trabajos previstos y en las Fallas que provocan emergencias que deben ser atendidas de inmediato. Adems los trabajos pendientes, que estn atrasados porque no pudieron ser ejecutados cuando fueron programados, tambin deben ser reprogramados si es que an estn vigentes. (ver 3.9.1)
Programador
Programador
Los tres anteriores necesitan que se cree una OTM con su nmero respectivo. Los trabajos de la Carga de Trabajo Pendiente ya tienen una OTM abierta desde antes.
Solicitud Suele hacerse en el mismo formulario de la OTM que tiene una espacio para ella. Actualmente se usa tambin el sistema de Internet o intranet para originar las solicitudes de mantencin lo que agiliza mucho el trmite y permite una comunicacin expedita entre el usuario y el mantenedor. En estos casos deber existir una aplicacin computacional que sistematice el proceso. Aprobacin del trabajo Es un principio general de buena administracin que todo trabajo debe ser aprobado por el Jefe de Mantenimiento y por el Usuario o dueo del equipo, antes de iniciarse. En mantenimiento, esta regla se cumple de la siguiente manera: Los trabajos del Plan Maestro Operacional fueron aprobados con ocasin de la preparacin del presupuesto anual de mantenimiento (ver 3.8.1.5) una vez al ao. Los trabajos originados en la Carga de Trabajo Pendiente ya fueron aprobados cuando se programaron anteriormente. Los trabajos originados en fallas deben ser ejecutados a la brevedad para poner en servicio el equipo productivo que est detenido. Normalmente al supervisor de terreno se le ha delegado autoridad para que proceda de inmediato. Los trabajos originados en un usuario deben pasar por la etapa de aprobacin del Jefe de Mantenimiento que califica si el trabajo puede ser realizado con los recursos que tiene disponibles y si es atingente hacerlo. Creacin de la OTM El planificador es, normalmente, el encargado de abrir la OTM, asignarle un nmero e identificarla con un Nombre inteligente. De esta manera la OTM se encuentra vigente y se pueden hacer gastos a su cargo. En casos de Falla puede abrir la OTM el supervisor de terreno. Se pueden utilizar OTM abiertas en blanco, previamente numeradas, que estn en el taller de terreno para que el Supervisor las utilice en caso de fallas. Esto suele hacerse para atender trabajos en el turno de la tarde o de la noche, en que no est el planificador. Para una buena administracin es mejor restringir lo ms posible estas rdenes abiertas en blanco. Planificacin y cotizacin Este paso debe hacerse siempre en caso de una OTM solicitada por un usuario. Los trabajos originados en el Plan Maestro Operacional y los de la Carga de Trabajo Pendiente ya lo tienen hecho.
Para los trabajos para repara fallas este paso lo realiza el Supervisor de terreno quien lo ejecuta mientras acude al lugar de la falla. En las faenas bien organizadas se comunica inmediatamente de ocurrida una falla al planificador para que este colabore en la rpida coordinacin de los recursos y en la planificacin de la reparacin. Normalmente las Fallas deben ser reparadas de inmediato y la nica decisin en contrario podra provenir de que la reparacin sea de gran envergadura y requiera de una aprobacin superior. Aprobacin de la cotizacin En los casos de trabajos originados por un usuario ste debe aprobar la cotizacin e indicar a que centro de costo se cargarn los gastos. En los dems casos esta aprobacin es automtica. Programacin Con todas las OTM vigentes, abiertas, el programador procede a hacer el programa semanal para que sean ejecutadas. En el caso de las Fallas, estas suelen interrumpir la ejecucin del programa semanal y el programador debe rehacer diariamente el programa adecundose a ellas. (ver 3.11 Sptimo procedimiento: Programacin de trabajos). Ejecucin El supervisor de terreno ejecuta el trabajo con su grupo de trabajo, lo inspecciona personalmente, lo entrega al usuario u operador y completa los datos de la OTM. Esta etapa requiere que se escriba en forma inteligible los recursos realmente ocupados, los trabajos ejecutados, los trabajos que quedaron pendientes y el estado en que qued el equipo. Si hay restricciones operacionales deben dejarse claramente consignadas. Aprobacin del trabajo ejecutado Los trabajos siempre deben ser recibidos y aprobados por el usuario u operador. Registro en el Historial La OTM del trabajo terminado vuelve al planificador el cual ingresa los datos que corresponden al Historial del equipo. En esta etapa se seleccionan los datos que deben registrarse a fin de no llenar el Historial con informacin intil. En los Sistemas Computacionales de Administracin del Mantenimiento CMMS, la informacin de ciertos campos de la OTM pasa al historial en forma automtica al cerrarla. Cierre de la OTM Una vez ejecutado el trabajo y registrados todos los gastos se cierra la OTM para terminar el proceso. A veces, en los casos en que parte de las tareas han sido hechas por terceros u otros departamentos, este proceso demora por la emisin de facturas y el pago de stas. En
estos casos se suele hacer un cierre parcial y uno definitivo dependiendo de los usos que se quiera dar a la informacin.
3.10.4 Historial de Mantenimiento

Es uno de los documentos ms importantes para la gestin del mantenimiento. Registra todas las acciones realizadas sobre los equipos (edim), tanto de mantenimiento preventivo como correctivo. Se inicia con el primer da de operacin de una mquina y se termina cuando esta se da de baja y desaparece del inventario del activo fijo de una empresa. Si el equipo se transfiere a otra dependencia de la empresa se debe transferir con su historial. La mayor parte de los datos contenidos en el Historial provienen de las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento, pero, tambin, se le pueden agregar otros datos en forma directa. Constituye la fuente de informacin bsica para todos los estudios acerca del comportamiento de los equipos. El ms importante de estos estudios es el Anlisis de Fallas, tanto cuantitativo como cualitativo. Por este motivo es til dividir el Historial en dos: Historial de Fallas Historial de Mantenimiento Preventivo Los datos se registran, en forma sucesiva, por fecha y por evento o intervencin de mantenimiento realizada. Para efectos de los anlisis estadsticos posteriores se recomienda ingresar tambin un nmero correlativo de cada evento.
3.10.4.1
Formato del Historial
El formato ms simple y que se puede llevar en cualquier taller es un cuaderno de novedades o libro de bitcora en el que se anotan las intervenciones de mantenimiento por equipo, por evento y por fecha. Un segundo formato es una carpeta o archivador, en un mueble tipo kardex, por equipo en que se guardan las OTM que se han ejecutado. Un tercer formato es un formulario tipo matriz con filas y columnas, por equipo, al cual se traspasan los datos de las OTM ejecutadas. Esta matriz contendr los datos ordenados y ser ms fcil de analizar. Este formato se puede manejar en planillas Excel lo que facilita su construccin y su anlisis. Se guardar en archivadores por equipo. Un cuarto formato es aquel en que la matriz se lleva en una aplicacin computacional a la cual se aaden los datos directamente al cerrar la OTM en forma automtica y que tenga facilidades tipo planilla Excel para manejar y analizar los datos. Las anotaciones las podr hacer el trabajador de mantenimiento, el supervisor de terreno o el planificador. Lo importante es que la informacin sea inteligible (que pueda ser entendida). Para esto se requiere que aquel que la ingrese tenga la capacitacin adecuada.
3.10.4.2 Informacin tpica que debe contener el Historial de cada equipo.

En la matriz del Historial, las filas contendrn las intervenciones de mantenimiento ordenadas por nmero correlativo y por fecha y las columnas los datos que se quieran registrar. Los datos que se muestran a continuacin son los datos tpicos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nmero correlativo de la intervencin. Fecha Nmero de la OTM Nombre de la intervencin, nombre de la OTM, descripcin del trabajo Componente intervenido Lectura del hormetro o contador de utilizacin Cdigo Indicador que seale si la intervencin es de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Correctivo (Falla). Este cdigo permitir separar el historial en dos, para distinguir los trabajos correctivos de los preventivos. 8. Tipo de falla. Las fallas debern estar codificadas para mostrarlas en esta columna. 9. Tipo de intervencin de Mantenimiento Preventivo. Se anotar el cdigo identificador de la pauta respectiva. 10. Hh ocupadas 11. Tiempo de detencin del equipo debido a la intervencin 12. Costo de materiales y repuestos empleados en la intervencin. 13. Costo de mano de obra. 14. Costo total. 15. Repuestos y materiales empleados en la intervencin. Ejemplo de Historial
MOLINO MOA01 (Funcionamiento continuo 24 hrs / da)
N N OTM
8599 8602 8715 8716 8735 8841 8856 8952 8975 8984 9045 9097 9095 9161 9159 9160 9173 9201 9213 9411 9493 9607 9642 9844 CMB.LIFTER.
Descripcion
Fecha ejecutada
19990120
Materiales
1768.43 39.85 2279.62 767.2 94.13 865.27 347.17 730.91 1345.93 106.87 568.76 133.1 993.13 1674.02 0 0 1105.32 204.24 247.03 0 0 -1 0 116.95 88.99 0 59.63 6783.98 6213.23 0 0 0 0 0 0 745.54 4897.74 0 0 0 0 900.64 93.09
Contratista
512.42 0 487.55 0 125.07 0 690.12 0 0 0 0 540.27 0 0 0 0 1176.43 0 724.9 0 84.44 0 581.89 0 0 0 0 42005.9 0 0 0 0 51.47 2171.24 212.48 1311.57 0 0 742.1 0 0 0 0
hh
20 8 28 4 8 16 4 12 4 4 0 0 12 8 0 0 32 4 0 0 24 0 32 16 16 16 8 16 8 16 0 0 0 16 8 8 8 0 0 8 16 16 16
Tiempo Tipo deten. Hrs Manten

5 2 7 1 2 4 1 3 1 1 0 0 3 2 0 0 8 1 0 0 6 0 8 4 4 4 2 4 2 4 0 0 0 4 2 2 2 0 0 2 4 4 4 MP MP MP MP MC MC MP MP MP MP MP MP MC MP MP MP MP MP MP MP MC MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MC MP MP MP MP MP MC MC
Tipo Interv.
5CMT 5INT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
REP.SISTEMA DE LUBRICACION MOLINO. 19990120 CAMBIO DE LIFTER MOLINO DE REMOLIEN19990203 CAMBIO FILTRO DE ACEITE M. REMOLIEN 19990203 FABR. ANILLO PROTECTOR LADO DESCAN 19990208 TRABAJOS EN EL MOLINO FABR. DE CANERIA 2" EMBRAGUE. 19990223 19990225
5CMT 5MET 5CMT 5INT 5INT 5INT 5MET 5CMT 5MET 5INT 5INT 5INT 5CMT 5ELT 5PLT 5INT 5CMT 5PLT 5CMT 5MET 5CMT 5INT 5MET 5MET 5LUB 5ELT 5INT 5PLT 5MET 5CMT 5CMT 5MET 5MET 5MET 5PLT 5INT 5ELT 5MET 5MET
MANT.SISTEMA DE LUBRICACION MOL.RE 19990308 INVESTIGAR PROBLEMA DE PRESION.(farv19990312 CONECCION NEUMATICA VALVULA CUCH 19990315 REPARAR BOMBA ALTA PRESION MOL.RE 19990322 PLATAFORMA DE ACCESO. CAMBIO DE DIVISOR DE FLUJO. 19990329 19990329
REVIZAR FLUJOMETROS SIST. LUBRICAC 19990407 CHEQUEO INSTRUMENTACION EMBRAGU19990407 REPARAR INDICACION RTD LADO OP. EMB 19990407 MANTENCION GENERAL 19990412 INSTALAR CALEFACC.LUBR MOLINO REMO 19990415 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990419 CMB.TX PRESION SISTEMA LUBRICACION 19990519 DESMONTAGE Y MONTAGE TAPA MOLINO19990531 DEVOLUCION INGRESO A BDGA. DE PINO 19990621 REVISION GENERAL Y TRABAJOS MOLINO19990624 REAPRETE PERNO MOLINO REMOLIENDA 19990726 19990823
10002 FBR.Y MONTAJE VIGA CAPACHO MOLINO 19990816 10075 Mantencion y calibracion transmisor d/P 10178 CMB.DE ACEITE DESCANSO MOTOR MOL 19990903 10190 REPARAR TRUNOR MOLINO REMOLIENDA19990907 10191 CAMBIO ACEITE DESCANSOS PRINC.M.RE19990907 10193 Mantencion Molino de remolienda 10201 Revision instrumentos sist.lubricacion 19990907 19990907
10203 ARRIENDO DE GRUA DE 45 TON.P/MANTE 19990907 10226 INSPECCION V/V CUCHILLO DE BBAS WAR 19990910 10291 APOYO MANTENCION MOLINO (SORIVA) 19990913 10293 MANTENCION CODO ALIMENTACION MOL 19990913 10245 RPA CODO ALIMENTACION MOLINO DE RE19990913 10244 CMB.ACEITE EJE PINON MOLINO DE REMO 19990913 10337 RELLENO,EN ESTANQUE PRINSIPAL DESC19990927 10332 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990927 10372 CAMBIO DE LIMIT SWITCH 19991001 10430 LIMPIAR MOTOR,CJ,MEJORAR TAPAS,OTR19991007 10463 CMB.ACEITE CONTAMINADO 800 LTS.MOL 19991010 10464 CAMBIO DE FILTROS HIDRAULICOS.MOLIN19991011
3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM

A lo largo del proceso de una OTM, desde su creacin hasta el cierre, sta pasa por una serie de estados cuya identificacin sirve para saber, en todo momento, en que situacin est un trabajo y que acciones se deben tomar para agilizarlo en caso que se haya retrasado.
Estos estados, tpicamente, son los siguientes: 1. abierta o creada 2. en proceso de planificacin, cotizacin y aprobacin por parte del usuario o solicitante. 3. esperando repuestos o materiales o equipos de servicio o entrega del equipo por operaciones o un especialista 4. lista para programacin, dispone de todos los recursos 5. programada, tiene fecha de ejecucin y estn asignados los recursos 6. en ejecucin 7. detenida por falta de repuestos o materiales o equipos de servicio o por falta de entrega del equipo por parte de operaciones o por falta de un especialista. 8. detenida por falta de mano de obra 9. terminada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones. 10. cerrada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones y todos los gastos, tanto internos como de terceros, fueron cargados a la OTM. Los estados son excluyentes entre si. Una OTM slo puede estar en un estado a la vez. La Carga de Trabajo Total est constituida por la suma de las hh de todas las OTM que estn en los estados del 1 al 8. La Carga de Trabajo Pendiente Total est constituida por la suma de las hh de todas las OTM que estn en los estados 7 y 8. La Carga de Trabajo Pendiente Corriente est constituida por la suma de las hh de todas las OTM que estn en el estado 8.
3.10.6 La Ejecucin de los trabajos de Mantenimiento

Desde el punto de vista de la gestin del mantenimiento es necesario poner mucho nfasis en la importancia de esta etapa. Como se deca ms arriba en esta etapa se realiza la mayor parte del gasto de recursos, se aplica la tecnologa y los resultados de la reflexin. De la calidad de esta etapa depende el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. Se debe vigilar cuidadosamente la productividad de los recursos, especialmente del recurso humano para evitar los inconvenientes descritos en 2.5. En esta etapa, tambin, se recoge la informacin necesaria para la gestin del mantenimiento. Uso de la Tecnologa adecuada. A diferencia del caso de la produccin, en mantenimiento nunca est hecha completamente la ingeniera de los trabajos que se ejecutarn. Siempre est de por medio el hecho que al hacer un trabajo de mantenimiento se est trabajando con sistemas y componentes usados cuyo estado real slo se conoce en el momento de hacer el trabajo. Por esta razn la aplicacin de la adecuada tecnologa (mecnica, elctrica, electrnica, de instrumentacin, civil, hidrulica, de control, etc.) depende, en gran medida, de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo conformado por los trabajadores,.el planificador y el supervisor de terreno. (ver 3.9.1.3)
Tcnicas como los ajustes y tolerancias de medidas mecnicas y valores elctricos, las distancias relativas y tamaos, los aprietes e interferencias, torques, caractersticas de las soldaduras, de los lubricantes, de los sellos, etc., deben ser cuidadosamente aplicados y vigilados por el supervisor de terreno. De su aplicacin adecuada depender la calidad del trabajo, que la mquina quede operando dentro de sus parmetros funcionales y que el trabajo quede bien hecho a la primera. El ideal para la comprobacin de la calidad del trabajo de mantenimiento es asegurarse que la mquina qued trabajando dentro de los parmetros de funcionamiento correctos. Esta informacin se obtiene o identifica durante el anlisis funcional. (ver 3.4.3) Dado que los equipos y sistemas que se usan actualmente son cada vez ms complejos es indispensable contar con los manuales del fabricante disponibles en terreno, actualizados y en el idioma del pas. El supervisor de terreno, en las organizaciones tradicionales, es el responsable final de la aplicacin de la tecnologa adecuada. Especificacin precisa de los materiales y repuestos Materiales y repuestos que se usarn durante los trabajos de mantenimiento deben ser especificados en forma completa: Lo ms importante es conocer el nmero de fbrica con todos sus datos anexos (fabricante, nmero de parte, serie, ao de fabricacin y pas de origen de la mquina, otros datos que aseguren la identificacin perfecta del elemento). En la actualidad existen disponibles en el mercado una gran cantidad de repuestos alternativos con precios, a veces, considerablemente ms bajos que los originales. Para hacer uso de ellos se deber analizar muy bien la calidad y el riesgo de falla asociados. El valor de la Penalizacin (ver 3.4.3.2) es un dato muy til a la hora de hacer esta evaluacin. Si no se dispone de los datos de fabrica el mantenedor deber usar planos de ingeniera, dibujos tcnicos, esquemas, fotografas y otros medios que le permitan identificar perfectamente un componente o repuesto. Se deber evitar al mximo el uso de muestras para especificar materiales pues frecuentemente adolecen de fallas. En el caso de la especificacin de herramientas e instrumentos de medida y diagnstico es muy importante prestar atencin al rango de medidas en que operan que debe coincidir con las necesidades de terreno. Siempre se debe prestar atencin a dos caractersticas: deben ser aplicables y eficaces. (Aplicable: el instrumento debe poder ubicarse en la mquina en un punto adecuado que recoja bien las seales). (Eficaz: debe medir los valores necesarios dentro de los rangos apropiados y proporcionar informacin til). El caso de los lubricantes es muy particular por cuanto la gran cantidad y diversidad de marcas comerciales con distintas caractersticas contribuye, frecuentemente, a confundir a los usuarios. El ideal es especificar los lubricantes necesarios en la faena por sus caractersticas tcnica y no por su nombre de fantasa. Ver captulo 17.
Materiales, repuestos y herramientas especiales deben estar en terreno antes de empezar el trabajo La mayor prdida de productividad de las faenas de mantenimiento se deben a la bsqueda, durante el trabajo, de materiales, repuestos y herramientas que no estn en el momento oportuno. El paseo por la faena buscando elementos que se olvidaron o no fueron bien planificados y programados es una prctica corriente que puede evitarse si se establece la obligacin del programador de lograr que todo lo necesario est en el lugar de trabajo antes de que este comience. El supervisor debe emplear el 70 % de su tiempo en terreno. En las organizaciones tradicionales el supervisor es el responsable de la calidad, la tecnologa, el buen uso de los recursos, la seguridad, etc. (ver 3.10.7) y para hacer bien su tarea deber estar en terreno realizando sus labores propias de supervisor en vez de atender tareas administrativas en la oficina. En la medida que se asegure que los trabajadores que dependen de l tienen las habilidades y competencias necesarias y dominan la tecnologa podr disminuir su tiempo de supervisin directa en beneficio de otras actividades pero la responsabilidad nunca la puede delegar. El buen funcionamiento del equipo de trabajo (Supervisor planificador - trabajadores) (ver 3.9.1.3) le permite al supervisor hacer sus tareas propias. Si no cuenta con una apoyo adecuado del planificador no podr ejercer sus funciones de supervisor y stas ser asumidas por los trabajadores con el consiguiente deterioro de la calidad y la productividad. Productividad de la mano de obra y coordinacin de repuestos y equipos. La productividad de la mano de obra de mantenimiento es una de las caractersticas ms negativas de la ejecucin del mantenimiento. Es frecuente encontrar tiempos productivos en una jornada de trabajo de no ms de 30 a 40 %. (Ver 3.6.8) Por este motivo es clave el buen funcionamiento del equipo de trabajo Supervisor planificador trabajadores y de que el supervisor est en terreno el mayor tiempo posible. La coordinacin previa, hecha por el planificador, de los repuestos, materiales, herramientas especiales, equipos de servicio y el acuerdo con produccin para que la maquinaria est disponible para mantenimiento en el momento acordado, son la herramienta que ayudar a obtener valores de hasta 65 % en el tiempo productivo. Informacin para la gestin Una vez terminado un trabajo el mantenedor debe completar la OTM con los datos de lo ejecutado realmente, los materiales empleados, las horas trabajadas y los datos relacionados con las fallas reparadas. El supervisor verificar estos datos y enviar la OTM al planificador para que la ingrese al sistema y se asegure que el historial se complet como corresponde. En los modernos sistemas CMMS (ver captulo 11) el ingreso de datos se puede hacer directamente por el trabajador en su terminal en terreno y la revisin, en lnea, por el supervisor y el planificador.
Es necesario insistir que esta etapa es crucial para que los datos sean inteligibles y tiles para los anlisis posteriores. Todava quedan trabajadores malos para el lpiz o el teclado que esterilizan todos los esfuerzos de anlisis cuando hacen mal su trabajo.
3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera lnea

Las actividades principales del Supervisor de primera lnea, capataz o encargado de un grupo de trabajo en terreno, en una organizacin tradicional, son las siguientes: Instrucciones tcnicas La primera tarea del supervisor de primera lnea es asegurarse que en las intervenciones de mantenimiento, los trabajadores emplearn la mejor tecnologa disponible en el rea para lograr que las mquinas se restablezcan o continen en funcionamiento de acuerdo a los estndares de rendimiento establecidos. El supervisor debe dominar dichas tcnicas y ser capaz de ensearlas a los trabajadores y verificar que se estn aplicando adecuadamente. Por ello, en su currculo, debe contar con suficiente experiencia de terreno que le asegure las competencias que se requieren en el rea. La gran diversidad de marcas, fabricantes y tecnologa que se usan actualmente en las mquinas y faenas productivas y de servicios exige a los supervisores que estn permanentemente estudiando las novedades que aparecen para cumplir bien su funcin. En cada oportunidad que se les presente debern intervenir personalmente en las reparaciones para no perder sus habilidades y destrezas y constituir un modelo para sus trabajadores. Vigilar las condiciones de seguridad La Seguridad o Prevencin de Riesgos en el trabajo es una responsabilidad de cada trabajador de la planta. Sin embargo, la segunda tarea en importancia del supervisor de primera lnea, es asegurarse que en la faena a su cargo se estn cumpliendo las reglas e instrucciones de seguridad y que los trabajadores estn usando los medios de proteccin que proporciona la empresa para evitar accidentes del trabajo y prdidas en los equipos e instalaciones. Uno de los factores que incide fuertemente en la ocurrencia de accidentes es el Orden y la limpieza del lugar de trabajo..... el orden y la limpieza se consiguen a travs de una administracin correcta. Un lugar ordenado y limpio es un buen reflejo del supervisor o ejecutivo que administra ese lugar. Las intervenciones de mantenimiento generan residuos: repuestos usados, piezas en mal estado que se sacan de las mquinas, residuos de lubricantes, derrames de lquidos, etc., que deben ser convenientemente dispuestos y no dejados en cualquier, lugar para que no constituyan causas de accidentes por condiciones inseguras. Es tarea del supervisor cautelar el cumplimiento de los estndares establecidos en la empresa (estndares: forma correcta de hacer trabajos o tareas que garantiza que tambin se harn en forma segura) Es tarea del supervisor dirigir la reunin diaria de 5 minutos antes de iniciar el trabajo.
El Artculo 18 del decreto supremo N 40 de la ley 16.744 de la Repblica de Chile, establece que el captulo sobre obligaciones del reglamento interno de una empresa deber comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones son de carcter imperativo para el personal, tales como .............................la participacin en prevencin de riesgos de capataces, jefes de cuadrillas, supervisores, jefes de turno o seccin y otras personas responsables. Coordinacin final de la detencin del equipo con Operaciones El supervisor debe asegurarse que el equipo que va a ser intervenido ser entregado por Operaciones en la hora previamente programada y en condiciones adecuadas (limpio, detenido o funcionando segn est establecido) y que sea adecuadamente bloqueado para poder efectuar un trabajo seguro sobre l. Coordinacin final de los recursos materiales El supervisor debe asegurarse que los repuestos, materiales y herramientas previstas para el trabajo estn en las cercanas del lugar de la intervencin antes de que este se inicie. Esto garantiza la productividad adecuada de los trabajadores. Vigilar el avance Los trabajos de mantenimiento tienen un tiempo de duracin, una cantidad prevista de hh y un compromiso de entrega del equipo productivo con Operaciones. Es responsabilidad del Supervisor lograr que todas estas condiciones se cumplan y tomar medidas, durante la ejecucin del trabajo, si hay desviaciones que amenazan el cumplimiento; para corregirlas. Vigilar la calidad de cada una de las etapas Los trabajos de mantenimiento en gran medida consisten en desarmar componentes, inspeccionar, diagnosticar, reemplazar repuestos, ajustar otros y volverlos a armar. Para asegurar la calidad del trabajo final, frecuentemente se requiere verificar la calidad de las etapas intermedias. El supervisor deber identificar y definir las etapas intermedias que inspeccionar personalmente para que los trabajadores continen a las etapas siguientes. Esto le permitir asegurar que todo el trabajo qued bien hecho. Controlar el uso de los recursos Durante las intervenciones de mantenimiento se inspecciona y diagnostica el estado de repuestos y componentes y se debe decidir si dejar igual, ajustar, reparar o reemplazar. Frecuentemente el valor de los repuestos sobre los que se toman estas decisiones es alto y el costo de una u otra es importante. Tambin la decisin involucra la calidad del trabajo final y el estado del equipo y su funcionamiento posterior. Acerca del recurso de mano de obra ya se ha dicho que es una caracterstica de la actividad de mantenimiento su baja productividad. Lograr tiempos productivos de un 65% requiere de una muy buena planificacin, programacin y supervisin que no consiste en perseguir a los trabajadores para que trabajen sino en procurarles las condiciones logsticas
adecuadas, los recursos materiales oportunos, las instrucciones tcnicas y las coordinaciones que permitan que no pierdan el tiempo. Planificar los trabajos de emergencia Si el equipo de trabajo que se ha mencionado antes (ver 3.9.1.3) (Supervisor planificador trabajadores) funciona adecuadamente las nicas tareas que debera planificar el supervisor de primera lnea son las intervenciones de emergencia o para reparar fallas que han ocurrido a ltima hora. Esta tarea la har mientras acude al lugar de la falla y hace el diagnstico de la situacin. Las otras tareas de mantenimiento preventivo, programado y otros trabajos debe planificarlas el planificador. Sin embargo, si el equipo de trabajo funciona bien, tambin el planificador podr ayudar en la planificacin y coordinacin necesarias para reparar fallas imprevistas. Inspeccionar todo el trabajo terminado Esta es una obligacin ineludible del supervisor de primera lnea. Es l quien se debe asegurar que el trabajo qued bien hecho, los parmetros de funcionamiento de la mquina o sistema en sus valores apropiados y las condiciones de orden y limpieza del lugar de trabajo. Despus de la inspeccin final entregar el equipo a Operaciones. En una organizacin basada en los principios de la calidad total, como TPM u otras, en que se privilegia la accin de grupos autnomos formados por Operadores, Mantenedores, Ingenieros y otros; los supervisores tienen funciones diferentes. Su mayor tarea consiste en ser capacitadores del grupo y coordinadores que colaboran con el grupo para que haga bien sus tareas. Pero las funciones que hemos mencionado del supervisor de primera lnea las realiza el grupo autnomo.
3.10.8 El Informe de Trmino de una Orden de Trabajo

A. Los objetivos de los informes finales de las intervenciones Los dos objetivos principales son: o Proporcionar la informacin esencial que permite iniciar los anlisis tcnicoeconmicos del trabajo o Mostrar las intervenciones complementarias que se debern iniciar y planificar teniendo en cuenta: i. Las observaciones al trabajo ejecutado sobre el equipo: este puede ser el caso de las recomendaciones surgidas como producto de una inspeccin de mantenimiento predictivo. ii. Los trabajos provisorios ejecutados: este puede ser el caso de las reparaciones de fallas hechas en forma urgente y provisoria o, tambin, el caso de reparaciones provisorias ejecutadas dentro de un
lapso muy limitado impuesto por las circunstancias de la produccin o para evitar una penalizacin. En ningn caso (y esto se ve, desgraciadamente, muy frecuentemente en las reas de produccin) los informes finales de las intervenciones debern servir como una herramienta para controlar la productividad de los trabajadores de mantenimiento. Hacer esto producir que los mantenedores anotarn los tiempos de tal manera que se muestre una productividad del 100% de su tiempo de presencia. Sin embargo es obvio que eso no puede ocurrir ya que existen tiempos de espera como por ejemplo esperar que produccin entregue una mquina que deber ser intervenida, que entreguen los repuestos en el paol, que el jefe tome alguna decisin importante, etc. Y, adems, los tiempos muertos de discusiones ms o menos tcnicas. Esta situacin conduce a que los tiempos reales de las intervenciones aparezcan inflados, de manera ms o menos arbitraria e incontrolable, por todos estos tiempos de espera y tiempos muertos y que, por lo tanto, los anlisis tcnico-econmicos pueden conducir hacia acciones de mantenimiento correctivo cuyos fundamentos sean errneos. La nica solucin eficaz para que la jefatura pueda medir la productividad de sus trabajadores de mantenimiento es la realizacin de un muestreo de trabajo con observaciones aleatorias. Una productividad normal medida segn este mtodo se sita alrededor del 60% en situaciones de trabajo de un grupo de trabajo de terreno. Este tema se vio en el captulo 3.6.9. B. El procedimiento
La obtencin de los objetivos esperados depende, esencialmente, de la calidad de los informes finales de intervencin. La informacin esencial que se deber recoger es: o En los informes finales de las reparaciones de falla: i. Descripcin sumaria del trabajo ejecutado ii. Las causas posibles de la falla iii. Acciones que se visualizan como necesarias para evitar las causas en su origen. iv. La duracin de la intervencin v. El nombre de los trabajadores que intervinieron con el fin de poder entrevistarlos y/o hacerlos participar durante el anlisis de la falla. o Para los informes finales de los trabajos de Mantenimiento Preventivo: i. Descripcin sumaria del trabajo ejecutado ii. El cdigo correspondiente a la naturaleza de la intervencin realizada iii. La duracin de la intervencin iv. Los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin de poder obtener informacin complementaria si fuere necesario. o Para los informes finales de todos los trabajos previamente planificados en detalle: i. Las diferencias entre lo que estaba planificado durante la preparacin estructurada o simplificada del trabajo y la realidad,
ii. El cdigo correspondiente a la naturaleza de la intervencin realizada, iii. La duracin de la intervencin, iv. los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin de poder obtener informacin complementaria si fuere necesario. Para las intervenciones del tipo pequeo trabajo, no se necesita preparar ningn tipo de informe final, debido a la definicin misma de la nocin de pequeo trabajo. La capacitacin de los trabajadores de mantenimiento para que preparen bien los informes finales es absolutamente necesaria. Todas estas informaciones son registradas directamente en el sistema CMMS, si lo hay, por los mismos trabajadores de mantenimiento, lo cual no representa ninguna dificultad especial si los objetivos de los informes definidos precedentemente corresponden exactamente a los de los jefes y si se les ha explicado a los trabajadores que toda intervencin no se considera terminada mientras no se redacte y registre el informe final de la intervencin. C. La recepcin del trabajo ejecutado Este es un punto primordial para el desarrollo de una intervencin. Los objetivos de la fase de recepcin son: o Permitirle, a los trabajadores que ejecutaron el trabajo, verificar que los objetivos del usuario han sido bien logrados en el caso de una prestacin que debe tener un resultado conocido, o Advertir al usuario que el trabajo solicitado ha sido ejecutado o Mostrar al usuario de los equipos que el mantenimiento preventivo ha sido realizado realmente y que, debido a esto, el equipo est siempre en condiciones de realizar su funcin de produccin. Esta recepcin deber ser hecha por el supervisor de primera lnea que ejecut la intervencin en colaboracin con los usuarios que la solicitaron o los responsables de la produccin asignados para el caso del mantenimiento preventivo. Para ciertas plantas, la recepcin de los trabajos se considera, a veces, como una prdida de tiempo. En realidad se trata ms bien de una ganancia de tiempo ya que ella evita todas las palabras de ms acerca de la intervencin que no corresponden a las necesidades del usuario o a trabajos que l no est informado que fueron ejecutados. Este tema del tiempo de recepcin no se presenta cuando el trabajo es realizado por un prestador externo y, por lo tanto, no hay ninguna razn para que se presente cuando el trabajo es realizado por el personal propio.
3.11 Sptimo Procedimiento: Programacin de trabajos

Este procedimiento define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin. Programar consiste en asignar los recursos de tiempo, mano de obra y repuestos, materiales y otros a las rdenes de Trabajo previamente seleccionadas. Consiste en fijar la fecha y la hora en que se harn los trabajos, disponer qu trabajadores, con nombre y apellido, estarn a cargo de ejecutarlos y asegurarse que los recursos materiales se encuentren en el lugar de trabajo en el momento apropiado.
3.11.1 Objetivos de la Programacin de trabajos de mantenimiento.

La planificacin de los trabajos, hecha previamente, permite disponer de los datos para la programacin de las etapas claves de las intervenciones de mantenimiento formalizadas como rdenes de Trabajo. Los objetivos de la Programacin de trabajos son: o Verificar que las hiptesis de planificacin hechas en relacin con la programacin son realizables y, especialmente, que los recursos estarn realmente disponibles. o Asignar a los tcnicos de los equipos de trabajo todas las rdenes de trabajo tanto programables: Mantenimiento Preventivo, Correctivo programado y Otros trabajos como las no programables: Emergencias y Mantenimiento Correctivo no programado. o Verificar la plena ocupacin de todos los trabajadores de mantenimiento. o Coordinar las intervenciones con las restricciones de corto plazo de la produccin y las restricciones de seguridad y medio ambiente. o Permitir el seguimiento del avance de los trabajos por realizar. o Mantener la Carga de Trabajo Pendiente o backlog dentro de lmites adecuados. La planificacin de las intervenciones se realiza adecuando, a un nivel global, las necesidades y los medios dentro de un perodo comprendido entre una y dos semanas. La programacin de los trabajos se debe completar en forma total al final de cada jornada y estos deben ser asignados nominativamente a sendos tcnicos. Estos dos procedimientos de planificacin y programacin pueden parecer excesivos y superfluos. Es posible imaginar que es suficiente con un slo procedimiento. En realidad, es imposible poder planificar las intervenciones de manera precisa, da a da y de manera nominativa, desde el momento de la emisin de la solicitud de trabajo, debido a que en el momento inicial los datos acerca de las necesidades y de los medios disponibles son extremadamente aleatorios. La precisin de los datos acerca de las necesidades ir mejorando a medida que la preparacin de las intervenciones se desarrolla y, todava ms para ciertas intervenciones,
tales como las reparaciones, la precisin total no se obtendr hasta haber desarmado el equipo. La precisin acerca de los medios disponibles ser ms real a medida que se acerca la fecha del comienzo de la intervencin. Saber, con seis semanas de anticipacin al comienzo de una intervencin, cuales sern los tcnicos disponibles para realizar el trabajo es una utopa. Ya saberlo con un promedio de 3 o 4 das de anticipacin, segn sea la periodicidad de la programacin, es bastante difcil.
3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento

Carga de trabajo es la cantidad de trabajo por ejecutar que tiene un rea de mantenimiento. Se mide en horas hombre (hh). Carga de trabajo total es todo el trabajo que tiene por hacer, medido en hh, un rea de mantenimiento, tanto futura como pendiente. Carga de trabajo futura es la cantidad de trabajo por hacer en el prximo perodo en anlisis. Por ejemplo la prxima semana o el prximo mes. Carga de trabajo pendiente es todo el trabajo atrasado, medido en hh, que tiene un rea de mantenimiento. Son trabajos que alguna vez fueron programados y se inici su ejecucin pero no se termin debido a falta de mano de obra, de repuestos, herramientas, equipos de servicios o el equipo que deba ser intervenido no fue entregado por operaciones. El trabajo no se complet en cualquiera de sus etapas. La magnitud de la Carga de Trabajo Pendiente (CTP) es un indicador que muestra si la dotacin de personal de mantenimiento de un rea es adecuada o no. Si es mucha la CTP es un indicador de falta de personal. Si es muy poca es indicador de exceso de personal . La Carga de Trabajo Pendiente de un rea tambin se mide en semanas de trabajo comparndola con la dotacin de personal de un rea de trabajo. Total de HH de trabajo atrasado Por ejemplo CTP = --------------------------------------------------Dotacin de HH de personal por semana Por ejemplo: si un rea tiene una dotacin de 10 trabajadores de mantenimiento, entonces por semana tendr disponibles 10 * 45 hrs / semana = 450 hh por semana. Si tiene una CTP de 2000 hh 2000 hh La CTP = ---------------------------= 4,4 semanas 450 hh / semana La Carga de Trabajo Pendiente se considera de dos maneras: 1. Carga de Trabajo Pendiente total (CTPT): es toda la Carga de Trabajo Pendiente
2. Carga de Trabajo Pendiente corriente (CTPC): es la parte de la CTP total que est atrasada slo por falta de mano de obra. Los indicadores que se manejan al respecto son: CTP total se considera normal entre 4 y 6 semanas CTP corriente se considera normal entre 2 y 4 semanas. Estos datos son tomados de casos en los Estados Unidos ya que en Chile no se suele medir la Carga de Trabajo.
3.11.3 Sistema de Prioridades

Para realizar el proceso de programacin es necesario que las rdenes de Trabajo estn priorizadas, esto es, ordenadas segn su importancia en relacin con el proceso productivo o con los objetivos de la planta o servicio de que se trate. El sistema de prioridades tiene por objeto asignar de la mejor manera los recursos que, normalmente, son escasos. Un sistema sencillo de prioridades es el que se usa frecuentemente clasificando las rdenes de Trabajo en tres categoras: o 1 Urgente, debe ejecutarse de inmediato o 2 Importante, debe ejecutarse dentro de la semana o 3 Normal, puede demorar dos semanas. El que asigna las prioridades suele ser el cliente, el personal de operaciones o el jefe del rea de produccin. Este sistema es simple pero tiene el inconveniente que slo considera la opinin de una parte involucrada: el personal de operaciones. Adems, frecuentemente, se empieza a usar solamente una categora que es la Urgente y el sistema deja de cumplir su funcin. Un sistema mejor es el que utiliza dos criterios de clasificacin: o La importancia de las mquinas de la planta o prioridad operacional y o La importancia de los trabajos de mantenimiento o prioridad de mantenimiento. Multiplicando los valores asignados a los dos criterios se obtiene la prioridad del trabajo. Importancia de las mquinas de la planta (se utilizan los nmeros pares del 1 al 10) Prioridad operacional.
o 10:
Mquinas esenciales para el funcionamiento de la planta, por ejemplo subestacin elctrica, generador de energa, mquina crtica de produccin, sistemas de seguridad. Mquinas cuya falla puede producir un accidente fatal o un problema grave al medio ambiente (por ejemplo contaminacin). Su falla detiene todo el proceso productivo o de servicios de la instalacin.
o 8:
o 6
o 4
o 2
Mquinas importantes para el proceso productivo, mquinas o sistemas que estn en serie y que, al detenerse paralizan la produccin total o de una lnea del proceso. Su falla puede producir un accidente a las personas o inconveniente al medio ambiente. Mquinas auxiliares al proceso productivo, mquinas redundantes, Su falla atrasa la produccin o produce inconvenientes en la calidad de la produccin, o aumenta el riesgo de una paralizacin general. Mquinas auxiliares de segunda importancia. Su falla no Afecta directamente a la produccin pero produce inconvenientes relacionados con la comodidad del personal, con la esttica, con la calidad de vida. Mquinas e instalaciones secundarias cuya falla no produce mayores inconvenientes.
Las definiciones de las categoras deben adaptarse a la situacin de la planta respectiva. El personal de produccin asigna este nmero a cada mquina. Se hace de una vez para siempre y luego se revisa anualmente o cuando llega un nuevo equipo o se hace algn cambio importante en el proceso productivo o de servicios de la instalacin. Este nmero forma parte de las caractersticas de cada mquina que se registran en el sistema de control del Inventario de Equipos (EDIM). Importancia de los trabajos de mantenimiento (se utilizan los nmeros impares del 1 al 10) Prioridad de mantenimiento.
o 9 o 7
o 5
o 3
o 1
Trabajos de emergencia, Fallas importantes que detienen la mquina. Se deben reparar de inmediato. Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo que estn En el Plan Matriza. Inspecciones para detectar fallas, tareas de lubricacin. Toda tarea preventiva cuyo objetivo es evitar fallas. Trabajos de Mantenimiento correctivo programado que pueden esperar hasta un momento propicio de detencin de la mquina o de la planta, como un turno sin produccin, un fin de semana o una detencin por otro motivo. Trabajos de Mantenimiento correctivo no programado, Trabajos imprevistos de pequea magnitud, correcciones de comodidad o esttica. Otros trabajos, que no son de mantenimiento. Apoyo a produccin, a ingeniera de proyectos, a contratistas, trabajos de comodidad y ornato.
La Prioridad de una Orden de trabajo se calcula multiplicando los dos nmeros correspondientes al equipo que est siendo intervenido y al tipo de trabajo de mantenimiento. El primer valor est asociado al N del equipo y se asigna automticamente.
El segundo valor lo asigna el planificador en el momento que crea la Orden de Trabajo y determina el trabajo que se va a hacer. Por ejemplo: o un trabajo de Mantenimiento Preventivo (7) para una mquina esencial para el funcionamiento de la planta (10) tendr una prioridad de 70. o Un trabajo de emergencia (9) para una mquina auxiliar importante (6) tendr una prioridad de 54. o Un trabajo de ornato (1) para una mquina esencial para el funcionamiento de la planta (10) tendr un prioridad de 10. En los casos en que la administracin del mantenimiento se hace por medio de un CMMS, al crear una Orden de Trabajo el sistema toma automticamente la Prioridad Operacional del Inventario de Equipos y la Prioridad de Mantenimiento de la clasificacin del tipo de mantenimiento que ha hecho el planificador. El sistema de prioridades de una planta debe ser establecido de comn acuerdo entre el personal de Operaciones y de Mantenimiento. Las definiciones de las categoras y la forma en que se van a usar deben ser acordadas en conjunto para que el sistema tenga xito. Es conveniente, tambin, acordar los tiempos en que deben realizarse los trabajos para que no haya trabajos de baja prioridad que se posterguen indefinidamente. Por ejemplo establecer que los trabajos de prioridad o 70 a 90 deben ejecutarse de inmediato o 42 a 56 deben ejecutarse dentro de la semana o 28 a 40 deben ejecutarse dentro de dos semanas o 2 a 24 deben ejecutarse dentro de tres semanas
3.11.4 Procedimiento de programacin

La programacin de los trabajos se puede hacer con la ayuda de un mdulo del sistema CMMS (software de administracin del mantenimiento) si lo tiene, o con herramientas manuales de distribucin de trabajos. La asignacin de los trabajos a los tcnicos de terreno es de responsabilidad del Programador en conjunto con los supervisores de primera lnea. El procedimiento se compone de las siguientes etapas:
jueves Semana S-1
Semana S-2
Semana S-3
1. Concentrar trabajos. El jueves, despus de medio da, de la semana S-1, el Programador recupera, desde la seccin planificacin, la documentacin de las intervenciones preparadas para ser realizadas. Estas provienen de la Carga de
Trabajo Pendiente, del Plan Matriz, de Nuevas solicitudes de los usuarios y de las Fallas o trabajos de emergencia surgidos en el momento. El Programador confronta las diversas rdenes de Trabajo y elimina las que estn duplicadas y obsoletas o se refieren a la misma mquina y concentra los trabajos en el mnimo de rdenes de Trabajo posible. En el ejemplo siguiente se ilustra este procedimiento. La Tabla 1 representa una muestra de las rdenes de Trabajo que analiza el Programador. Las rdenes de Trabajo de la 324 a la 693 son trabajos atrasados que pertenecen a la Carga de Trabajo Pendiente (backlog) o sea trabajos que fueron programados anteriormente pero que no se pudieron ejecutar por alguna razn como falta de repuestos, falta de mano de obra o no entrega del equipo por parte de produccin. Las rdenes de Trabajo de la 716 a la 727 son de la Carga de Trabajo Futura, esto es son trabajos nuevos provenientes del Plan Matriz para la Semana S-2 o trabajos de reparacin que han surgido en los ltimos das. En la tabla hay tres equipos que figuran dos veces. La primera entre los trabajos de la Carga de Trabajo Pendiente y la segunda entre los nuevos trabajos. Estn marcados con colores o negrita.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Tabla 1. Total de rdenes de Trabajo que analiza el programador N Mq Pr Trabajo Pr Prior hh Otm Op Man 8 MP de 100 hrs 7 56 4 324 P-123 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 415 Ch-12 657 Ch-13 8 Rep. sis. Hidrul 9 72 24 8 Rep. sis. Lubric 5 40 16 659 Ch-17 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 690 C-12 4 Rep. Sist. transmisin 5 20 12 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 718 J-12 10 Rep. Sello cil.hidrulico 9 90 48 8 Rep. Sist. Elctrico 5 40 8 719 P-123 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 721 Ch-12 722 Lhd-4 6 Rep. Falla sist. alumbrado 9 54 36 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 724 P-239 6 Instalacin nuevo motor 5 30 24 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 726 Ch-17 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30
Ca Tr 1 4 1 2 2 3 2 3 1 1 2 3 1 2 2 3 2 4 1 1 3
Mat No Si Si No No Si Si No Si Si Si No Si Si Si No Si Si Si Si Si
Significado de los ttulos de la tabla. N nmero correlativo de la OTM N OTM nmero de la OTM asignado por el sistema de control o el planificador cuando se crea. Maq. Nmero de la mquina asignado por el sistema de inventario (EDIM). Pr. Op Prioridad Operacional asignada a cada mquina en el sistema de inventario (EDIM). Trabajo Glosa descriptiva del trabajo por realizar. Nombre de la OTM. Pr. Man Prioridad de mantenimiento correspondiente al tipo de trabajo que se realizar. Lo asigna el planificador en el momento de crear la OTM. Prior Prioridad de la OTM, resultado de la multiplicacin de Pr. Op * Pr Man Hh Cantidad de hh necesarias para ejecutar la OTM, determinada por el planificador en el proceso de planificacin detallada de la OTM. Ca Tr Cantidad de Trabajadores que deben ejecutar la OTM determinada por el planificador en el proceso de planificacin detallada de la OTM. Mat Indicacin si la OTM cuenta con materiales en bodega para ser ejecutada. Si = se cuenta con materiales. No = no hay materiales suficientes en bodega.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tabla 2. Total de rdenes de Trabajo despus de la accin de Concentrar Trabajos (las 21 OTM se han reducido a 18) N Mq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Otm Op Man Tr 329 657 670 672 690 693 716 717 718 719 720 721 722 723 724 725 726 P-234 Ch-13 P-235 P-236 C-12 Tr-15 Lhd-3 Lhd-4 J-12 P-123 J-16 Ch-12 Lhd-4 Ch-20 P-239 C-14 Ch-17 Ca-1 6 8 6 6 4 2 6 6 10 8 10 8 6 8 6 4 8 4 Rep. motor electr Rep. sis. Hidrul Instalar escalera acceso Falla del sistema de control Rep. Sist. transmisin MP semanal MP de 500 hrs MP de 1500 hrs Rep. Sello cil.hidrulico MP de 100 hrs y Rep. Sist. Elctrico MP de 5000 hrs MP de 200.000 ton Rep. Falla sist. alumbrado MP de 100.000 ton Instalacin nuevo motor MP mensual MP de 50.000 ton y Rep. De sist. De Lubricacin Rep. Caja de cambio 9 9 1 9 5 7 7 7 9 5 7 7 9 7 5 7 7 5 54 72 6 54 20 14 42 42 90 40 70 56 54 56 30 28 56 20 120 24 78 16 12 2 4 8 48 8 35 10 36 5 24 4 4 30 4 2 3 2 3 1 1 2 3 1 2 2 3 2 4 1 1 3
Mat Si No Si Si No Si Si Si No Si Si Si No Si Si Si Si Si
18 727
2. Verificar la disponibilidad de recursos materiales. El Programador revisa las rdenes de Trabajo para saber que repuestos y materiales se necesitarn y verifica que estn disponibles en las bodegas de la empresa y que se podrn ocupar en la prxima semana. Saca del proceso todas las rdenes de Trabajo que no disponen de materiales. Tabla 3. Total de rdenes de Trabajo despus de la accin de Verificar la disponibilidad de recursos materiales (las 21 OTM se han reducido a 14). Se han eliminado del proceso de programacin para la Semana S-2 aquellas OTM que no disponen de repuestos o materiales. N Mq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat Otm Op Man Tr 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
N 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
670 672 693 716 717 719 720 721 723 724 725 726
P-235 P-236 Tr-15 Lhd-3 Lhd-4 P-123 J-16 Ch-12 Ch-20 P-239 C-14 Ch-17 Ca-1
6 6 2 6 6 8 10 8 8 6 4 8 4
Instalar escalera acceso Falla del sistema de control MP semanal MP de 500 hrs MP de 1500 hrs MP de 100 hrs y Rep. Sist. Elctrico MP de 5000 hrs MP de 200.000 ton MP de 100.000 ton Instalacin nuevo motor MP mensual MP de 50.000 ton y Rep. De sist. De Lubricacin Rep. Caja de cambio
1 9 7 7 7 5 7 7 7 5 7 7 5
6 54 14 42 42 40 70 56 56 30 28 56 20
78 16 2 4 8 8 35 10 5 24 4 4 30
3 2 1 1 2 1 2 2 2 4 1 1 3
Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si
14 727
3. Verificar la disponibilidad de las mquinas que debern ser intervenidas. El Programador coordina con Produccin y determina las fechas claves que se deben definir. Por ejemplo: la fecha exacta para tener disponibles las mquinas de produccin que van a ser intervenidas, la fecha exacta de la recepcin de los repuestos o de los materiales si es que an no han llegado y no han sido recibidos, las herramientas especiales y equipos de servicio, los especialistas necesarios, etc. Saca del proceso las rdenes de Trabajo que no podrn ser ejecutadas por que el equipo no estar disponible o los materiales no llegarn a tiempo. Tabla 4. Total de rdenes de Trabajo despus de la accin de Verificar la disponibilidad de las mquinas que debern ser intervenidas (las 21 OTM se han reducido a 13). Se ha eliminado del proceso de programacin para la Semana S-2 la OTM correspondiente a la mquina J-16 que no ser entregada por Operaciones debido a necesidades impostergables de la produccin. . N Mq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat Otm Op Man Tr 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
N 1
2 3 4 5
670 672 693 716
P-235 P-236 Tr-15 Lhd-3
6 6 2 6
Instalar escalera acceso Falla del sistema de control MP semanal MP de 500 hrs
1 9 7 7
6 54 14 42
78 16 2 4
3 2 1 1
Si Si Si Si
6 7 8 9 10 11 12
717 719 721 723 724 725 726
Lhd-4 P-123
6 8 8 8 6 4 8 4
MP de 1500 hrs MP de 100 hrs y Rep. Sist. Elctrico MP de 200.000 ton MP de 100.000 ton Instalacin nuevo motor MP mensual MP de 50.000 ton y Rep. De sist. De Lubricacin Rep. Caja de cambio
7 5 7 7 5 7 7 5
42 40 56 56 30 28 56 20
8 8 10 5 24 4 4 30
2 1 2 2 4 1 1 3
Si Si Si Si Si Si Si Si
Ch-12 Ch-20 P-239 C-14 Ch-17 Ca-1
13 727
4. Priorizar las rdenes de Trabajo. Utilizando un mtodo de priorizacin el Programador ordena las TM segn su prioridad de mayor a menor. incluyendo la informacin de horas hombre necesarias para cada una y la sumatoria de las hh acumuladas; que permitir seleccionar las que se realizarn en la semana. Tabla 5. Total de rdenes de Trabajo ordenadas segn su prioridad de mayor a menor despus de la accin de Priorizar las rdenes de Trabajo. La suma de hh de las OTM que se pueden ejecutar es de 313 hh. N N Otm Mq Pr Trabajo Pr Prior hh Tot Ca Mat Op Man hh Tr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 721 Ch-12 723 Ch-20 726 Ch-17 329 672 716 717 719 724 725 727 693 670 P-234 P-236 Lhd-3 Lhd-4 P-123 P-239 C-14 Ca-1 Tr-15 P-235 8 8 8 6 6 6 6 8 6 4 4 2 6 MP de 200.000 ton MP de 100.000 ton MP de 50.000 ton y Rep. De sist. De Lubricacin Rep. motor electr Falla del sistema de control MP de 500 hrs MP de 1500 hrs MP de 100 hrs y Rep. Sist. Elctrico Instalacin nuevo motor MP mensual Rep. Caja de cambio MP semanal Instalar escalera acceso 7 7 7 9 9 7 7 5 5 7 5 7 1 56 56 56 54 54 42 42 40 30 28 20 14 6 10 5 4 120 16 4 8 8 24 4 30 2 78 313 10 15 19 139 155 159 167 175 199 203 233 235 313 2 2 1 4 2 1 2 1 4 1 3 1 3 Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Tot hh:
sumatoria acumulada de las hh necesarias para ejecutar las OTM.
5. Verificar la disponibilidad de mano de obra. El viernes en la maana, el Programador, en conjunto con la supervisin de primera lnea, define o determina que trabajadores estarn disponibles durante la semana S-2. No toma en cuenta aquellos que estarn con vacaciones o permiso, enfermos, en cursos de capacitacin o en cualquier otra actividad. Identifica y consolida la cantidad de horas hombre de que se dispondr en la semana. Por ejemplo, si se trata de una empresa que tiene una dotacin de 5 trabajadores de mantenimiento y uno de ellos no estar disponible, slo contar con 180 horas hombre (4 trabajadores * 45 horas por semana = 180 hh). Entonces determina que slo podr programar las primeras 8 OTM que suman 175 hh. 6. Formalizar el programa. El viernes a medio da se renen el Supervisor de mantenimiento con el Supervisor de operaciones y el Programador para definir en forma definitiva el programa de la semana S-2. Tomando como base la lista de OTM priorizadas se discuten las condiciones operativas y de mantenimiento y se decide definitivamente que trabajos se abordarn. Tambin se analiza la forma como se realizarn los trabajos que no se pueden ejecutar con recursos propios. 7 Distribuir los trabajos en el tiempo de la semana S-2. Teniendo como base las caractersticas tcnicas del trabajo y las competencias de los trabajadores el Programador los asigna a los trabajos por realizar durante la prxima semana. Para esto utiliza el formulario que se muestra en la Tabla 6., que es una matriz en la que en la primera columna estn los nombres de los trabajadores que estarn disponibles en la semana S-2 y en las siguientes los das de la semana segn el rgimen de trabajo que tenga el rea de mantenimiento. En las celdas correspondientes a los das de la semana y el nombre del trabajador se coloca el nmero de la OTM que ser ejecutada y las horas que trabajar en ella. El Programador debe formar los grupos de trabajo segn la cantidad de hh y de personal que requiere cada OTM. Trab/Das 1. Prez 2..Silva 3.Muoz 4.Jaa 5.Leiva lunes martes mircoles jueves viernes
Licenc.
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Licenc.
Ejemplo: Si se consideran las OTM indicadas en la Tabla 5 y la dotacin de personal de 5 trabajadores en que uno est con Licencia Mdica durante la semana S-2 y
suponiendo que son todos multiespecialistas y que no tienen restricciones para realizar cualquiera de los trabajos; el programa de la semana puede quedar como se muestra en la Tabla 7. Se supondr una jornada de trabajo de 9 horas de lunes a viernes. Se ejecutarn los trabajos desde el 1 al 8. Los criterios de optimizacin del programa sern: o Realizar todos los trabajos previstos en la semana o Obtener plena ocupacin de los trabajadores, esto es que cada da se trabajen las 9 horas que estn previstas. En el ejemplo, entonces, 36 horas por da. Hay que recordar al respecto, que la planificacin de trabajos no slo incluye manos activas si no, tambin, los tiempos de descanso, de colacin y las actividades de apoyo necesarias para realizar el trabajo. o Disminuir al mnimo los tiempos perdidos entre trabajos. o Trabajar en sobretiempo el mnimo posible. Tabla 7. Programa de trabajo de la semana S-2 Trab/Das 1. Prez 2..Silva 3.Muoz 4.Jaa 5.Leiva Tot. Hh Lunes 329-9 329-9 329-9 329-9 Licenc. 36 Martes 329-9 329-9 329-9 329-9 Licenc. 36 mircoles 329-9 329-9 329-9 329-9 Licenc. 36 jueves 329-3 721-5 329-3 721-5 329-3 723-2.5 716-4 329-3 723-2.5 719-3.5 Licenc. 34.5 viernes 672-8 672-8 726-4 717-4 719-4.5 717-4 Licenc. 32.5
Este programa cumple con o Se programan todos los trabajos previstos o Se requiere slo un da y un trabajador que trabaje sobre tiempo, el jueves en la orden de trabajo 716 o Quedan slo 5 horas sin asignarse 8. Realizar el Seguimiento al programa Todas las tardes, el Programador junto con la supervisin actualiza la asignacin de los trabajos a sus trabajadores, para los das siguientes, en funcin del avance real de los trabajos. Los atrasos pueden surgir debido a: a. dificultades que se han presentado durante la ejecucin del trabajo y que no se previeron
b. ausencia imprevista de algn trabajador (enfermedad, permiso) c. exceso de solicitudes de reparacin de fallas o de trabajos no programados o pequeos surgidos durante la jornada. d. No disponibilidad de repuestos o materiales porque no han sido entregados por los proveedores como estaba previsto e. No disponibilidad de repuestos o materiales porque han sido ocupados por otros y no se han respetado las reservas o sta no se ha hecho a tiempo. f. No disponibilidad de las herramientas especiales o instrumentos que estaban previstos. 9. Reprogramacin. El jueves en la maana de la semana S-2, el Programador comunican a la seccin planificacin los trabajos programados que no sern ejecutados en la semana segn el programa con el fin de que se actualice la programacin para las semanas S-3 y siguientes. Teniendo en cuenta la incertidumbre que est ligada a los trabajos de emergencia y a los trabajos no programados y de pequea magnitud, la asignacin de trabajos a los tcnicos de terreno debe ser hecha con una anticipacin de un da a un da y medio mviles. Si las contingencias o imprevistos se revelan menos importantes que los trabajos programados previamente, esto evitar que en algn momento los trabajadores se vean sin trabajos asignados y no tengan nada que hacer. En algunas reas se acostumbra no programar todas las horas disponibles y dejar una cantidad de horas para atender posibles fallas y emergencias. Esta no es buena prctica por que si no ocurren las fallas o las emergencias los trabajadores no tendrn tareas asignadas. Es preferible programar el total de las horas disponibles y reprogramar los trabajos cuando suceden los imprevistos.
3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos

Este procedimiento regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y almacenamiento de materiales y repuestos. ORGANIZACIN DEL ALMACENAJE No se trata simplemente de comprar repuestos y depositarlos en montones: es necesario etiquetarlos (para reconocerlos), ordenarlos (para acceder fcil y rpidamente a ellos) y administrarlos (con el fin de entregar el mejor servicio a los usuarios). Para hacer esto ser necesario prever el espacio suficiente en un lugar que se llama generalmente bodega o almacn.
3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje.

Los temas relacionados con el almacenaje de repuestos y materiales son: o La definicin de las necesidades de repuestos o El aprovisionamiento o La gestin del stock y o El almacenaje. Los responsables de las distintas acciones relacionadas con el almacenaje de repuestos son: o Los mantenedores o el Departamento de Mantenimiento o El personal de produccin o el Departamento Produccin, que son los clientes del servicio de mantenimiento. o Los compradores o el Departamento de Adquisiciones o Los que realizan la gestin del stock que pueden ser del Departamento Mantenimiento o el Departamento de Bodegas o el Departamento Abastecimientos, segn las distintas organizaciones de las empresas. o Los que realizan el almacenamiento o Departamento Bodegas o Los que llevan la contabilidad de la empresa o Departamento de Costos o Departamento de Contralora y Finanzas. Generalmente la definicin de necesidades es tarea de los mantenedores, asistidos por los otros actores de la funcin mantenimiento. El aprovisionamiento, no suele ser tarea de mantenimiento debido a que no es frecuente que tengan las capacidades comerciales y de comprador necesarias. Sin embargo, no es obligatorio que los compradores slo se preocupen de disminuir los costos de compra. Debe haber un estudio tcnico-econmico realizado en conjunto por mantenimiento y compras. La gestin del stock, una vez terminado el anlisis de las necesidades, puede estar bajo la responsabilidad de otro organismo distinto de mantenimiento. Sin embargo es necesario no olvidar que la optimizacin del costo global de mantenimiento, que es de responsabilidad del jefe de mantenimiento, comprende tambin el costo de poseer un stock y por lo tanto de su valor. Si la gestin del stock no est bajo la responsabilidad de los mantenedores, deber preverse el establecimiento de las coordinaciones internas formales entre el jefe de mantenimiento y el jefe de bodega. El almacenamiento, por las mismas razones, puede ser totalmente independiente de mantenimiento pero debern resolverse los problemas de acceso expedito a la bodega durante las horas de trabajo de los mantenedores si el horario de la bodega no coincide con ellas.
3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos

La clasificacin de las tareas permite explicitar las responsabilidades de cada nivel de la organizacin segn las diferentes etapas del proceso. Las tareas son:
1. 2. 3. 4. 5.
Inclusin en el stock de un nuevo repuesto Aprovisionamiento del stock Administracin de los materiales en la bodega Salida de las bodegas Control del stock
Inclusin en el stock de un nuevo repuesto
o Anlisis del equipo, estudio de los manuales y documentos tcnicos, definicin de los elementos de desgaste, nomenclatura de los repuestos. Responsabilidad: mantenimiento o Estudio de la oportunidad de incluir en el stock un cierto repuesto, definicin de la cantidad y la calidad. Responsabilidad: mantenimiento en conjunto con produccin. o Establecimiento de las especificaciones tcnicas de los repuestos as como los niveles de stock, instrucciones de almacenamiento e instrucciones de recepcin (cualitativa y cuantitativa). Responsabilidad: mantenimiento y compras o Codificacin e inscripcin en el catlogo de repuestos de la bodega, creacin de una ficha de control de stock, definicin de la ubicacin en la bodega. Responsabilidad: gestin de stock y almacenamiento.
Aprovisionamiento del stock
o Evaluacin de los parmetros de gestin del repuesto (stock mnimo, stock mximo, cantidad por comprar, tipo de reordenamiento) y del costo de una orden de compra. Responsabilidad: gestin de stock y compras. o Seleccin del mtodo de aprovisionamiento ms econmico modificando, si es necesario, los parmetros de gestin y de inicio de una compra Responsabilidad: gestin de stock o Cotizacin de precios segn las especificaciones tcnicas, examen de las propuestas de los proveedores potenciales y decisin de compra (o de los proveedores) Responsabilidad: compras o Despachar la orden de compra, hacer el seguimiento y resolver problemas Responsabilidad: compras o Recepcin cualitativa de los repuestos Responsabilidad: mantenimiento. Debe revisar fsicamente los repuestos llegados a bodega para asegurarse que corresponden exactamente a lo solicitado. o Recepcin cuantitativa, actualizacin de los registros del stock, seguimiento a las entregas mltiples a los usuarios Responsabilidad: bodega y gestin de stock.
Administracin de los materiales en la bodega
o Ubicacin en la bodega, cumplimiento de las instrucciones de conservacin de los repuestos y actualizacin de las fichas de registro. Responsabilidad: bodega, segn las instrucciones de mantenimiento para la buena conservacin de los repuestos.
Salida de las bodegas
o Establecimiento del documento de salida de bodega y de solicitudes de reserva (si ellas existen) Responsabilidad: mantenimiento o Reserva eventual de un repuesto, ya sea en la ficha o en el fsico en la bodega Responsabilidad: bodega a pedido de mantenimiento o Preparacin de los repuestos o materiales para ser despachados al usuario, agrupamiento, embalaje y despacho (en la bodega o para entrega a los usuarios) Responsabilidad: bodega o Uso de los repuestos y devolucin eventual de los repuestos no utilizados Responsabilidad: mantenimiento o Actualizacin de las fichas de registro de los repuestos en la bodega, regreso al stock de los repuestos devueltos sin uso Responsabilidad: gestin de stock o Imputacin de la salida de los repuestos a la seccin o taller del usuario o al presupuesto de mantenimiento Responsabilidad: contabilidad o Actualizacin contable de la nueva cantidad en stock y de la valorizacin del stock Responsabilidad: contabilidad
Control del stock
o Inventario (rotativo o anual) de los repuestos en stock Responsabilidad: contabilidad o Decisin de la eliminacin de un repuesto del catlogo del stock Responsabilidad: mantenimiento o Eliminacin de los repuestos del catlogo de stock Responsabilidad: gestin de stock o Calificacin tcnica de los repuestos y decisin de obsolescencia Responsabilidad: contabilidad y mantenimiento o Reventa de repuestos que ya no se usan u obsoletos Responsabilidad: compras o Establecimiento de las estadsticas y anlisis financieros del stock Responsabilidad: gestin de stock o Modificacin de las necesidades de repuestos en cantidad y calidad, estandarizacin de repuestos Responsabilidad: mantenimiento o Modificacin de los mtodos de aprovisionamiento econmico, seleccin de nuevos proveedores Responsabilidad: compras y mantenimiento
o Definicin de los indicadores relacionados con la gestin del stock, clculo y seguimiento} Responsabilidad: gestin de stock y mantenimiento para el control y seguimiento de los consumos. 3.12.3 El catlogo de Repuestos
El catlogo de repuestos en bodega es la lista de referencia del stock de mantenimiento. Es el resultado, frecuentemente, de una seleccin efectuada por los mantenedores de las piezas estratgicas y de desgaste cuya informacin est consignada en la documentacin tcnica de los equipos y que han sido analizadas de acuerdo a un estudio FMECA (anlisis de fallas). a) los objetivos de la utilizacin del catlogo
Este catlogo tiene mltiples funciones por cuanto sirve para: o permitir la identificacin rpida y sin confusiones de todo componente, parte o pieza que forma parte de un equipo: o para un nivel de mantenimiento definido: reparacin de fallas, mantenimiento preventivo, mejoramiento, modificacin. o Para operaciones de aprovisionamiento, de almacenaje, de despacho de repuestos necesarios para el buen mantenimiento de los equipos o Constituir un lenguaje comn para todos los servicios de la empresa relacionados con la funcin mantenimiento. Cada repuesto es un artculo que figura en el catlogo bajo una nomenclatura clara y nica. o Facilitar los estudios de estandarizacin realizados por los mantenedores; o Permitir la sustitucin de un repuesto que no est en stock por otro repuesto de caractersticas tcnicas similares y compatibles. o Orientar la clasificacin del registro del stock, de los artculos de la bodega y de las normas de recepcin cualitativa. b) Contenido del catlogo
En principio un catlogo como el descrito comprende: o El cdigo de referencia del repuesto considerado como un artculo o La designacin de la referencia con los nmeros de serie del fabricante o del plano del equipo al que pertenecen, en el caso de los repuestos estratgicos y especficos o La localizacin geogrfica (ubicacin, planta, yacimiento, del repuesto en la bodega con su nmero de la bodega (en el caso que haya varias), el nmero del pasillo y el nmero del casillero donde est ubicado. Si la gestin se hace manualmente o semi automticamente se puede ilustrar el catlogo con esquemas y figuras y dibujos de los repuestos o de vistas fragmentadas que faciliten la bsqueda a los mantenedores.
Si el tratamiento de la informacin es computarizado se deber prever la posibilidad de recurrir a planos y diseos o esquemas que estn en los archivos computacionales. El inconveniente de esto es que requiere un trabajo acucioso y, a veces, bastante largo para clasificar, digitalizar y registrar planos, fotografas, esquemas y otros tipos de grficos. Se requiere disponer de programas especializados de manejo de informacin grfica. Pero tiene la ventaja de un manejo muy expedito de dicha informacin. Si no existe esta opcin deber existir un catlogo y un lugar de almacenamiento ordenado de todos los planos y documentos relacionados con el mantenimiento de los equipos de la planta.
3.12.4 La codificacin de los repuestos

Esta codificacin es muy importante pues ser la que permita a los mantenedores encontrar los repuestos fcil y rpidamente; primero en el catlogo y luego en la bodega. Esto aplica principalmente a los repuestos consumibles, de uso corriente, por cuanto los repuestos estratgicos son menos y ms conocidos. a) La relacin entre los repuestos y los equipos
Se deber establecer una relacin unvoca entre los repuestos y los equipos a los que les pertenecen por cuanto, con el correr de los aos, es muy fcil que los mantenedores desconozcan esa relacin si ella no est bien registrada en el sistema. Esto sucede especialmente con los repuestos de bajo consumo. Para aquellos que tienen una rotacin ms alta puede bastar la memoria de los mantenedores para establecer la relacin con los equipos. El establecimiento claro y formal de esta relacin facilita la clasificacin tcnica del stock, sobre todo cuando se trata de canibalizar piezas de equipos que se desmontan y no forman parte del parque de equipos de la empresa. Si este no es el caso, se arriesga guardar por largo tiempo repuestos en stock que no tienen ninguna razn de estar ah. Pero, dado que los mantenedores son muy conservadores (cachureros) y que no suelen querer arriesgarse demasiado prefieren guardarlos: nunca se sabe, esto puede servir algn da.
canibalizar se dice de sacar piezas o componentes de un equipo fuera de servicio o en falla para usarlo en un equipo en funcionamiento.
b)
El modelo de codificacin
Habitualmente, el modelo de codificacin es del tipo de rbol, estructurado a partir de familias de repuestos. Suele satisfacer restricciones precisas de utilizacin de los repuestos y de su evolucin. 1. Estructura con forma de rbol
Los niveles de la estructura son los siguientes: o La familia o clase: se suele encontrar aqu las bombas, reductores, cables, motores, rganos de transmisin, componentes elctricos, componentes electrnicos, vlvulas, uniones, sellos, etc. o La sub familia o sub clase: aqu se encuentran las bombas centrfugas, bombas de engranaje, bombas de membrana, motores elctricos de corriente continua y de corriente alterna, sincrnicos, las vlvulas de bola, de cortina, automticas, reductores de ejes paralelos, etc. o La categora: se clasifican las bombas de 5 a 15 bars, y de 15 a 25, los motores elctricos de jaula de ardilla de 1 a 5 kw y de 5 a 15 kw, las vlvulas de de un dimetro de 20 a 50 y de 50 a 100, etc. o La subcategora: las bombas de 5 a 15 bars centrfugas, las bombas de 5 a 15 bar de desplazamiento positivo, etc. o Se pueden agregar, si el sistema computacional lo permite, otros cdigos como por ejemplo el fabricante, las caractersticas tcnicas de la utilizacin, las normas que cumplen, etc. 2. Una concepcin adaptada a las restricciones Cualquiera que sea el sistema de codificacin que se adopte, debe: o Ser estable y no sufrir modificaciones por razones extrnsecas al concepto mismo del repuesto tales como cambio de ubicacin en la bodega, cambio de proveedor o cambio de planta. Por este motivo es conveniente que el cdigo no est ligado al sistema contable. o Ser conciso y lo ms preciso posible para reducir el riesgo de error: 9 a 11 cifras como mximo. o Tener una trama suficientemente permeable para permitir la integracin de nuevas categoras de referencia o de nuevas referencias dentro de una categora existente sin estar obligado a destruir completamente el sistema de codificacin. Si no, con el correr de los aos, los mantenedores no sabrn que repuestos corresponde a que equipos.
3.12.5 Las fichas tcnicas de los repuestos

Es importante crear fichas de caractersticas tcnicas de los repuestos para encontrarlos fcilmente sin estar obligado a sumergirse en los manuales de los equipos (cuando estn disponibles y se actualizan frecuentemente). Estas fichas permiten, tambin, en algunos casos en que se rompen los repuestos, reemplazarlos por otros de caractersticas tcnicas similares, sin mucha prdida de tiempo. Por ltimo, otra ventaja de las fichas tcnicas es disponer de un documento de especificaciones tcnicas de los repuestos, que es muy til cuando se trata de compras a un nuevo proveedor: ser suficiente adjuntar a la orden de compra una copia de la ficha tcnica.
3.12.6 Los almacenes

Los medios informticos disponibles actualmente permiten frecuentemente una gestin de stock descentralizada (que comprende muchas bodegas) y, por lo tanto, ya no se justifica que existan bodegas piratas o paoles sin control, cerca de las mquinas. En el caso de la existencia de muchas bodegas, el catlogo y la ficha de stock del repuesto debe mencionar en que bodega se encuentran y las cantidades en cada una. La reposicin deber hacerse para todas las bodegas y tomando en cuenta las existencias en todas. a) La distribucin de las bodegas
Acerca del tema de la cantidad de bodegas, existen muchas posibilidades: o Una sola bodega para toda la empresa, para todos los repuestos, materiales y materias primas o Una sola bodega para la empresa con despachos directos a los diversos puntos de consumo (DAD = despacho a domicilio), solucin que es muy conveniente cuando la planta est compuesta de muchas instalaciones distribuidas a distancias grandes. Esto evita los recorridos largos a los mantenedores pero exige una bodega bien organizada y con personal en cantidad adecuada. o Una sola bodega para la planta con sistemas de autoservicio y lugares especiales de almacenamiento cerca de los equipos, especialmente para las piezas pesadas, incmodas y estratgicas, solucin que se suele utilizar en pequeas unidades de produccin que no disponen de un bodeguero. o Una bodega general (central) con bodegas ms pequeas descentralizadas, solucin que se suele encontrar en plantas de mediano tamao con grupos de mantenimiento descentralizado. b) La acomodacin de los artculos.
La acomodacin de los artculos dentro de la bodega es un punto importante que no se debe descuidar porque de ello va a depender la facilidad para acceder a los repuestos (y por lo tanto la velocidad de reaccin de los mantenedores) as como su buena conservacin. Se debern utilizar algunas reglas simples y lgicas: o Si se ha establecido una acomodacin segn la codificacin de los artculos, por ejemplo todos los rodamientos estarn en un mismo sector de la bodega igual que las bombas; habr que reservar suficiente espacio para poder agregar otros ya que, si no, el sistema se volver caduco rpidamente. o Si se ha establecido una acomodacin por su tasa de rotacin, los que son ms consumidos estn ubicados cerca del acceso (con el fin de demorar el menor tiempo posible) y aquellos de baja rotacin (o nula) se ubican ms lejos de los accesos.
3.13 Noveno Procedimiento: Evaluacin del rendimiento

Este procedimiento establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo.
3.13.1 Introduccin
Para una buena gestin del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de herramientas adecuadas. Como los resultados son ms difciles de evaluar que en la produccin la medicin ha sido, tradicionalmente, escasa e imprecisa. Utilizar buenos indicadores implica, tambin, cambiar el lenguaje de comunicacin con las autoridades de la empresa y pasar de expresiones cualitativas a otras cuantitativas. Los indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el problema, entonces, consiste en seleccionar un conjunto de pocos pero buenos y eficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad. El uso creciente de aplicaciones computacionales para apoyar la administracin de la actividad de mantenimiento ha permitido un mejor registro de datos e informacin y un clculo de los indicadores ms oportuno. Pero se ha dado el caso que los supervisores, acostumbrados a las formas tradicionales de tomar decisiones, no han hecho uso de estas nuevas herramientas y siguen haciendo gestin cualitativa y no cuantitativa. Se requiere, por lo tanto, un cambio de actitud frente a la medicin. En este captulo se propone un modelo bsico de medicin de la gestin del mantenimiento y se describen los indicadores considerados ms relevantes. Adems se comentan las caractersticas que deben tener los indicadores para que sean eficaces en el apoyo a la toma de decisiones y sean utilizados por los ejecutivos de mantenimiento.
3.13.2 Los Sistemas De Medicin

La medicin es un misterio. Mucha gente que se propone la tarea de desarrollar sistemas de medicin, eventualmente, llega a esta conclusin. Aun aquellos que se consideran expertos suelen admitir que la medicin es compleja y aun permanece como un misterio no resuelto. La medicin es compleja, frustrante, difcil, desafiante, importante, se ha abusado de ella y ha sido muy poco utilizada. La medicin tiene grandes problemas tanto en el nivel individual y de grupos como en el nivel organizacional y, a la vez, es motivo de grandes oportunidades. Vamos a tratar de identificar algunos de los misterios de la medicin y demostrar como la medicin, la planificacin y el mejoramiento pueden ser integrados eficazmente en un proceso estratgico de administracin del Mantenimiento.
Muchos de los "milagros" acerca de los que leemos hoy en da consideran a la medicin como un componente clave. Una definicin operacional de "milagro", para los propsitos de este artculo, es algo bueno que sucede, que previamente haba sido calificado de imposible. En THE GOAL, la planta fue salvada por medio de algunos mejoramientos al rendimiento , muy especficos y significativos. Muchos de los mejoramientos quebraron paradigmas, y, en una primera aproximacin, fueron considerados imposibles de realizar o violadores de las "reglas establecidas El "milagro" descrito en THE GOAL, dependi, entre otras cosas, del cambio de las mediciones que eran utilizadas para evaluar el xito de las acciones de mejoramiento emprendidas por el Equipo de Administracin. De hecho, se descartaron las mediciones tradicionales, corriendo serios riesgos y en condiciones muy difciles, a fin de proceder a efectuar los cambios en la fbrica. El milagro se hizo realidad debido a que prevaleci el sentido comn. La meta de obtener utilidades, fu lograda midiendo cuidadosamente tres temas principales: resultados, inventarios y
gastos operacionales.
Los resultados de mejoramiento que se obtuvieron surgieron de la accin sobre estos tres temas. En diversos aspectos se actu contra la corriente y contra las costumbres y tradiciones establecidas. Ejemplo tras ejemplo muestra que la medicin est siendo el motor del mejoramiento. Est emergiendo una nueva "ciencia" de la medicin, especialmente como soporte al proceso de mejoramiento continuo. Estn apareciendo nuevas maneras de desarrollar mediciones y sistemas de medicin, as como nuevos sistemas mtricos. El proceso de desarrollo est an muy joven, pero las seales son claras, est sucediendo una nueva revolucin en relacin a como y que medir. Esto es especialmente cierto en la actividad de Mantenimiento que, tradicionalmente, se ha manejado en forma intuitiva y con pocas mediciones. Hay un fuerte movimiento para abandonar el lenguaje simple de las expresiones intuitivas y reemplazarlo por uno cuantitativo que se adapte mejor a la administracin cientfica y de uso universal. Los ingenieros industriales han sealado que el conocimiento de la retroalimentacin es un poderoso motivador y una fuente de mejoramiento. La medicin tiene el potencial de crear grandes problemas. Pero, a su vez, tiene el potencial, si se realiza apropiadamente, de crear grandes oportunidades de mejoramiento. A fin de entender perfectamente el verdadero potencial de la medicin en el siglo 21, se necesita una nueva forma de ver el problema. Los sistemas de medicin desarrollados para apoyar el mejoramiento continuo requieren mtodos completamente diferentes a los tradicionales orientados al control. La seccin siguiente est pensada para ayudarlo a entender conceptualmente estas diferencias.
3.13.3
Medicin y Gerencia
Es casi obvio que la medicin est muy relacionada con el proceso administrativo mismo. La funcin control implica mediciones. Para asegurar la contribucin esencial de los trabajadores se requiere mediciones. Todos los modelos de mejoramiento de 3 letras (TQC, QCC, TPM, JIT, SPC, MRP) tienen grandes exigencias de medicin. La medicin es una parte integrante e importante de nuestros sistemas de gerencia. Muchos de los expertos, han insistido en la necesidad de esfuerzos sistemticos tendentes a mejorar la calidad de nuestros sistemas de administracin de procesos. Demig deca que el 85% o ms de los problemas de calidad y productividad en USA eran causados por la gerencia. Ellos son los dueos del Sistema de Administracin y este es inadecuado. Que es un sistema de Administracin? El Dr. Harold Kursted tiene una respuesta que nos ayudar en la tarea de desarrollar sistemas de medicin para una competencia "world class". La Fig.1 ilustra los componentes y las interfaces que componen el Sistema que, tanto Demig como otros, han hecho ver que debe ser mejorado por la gerencia.
P.E.C.A. PLANIFICA, EJECUTA COMPRUEBA, TOMA ACCION QUIEN ADMINISTRA = COMITE DE GERENCIA
A
INFORMACION
CON QUE SE ADMINISTRA = HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS DATOS EN INFORMACION
PERCEPCION
FOTOGRAFIA
TOMA DE DECISIONES
P
C
EJECUCION DE ACCIONES
MEDICION DE DATOS
QUE SE ADMINISTRA = EL SISTEMA ORGANIZACIONAL PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS QUE AGREGAN VALOR 1 2
PRODUCTOS CLIENTES
RESULTAD
5 TIEMPO
PUNTOS DE CONTROL
FIG. 1 Un sistema de administracin est compuesto de tres partes: 1.- Quien administra 2.- Que se administra y 3.- Con que se administra En la figura, los tres se mencionan como: 1.- El Comit de gerencia, 2.- El sistema organizacional y 3.- Las herramientas: los datos para el proceso de conversin de la informacin. El sistema de administracin, del cual hablan Demig y otros, tambin consiste de tres interfaces: a.- La interfaz toma de decisiones - ejecucin de acciones b.- la interfaz informacin percibida - informacin real (fotografa) y c.- la interfaz medicin de datos - informacin . Se ha agregado el ciclo P.E.C.A.: Planifica, Ejecuta, Comprueba, Toma Accin, a este modelo a fin de destacar este punto.
El sistema organizacional (es decir departamento, grupo de tarea, seccin, rama, divisin, planta, compaa), tiene: proveedores, insumos, procesos que agregan valor, salidas y clientes. El rendimiento de una organizacin est compuesto de siete criterios interrelacionados: 1. Eficacia, 2. Eficiencia, 3. Calidad "total", 4. Productividad, 5. Calidad de vida 6. Innovacin, 7. Rendimiento financiero. Esto es lo que se llama la administracin de la Calidad Total: Si UD. administra y mide el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, UD. est haciendo Calidad Total.
3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificacin Estratgica.

Los gerentes ocupan su tiempo principalmente en tres cosas: A) Administran procesos, hacen el trabajo diario C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, solucionan las fallas del equipo B) Pueden mejorar su negocio y mejorar el rendimiento. Proyectar su departamento de mantencin para que sea cada vez ms eficaz. Una de las responsabilidades crticas del "Comit de Gerencia" para con el sistema organizacional es mejorar continuamente el rendimiento. Las cinco lneas que pasan por la interfaz Toma de decisiones - Ejecucin de Acciones representan intervenciones de mejoramiento hechas en los cinco puntos de control en el sistema administrativo (FIG 1). Estos cinco puntos de control de calidad son: q1. seleccin y administracin de proveedores (Servicios tcnicos de postventa, vendedores de repuestos, talleres de reparacin, consultores tcnicos y administrativos). q2. aseguramiento de la calidad de todos los insumos (repuestos, materiales de uso comn en las reparaciones, herramientas, instrumentos de diagnstico) q3. administracin de la calidad de los procesos internos (inspecciones, reparaciones, ajustes, cambios de repuestos, paros de planta, mantenimiento preventivo) q4. aseguramiento de la calidad de los productos (equipos reparados, trabajos de mantenimiento preventivo, disponibilidad de equipos, confiabilidad) q5. aseguramiento reactivo y proactivo de que se estn cumpliendo o sobrepasando los requerimientos, expectativas, necesidades, deseos, solicitudes/especificaciones de los clientes. (Gerencia de produccin, personal de operaciones de la planta, gerencia general) Esto es lo que se llama Administracin de la Calidad Total: Si Ud. administra y mide el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, Ud. est haciendo Calidad Total. Los gerentes, (y tambin los de mantenimiento) ocupan su tiempo principalmente en tres cosas: A) Administran procesos, hacen el trabajo diario, gestionan el da a da del mantenimiento C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, atienden las fallas del equipo. B) Pueden Construir el negocio, planificar el futuro y mejorar el rendimiento. La experiencia sugiere que ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo en C) y A) y muy poco tiempo en B). La Fig.2 describe esto y retrata como los diversos sistemas de mejoramiento de la calidad y la productividad han tratado de corregir esto.
A = Administrar los procesos, hacer el trabajo diario B = Construir el negocio, mejorar el rendimiento C = Resolver situaciones crticas, apagar incendios MRPII JIT TQC TPM QCC
B C
pasado/presente
presente
futuro
FIG. 2 Decisiones y Acciones que permiten dedicar tiempo a B
Baja calidad en A) (procesos pobremente definidos, documentados y administrados) producen una gran cantidad de C), que hacen muy difcil, sino imposible, encontrar tiempo para dedicarlo a B). ..... Los sistemas de medicin mal desarrollados intensifican las presiones sobre A) (haga el trabajo) y sobre C) (resuelva la crisis) impidiendo que se preste atencin a B) (mejoramiento del rendimiento y desarrollo del negocio)...... La planificacin es un subsistema clave del sistema administrativo total. La planificacin orientada al mejoramiento del rendimiento (no tanto a QUE hacemos sino COMO hacemos lo que hacemos) es lo que debemos mejorar. El mejoramiento de la PLANIFICACIN ESTRATGICA es crtico para desarrollar Sistemas de medicin para una competitividad "WORLD CLASS" en Mantenimiento. Ningn subsistema es ms importante que la planificacin cuando se trata del mejoramiento continuo del rendimiento. La forma como enfocamos la atencin de la administracin y del liderazgo en la parte B) de nuestro trabajo es crucial. La planificacin estratgica no se suele hacer bien. No es que los planes sean malos, es el proceso que busca la preparacin
de planes el que no est bien diseado ni ejecutado. La planificacin estratgica frecuentemente no lleva al compromiso de todos los involucrados y, por lo tanto, hay una diferencia significativa entre los planes y la implementacin real. ...... Esto es especialmente notorio cuando en la planificacin de inversiones: nuevas maquinarias, reemplazo de equipos, ampliaciones de la planta, etc. ; la consideracin de las necesidades de mantencin (MANTENIBILIDAD) se hace slo ligeramente, sin preparar buenas especificaciones de mantenibilidad y confiabilidad. La medicin deber considerarse planificacin estratgica. como una fase crtica en el proceso de
La Medicin soporta y enfatiza nuestros planes estratgicos dirigidos al mejoramiento del rendimiento. Esta posicin es defendida extremadamente bien en el libro: EL NUEVO DESAFI DEL RENDIMIENTO: LA MEDICIN DE LAS OPERACIONES PARA UNA COMPETITIVIDAD DE CLASE MUNDIAL. Los autores argumentan que las organizaciones eficaces (especialmente las manufactureras) deben ser congruentes entre la estrategia, las acciones y las mediciones.
1.PREPARACION DEL EQUIPO DE TRABAJO PARA LA PLANIFICACION

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 MISION VISION PRINCIPIOS CONDICIONES ROADBLOCKS NIVELES ACTUALES DE RENDIMIENTO PLANES ANTIGUOS/INICIADOS/ACTUALES LINEAMIENTOS/COMPROMISOS
A
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
5.MECANISMOS DE RETROALIMENTACION
REUNIONES TRIMESTRALES DE REVISION PREMIOS Y ESTIMULOS REVISIONES SEMESTRALES PANELES DE INFORMACION LIDERAZGO POR MEDIO DEL EJEMPLO RECICLAJE ANUAL COMUNICACION A TODA LA ORGANIZACION
2.DESARROLLO PARTICIPATIVO DE OBJETIVOS Y METAS

P
2.1 OBJETIVOS/METAS ESTRATEGICOS 2.2 OBJETIVOS TACTICOS 2.1 Y 2A DEFINICIONES EXPANDIDAS 2.1 Y 2B BASES ESTRATEGICAS 2.1 Y 2C AUDITORIAS
2.2 d INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO
4. MEDICION CONTINUA DEL MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO
3.IMPLEMENTACION PLANIFICACION E IMPLEMENTACION
3.1 MATRIZ DE COSTOS 3.2 PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS 3.3 INFRAESTRUCTURA
Fig. 3 El proceso estratgico de planificacin del mejoramiento del rendimiento

Ntese que "estrategia" corresponde a las etapas 1 y 2 del proceso de planificacin ilustrado en la Fig. 3. Las acciones estn representadas por la etapa 3 y las mediciones se reflejan en la etapa 4. As como los planes de mejoramiento del rendimiento de su organizacin son dinmicos y en constante cambio, tambin el sistema de medicin del rendimiento debe cambiar constantemente. La Organizacin de Mantenimiento debe institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo del rendimiento y los Sistemas de Medicin deben ser parte integral de este esfuerzo.
3.13.5
Mejores Sistemas de Medicin.
La Fig. 1 presenta el modelo del sistema de administracin, y en l se describen algunos componentes e interfaces, pero la esquina derecha superior del modelo no se ha aclarado suficientemente. La interfaz c.- medicin de datos - informacin y la interfaz a.entre la informacin real (fotografa) y la percepcin de la informacin, representan el proceso de medicin dentro de un sistema administrativo. Bsicamente el desarrollo de sistemas de medida para lograr ser competitivo a nivel mundial supone las siguientes etapas: 1. Identificar a los usuarios y sus requerimientos de informacin en la medida que ellos sirven para el mejoramiento del rendimiento. (Las diversas jerarquas en la organizacin del departamento de mantenimiento y en la empresa, que requieren informacin de mantenimiento) 2. Identificar los requerimientos de datos para la informacin requerida (datos de gastos en mano de obra, materiales y servicios, datos de fallas, datos de tipo de mantenimiento ejecutado, datos de disponibilidad de equipos, datos de produccin, etc.) 3. Desarrollar herramientas y tcnicas de recoleccin, almacenamiento, recuperacin, procesamiento y visualizacin. (informes del departamento contabilidad y costos, informes propios de mantenimiento, informes del departamento produccin, informes del departamento de personal, informes de ingeniera acerca del proceso de inversiones). Los expertos han identificado tres etapas de cambio que deben recorrer las organizaciones para tener sistemas mejorados de medicin del rendimiento de la actividad de mantencin: 1. REMENDAR el sistema actual de medicin (por ejemplo el sistema de contabilidad de costos que tiene la planta, y que, generalmente, no est diseado para proporcionar buena informacin a Mantenimiento. Suele entregar datos elementales de gastos, clasificados, en el mejor de los casos, por equipo o por centro de costos pero raras veces identificados por tipo de mantenimiento y con nfasis en las fallas y las prdidas de produccin.) 2. CORTAR EL "LAZO" entre medicin contable y medicin del rendimiento. 3. INFLUIR sobre el cambio de estrategias, acciones y mediciones en la empresa. Las organizaciones debern producir el cambio en estrategias, acciones y mediciones adoptando, primero, un proceso de planificacin estratgica del mejoramiento del rendimiento que incluya especficamente al mantenimiento. La decisin entre continuar con el sistema actual (remendar), slo realizando cambios incrementales al sistema existente de medicin; o cortar por lo sano y partir de una base cero con el proceso de desarrollo; puede realizarse ahora.
3.13.6 Medicin
Metodologa:
Como Mejorar Los Sistemas de
A fin de fijar las etapas, es necesario examinar la medicin para soportar el mejoramiento, en el contexto de un sistema de administracin. La Fig.4 muestra en detalle la esquina superior derecha del modelo del sistema de administracin, presentado originalmente en la Fig. 1.
INFORMACION PARA SOPORTAR LA TOMA DE DECISIONES Y LA SOLUCION DE A PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO TRANSFORMACION DE LOS DATOS EN INFORMACION
COMITE DE GERENCIA
TOMA DE DECISIONES CIRCUITO EJECUCION DE ACCIONES DE DISEO Y DESARROLLO
DATOS DE RENDIMIENTO
HERRAMIENTAS DE MEDICION, SISTEMAS
PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
FIG. 4 El mejoramiento de los sistemas de medicin es un proceso de diseo
En la parte central inferior de la figura est la organizacin para la cual est siendo diseado el sistema mejorado de medicin del rendimiento. Movindose en contra de los punteros del reloj, se visualiza la interfaz entre las mediciones y los datos, seguida por las herramientas de transformacin de los datos en componentes de informacin y, finalmente, la interfaz entre la informacin real a la informacin que se percibe. Esta ltima interfaz alimenta al componente Gerente de Mantencin, Comit de Gerencia, Gerente General en la esquina superior izquierda.
En ambas figuras 1 y 4 las flechas reflejan un flujo de datos, informacin, decisiones y acciones, tal como sera en el caso real - contra los punteros del reloj..
3.13.7
Finalmente, donde empezar?
Los pasos del proceso bsico para disear y desarrollar sistemas mejorados de medicin del rendimiento son los indicados en las Figuras 3 y 4: 1.Preparacin del Equipo de Trabajo para la Planificacin. Preparacin para el trabajo participativo y para el diseo estratgico. 2.Anlisis estratgico. Desarrollo participativo de Objetivos y Metas 3.Identificacin de los usuarios del Sistema de Medicin. Quien administra? Quien necesita la informacin? 4.Anlisis de las necesidades de informacin para mejorar el rendimiento. En base a los Objetivos y Metas identificados en la etapa 2 y al anlisis de los 5 puntos de Control de Demig, descritos en la Fig. 1. 5.Anlisis de los diversos Modelos de Medicin del Rendimiento de Mantencin y de las recomendaciones de las normas acerca de indicadores y mtodos de evaluacin: (ver captulo 3.13.8) 6.Identificacin de los indicadores que representan o modelan la informacin necesaria para mejorar el rendimiento definido en la etapa 4. (Ver captulo 3.13.9) 7.Identificacin de los requerimientos de datos para el clculo de los indicadores. 8.Identificacin de los informes que presentarn peridicamente los indicadores a los usuarios establecidos. 9.Programa de implementacin, implantacin y retroalimentacin Estas etapas son una aplicacin de sanos conceptos de desarrollo participativo, utilizacin de los conocimientos generales existentes, anlisis estratgico y mtodos de la Calidad Total. Ellos representan una estrategia sana de diseo. La metodologa funciona. Ella se opone totalmente al mtodo de encontrar una tcnica de medicin y luego buscar una aplicacin. Ella exige mayores esfuerzos en diseo y desarrollo, pero, finalmente, da mejores resultados. Es consistente con lo que vemos que hacen las empresas exitosas de nivel mundial. Se da por sentado que la medicin se debe dar en el contexto de la planificacin.
3.13.8 Modelos Mantenimiento.
de
Evaluacin
de
la
Gestin
del
DUPONT, 16 indicadores reunidos en un todo coherente que entrega un indicador final de la calidad del mantenimiento en una planta. AFNOR, Asociacin Francesa de Normalizacin, captulo X 60-020 Indicadores de mantenimiento y de gestin del activo fijo. NORMAS ISO 9000. Captulo 4.20 de la Norma ISO 9001. AMA, American Management Asociation
TOMLINGSON, Denver, Colorado, USA. Indicadores para evaluar la gestin del mantenimiento. M.A.I. XXI CONSULTORES, Santiago, Chile. Modelo de Evaluacin de la gestin del Mantenimiento.
BIBLIOGRAFIA
AKAO, Y. and T. ASAKA. Quality Function Deployment, Cambridge, MA: Productivity, Inc. GOLDRATT, E.M. and J. COX. The Goal: A process of Ongoing Improvement. Crotonon-Hudson, NY: North River Press. SINK, D.S. and T.C. TUTTLE. Planning and Measurement in your Organization of the Future. Norcross, GA: Industrial Engineering and Management Press.
3.13.9 EFICACIA
NOMBRE
Indicadores ms Utilizados en Mantenimiento.
FORMULA
1.-Tasa de Fallas () en equipos no reparables 2.-Tasa de Ocurrencia de Fallas (rocof) (rate of ocurrence of failures) en equipos reparables 3.- Tiempo perdido por fallas como porcentaje del total del tiempo perdido 4.- MTBF Tiempo medio entre fallas
Cantidad de Fallas / Tiempo de utilizacin Nota: Siempre que las fallas sean constantes en el tiempo. Cantidad de Fallas / Tiempo de utilizacin Decreciente Nota: Siempre que las fallas sean constantes en el tiempo. Tiempo perdido por fallas / Total del tiempo perdido por las mquinas Decreciente Creciente Decreciente a 3% Decreciente 5 a 8%
VALOR O TENDENCIA Decreciente
Tiempo de utilizacin / Cantidad de Fallas Nota: Siempre que las fallas sean constantes en el tiempo. 5.- Porcentaje de Horas hombe Horas hombre ocupadas en trabajos de ocupadas en trabajos de Emergencia / Total de Horas Hombre emergencia trabajadas en el perodo Horas hombre en todo trabajo no programado / 6.- Porcentaje de Horas Total de Horas hombre trabajadas en el hombre ocupadas en trabajos perodo de emergencia y todo otro trabajo no programado 7.- Disponibilidad a)Tiempo de Operacin / Tiempo de operacin + Tiempo del equipo detenido b) Tiempo medio entre fallas / Tiempo medio entre fallas + Tiempo medio para reparar 8.- Fallas causadas por trabajos de mantenimiento de mala calidad 9.- Mala calidad de produccin debida a mantenimiento Cantidad de Fallas causadas por trabajos de mala calidad / Cantidad total de fallas
Creciente Valores especficos segn tipo de equipos Decreciente 0% Decreciente 0% Creciente 10% mximo 20 % a 30% mximo
Cantidad de unidades defectuosas producidas por mala calidad de mantencin / Total de unidades defectuosas producidas 10.- Cumplimiento del Cantidad de inspecciones no realizadas o Mantenimiento Preventivo incompletas / Total de inspecciones de M.P. programadas 11.- Porcentaje de trabajos Cantidad de Ordenes de Trabajo resultantes de resultantes de las Inspecciones inspecciones de M.P. / Total de Inspecciones de Mantenimiento Preventivo de M.P. completas
COSTOS DE MANTENIMIENTO
1.- Costo de Mantencin como porcentaje del Activo Fijo 2.- Costo unitario de mantencin 3.- Unidades producidad por dlar de mantencin 4. Incidencia del Costo de Mantencin sobre el costo de produccin 5.- Incidencia del Costo de Mantencin sobre las ventas 6.- Rotacin del inventario de repuestos 7.- Porcentaje del Inventario de repuestos sobre el Activo Fijo 8.- Indice del progreso en los esfuerzos de reduccin de costos 9.- Gasto anual de mantencin por trabajador 10.- Valor del Activo Fijo por trabajador Costo anual de Mantencin / Valor del Activo Fijo (valor de reposicin) Costo anual de Mantencin / Cantidad de unidades producidas Cantidad de unidades producidas / Costo de mantencin Costo anual de Mantencin / Costo anual de produccin Costo anual de Mantencin / Valor total de las ventas Consumo anual de repuestos ($) / Valor del inventario promedio anual ($) Valor del inventario promedio anual ($) / Valor del Activo Fijo en maquinarias Porcentaje de HH empleadas en trabajos programados / Costo unitario de mantencin Costo unitario de mant.= Indicador 2 de costos Gasto anual en mantencin / Cantidad de trabajadores de mantencin Valor del Activo Fijo (reemplazo) / Cantidad de trabajadores de mantencin Decreciente 2 a 4% Decreciente Creciente Decreciente Decreciente Creciente, sobre 1 Decreciente Creciente Creciente Creciente
ADMINISTRACIN
1.- Eficiencia de la Mano de Obra 2.- Sobretiempo mensual 3.- Porcentaje de Ordenes de Trabajo de Mantencin planificadas y programadas 4.- Cumplimiento del programa de mantencin 5.- Cobertura de la programacin 6.- Cumplimiento de los costos estimados 7.- Cobertura de la planificacin 8.- Productividad de la mano de obra 9.- Carga de trabajo pendiente corriente HH totales previstas para trabajos / HH reales ocupadas en esos trabajos Total horas de sobretiempo / Total horas trabajadas Cantidad de O.T.M. programadas y planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas HH trabajadas segn el programa / Total de HH programadas HH trabajadas segn el programa / Total de HH trabajadas Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) 15 % del costo estimado / Total de O.T.M. estimadas y ejecutadas Cantidad de O.T.M. ejecutadas que estaban planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas Horas Productivas / 8 horas de trabajo Normal: 100% Valores aceptables: 120 a 140% Decreciente 3a6% Creciente Aceptab. 85 % Creciente Aceptab. 95% Creciente Aceptab. 85% Creciente Aceptab. 60% Creciente Aceptab. 95% Creciente Aceptab 55 a 62% Decreciente Aceptab. 3 a 5 semanas Decreciente Aceptab. 5 a 8 semanas Creciente Aceptab. 15% Decreciente Mximo. 15% 25m / 1 a 40 / 1
Total de HH de trabajo planificado y programado atrasado que tiene recursos materiales / Total de HH disponibles por semana 10.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y total programado atrasado / Total de HH disponibles por semana 11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de de Mantencin Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas 12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por bodega / Total de rdenes enviadas a bodega 13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de por planificador Planificadores
3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE)

(texto TPM Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima) Si hemos detectado que la efectividad del equipo en la Planta X es ms que un 85 % podemos asumir, razonablemente, que el equipo est siendo operado en forma eficiente y eficaz. Pero que mtodo de clculo es el que ha sido usado para determinar la tasa de efectividad del equipo y sobre que datos estn basados los clculos? Muchas empresas usan la expresin tasa de efectividad del equipo pero la manera de calcularla es muy diferente. EQUIPO UTILIZADO A LA MITAD DE SU EFECTIVIDAD A menudo, lo que se llama efectividad del equipo es, realmente, la disponibilidad o tasa de operacin del equipo. La medicin de la disponibilidad (global) la tasa de operacin o disponibilidad es la razn entre el tiempo de operacin, excluyendo el tiempo perdido o en falla; y el tiempo necesario. La frmula matemtica es; Tiempo de operacin Disponibilidad global = ---------------------------------Tiempo necesario Tiempo necesario tiempo perdido por fallas = -----------------------------------------------------------Tiempo necesario En este caso, tiempo necesario, o el tiempo disponible por da (por mes) se deriva sustrayendo el tiempo planificado para fallas del total del tiempo disponible por da o por mes. Tiempo planificado para fallas se refiere al tiempo perdido por fallas oficialmente previsto en el plan de produccin, que incluye prdidas de tiempo para el mantenimiento programado y actividades administrativas (como por ejemplo las reuniones en la maana). Por ejemplo supongamos que el turno de trabajo del da es de 8 horas o 480 minutos. Si el tiempo planificado para prdidas por da es de 20 minutos, entonces el tiempo necesario por da sern 460 minutos. El tiempo de operacin se obtiene sustrayendo el tiempo perdido del equipo (downtime) (tiempo en que el equipo no opera) del tiempo necesario. En otras palabras se refiere al tiempo en que el equipo est realmente operando. Las prdidas de tiempo del equipo incluyen las detenciones del equipo como resultado de las fallas, ajustes para la partida o puesta en marcha, cambio de matrices, etc. Por ejemplo, suponga ahora un tiempo necesario de 460 minutos. Si el tiempo perdido en el das estuviera compuesto de 20 de fallas, 20 minutos de puesta en marcha y 20 minutos de ajustes, en total 60 minutos el
tiempo de operacin del da seran 400 minutos. En este caso la disponibilidad o tasa de operacin se calculara como sigue: 400 minutos Disponibilidad global = ------------------ * 100 = 87 % 460 minutos
Es indispensable contar con Datos precisos. Si los datos de terreno recolectados fueran precisos, 87 % de disponibilidad sera una cifra confiable. Sin embargo, la precisin de los registros de la operacin del equipo real vara dependiendo de la empresa o de la faena. A menudo, estos datos ni siquiera son registrados. Algunos gerentes sienten que el tiempo que ocupan los trabajadores en registrar datos es tiempo perdido y debera ser utilizado en procedimientos operativos. Sin embargo, debern existir un mnimo de registro operacionales y los procedimientos de registro debern ser sencillos y expeditos. Suponga, como en el ejemplo anterior, que el tiempo perdido planificado sena 20 minutos y el tiempo perdido registrado sean 60 minutos supuestamente ocasionado por fallas (20 minutos), puesta en marcha (20 minutos) y ajustes (20 minutos). Es difcil determinar la precisin de estos tiempos registrados. Obviamente, no es necesario medir los tiempos al segundo, pero, en la prctica, los registros suelen variar con relacin al tiempo transcurrido a lo ms en 10 minutos. Algunas empresas no registran tiempos perdidos por fallas a menos que excedan los 30 minutos. Esta no es una prctica sana. Los tiempos de operacin basados en este tipo de datos tan toscos en los cuales un tiempo de falla de de diez o veinte minutos no se registra, slo pueden conducir a una administracin tosca por decir lo menos. Si queremos poner en prctica un sistema TPM provechoso y lograr una efectividad del equipo optima, los siguientes dos factores son cruciales. Primero, deberemos disponer de registros de operacin del equipo de buena calidad de tal manera que se puedan entregar cifras de control y de administracin apropiadas (con metas estrechas). Segundo se debern inventar escalas precisas para medir las condiciones operativas del equipo. Se deber tomar en cuenta un Amplio Rango de Factores. Las condiciones operativas del equipo no se reflejan en forma precisa cuando estn basadas slo en la disponibilidad global (tasa de tiempo de operacin) mencionada anteriormente. De las 6 grandes prdidas del equipo slo se toman en cuenta las prdidas mencionadas anteriormente para calcular la Disponibilidad global. Otras prdidas del equipo como los defectos de velocidad o los productos perdidos no se toman en cuenta. Para representar apropiadamente las condiciones reales del equipo en operacin, debern tomarse en cuenta para los clculos todas las 6 prdidas. Tal como se muestra en la Fig. 5, TPM incluye todas las 6 grandes prdidas de los equipos en sus clculos. Se mide la efectividad total del equipo multiplicando la disponibilidad global por el rendimiento operativo y por la tasa de calidad de los productos. Esta medicin
de la efectividad total del equipo combina los factores tiempo, velocidad y calidad de la operacin del equipo y mide la forma como estos factores pueden hacer crecer el valor agregado.
RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD EQUIPO Tiempo total disponible Tiempo operacin
Prdidas por fallas
6 GR. PERDIDAS FALLAS Camb. de MATRIZ y AJUSTES MARCH.en VACIO y ESPERAS VELOCIDAD REDUCIDA DEFECTOS en el PROCESO PERDIDAS DE PUES.en MARCHA
EFECTIVIDAD GENERAL Tiempo tot.-Prdid. *100 DISP.= Tiempo tot. = 87 % Ciclo ter.*Cant.Pr.
REND.= *100 OPER. Tiempo Oper.
Tiempo neto operac. Tiempo til de operac.
Prd. velocidad
50 %
Producc. Defect .
Cant.prod. - Un.defe
TASA = CALID.. *100
Cant. Produc. 98 %
EFECTIVIDAD TOTAL = DISP. * REND.OPER. * TASA CALID. * 100
Figura 5 Efectividad total

RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD EQUIPO Tiempo total disponible Tiempo operacin
Prdidas por fallas
6 GR. PERDIDAS FALLAS
EFECTIVIDAD GENERAL
460 min.-60 min.
DISP.= Camb. de MATRIZ y AJUSTES MARCH.en VACIO y ESPERAS VELOCIDAD REDUCIDA DEFECTOS en el PROCESO PERDIDAS DE PUES.en MARCHA
460 min
*100
87 %
Tiempo neto operac. Tiempo til de operac.
Prd. velocidad
0.5 min * 400 Uni. REND.= *100 400 min OPER.
50 %
Producc. Defect .
400 un - 8 un..
TASA = CALID.. *100 400 un
98 %
EFECTIVIDAD TOTAL =
0,87 * 0,50 * 0,98 * 100 = 42,6 %
Figura 5 a Efectividad total, ejemplo numrico.

Eficiencia del Rendimiento El rendimiento operativo es el producto de la tasa de velocidad de operacin y de la tasa neta de operacin. La tasa de velocidad de operacin del equipo se refiere a la diferencia entre la velocidad ideal (basada en la capacidad de diseo del equipo) y la velocidad real de operacin. La frmula matemtica para la tasa de velocidad de operacin es: Tiempo del Ciclo terico Tasa de velocidad de operacin = ---------------------------------Tiempo del Ciclo real Por ejemplo, si el tiempo del ciclo terico (o estndar) por cada tem es de 0.5 minutos y el tiempo del ciclo real por tem es 0.8 minutos, los clculos se deben realizar como sigue: 0.5 minutos Tasa de velocidad de operacin: = ------------------ * 100 = 62.5 % 0.8 minutos La tasa neta de operacin mide el mantenimiento de una velocidad dada a lo largo de un perodo dado. Esta expresin no puede mostrarnos, sin embargo, si la velocidad real es ms rpida o ms lenta que la velocidad estndar de diseo. Mide si una operacin permanece estable a pesar de que haya perodos durante los cuales el equipo es operado a velocidad ms lenta. Calcula las prdidas que resultan de detenciones menores registradas as como aquellas que no son registradas en la bitcora diaria, tales como pequeos problemas y prdidas de ajustes. Tiempo real de proceso Tasa neta de operacin = ---------------------------------Tiempo de operacin Cantidad procesada * tiempo del ciclo real = -----------------------------------------------------Tiempo de operacin Por ejemplo, si la cantidad de tems procesados por da es 400, el tiempo del ciclo real por tem es 0.8 minutos y el tiempo de operacin es de 400 minutos: 400 tems * 0.8 minutos Tasa neta de operacin = -------------------------------- * 100 = 80% 400 minutos 100 tasa neta de operacin, que es igual a 20% = prdidas causadas por detenciones menores. Calculemos la eficiencia del rendimiento:
Eficiencia del rendimiento = tasa neta de operacin * tasa de velocidad operacional Cantidad procesada * tiempo del ciclo real tiempo del ciclo ideal = ------------------------------------------------------ * ----------------------------Tiempo de operacin tiempo del ciclo real Cantidad procesada * tiempo del ciclo ideal = --------------------------------------------------------Tiempo de operacin 400 (tems) * 0.5 minutos = ---------------------------------- * 100 = 50% 400 minutos O (0.625 * 0.80 * 100 = 50%) Si la tasa de calidad de los productos es de un 98%, entonces la efectividad total del equipo es como sigue (vea tambin la Tabla 5):
Efectividad total del equipo = disponibilidad global * eficiencia del rendimiento * tasa de calidad de los productos O (0.87 * 0.50 * 0.98 * 100 = 42.6 % Aun cuando la disponibilidad global sea un 87 porciento, la efectividad total del equipo, cuando se calcula en forma real, no alcanza ni al 50% sino slo a un impactante 42.6%. los datos usados en este ejemplo son representativos del promedio de las empresas. Esencialmente, los nmeros revelan que el equipo se utiliza en la realidad a slo la mitad de su efectividad.
Tabla 5 Clculo de la Efectividad Total del Equipo A: Horas de trabajo por da = 60 minutos * 8 horas = 480 minutos B: Tiempo de detencin planificada por da (tiempo de detencin contabilizado en el proceso productivo para la mantencin programada, o para propsitos de administracin tales como la reunin de la maana) = 20 minutos. C: Tiempo necesario por da = A B = 460 minutos D: Prdidas por detenciones al da (fallas 20 minutos; tiempo de preparacin 20 minutos; ajustes 20 minutos) = 60 minutos E: Tiempo de operacin por da = C D = 400 minutos G: Produccin por da = 400 tems H: Tasa de calidad de los productos = 98% I: Tiempo del ciclo ideal : 0.5 minutos / tem J: Tiempo del ciclo real : 0.8 minutos / tem Por lo tanto: F: Tiempo real de proceso = J * G = 0.8 * 400 T: Disponibilidad global = E / C * 100 = 400 / 460 * 100 = 87 % M: Tasa de velocidad operacional = I / J * 100 = 0.5 / 0.8 * 100 = 62.5% N: Tasa neta de operacin = F / E * 100 = (0.8 * 400) / 400 * 100 = 80% L: Eficiencia del rendimiento = M * N * 100 = 0.625 * 0.800 * 100 = 50% Efectividad total del equipo= T * L * H * 100 = 0.87 * 0.50 * 0.98 *100 = 42.6% Basndonos en nuestra experiencia, las condiciones ideales son:
o Disponibilidad global........ mayor que 90% o Eficiencia del rendimiento .............mayor que 95% o Tasa de calidad de los productos .......... mayor que 99%
Por lo tanto, el valor ideal de la Efectividad Total del Equipo debera ser: 0.90 * 0.95 * 0.99 *100 = 85+% Esta expresin no es una meta remota. Todas las empresas de Clase Mundial tienen una Efectividad Total del Equipo superior a 85%.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de datos que, hoy en da, permiten los computadores.
280
4. La Certeza de Funcionamiento
4. LA CERTEZA DE (Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad)
FUNCIONAMIENTO Seguridad y
Una falla en el sistema de vapor de alta presin produjo ayer una emergencia en la ......... dando lugar a una densa humareda que pudo ser apreciada desde gran parte de la ciudad. No hubo riesgos para el personal ni la comunidad.
Conceptos bsicos de la Certeza de Funcionamiento
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Conceptos Bsicos de la Certeza de Funcionamiento.

La finalidad de una faena minera, de una industria manufacturera, de una empresa de servicios, como la de cualquier sistema que funcione, es entregar un producto o servicio durante un perodo de tiempo establecido, en el instante programado con una calidad acorde a lo esperado y sin afectar la seguridad ni el medio ambiente, dadas las restricciones tecnolgicas imperantes. La eficacia en la produccin se puede establecer por dos factores: Las caractersticas intrnsecas del producto o del servicio, que inciden en la satisfaccin o insatisfaccin del cliente. Los procedimientos y procesos que se utilizan para operar, explotar y mantener dicha produccin, que determinan la satisfaccin o insatisfaccin del administrador. La unin de ambos factores se define como "Estado Actuante del Sistema Productivo", estado que vara a lo largo de la vida productiva, con la consiguiente variacin de eficacia del sistema. A medida que pasa el tiempo, el segundo factor adquiere mayor relevancia e importancia en la eficacia del accionar del sistema, dada la implicancia de que un sistema productivo programado, seguro y confiable - asumidas las restricciones tecnolgicas existentes - genere un producto de caractersticas esperadas. Cada vez se tiende ms a invertir en asegurar los estndares de calidad del proceso productivo, buscando la optimizacin del conjunto Administracin, Produccin y Mantencin. A los costos asociados a la optimizacin de cada una de estas reas se agregan los costos por baja eficiencia, que van ms all de los costos de mantencin. incluyendo situaciones de indisponibilidad del sistema, variaciones no deseadas en la calidad del producto, incumplimiento de programas productivos, accidentes que conllevan costos administrativos y de produccin, eventos todos que provocan insatisfaccin tanto del administrador como del cliente. An teniendo un conocimiento acabado de los aspectos tcnicos y estructurales-funcionales necesarios para asignar los recursos y establecer los rendimientos de cada una de las reas que constituyen el proceso productivo, se presentan muy a menudo incertidumbres al administrar, situaciones inesperadas que perturban al sistema productivo, con la consiguiente prdida de eficiencia del mismo. Dado que esta incertidumbre est presente, en mayor o menor grado, en toda actividad productiva, la aplicacin de mtodos de Certeza de Funcionamiento - Ciencia de las Fallas -, se impone cada da ms. La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que ste ofrece. Esta confianza est ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los materiales, logsticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepcin,
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implementacin y operacin de instalaciones seguras. Sus componentes son la Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la evolucin de las desviaciones, por comparacin con un estado de referencia normal, sostenible o nominal, a travs de informacin perceptible (detectable, localizable y diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reaccin acorde a la criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisin y acciones). La elaboracin de mtodos adecuados permitir obtener la rapidez de respuesta a partir de la informacin y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condicin predecible como en su falta de certidumbre. As, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deber asegurar el funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de ste definiendo vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daos o deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas, afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. El "Anlisis de Vulnerabilidad" corresponde a la aplicacin de diversas herramientas que identifican y definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de servicios, con miras a su prevencin, generacin de planes correctivos o de contingencia. En nuestro pas, la orientacin hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a todo nivel de desarrollo industrial y en todos los mbitos, abordndose el tema bsicamente desde la perspectiva de mantencin, siendo ste un enfoque que se independiza de los aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistmico, con relacin al proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el anlisis se centra en el buen funcionamiento del equipo ms que en el buen funcionamiento del sistema productivo global. La generacin de un ndice de criticidad para cada componente de un sistema productivo es el que le da cohesin y relevancia sistmica al anlisis, definiendo "prioridades", que se traducen en una mejor asignacin de recursos; los indicadores de mantencin y seguridad complementan al ndice de criticidad, como indicadores de gestin y aportan informacin para la toma de decisiones y la definicin de acciones de mantenimiento. Hay casos en los cuales es posible apreciar la implementacin incipiente de un enfoque de Certeza de Funcionamiento. Se trata de faenas que practican la estrategia de "Mantencin Cero-Fallas", cuyo principio fundamental se orienta a la eliminacin de las fallas, en lugar de seguir con el enfoque tradicional de mantencin que es la atencin de fallas. La estrategia se basa en la definicin clara de una planificacin de los trabajos de mantenimiento, con el objeto de minimizar las fallas y los tiempos de detencin de los equipos. De esta manera se desarrolla en ellas el Plan de Mantenimiento de los equipos crticos, donde se privilegian las acciones de mantenimiento preventivo y predictivo.
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Otro aspecto fundamental que estas empresas potencian es el anlisis de fallas, como parte de la ingeniera del mantenimiento, como herramienta estadstica y tcnica que permite identificar las fallas, cuantificarlas y analizarlas de tal manera de tomar las medidas para su eliminacin va rediseo o procedimientos de mantencin. A pesar de no ajustarse metodolgicamente a un estudio de Certeza de Funcionamiento, estas empresas consideran aspectos fundamentales de sta, como la definicin de equipos crticos para priorizar el uso de recursos y la definicin de polticas de mantencin y la realizacin de anlisis de fallas. Sin embargo, el aspecto de Seguridad sigue siendo tratado como una rea complementaria, independizando el anlisis de ella. Nunca se debe perder de vista que el objetivo final de la Gestin de la Vulnerabilidad, o el Anlisis de Certeza de Funcionamiento, es controlar el riesgo de daos, optimizando los mtodos de anlisis y haciendo uso de herramientas de prediccin de la probabilidad de fallas que permitan medirlas, evaluarlas y manejarlas para lograr los objetivos del negocio y un trabajo seguro.
4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
La Certeza de Funcionamiento es una dimensin que caracteriza el rendimiento de un Sistema Productivo y comprende cuatro propiedades fundamentales de ste: La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la funcin para la cual fue diseado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado. Desde el punto de vista de la Confiabilidad. el nfasis es puesto en asegurar la continuidad del funcionamiento del sistema. Una forma de medir la Confiabilidad de un Sistema es a travs de la Tasa de Fallas (),
= Cantidad de fallas / tiempo = 1 / MTBF

donde MTBF es el Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failure), relacin que se cumple cuando es constante. La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado. Desde el punto de vista de la Mantenibilidad el nfasis es puesto en el anlisis de la evolucin del funcionamiento de un sistema, con el objeto de definir los programas y procedimientos de reparacin y preventivos, con restriccin a los medios fsicos disponibles y a las aptitudes del personal.
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Una medida de la Mantenibilidad es el MTTR (Mean Time To Repair), Tiempo Medio de Reparacin o Restauracin del sistema al estado de buen funcionamiento. MTTR = Cantidad de tiempo empleado en reparacin de fallas / Cantidad de fallas La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una funcin requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido, suponiendo que est asegurada la provisin de los medios externos necesarios. Desde el punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema funcione correctamente en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una medida adimensional que corresponde a la proporcin del tiempo de buen funcionamiento del sistema sobre el tiempo total que ste debera funcionar. La Disponibilidad es tributaria de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad. Una medida de la Disponibilidad es la tasa de disponibilidad (ver 1.6) D = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo Necesario La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas, eventos crticos o catastrficos. La Seguridad pone nfasis en la prevencin de eventos que generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores. La Segurida tambin considera medidas como la restriccin de acceso a reas o restricciones y normativas de manipulacin de materiales y equipos, con el fin de evitar fallas intencionales. Una medida de la Seguridad de un sistema es la Tasa de Accidentes que se producen en el funcionamiento normal de l.
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DISPONIBILIDAD
MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD
SEGURIDAD
RENDIMIENTO DE LA EXPLOTACION
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
PRODUCTO
EFICIENCIA CLIENTE
FIGURA 4.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
La Figura 4.1 grafica la implicancia de la Certeza de Funcionamiento (Confiabilidad, Seguridad, Disponibilidad y Mantenibilidad) sobre la atencin de los requerimientos de los clientes de un Sistema Productivo definido, en pos de la satisfaccin de stos clientes y pasando por la satisfaccin del administrador, buscando una alta eficacia en esta interrelacin. La Figura 4.2 muestra las relaciones que existen entre Confiabilidad, Seguridad, Disponibilidad y Mantenibilidad, en un marco de costo-efectividad. Consecuentemente, la mantencin de un sistema no puede tratarse aisladamente, sino que tiene que ser apoyada por la informacin histrica en el tratamiento de fallas, por el anlisis de fallas y el diseo y construccin de sistemas contables.
286
Operacin con Certeza de Funcionamiento
Maximizar Disponibilidad
Maximizar Seguridad
Minimizar Costos de Operacin
Minimizar Obsolescencia Tcnica
Maximizar Confiabilidad Tcnica (MTBF)
Minimizar Tiempos de Mantencin (MTTR)
Maximizar Operatibilidad, Seguridad, Confiabilidad Humana
Maximizar Eficienca
Figura 4.2 Caracterizacin de la operacin con Certeza de Funcionamiento
287
4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.

Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que estn involucrados en la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a continuacin.
MODELO de la Certeza de Funcionamiento

DISPONIBILIDAD PARQUE DE EQUIPO NECESARIO PARA LA PRODUCCIN CONFIABILIDAD (t) FALLAS STOCK DE REPUESTOS
Cantidad y Calidad
POLITICAS MP, MC, MPRD.
EQUIPO DE RESERVA Cantidad y ubicacin

POLITICAS DE REEMPLAZO Y OVERHAUL
MANTENIBILIDAD (t) REPARACIONES
AREA DE MANTENIMIENTO
- Tamao del Taller - Equipamiento - Dotacin de Personal - Gastos - Terceros
PREVENCIN DE RIESGOS
STOCK DE COMPONENTES REPARABLES
INVERSION EN EQUIPOS DE REEMPLAZO

Rentabilidad , Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operacin, mantenimiento y reemplazo.
Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un momento dado.
288
Los sistemas en produccin se caracterizan por el nmero de elementos que los componen (parque), el tiempo de operacin que requiere el negocio y la disponibilidad que los afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y slo deja de hacerlo por dos razones: porque falla porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algn trabajo de mantenimiento preventivo. Ambas situaciones estn representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de las fallas, y por las Polticas de Mantenimiento (frecuencia y contenido de las intervenciones), en el caso de las detenciones por Mantenimiento Preventivo, Predictivo o Correctivo programado. La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso generalmente desconocido, difcilmente previsible, habitualmente por los parmetros tasa de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las Polticas de Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de mantencin y se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de mantenimiento preventivo consignadas en el Plan Maestro de Mantencin. . El proceso de fallas es una caracterstica de un sistema en un momento dado y est ntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se est aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible. Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la magnitud del problema, conocer su tendencia creciente o decreciente y establecer el grado de confiabilidad con que est trabajando. Con estos datos se puede establecer si la situacin es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si es as se fijarn los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una herramienta muy til para este anlisis es el grfico acumulado de fallas. A continuacin se analizarn las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daos, modos de deteccin, seales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede realizarse. Este anlisis se realiza, generalmente, utilizando un mtodo ampliamente conocido desde los aos 70, desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte areo y que han adoptado muchas normas: el FMECA (Failure Mode Effects and Criticality Anlisis). Las conclusiones debern inducir cambios en las Polticas de Mantenimiento Preventivo que mejorarn la Confiabilidad del sistema. Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se proceder a analizar el sistema de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del rea de Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de
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fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este anlisis se inicia por la determinacin de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para Reparar) y el clculo del valor de la Mantenibilidad. Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de servicios sobre el rea de Mantencin que se puede estudiar como un proceso de espera para determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposicin al servicio de las mquinas principales, la oportunidad de atencin y otras caractersticas de mantenibilidad son adecuadas para el negocio. La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede obtener con distintas proporciones de estos dos factores. Tambin depende de los equipo redundantes que existan. El proceso de Prevencin de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la disponibilidad. En este caso debern medirse los indicadores tpicos definidos por la ley o por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad, prdidas de produccin debidas a accidentes, prdidas en el patrimonio, etc.) determinar si los valores encontrados son adecuados, identificar tambin sus consecuencias sobre el funcionamiento de las mquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los accidentes y sus consecuencias. El anlisis, segn el modelo, contina realizando, en el mediano y largo plazo, un estudio de Reemplazo de Equipos utilizando el mtodo matemtico de la Investigacin de Operaciones llamado Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del escalamiento de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el valor residual y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento ms adecuado para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista econmico. Tambin la proyeccin de la Confiabilidad en los prximos aos basada en los datos actuales puede ser un antecedente ms para la decisin de reemplazo. El ltimo componente del modelo es el anlisis de los equipos de reemplazo o redundancias que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es posible mejorar la disponibilidad con medidas de operacin o mantenimiento. Las redundancias no son una solucin de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos casos son la nica solucin para el logro de la continuidad de marcha de una instalacin. El anlisis de su instalacin depende fundamentalmente del valor de la penalizacin o costo de la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo valor, es de gran importancia para la decisin de adquirir e instalar una redundancia. Para todos los anlisis recin descritos es indispensable que el departamento de mantenimiento disponga de un buen historial de mantencin con nfasis en las fallas, las cuales, en lo posible, debern estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del Mantenimiento es su Historial.
290
4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento.

Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento es necesario identificar y caracterizar el sistema de acuerdo a su funcionamiento y a cuales son las cualidades o Atributos que se espera de l, identificar cuales son los Obstculos que se oponen a la consecucin de estos atributos y cuales serian los Medios de que se dispone para superar dichos obstculos. Los atributos definen las propiedades del sistema que deben ser atendidas y permiten apreciar la calidad del servicio entregado, resultante de los medios y obstculos que se deben manejar. Los atributos de un Sistema con Certeza de Funcionamiento son la Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad. Los obstculos a la Certeza de Funcionamiento son las circunstancias indeseables, pero no desatendibles, que dan como resultado la No Certeza de Funcionamiento de un proceso productivo, es decir, que la confianza no podr ser puesta en el servicio ofrecido por l. Los obstculos a la certeza de Funcionamiento son las averas, los errores y las fallas. Los medios para la Certeza de Funcionamiento renen los mtodos y tcnicas que permiten entregar al sistema la aptitud de dar un servicio satisfactorio, para cumplir su funcin y dar confianza en que esa aptitud se mantendr. Los medios para la Certeza de Funcionamiento son la Prevencin de Averas, la Tolerancia a las Averas, la Eliminacin de las Averas y la Previsin de las Averas.
ATRIBUTOS
Confiabilidad Seguridad Mantenibilidad Disponibilidad
Certeza de Funcionamiento
OBSTCULOS
Averas Errores Fallas Prevencin de Averas Tolerancia a las Averas Eliminacin de las Averas Previsin de las Averas
MEDIOS
Figura 4.3 Caracterizacin del Sistema en pos de la Certeza de Funcionamiento
291
4.1.3.1
Sistema: Su funcin, comportamiento y estructura.
La funcin de un sistema es aquello para lo que el sistema est destinado, el objetivo de su diseo. El comportamiento de un sistema es lo que el sistema hace, su operacin. Lo que le permite operar, hacer lo que hace, es su estructura. As, la definicin de un sistema es: Un sistema es una combinacin de componentes reunidos para conformar un conjunto armnico y diseado para realizar una o ms funciones especficas. Un componente es otro sistema. La descomposicin se contina hasta que un componente es considerado un sistema atmico, es decir, que es imposible de descomponer en nuevas partes o componentes". Los obstculos para la seguridad de funcionamiento pueden causar, resultar o ser modificaciones estructurales. Por su definicin, el servicio entregado por un sistema, el comportamiento tal como lo percibe un usuario, es una abstraccin de sus componentes. Hay que hacer notar que esta abstraccin depende directamente de la aplicacin para la cual est destinado el sistema, esto es su funcin. Adems, la nocin de servicio no est exclusivamente restringida a las salidas del proceso sistmico, sino que tambin a todas las interacciones que interesan al usuario o cliente. La especificacin del sistema, la cual conlleva una descripcin aceptada de la funcin o del servicio o del producto entregado por el sistema, juega un rol central en la Certeza de Funcionamiento. La funcin habitualmente se describe o especifica en trminos de aquellas tareas o servicios que deberan ser llevados a cabo o entregados de acuerdo a la finalidad principal del sistema. Cuando se han considerado Sistemas de Seguridad (ya sea de integridad del sistema o de prevencin de riesgos) esta descripcin es generalmente complementada con enunciados sobre aquellas situaciones que no deberan suceder. Esta ltima descripcin conducir a identificar las funciones adicionales que el sistema debera tener a fin de reducir las posibilidades de eventos indeseables. Las especificaciones de estas funciones pueden: Ser expresadas desde diferentes puntos de vista o grados de detalle: especificacin de necesidades, especificacin de construccin, especificacin de objetivos, etc. Ser descompuestas segn la ausencia o la presencia de fallas. El primer caso es relativo al modo de operacin nominal mientras que el segundo puede relacionarse con la descomposicin operacional del sistema, si los recursos no aseguran el modo nominal de operacin. En resumen, generalmente no existe una nica especificacin del sistema, sino que existe una multiplicidad de ellas, pudindose dar el caso de que el sistema falle segn el dictamen de una especificacin y an as satisfacer a otras.
292
Desde el punto de vista de la medicin de la confiabilidad se distinguen dos tipos de sistemas: los sistemas reparables o sistemas que pueden ser recuperados y realizar su funcin durante un largo tiempo en muchas misiones y los sistemas no reparables diseados para funcionar slo una vez.
4.1.3.2
Atributos de la Certeza de Funcionamiento.
Los Atributos de la Certeza de Funcionamiento han sido definidos de acuerdo a diversas propiedades, sobre las cuales se puede poner un acento ms o menos pronunciado, segn sean las aplicaciones a las que se destine el sistema considerado: la Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad. En el enfoque de Certeza de Funcionamiento la Mantenibilidad de un sistema sobrepasa deliberadamente a la mantencin correctiva, destinada a preservar o a mejorar la aptitud del sistema para entregar un servicio, por incluir, simultneamente, a la evolucin del sistema. Tambin se incluyen otras acciones de mantenimiento a saber: las acciones de adaptacin que tienen como objetivo adaptar al sistema a las modificaciones de su entorno, y las acciones de perfeccionamiento, cuyo objetivo es perfeccionar las funciones del sistema en respuesta a los requerimientos de los usuarios, clientes o diseadores. La Mantenibilidad, de hecho, condiciona la Certeza de Funcionamiento de un sistema a lo largo de su ciclo de vida, en razn de las inevitables evoluciones susceptibles de sobrevenir durante su vida operacional. La propiedad de la Certeza de Funcionamiento que se decida prioritaria redundar directamente en la dosificacin apropiada de tcnicas necesarias de poner en prctica para que el sistema resultante sea Cierto de Funcionamiento. Este es un problema delicado cuando ciertos atributos son antagonistas (Disponibilidad y Seguridad, por ejemplo), de donde emerge la necesidad de hacer compromisos. Cuando se consideran las tres principales dimensiones del desarrollo de un sistema, es decir, Costo, Rendimiento y Certeza de Funcionamiento, el problema se vuelve an ms delicado por el hecho de que la dimensin Certeza de Funcionamiento est menos controlada que las otras.
4.1.3.3
Fallas.
Obstculos a la Certeza de Funcionamiento.
La ocurrencia de una falla est relacionada con las funciones del sistema y sus especificaciones. En efecto, si un comportamiento es inaceptable, generalmente se identifica como una falla, en razn de una desviacin de su especificacin. Puede tambin ocurrir que un comportamiento desviado sea funcionalmente aceptable para los usuarios. Se revela as una falla de especificacin. En este caso, el reconocimiento del evento
293
indeseable (que constituye de hecho una falla) no puede ser constatado antes de su ocurrencia, sino que, por ejemplo, a travs de sus consecuencias. Generalmente, un sistema no falla siempre de la misma manera, constatacin emprica que conduce a la nocin de Modo de Falla. El Modo de Falla puede ser caracterizado desde tres puntos de vista,. Dominio de la falla. Percepcin de la falla por los usuarios del sistema. Consecuencias de la falla sobre el entorno del sistema. En el dominio de la falla se distinguen: las fallas en el valor, que inciden en la valoracin econmica del servicio o producto entregado por el sistema. las fallas temporales, que inciden en el tiempo de entrega del servicio o producto entregado por el sistema. Se pueden distinguir para las fallas temporales las fallas avanzadas o las fallas retardadas, dependiendo de como sea el servicio entregado por el sistema, ya sea muy temprano o muy tarde, respectivamente. Una clase de fallas relativas a la vez a los valores y a las condiciones temporales est constituida por las fallas por detencin. Segn sean las interacciones que se presenten entre el sistema y sus usuarios. las fallas por detencin pueden traducirse en desviaciones en el estado de las salidas (productos o servicios fuera de norma o especificaciones) debido a detenciones puntuales", o en el cese de las salidas (no entrega de productos o servicios) debido a una detencin total. Cuando un sistema tiene muchos usuarios, la percepcin de las fallas conducen a la distincin de: las fallas coherentes, cuando todos los usuarios del sistema tienen la misma percepcin de las fallas. las fallas incoherentes, cuando los usuarios del sistema pueden tener percepciones diferentes de las fallas. Hay que notar que alrededor de las fallas incoherentes de un sistema se suele hacer un "silencio" ya que stas, al no ser percibidas como tales por todos los usuarios, tienden a permanecer en el tiempo. La clasificacin de las consecuencias de las fallas sobre el entorno del sistema conduce a la nocin de la severidad o gravedad de las fallas. A partir de esta nocin es posible categorizar los Modos de Falla en Niveles de Severidad, los cuales generalmente estn asociados a una probabilidad mxima admisible de ocurrencia. El nmero de Niveles de Severidad de fallas, su denominacin y su definicin, as como las probabilidades admisibles de ocurrencia, dependen ntimamente de las aplicaciones del sistema o sus componentes.
294
Sin embargo, se puede definir de manera general dos niveles extremos de fallas, segn sea la relacin entre el beneficio (,en un sentido amplio, no slo econmico) procurado por el servicio entregado en ausencia de las fallas y las consecuencias de las fallas: las fallas benignas, en las que las consecuencias son del mismo orden de magnitud que el beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas. Las fallas catastrficas, en las que las consecuencias son inconmensurablemente mayores que el beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas. Un sistema donde todas las fallas son, en una medida aceptable, fallas benignas, es un sistema seguro en presencia de fallas. La nocin de severidad de las fallas permite definir la nocin de criticidad: la criticidad de un sistema corresponde a la mayor o menor consecuencia de sus modos de falla. La consecuencia de los Modo de Falla sobre los resultados del sistema est condicionada por la Severidad o Gravedad de la falla, por su Frecuencia de ocurrencia y por la posibilidad de que sea detectada oportunamente. que se llama Probabilidad de No Deteccin.
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Errores.
Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un error conduzca o no a una falla depende de tres factores principales: 1. La composicin del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias existentes: Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averas), que est explcitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla. Redundancia sin Intencin, es en la prctica difcil si no imposible de construir un sistema sin alguna forma de redundancia, que puede tener el mismo efecto, pero inesperado, que la redundancia intencional. 2. La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daos. 3. La definicin de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un error para un usuario determinado puede no ser ms que un perjuicio soportable para otro usuario. Esto indica porqu es conveniente mencionar, explcitamente en la especificacin, las condiciones para las cuales se considera una hecho como un error al entregar el servicio.
Averas.
Las averas y sus fuentes son extremadamente diversas. Las averas constituyen el proceso de desarrollo de las fallas desde el error hasta la falla misma. Las averas pueden clasificarse desde cinco puntos de vista principales:
Segn sus causas fenomenolgicas. A partir de las causas fenomenolgicas se distinguen las averas fsicas, que son debidas a fenmenos fsicos adversos y las averas debidas al hombre, que resultan de imperfecciones humanas. Segn su naturaleza. La naturaleza de las averas conduce a distinguir las averas accidentales, que aparecen o se forman de manera fortuita y las averas intencionales que son creadas o cometidas deliberadamente, sea la intencin perjudicial o no. . Segn sus fases de formacin u ocurrencia. Las fases de formacin u ocurrencia, con relacin a la vida del sistema . conducen a distinguir las averas de desarrollo y las averas operacionales. Las primeras resultan de imperfecciones cometidas ya sea en el curso del desarrollo del sistema (en la definicin de las especificaciones y en el establecimiento de procedimientos en la explotacin o el mantenimiento), o en el curso de modificaciones posteriores. El segundo tipo de averas son aquellas que aparecen durante la explotacin del sistema.
296
Segn su situacin con relacin a las fronteras del sistema. En este caso es posible distinguir las averas internas, que son aquellas que se producen en las partes de un sistema, y las averas externas, que resultan de la interferencia o de las interacciones del sistema con su entorno fsico (perturbaciones electromagnticas, radiaciones, temperaturas, clima, etc.) o su entorno humano. Segn su persistencia. La persistencia conduce a distinguir las averas permanentes, en las que su presencia no est ligada a condiciones puntuales internas (procesos de operacin) o externas (entorno), y las averas temporales, que estn ligadas a condiciones puntuales y por lo tanto estn presentes por una duracin limitada
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Averas Fsicas Causa Fenomenolgica Averas debidas al hombre Averas Accidentales Naturaleza Averas intencionales sin voluntad de perjudicar Averas intencionales perjudiciales
AVERAS
Fase de formacin o de ocurrencia
Averas de desarrollo Averas operacionales Averas internas
Frontera del Sistema Averas externas Averas permanentes Persistencia Averas temporales
FIG. 4.5
Clasificacin de Averas
El siguiente grfico ilustra la relacin entre las tres fases de una falla que se han descrito anteriormente:
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Estado Normal
ESTADO DEL SISTEMA
El intervalo de Avera Error

Av er a
Punto en que la falla se produce
Falla
TIEMPO
4.1.3.4
Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento.
Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento se utiliza una combinacin de metodologas, que se pueden clasificar en: Prevencin de Fallas o Averas: metodologas que apuntan a impedir la ocurrencia de fallas. Tolerancia a las Fallas o Averas: metodologas que apuntan a mantener el funcionamiento de un sistema a pesar de la ocurrencia de fallas. Eliminacin de las Fallas o Averas: metodologas que apuntan a reducir la presencia (cantidad, severidad) de las fallas. Previsin de las Fallas o Averas: metodologas que apuntan a estimar la presencia, la creacin y las consecuencias de las fallas. A continuacin se examinan sucesivamente la Tolerancia a las Averas, la Eliminacin de Averas y la Previsin de Averas, sin entrar al anlisis de la Prevencin de Averas ya que ella tiene relacin con la ingeniera de sistemas y desborda largamente el cuadro de Certeza de Funcionamiento.
299
Tolerancia a las Averas.

El tratamiento del error est destinado a eliminar los errores, si es posible antes que sobrevenga una falla. El tratamiento de las averas est destinado a evitar que una o varias de ellas sean activadas nuevamente. El tratamiento del error se hace sobre la base de tres principios:
Deteccin del Error, que permite identificar un estado errneo como tal. Diagnstico del Error, que permite estimar los daos producidos por el error que ha sido detectado y por los errores eventualmente propagados antes de la deteccin. Simulacin del Error, que permite simular un estado exento de error desde un estado errneo. La simulacin puede tomar tres formas:
Arreglar, donde el sistema es devuelto a un estado anterior a la ocurrencia del error; esto pasa por el establecimiento de puntos de arreglo, que son instantes durante la ejecucin de un proceso en los que el estado puede posteriormente necesitar ser restaurado. Bsqueda, o donde se encuentra el nuevo estado a partir del cual el sistema puede funcionar. Compensacin del Error, donde el estado errneo comporta suficiente redundancia para permitir la transformacin del estado errneo en un estado exento de error
La primera etapa del tratamiento es el diagnstico del error, que consiste en determinar las causas de los errores en trminos de la localizacin y de la naturaleza. Despus siguen las acciones destinadas a obtener el objetivo principal del tratamiento de la avera, que es impedir una nueva activacin de la avera. Esto es acompaado con el retiro de los componentes considerados como culpables de la ejecucin errnea. Si el sistema no puede entregar el mismo servicio que antes, puede tomar lugar una reconfiguracin, que consiste en modificar la estructura del sistema, de tal suerte que los componentes que no han fallado permiten entregar un servicio aceptable, aunque degradado; la re-configuracin puede implicar el abandono de ciertas tareas y/o la reubicacin de tareas a otros componentes.
Eliminacin de las Averas.

El proceso de eliminacin de las averas est constituido de tres etapas: Verificacin, Diagnstico v Correccin. La verificacin consiste en determinar si el sistema satisface las propiedades, llamadas condiciones de Verificacin. Si no es el caso, se deben emprender las otras dos etapas: diagnosticar la o las averas que han impedido que las condiciones de verificacin sean satisfechas, y despus aportar las correcciones necesarias. Despus de la correccin, el proceso debe ser recomenzado a fin de asegurar que la eliminacin de la avera no deje consecuencias indeseables; las verificaciones as efectuadas son calificadas como no-regresivas. Las verificaciones pueden tomar dos formas:
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Condiciones generales, que se aplican a una clase dada de sistemas y son , relativamente independientes de las especificaciones. Condiciones especficas del sistema considerado, directamente deducibles de las especificaciones. Las tcnicas de verificacin pueden ser clasificadas segn impliquen o no la activacin del sistema. La verificacin de un sistema sin activacin real es la verificacin esttica, la que puede ser conducida: Sobre el mismo sistema bsicamente bajo la forma de un anlisis estadstico. Sobre un modelo de comportamiento del sistema, conducente a un anlisis de comportamiento, Verificar un sistema en actividad constituye la verificacin dinmica y las entradas proporcionadas al sistema son valores, Este sera el caso del test de verificacin. La eliminacin de las averas durante la vida operacional de un sistema es el mantenimiento que puede adoptar dos formas: Mantenimiento Correctivo . destinada a eliminar las averas que hayan producido los errores que han sido identificados. Mantenimiento Preventivo, destinada a eliminar los desperfectos antes que ellos produzcan errores. Estos desperfectos pueden ser desperfectos fsicos, sobrevivientes en el sistema considerado despus de las ltimas acciones de mantenimiento preventivo y los desperfectos de concepcin que hayan provocado errores en otros sistemas similares.
Previsin de las Averas.

La previsin de las averas realiza evaluaciones del comportamiento del sistema, con el fin de determinar la ocurrencia de averas y su activacin. Adoptando un punto de vista estructural del sistema, la evaluacin consiste en examinar y analizar las fallas de los componentes y sus consecuencias sobre la Certeza de Funcionamiento del sistema. Estos exmenes y anlisis, segn las metas de la evaluacin, pueden ser conducidos de dos formas: Evaluacin Ordinal. destinada a identificar, clasificar y ordenar las fallas o los mtodos y tcnicas utilizadas para evitarlas. Evaluacin Probabilstica, destinada a evaluar en trminos de probabilidades el grado de satisfaccin de ciertos atributos de la Certeza de Funcionamiento. Entre los mtodos y tcnicas destinados a efectuar las evaluaciones, puede considerarse el "Anlisis de los Modos de Falla y sus Efectos" - y eventualmente de su Criticidad (FMECA) para la evaluacin ordinal y las Cadenas de Markov para la evaluacin probabilstica. El Diagrama de Confiabilidad y el rbol de Fallas pueden utilizarse para las dos formas de evaluacin. La vida de un sistema es percibida por su o sus usuarios como una alternancia entre dos estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la funcin del sistema: Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la funcin del sistema. Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la funcin del sistema.
301
Una falla es, por lo tanto, una transicin de servicio correcto a servicio incorrecto, y la transicin de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauracin. La cuantificacin de una alternancia entre servicio correcto y servicio incorrecto permite definir la Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad como medidas de la Certeza de Funcionamiento:
Confiabilidad es la medida de la entrega continua de un servicio correcto o, de un modo equivalente, durante un tiempo hasta la falla. Disponibilidad es la medida de la entrega de un servicio correcto con relacin a la alternancia servicio correcto-servicio incorrecto. Mantenibilidad es la medida del tiempo hasta la restauracin despus de la ltima falla, que sobrevino o, lo que es equivalente, la entrega continua de un servicio incorrecto. Seguridad cuya medida puede ser vista como una extensin de la Confiabilidad: si en un grupo de estados de servicio correcto y servicio incorrecto consecutivos a una falla benigna en un nico estado seguro - en el sentido de la ausencia de daos catastrficos, no necesariamente de peligro. La Seguridad es ahora una medida del tiempo hasta la falla catastrfica.
Los mtodos de evaluacin difieren significativamente, segn si el sistema se considera en un estado de Confiabilidad Estabilizada o En Desarrollo de Confiabilidad, que se definen a continuacin: Confiabilidad Estabilizada, cuando se preserva la aptitud del sistema de entregar un servicio correcto (Identidad estocstica del tiempo hasta una falla). En Desarrollo de Confiabilidad, cuando es posible mejorar la aptitud de un sistema de entregar un servicio correcto (aumento estocstico del tiempo hasta una falla sucesiva). Un anlisis detallado de las tendencias permiten determinar si un sistema est en confiabilidad estabilizado o en desarrollo de confiabilidad, y este anlisis se efecta sobre los datos relativos a las fallas del sistema. La evaluacin de la Certeza de Funcionamiento de un sistema en confiabilidad estabilizada se compone generalmente de dos fases principales: Construccin de un modelo del sistema, a partir de procesos estocsticos elementales que modelan el comportamiento de los componentes del sistema y sus interacciones. Tratamiento del modelo, a fin de obtener los valores de las medidas de la Certeza de Funcionamiento del sistema.
4.1.4 Las herramientas de anlisis de la Certeza de Funcionamiento

El esquema siguiente muestra las herramientas de anlisis que se utilizan para estudiar la Certeza de Funcionamiento de una planta, evaluar la situacin e identificar medidas y procedimientos para mejorarla.
302
ANALISIS CUANTITATIVO
ANALISIS FUNCIONAL
ANALISIS PRELIMINAR DE RIESGOS
DIAGRAMA DE CONFIABILIDAD
ANALISIS CUALITATIVO DE FALLAS (FMECA)
ANALISIS DE MANTENIBILIDAD
ARBOL DE FALLAS
OPTIMIZACION DE LA DISPONIBILIDAD
OPTIMIZACION DE LA CONFIABILIDAD
OPTIMIZACION DE LA MANTENIBILIDAD
OPTIMIZACION DE LA SEGURIDAD
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
Anlisis Funcional Funcin: Capacidad de accin o accin propia de los seres vivos y de sus rganos y de las mquinas o instrumentos (diccionario de la Lengua Espaola).
El anlisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las mquinas. Slo hacindolo cuidadosamente se podr hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la funcin de la mquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal objetivo del mantenimiento es mantener la funcin de las mquinas. Se dice que es ms importante la funcin que la mquina misma. An cuando esto es slo un decir, refleja la importancia que tiene la funcin para lograr un mantenimiento adecuado. (Ver 3.4.1.3)
Anlisis Cuantitativo
Se trata del anlisis cuantitativo de fallas. Esto consiste en contabilizar las fallas que le han ocurrido o podran ocurrirle a un equipo con el fin de determinar la magnitud del problema. Para este anlisis lo que interesa es la cantidad de fallas y si ellas detienen la produccin o producen daos funcionales importantes. Tambin se har un anlisis de Pareto con el fin de cuantificar los tipos de fallas que ocurren y su incidencia relativa en cantidad y segn el dao que producen. El dao se medir por las horas de detencin asociadas a cada tipo de falla y el valor de ellas o penalizacin. Este anlisis permitir priorizar las fallas con el fin de realizar el siguiente anlisis que es el Anlisis Cualitativo.
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Anlisis Cualitativo
Es el anlisis de las fallas desde el punto de vista fsico. Se trata de conocer su causas, forma de producirse, contexto, daos, etc. Este anlisis es el ms valioso por cuanto su resultado es la identificacin de medidas de prevencin y correccin. El plan de Mantenimiento Preventivo se actualiza continuamente por medio de este anlisis. El mtodo ms utilizado y conocido es el FMECA, desarrollado en Estado Unidos en la dcada de 1960 por las empresas areas motivadas por una serie de accidentes areos ocurridos a sus aviones.
Anlisis Preliminar de Riesgos

Este anlisis se realiza desde el comienzo y se trata de establecer la lista exhaustiva de los incidentes / accidentes que podran tener consecuencias sobre la seguridad del personal o de los bienes materiales. El objetivo es identificar los riesgos del sistema y de sus posibles causas, evaluar cualitativamente la gravedad de las consecuencias de los accidentes y la puesta en prctica de acciones correctivas. Este anlisis permite, igualmente, determinar los eventos peligrosos crticos, que debern ser objeto de un anlisis detallado durante el proceso del estudio de Seguridad de Funcionamiento (rbol de Fallas). Este anlisis se realiza en grupos de trabajo y se presenta en forma de una tabla (como la de la figura anexa). Para completar el plan de seguridad, este anlisis puede ser complementado con un Anlisis de Zona, que corresponde a la realizacin de una investigacin sistemtica de las incompatibilidades y de las interacciones fsicas que pueden resultar de la ubicacin geogrfica de los elementos (con o sin fallas).
Elemento Peligroso Situacin Peligrosa Accidente Potencial Gravedad de las Consecuencias Acciones Correctivas
Anlisis de Mantenibilidad
Es el anlisis de los equipos para identificar los tiempos de mantenimiento tanto preventivo como correctivo, las caractersticas de mantenibilidad que tienen, las facilidades que ofrece el servicio de postventa, las condiciones de las instalaciones propias, los planes de mantenimiento en uso y la forma como se especifica la mantenibilidad en los proyectos de inversin.
Diagrama de Confiabilidad
Permite conocer mejor el comportamiento de los equipos en relacin a la Confiabilidad. Este diagrama muestra la disposicin relativa de los componentes de un equipo o de los equipos de un sistema en relacin a la Confiabilidad del conjunto. Se dan dos disposiciones tpicas: la disposicin en serie y la disposicin en paralelo.
304
La primera muestra todos los componentes del equipo que al fallar provocan la falla del equipo. La segunda muestra todos los componentes que tienen redundancias y, por lo tanto, al fallar un componentes el equipo no se ve afectado en su funcionamiento porque sigue actuando la redundancia. Los sistemas combinados tienen componentes que estn dispuestos en las dos formas.
rbol de Fallas
Es una herramienta de anlisis grfico, o sea un conjunto de nodos unidos entre ellos por lneas que no contengan lazos cerrados. Expresa, en forma grfica, el evento de falla de un sistema en funcin de los eventos de fallas de sus componentes y de sus interrelaciones lgicas. El nodo superior representa el evento de falla del sistema (o evento tope). Los dems nodos indican los eventos de falla de los componentes. Las compuertas lgicas expresan interrelaciones entre componentes. Las relaciones lgicas entre los eventos de fallas de los componentes y el evento tope pueden representarse mediante una ecuacin booleana. (matemtico George Boole) que expresa la relacin lgica entre el evento tope y la unin de los conjuntos de corte. Estos son, en general, intersecciones de uno o ms conjuntos que representan los eventos de falla de los componentes del sistema. La probabilidad de ocurrencia del evento tope es funcin de las probabilidades de ocurrencia de cada uno de los eventos que componen los conjuntos mnimos de corte.
4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema

Otra herramienta de anlisis que se usa en relacin con la Certeza de Funcionamiento es el anlisis de los tiempos de las mquinas. Esta herramienta est descrita en el captulo 1.6. el esquema general de este anlisis se muestra en la figura siguiente:
305
TIEMPOS RELACIONADOS CON LA GESTION DE LAS MAQUINAS 1. TIEMPO TOTAL 1.1 TIEMPO NECESARIO
1.1.1 TIEMPO EFECTIVO DE DISPONIBILIDAD
1.1.1.1 TIEMPO DE FUNCIONAM. 1.1.1.2 TIEMPO DE ESPERA
1.2 TIEMPO NO NECESARIO

1.2.1 TIEMPO POTENCIAL DE DISPONIBILIDAD 1.2.2 TIEMPO POTENCIAL DE NO DISPONIBILIDAD
1.1.2 TIEMPO EFECTIVO DE NO DISPONIBILIDAD 1.1.2 .1 TIEMPO PROPIO DE NO DISPONIBILIDAD
1.1.2 .2 TIEMPO DE NO DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO DE NO DETECCION DE ESPERA POR DE LA FALLA MANTENCION
1.1.2 .1.3 TIEMPO PROPIO DE NO DISPONIBILIDAD POR MANTENCION
1.1.2 .1.4 TIEMPO DE REPOSICION AL SERVICIO
306
4.2 Anlisis Funcional: Sistema, Funcin, Comportamiento, Disponibilidad

y Estructura
El anlisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las mquinas. Slo hacindolo cuidadosamente se podr hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la funcin de la mquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal objetivo del mantenimiento es mantener la funcin de las mquinas. Se dice que es ms importante la funcin que la mquina misma. An cuando esto es slo un decir, refleja la importancia que tiene la funcin para lograr un mantenimiento adecuado.
Funcin: Capacidad de accin o accin propia de los seres vivos y de sus rganos y de las mquinas o instrumentos (diccionario de la Lengua Espaola).
Las fallas funcionales son las que impiden la realizacin de la funcin de las mquinas. Por ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se produzcan.
Nota: este tema est desarrollado en el captulo 3.4.3 de este manual
El Anlisis Funcional
307
4.3 Anlisis Cuantitativo de Fallas para la determinacin de la Confiabilidad

Se usan cuatro herramientas para cuantificar el proceso de fallas de un sistema, a saber: la tasa de fallas, el tiempo medio entre fallas, el grfico acumulado de fallas y la expresin matemtica de la confiabilidad.
4.3.1 Tasa de Fallas

La tasa de fallas de un elemento corresponde a la cantidad de veces que el elemento fall, dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas Existe una tasa de fallas instantnea, semanal, mensual y tasa media.
Tasa instantnea de falla : TIF

La tasa instantnea de falla se obtiene dividiendo el nmero uno por el tiempo que transcurri entre las dos ltimas fallas.
En la tabla siguiente, los datos de las columnas (4), (5) y (6) corresponden a los tipos de tasas de falla indicados. En la 2 fila estn las frmulas necesarias.
Nmero de la falla (1) Fecha dela falla (2) Valor del Hormetro (3) Tiempo entre fallas en horas (4)=(3)-(3) anter. Tasa instantnea de Falla en fallas/hora (5)=1/(4) Tasa instantnea de Falla fallas/semana (6)=(5)*24*7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
03.03.97 07.03.97 13.03.97 16.03.97 16.03.97 17.03.97 19.03.97 21.03.97 23.03.97 25.03.97 26.03.97 27.03.97
28,3 139,8 283,8 342,5 355,0 373,0 429,4 477,5 520,6 568,8 594,8 614,6
--111,5 144,0 58,7 12,5 18,0 56,4 48,1 43,1 48,2 26,0 19,8
--0,0090 0,0069 0,0170 0,0800 0,0556 0,0177 0,0208 0,0232 0,0207 0,0385 0,0505
--1,51 1,17 2,86 13,44 9,33 2,98 3,49 3,90 3,49 6,46 8,48
Anlisis Cuantitativo de Fallas
308
A veces se usa la TASA SEMANAL de fallas para visualizar mejor el problema. TASA MEDIA DE FALLA = TMF = La tasa media de falla se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en un perodo extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el tiempo total transcurrido. En la tabla siguiente est el valor del tiempo medio entre fallas que se obtiene dividiendo el total de fallas por las horas de operacin totales.
Nmero de la falla Fecha
TASA MEDIA DE FALLAS =TMF TASA MEDIA DE FALLAS = = 93 fallas = 0,01502 fallas/hora 6191 horas
1 10 20 30 40 50 60 70 80 93
28 488 1345 1872 2824 3470 4253 4862 5481 6191
La Tasa Media de Fallas () es un valor promedio de largo plazo, por lo tanto es el ms confiable para estimar cuando volver a fallar el componente.
4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF,

El Tiempo Medio entre Fallas se obtiene dividiendo el nmero uno por la tasa media de fallas
MTBF = 1/
El tiempo medio entre fallas MTBF, Mean Time Between Failure, m, se usa en equipos o sistemas reparables. En este caso el tiempo ti es el tiempo de operacin medido entre dos fallas del sistema. Ser diferente para cada dos fallas seguidas. Despus de n fallas, se habrn realizado n mediciones de ti que estarn disponibles, y el tiempo medio entre fallas MTBF, m, del equipo ser la suma de los ti dividido por la cantidad de fallas n. Es obvio que, en el caso de sistemas reparables, no es necesario medir cada tiempo transcurrido entre dos fallas sucesivas en forma separada debido a que la suma de los tiempos ti es
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simplemente el total del tiempo de operacin T del sistema durante el cual han ocurrido las n fallas. Por esto simplemente se medir el total del tiempo de operacin T del sistema, empezando en t0 hasta la ocurrencia de la falla n, y el tiempo medio entre fallas MTBF = T/n. ser Se ha hecho una costumbre usar el trmino MTBF para equipos reparables y no reparables. En ambos casos representa el mismo concepto estadstico del tiempo medio en que ocurren las fallas. El conocimiento de esta media es necesario para los clculos de probabilidades que sirven para evaluar la confiabilidad de componentes y sistemas. Se habl en el captulo 3.7.3 que hay dos tipos de procesos de fallas los procesos continuos principalmente relacionados con el desgaste y los procesos discontinuos relacionados con las fallas al azar. Tambin existe un tercer tipo de fallas que son las fallas tempranas, que ocurren en la primera etapa de funcionamiento de un sistema, debidas a defectos de fabricacin o del control de calidad. Sin embargo si estas fallas han sido bien controladas no deberan producirse durante el resto de la vida til del sistema. Por este motivo la confiabilidad de equipos maduros est gobernada por la probabilidad de que ocurran fallas al azar o por desgaste. Ambos tipos de fallas tienen diferentes distribuciones de frecuencia. Mientras las fallas al azar tienen una distribucin de fallas exponencial con tasa de fallas constante y con tasa de reemplazos tambin constante; las fallas por desgaste tienen distribuciones normales o log-normales con un aumento consistente y excesivo de la frecuencia de fallas en el perodo de desgaste y que adoptan una tasa de reemplazos constante una vez llegados a un perodo de estabilizacin. Para la Ingeniera de la Confiabilidad ambos tipos de procesos de fallas tienen gran importancia. La frecuencia de la ocurrencia de las fallas al azar y las falla por desgaste en conjunto determinan la confiabilidad del sistema en las diversas etapas de su funcionamiento. Sin embargo, para la determinacin de su confiabilidad o para determinar los programas ptimos de reemplazo de componentes en mantenimiento preventivo se requiere calcular ambos distribuciones de fallas separadamente. En otras palabras se requiere conocer, de la manera ms precisa posible, el verdadero valor del tiempo medio entre fallas al azar m y el tiempo medio de los procesos de desgaste M junto con el valor de , de este dato. Los parmetros M y permitirn determinar los tiempos precisos de reemplazo de componentes o de reparaciones generales y el parmetro m ser usado para calcular la probabilidad que no ocurran fallas al azar en el perodo entre reemplazos o reparaciones generales. Se ver, a continuacin, varios mtodos de medicin de la confiabilidad. Con este objeto se deber hacer la diferencia entre la probabilidad de las fallas al azar y las fallas por desgaste. Estos dos tipos de probabilidades proporcionan dos tipos de informacin distintas. Ambas son necesarias para conocer el uso confiable de los sistemas. La primera probabilidad nos indica cuan confiable es un componente o sistema dentro de su vida til. La segunda indica cuanto tiempo se puede usar el componente en forma segura sin arriesgar la confiabilidad del sistema. Los mtodos de medicin y su evaluacin estadstica son diferentes para un tipo de fallas y para el otro. En la prctica se debe tener en cuenta que los sistemas pueden fallar tanto por fallas al azar como por fallas por desgaste. Al analizar un historial de fallas de un sistema se plantea la
310
pregunta acerca de cuantas de esas fallas fueron por al azar y cuantas fueron porque alcanzaron su etapa de desgaste. En general se podr afirmar sin mucha duda que la mayor parte han sido fallas por desgaste. Por lo tanto el valor del tiempo medio entre fallas MTBF ser una media que incluye ambos tipos de fallas. La herramienta de anlisis que se llama Grfico acumulado de fallas ayudar a tratar este problema y entender el proceso de fallas de un sistema.
RESUMEN del Tema 1
TASA DE FALLAS : corresponde a la cantidad de veces que el elemento fall, dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas Tasa instantnea de falla = TIF : se obtiene dividiendo el nmero uno por el tiempo que transcurri entre las dos ltimas fallas. Tasa de falla semanal = TSE : se obtiene dividiendo las fallas que han ocurrido en una semana por las horas trabajadas por el elemento en esa misma semana. TASA MEDIA DE FALLA = : se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en un perodo extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el tiempo total transcurrido. TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS = MTBF = corresponde al tiempo promedio que durar la componente sin fallar.
MTBF = 1/ = T/n.
311
4.3.3 Grfico Acumulado de Fallas

El grfico acumulado de fallas muestra la evolucin del nmero de fallas en el tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por perodos fijos de tiempo, que pueden ser das, semanas u otro. No requiere clculos matemticos y da una buena idea de si las fallas van en aumento o en declinacin.
En la siguiente tabla se muestran los datos de falla de un equipo minero. Vamos a construir el grfico acumulado de falla. Supongamos el siguiente historial de fallas en que se indica el nmero correlativo de la falla y su fecha de ocurrencia.
Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Fecha de la falla 15 Junio 19 Junio 26 Junio 2 Julio 3 Julio 6 Julio 7 Julio 7 Julio 9 Julio 10 Julio 27 Julio 27 Julio 1 Agosto 4 Agosto 11 Agosto 13 Agosto 13 Agosto 14 Agosto 14 Agosto 16 Agosto 17 Agosto 21 Agosto 22 Agosto 22 Agosto 24 Agosto 25 Agosto 27 Agosto 28 Agosto 29 Agosto 3 Septiembre 6 Septiembre 8 Septiembre 10 Septiembre 12 Septiembre 15 Septiembre 15 Septiembre Nmero 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 Fecha de la falla 20 Septiembre 21 Septiembre 22 Septiembre 28 Septiembre 29 Septiembre 4 Octubre 6 Octubre 9 Octubre 22 Octubre 23 Octubre 24 Octubre 24 Octubre 29 Octubre 30 Octubre 30 Octubre 31 Octubre 2 Noviembre 3 Noviembre 5 Noviembre 5 Noviembre 6 Noviembre 8 Noviembre 12 Noviembre 13 Noviembre 14 Noviembre 16 Noviembre 16 Noviembre 19 Noviembre 20 Noviembre 21 Noviembre 22 Noviembre 23 Noviembre 24 Noviembre 11 Diciembre 13 Diciembre 13 Diciembre Nmero 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 Fecha de la falla 14 Diciembre 15 Diciembre 18 Diciembre 19 Diciembre 20 Diciembre 20 Diciembre 21 Diciembre 22 Diciembre 22 Diciembre 28 Diciembre 2 Enero 3 Enero 3 Enero 5 Enero 8 Enero 10 Enero 12 Enero 14 Enero 18 Enero 22 Enero 23 Enero 25 Enero 30 Enero 1 Febrero 4 Febrero 8 Febrero 8 Febrero 11 Febrero 12 Febrero 14 Febrero 16 Febrero 19 Febrero 23 Febrero 27 Febrero
312
Transformaremos la tabla anterior en una tabla de fallas por da y acumuladas.
En la tabla siguiente se consignan los datos de fallas por da para un total de 72 fallas que se obtienen calculando el tiempo entre fallas TBF y luego sumando los das para obtener los das acumulados y registrando esos datos en las columnas (3) y (4).
Nme ro Falla (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Fecha de la falla TBF Das acumul (2) (3) ados (4) 15 Junio 0 0 19 Junio 4 4 26 Junio 7 11 2 Julio 6 17 3 Julio 1 18 6 Julio 3 21 7 Julio 1 22 7 Julio 0 22 9 Julio 2 24 10 Julio 1 25 27 Julio 17 42 27 Julio 0 42 1 Agosto 5 47 4 Agosto 3 50 11 Agosto 7 57 13 Agosto 2 59 13 Agosto 0 59 14 Agosto 1 60 14 Agosto 0 60 16 Agosto 2 62 17 Agosto 1 63 21 Agosto 4 67 22 Agosto 1 68 22 Agosto 0 68 24 Agosto 2 70 25 Agosto 1 71 27 Agosto 2 73 28 Agosto 1 74 29 Agosto 1 75 3 Septiembre 5 80 6 Septiembre 3 83 8 Septiembre 2 85 10 Septiembre 2 87 12 Septiembre 2 89 15 Septiembre 3 92 15 Septiembre 0 92
Nmero Falla (1) 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
Fecha de la falla (2) 20 Septiembre 21 Septiembre 22 Septiembre 28 Septiembre 29 Septiembre 4 Octubre 6 Octubre 9 Octubre 22 Octubre 23 Octubre 24 Octubre 24 Octubre 29 Octubre 30 Octubre 30 Octubre 31 Octubre 2 Noviembre 3 Noviembre 5 Noviembre 5 Noviembre 6 Noviembre 8 Noviembre 12 Noviembre 13 Noviembre 14 Noviembre 16 Noviembre 16 Noviembre 19 Noviembre 20 Noviembre 21 Noviembre 22 Noviembre 23 Noviembre 24 Noviembre 11 Diciembre 13 Diciembre 13 Diciembre
TBF
(3) 5 1 1 6 1 5 2 3 13 1 1 0 5 1 0 1 2 1 2 0 1 2 4 1 1 2 0 3 1 1 1 1 1 17 2 0
Das acumula dos (4) 97 98 99 105 106 111 113 116 129 130 131 131 136 137 137 138 140 141 143 143 144 146 150 151 152 154 154 157 158 159 160 161 162 179 181 181
313
En la hoja siguiente se han graficado en el eje de las ordenadas la columnas 1 y en el eje de las abscisas la columna (4), es decir las fallas versus los das acumulados.
314
Fallas acumuladas 80 70 60 fallas 50 40 30 20 10 0 0 50 100 das

Se observa que: La pendiente de la curva, en el largo plazo, es casi constante. En el corto plazo vara constantemente. Como la pendiente es el cuociente entre la diferencia de fallas en el eje vertical dividido por la diferencia de tiempo en el eje horizontal, se puede ver que corresponde a la tasa de falla en ese perodo. Por lo tanto se observa que la tasa de falla no vara demasiado en el perodo de los 200 das registrados. El comportamiento de los primeros 60 das es mejor que el resto. Sin embargo, tambin se observa, que la tasa de falla, acercndose al da 126, comienza a disminuir y si en los das siguientes se hubiera mantenido la declinacin, en unos pocas semanas se tendra una tasa muy baja. Pero, esto no ocurre y la tasa vuelve a aumentar. Lo mismo se observa en el da 162, con igual resultado. Claramente se nota que el plan de mantenimiento preventivo aplicado no logra mejorar el comportamiento del equipo. Se debern introducir cambios drsticos para obtener una disminucin de la tasa de fallas.
150
200
315
RESUMEN del Tema 2
El grfico acumulado de fallas muestra la evolucin del nmero de fallas en el tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por perodos fijos de tiempo, que pueden ser das, semanas u otro. No requiere clculos matemticos y da una buena idea de si las fallas van en aumento o en declinacin y si el plan de mantenimiento que se est aplicando es eficaz. La pendiente del grfico acumulado de fallas es equivalente a la tasa instantnea de falla. Por lo tanto si el grfico es aproximadamente una recta significa que la tasa de falla es constante, lo que indica que las acciones de mantenimiento no han logrado disminuir la frecuencia de las fallas en el equipo. Si, en cambio, la grfica despus de un valor mximo declina (se hace asinttica a la horizontal) significa que desde ese punto, en adelante las fallas se han hecho menos frecuentes. Analizando las ordenes de trabajo u otros documentos se puede relacionar el comportamiento de las fallas acumuladas con los trabajos realizados en el equipo y sacar conclusiones sobre cuales trabajos efectivamente han disminuido la frecuencia de falla.
4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables

Desde el punto de vista de la medicin de la Confiabilidad se distinguen dos tipos de sistemas: los sistemas reparables, que pueden ser recuperados despus de una falla y que estn diseados para realizar durante largo tiempo su funcin o ejecutar una gran cantidad de misiones y los no reparables que no pueden ser recuperados despus de una falla y que estn diseados para realizar su funcin slo una vez.
Sistemas Reparables
Son aquellos sistemas que, despus de haber fallado para realizar una o ms de sus funciones satisfactoriamente pueden ser reparados o repuestos al servicio para que puedan desempear su funcin satisfactoriamente, por cualquier mtodo, que no sea el de ser
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reemplazados como sistema completo. Dado que estos sistemas pueden fallar dos o ms veces, la distribucin de los tiempos entre fallas sucesivas es de la mayor importancia. En estos sistemas las fallas son dependientes entre si. De hecho a veces una falla es producto de la intervencin hecha anteriormente para reparar la falla precedente. Es empricamente obvio que en la vida real la mayor parte de los sistemas son reparables. Son muy pocos los que se reemplazan cuando fallan. Sin embargo a pesar de esta comprobacin emprica se da el caso curioso que la mayor parte de la literatura dedicada al estudio de la confiabilidad lo hace para sistemas no reparables. La mayor parte de los grandes fabricantes de sistemas, por ejemplo, como son los automotrices, se dedican principalmente al caso de las fallas tempranas que ellos deben cubrir con la garanta y no le dan mucha importancia a las fallas posteriores durante el transcurso de la vida til.
Sistemas no reparables
Son aquellos sistemas que, al fallar, no se reparan sino que se reemplazan por otro nuevo. . Ejemplo de este tipo de elementos son las ampolletas, algunos circuitos electrnicos, correas de fuerza o ventilacin, entre otros. Estos elementos se reemplazan, por lo cual slo fallan una vez. Los eventos de falla son independientes entre si.
4.3.5 Evaluacin de la Confiabilidad6

En su forma ms simple y comn la Confiabilidad es la probabilidad de un evento. La definicin ms aceptada es: Confiabilidad es la probabilidad de un mecanismo o sistema de realizar su funcin en forma adecuada durante un perodo de tiempo bajo las condiciones establecidas. Esta definicin implica que la confiabilidad es la probabilidad que el sistema no va a fallar o dejar de funcionar durante un cierto tiempo. Tambin se llama probabilidad de supervivencia. En la mayor parte de los casos no se conoce la probabilidad con que el sistema va a funcionar. No es el mismo caso de una moneda que se tira al aire para la cual se sabe de antemano que tiene un 50% de probabilidades de caer cara y otro 50% de caer sello y ello con un 100% de confianza siempre que no est cargada en un sentido u otro. La verdadera confiabilidad no se conocer nunca exactamente, lo que significa que el valor exacto de la probabilidad del funcionamiento correcto no es conocido. Sin embargo se pueden estimar valores numricos muy cercanos a l usando mtodos estadsticos y clculos de probabilidades. Cuan cercanos sean los valores estadsticos obtenidos depender del tamao de la muestra, lo completos que sean los datos de terreno que
Este tema est traducido del captulo 4 del libro Reliability Theory and Practice de Igor Bazovski
317
registran los eventos de buen funcionamiento y falla y algunos otros datos de operacin del sistema. Como lo que se quiere estimar es la probabilidad de buen funcionamiento durante un tiempo dado, deber establecerse de antemano con la mayor exactitud posible que es lo que se entiende por buen funcionamiento. En el contexto probabilstico, el rendimiento satisfactorio de un sistema est directamente conectado con el concepto de falla o mal funcionamiento. La relacin entre ambos es que son eventos mutuamente excluyente. Muchas veces ser ms fcil establecer cual es un evento de falla o mal funcionamiento y todo el resto de eventos sern de buen funcionamiento. Si se da el caso que aparte de estas dos situaciones se puede dar una tercera que no es ni buen funcionamiento ni falla, entonces ser necesario evaluar ms de una confiabilidad por cuanto habr por lo menos tres probabilidades que se pueden dar. Este es un caso muy difcil de evaluar y habr que evitarlo lo ms que se pueda. Para evaluar la confiabilidad lo primero que se requiere es tener un registro de observaciones de falla o mal funcionamiento. La frecuencia con que estas fallas ocurren se usa como un parmetro para formular matemticamente la confiabilidad. Este parmetro se llama tasa de fallas. Se mide normalmente como la cantidad de fallas por hora de operacin. En algunos casos en que el sistema no opera en forma continua se deber evaluar los ciclos de funcionamiento. Por ejemplo en el caso de un interruptor o un rel que puede fallar cuando se cierra o se abre debern contarse las veces que abre o cierra como el tiempo de funcionamiento. Para hacer esta deduccin partiremos de la definicin fundamental de probabilidad. La probabilidad de un evento A se define como la razn entre los casos favorables del evento A y el total de casos posibles o el total de tentativas en una prueba siempre que cada tentativa tenga la misma probabilidad de resultar en un evento A. Por esto, cuando cada intento termina ya sea con un resultado favorable al evento A o desfavorable que llamaremos evento B, y resultan x intentos con resultado A e Y intentos con resultado B; entonces el total de intentos ser X + Y y la probabilidad de A es:
X P (A) = -------------X+Y
(4. 1)
Del mismo modo la probabilidad de B se definir como: Y P (B) = -------------X+Y (4. 2)
Estrictamente hablando estas son slo aproximaciones de las verdaderas probabilidades de P (A) y de P (B). Sus valores exactos podran ser obtenidos slo de un nmero infinito de intentos. Pero si el nmero de intentos X + Y es razonablemente grande la estimacin ser
318
bastante aproximada a la verdadera probabilidad. Si el evento A es la sobre vivencia de un componente y el evento B es la falla, entonces, usando la definicin anterior de probabilidad se puede definir la confiabilidad como la razn entre los componentes que sobreviven una prueba y el total de componentes que participan en ella y que estn presentes en su comienzo. Cuando se prueban repetidamente una cantidad fija de N0 componentes ocurrir que, despus de un tiempo t, habrn pasado la prueba Ns componentes y habrn fallado Nf. Por lo tanto No = Ns + Nf es una constante durante la prueba, segn el procedimiento establecido y de este resulte que a medida que aumentan los componentes fallados Nf disminuyen los sobrevivientes Ns. La confiabilidad o probabilidad de sobre vivencia, expresada como una razn segn la definicin de probabilidad ser, en todo tiempo t, durante la prueba:
Ns Ns (4. 3)
R (t) = ------------- = ----------No Ns + Nf
en que Ns y Nf se contabilizan en el tiempo especfico t. Por esto la fraccin anterior nos da la probabilidad de no fallar de cualquier componente individual si ha operado durante el tiempo t. Obviamente, segn la prueba avanza y Ns decrece debido a que ms y ms componentes van fallando, la probabilidad de sobre vivencia, o confiabilidad, decrece proporcionalmente. Por esto, la confiabilidad, medida en una prueba de este tipo es una funcin del tiempo de operacin t. De la misma manera como definimos la confiabilidad, podemos definir la probabilidad de falla Q (llamada desconfiabilidad) como:
Nf Nf Q (t) = ------------- = ----------N Ns + Nf

Es evidente que para todo tiempo t, se da que debido a que (Ns + N f ) / (Ns + N f ) = 1 R+Q=1
(4. 4)
Los eventos de sobre vivencia de un componente y falla se llaman eventos complementarios por cuanto cada componente puede o fallar o sobrevivir. Ellos son tambin, eventos mutuamente excluyentes debido a que si uno de ellos ha fallado no puede haber sobrevivido y vice versa. La cantidad de mecanismos que han sobrevivido durante una prueba es Ns = No Nf; por esto la confiabilidad se puede escribir tambin como: Nf Ns No - Nf R (t) = ----------- = -------------- = 1 - ----No No Ns + Nf
(4. 5)
319
Diferenciando esta ecuacin obtenemos:
1 dR d (1 - Nf / No ) ----- = -------------------- = - ---dt dt No
d Nf ------dt
(4.6)
debido a que No es una constante. Esta ecuacin se puede escribir tambin:
d Nf dR ------ = - No ---dt dt
la cual representa la tasa a la cual fallan los mecanismos. Pero debido a que Nf = No Ns y que
(4. 7)
d(N0 Ns ) d Ns dNf ------ = ------------------ = - -------dt dt dt

Por lo tanto la ecuacin (4. 7) es tambin la tasa negativa con la cual los componentes sobreviven. El trmino dNf / dt tambin puede ser interpretado como la cantidad de mecanismos que fallan en el intervalo de tiempo dt entre los tiempos t y t + dt, la cual es equivalente a la tasa a la cual los componentes, que estn participando an en la prueba en el instante t, van fallando. En el instante t quedan an Ns componentes en la prueba; por esto dNf / dt componentes fallarn de estos Ns. Si dividimos ambos lados de la ecuacin (4. 7) por Ns obtendremos a la izquierda la tasa de fallas o la probabilidad instantnea de falla para un componente lo que hemos llamado la tasa de fallas .
1 dNf N0 dR = --- --------- = - ----- -----Ns dt Ns dt
(4.8)
Pero de R = Ns / No sabemos que No / Ns = 1/R y substituyendo esta expresin en el lado derecho de la ecuacin (4. 8) tenemos:
1 dR = - --- -----R dt
(4.9)
320
que es la expresin ms general para la tasa de fallas por cuanto se aplica para confiabilidades exponenciales y no exponenciales. En el caso general es una funcin del tiempo de operacin t, tanto R como dR / dt son funciones de t. Slo en un caso la ecuacin llegar a ser constante y esto suceder cuando las fallas ocurren exponencialmente a intervalos de tiempo distribuidos al azar. Transformando e integrando la ecuacin (4. 9) obtenemos la frmula general de la confiabilidad:
dR dt = - --R
dt
0
=t
dR / R = lnR
ln R = -
dt
0
resolviendo para R y sabiendo que R = 1 cuando t = 0 obtenemos
R (t) = e
dt
t 0
= exp [ -
dt ]
t 0
(4.10)
En esta derivacin no hemos hecho ninguna suposicin acerca de la tasa de fallas y por lo tanto puede ser cualquier funcin variable e integrable del tiempo t. Por lo tanto en la ecuacin, R (t) describe matemticamente la confiabilidad en el caso ms general y se aplica a cualquier distribucin posible de las fallas. Cuando especificamos que es constante, el exponente en la ecuacin (4. 10) se transforma en:
- dt = - t
t 0
de donde resulta la conocida frmula para la confiabilidad cuando la tasa de fallas es constante.
R(t) = e -t
321
Esta frmula tambin se puede obtener de las siguientes consideraciones: Si un universo original de Xo tem decrece o crece en forma continua de tal manera que en el tiempo t hay X tem, el cambio de cantidad de tem en un intervalo dt es dX / dt. Dividiendo por el total del universo X en el momento t, esto da la tasa positiva o negativa con la cual el universo cambia en el tiempo t.
dX/dt dX 1 = --------- = ----- --X X dt

Transformando e integrando tenemos
X
dt = ln X ln C = ln -----0
C
Para t = 0, X = X0 y por lo tanto C = X0
X --- =
e 0 dt =
t
exp [ dt ]
t 0
X0
y si es constante, la tasa de crecimiento o de crecimiento del universo ser: X --- =
X0
e t
exp [ t ]
Cuando es positivo, la poblacin crece exponencialmente; cuando es negativo, decrece exponencialmente. Ahora bien, por definicin, si se trata de un decrecimiento, X / Xo es la probabilidad de sobre vivencia o la confiabilidad R (t), debido a que X es el nmero de sobrevivientes en el momento t a partir de una poblacin original de Xo miembros. Por esto:
R (t) = exp [-t)

es la confiabilidad cuando es constante y
R (t) = exp [ -
dt ]
t 0
es el caso general de confiabilidad cuando , la tasa de fallas, es variable.

322
Hemos hecho todo este elaborado desarrollo por cuanto esta es una buena oportunidad para mostrar como la derivacin puede ayudar a medir la tasa de fallas de una poblacin de componentes. La Ecuacin (4. 8) indica la forma de hacerlo. Si es constante el producto (1 / Ns ) (d Nf / dt ) deber ser tambin constante a lo largo de la prueba. Esto significa que 1/Ns y dNf / dt debern ambos decrecer a la misma tasa o permanecer constantes durante toda la prueba. Una manera sencilla de medir una tasa constante de fallas es reponer en forma inmediata con un elemento nuevo el que ha fallado manteniendo as el total de la muestra constante. La cantidad de componentes sobrevivientes Ns es, entonces, igual a No a lo largo de la prueba es decir igual a la cantidad original debido a que vamos conservando el nmero No por reposicin de los fallados. Por esto 1/Ns = 1/N0 es constante y dNf / dt en esta prueba tambin deber ser constante si la tasa de fallas es constante. Pero dNf /dt ser constante slo si la cantidad total de componentes fallados Nf contabilizados desde el comienzo de la prueba crece linealmente con el tiempo. Si han fallado Nf componentes en el tiempo t a una tasa constante, la cantidad de componentes que fallan por unidad de tiempo ser Nf / t y podremos sustituir Nf / t por d Nf / dt y 1 / No por 1 / Ns. por lo tanto tendremos:
1 = ---
Ns
dNf 1 Nf ------ = ----- ----dt No t
(4.12)
Por lo tanto slo ser necesario contabilizar la cantidad de fallas Nf y el total de horas de operacin t. La tasa de fallas constante ser entonces la cantidad de fallas dividida por el producto del tiempo de prueba t, y de la cantidad de componentes que participan en la prueba que se mantienen constantes a su valor No. Este producto No t es la cantidad de horas-componentes acumuladas durante la prueba. Por supuesto este procedimiento para determinar la tasa de fallas slo puede aplicarse si es constante. Si slo se prueba un equipo (No = 1), pero es reparable, de tal manera que la prueba puede continuar despus de cada falla, la tasa de fallas se convierte en = Nf / t. En esta frmula t representa el tiempo de duracin de la prueba. En el caso de varios equipos o componentes, el denominador es No t, que representa la suma de los tiempos de operacin de todos los especimenes en prueba. Se mide en "horas". De la ecuacin 4.12 vemos que la dimensin de la tasa de fallas es: cantidad de fallas por hora (unitarias) o simplemente "por hora" cuando "t" se mide en horas. Si se reemplaza el tiempo por el nmero de ciclos, la tasa de fallas puede ser expresada como la "cantidad de fallas por ciclo".
323
En la Ecuacin 4.6 introdujimos el trmino dR/dt, cuyo significado discutiremos a continuacin. Refirindonos a la Figura 4.3.5.1 que ilustra grficamente la funcin de la confiabilidad, vemos que dR/dt representa la inclinacin (pendiente) de la curva en
cualquier punto t. Esta pendiente es siempre negativa y disminuye desde un valor inicial de -1/m a t = 0 a 0 cuando t es infinito.
Curva estandarizada de la confiabilidad. R(t) = e t = e t / m

1 .2 R 1 C ON FIAB ILID AD 0 .8 0 .6 0 .4 0 .2 0
2m
m = 1 / tiempo medio entre fallas El tiempo t en la abscisa no es el tiempo calendario de vida del Equipo. Slo cuenta las horas de un perodo arbitrario para el cual Queremos saber la confiabilidad
Fig. 4.3.5.1. la curva estandarizada de la confiabilidad
El carcter negativo de la pendiente est expresado por la ecuacin (4.6): dR 1 ---- = - ---dt No
dNf
----dt
En esta ecuacin dNf / dt es la frecuencia a la que ocurren las fallas en cualquier tiempo durante una prueba en la que no se reemplazan los componentes. Cuando se grafica dNf / dt, colocando en la abscisa el tiempo t, obtenemos la distribucin en l tiempo de las fallas
324
de todos los No componentes originales. Y si graficamos (1 / No) (dNf / dt) tendremos la distribucin de las fallas en el tiempo en base a cada componente, o la curva de frecuencias de falla por componente. Por esto el grfico (1/No) (dNf / dt) ser del mismo tipo que el grfico dNf / dt, slo que todos los valores de la ordenada estarn divididas por el nmero constante No. Esta es una curva de frecuencias unitarias que se llama: "funcin de la densidad de fallas f(t)" o, simplemente, distribucin: 1 dNf dR f(t) = --- ------ = - -----N0 dt dt (4.13)
El rea total bajo esta curva es igual a la unidad o al 100%. La tasa de fallas en la ecuacin (4.9) tambin puede ser expresada como: 1 dR f(t) = - ------ ---- = -----R(t) dt R(t) (4.14)
la cual significa que la tasa de fallas en cualquier tiempo t es igual al valor f(t) dividido por la confiabilidad, ambos tomados en el mismo tiempo t. La ecuacin (4.14) se aplica tambin a cualquier distribucin posible y a cualquier confiabilidad, sea o no exponencial. En el caso especial en que es constante, la distribucin es: dR d f(t) = - --- = - ---- e -t = + e-t dt dt (4.15)
Se puede obtener el mismo resultado cuando se utiliza la ecuacin (4.4) para derivar la curva de la densidad de fallas. En ese caso tenemos: 1 f(t) = - --N0 dNf dQ ---- = ------dt dt Integrando (4.16) se obtiene (4.16)
ya que Q(t) = Nf / N0 por definicin.
Q(t) =
f (t )dt
(4.17)
lo cual significa que la probabilidad de fallas Q en el tiempo t es equivalente al rea bajo la curva de la densidad tomada desde t = 0 hasta t = t. Esta rea crece para operaciones de larga duracin t y por esto la probabilidad de falla tambin aumenta con el tiempo t. De este modo, Q(t) es la probabilidad acumulada de la
325
funcin de fallas. Por el contrario, la probabilidad de supervivencia, o confiabilidad, debe decrecer para tiempos ms largos de operacin t. De la expresin R = 1-Q obtenemos:
R(t) = 1-
f (t )dt
pero dado que el rea bajo la curva de la densidad es siempre igual a la unidad, es decir:
f (t )dt
= 1
podemos escribir:
R(t)
f (t )dt
f (t ) dt
f (t )dt
(4.18)
Esta expresin quiere decir que la probabilidad de supervivencia decrece a medida que el rea restante bajo la curva de la densidad decrece. Esto se muestra en el Figura 4.1 que es el grfico de la funcin densidad para el caso exponencial.
f(t) Q(t) = rea desde cero hasta el tiempo t f(t) = e t R(t) = rea desde t hasta infinito t
Tiempo de operacin
Fig. 4.1. La funcin de la densidad exponencial
La superficie total bajo la curva es siempre igual a la unidad:

326
A=
f (t ) dt =
e-t dt = - [e-t ] = 1 0
Esto se aplica igualmente al caso general cuando: dR dQ f (t) = - ----- = ----dt dt debido a que:
A= -
( dR / dt ) dt = -
dR
= - R( ) R(0)
= 1
Tambin se da la siguiente identidad independientemente de la forma que tome la distribucin. A=
f (t ) dt =
f (t ) dt +
f (t )dt = Q(t) + R(t) = 1
La tasa de fallas puede ser escrita en funcin de Q: f(t) f(t) 1 dQ 1 dQ = = ------------ = ---------- ----- = + ------ -----R(t) 1 (Qt) 1 (Qt) dt R(t) dt (4.19)
El aspecto ms importante que hemos mostrado ahora es que la tasa de fallas es siempre igual a la razn de la densidad a la confiabilidad. En el caso exponencial esta razn es constante. Sin embargo, en el caso de distribuciones no exponenciales, la razn cambia con el tiempo y por lo tanto la tasa de fallas, en este caso, es funcin del tiempo.
En algunos casos de aplicaciones militares, la probabilidad de supervivencia por un periodo corto de tiempo desde t1 a t2 dentro del tiempo total de operacin t o dentro del tiempo de la "misin", puede ser de mucha importancia. Si se desarrolla una misin de largo t, R(t) da la confiabilidad a lo largo de toda la misin. Pero, cul es la probabilidad de que el sistema funcione perfectamente entre los tiempos t1 y t2 despus de haber comenzado en t = 0? De la funcin densidad se obtiene que la probabilidad "a priori" de falla entre t1 a t2 es Q (t2) - Q (t1) ya que:
327
Qt2 t1 =
t2
t1
2 f (t ) dt = [Q(t)] tt1 = Q(t2) Q(t1)
Entonces la probabilidad de que el sistema no falle en el periodo desde t1 hasta t2 es: Pt2 t1 = 1 Q(t2) + Q(t1) = 1 [R(t1) - R(t2) (4.20)
Sin embargo, esta no es la confiabilidad de que el sistema funcionar desde t1 hasta t2 debido a que el sistema puede fallar antes de t1, esto es, en el perodo entre t = O y t1. P t2 t1 es slo la probabilidad "a priori" de que el sistema no fallar en el intervalo especificado y esto no es lo mismo que la probabilidad de que el sistema opere en ese intervalo, que se llama la confiabilidad del sistema. Dicho en trminos de probabilidad, la probabilidad del sistema es la probabilidad de que el sistema sobreviva hasta t2, lo que es lo mismo que la probabilidad que no falle desde t = 0 hasta ti y tampoco desde t1 hasta t2. Por esto: Rt2 t1 = R(t1) x R(t2 - t1) = R(t2 ) (4.21)
Este tipo de clculos pueden ser de inters en relacin con sistema de radar para gua de bombas u otras aplicaciones similares. Por ejemplo: si durante la primera parte de una misin, esto es desde t = 0 hasta t1, el sistema tiene una tasa de fallas 1, pero durante el periodo critico de la misin tiene una tasa 2 por operar a un nivel de exigencia ms alto, la confiabilidad del sistema para el periodo critico t2 - t1 ser: Rt2 t1 = e-1 t1 x e-2(t2 t1) Si 1 = 0 obtenemos que: (4.23) entonces (4.24) (4.22)
Rt2 t1 = e-2(t2 t1) Y si 1 = 2 =
Rt2 t1 = e-t2
Como se ha visto ms arriba, se obtiene la ecuacin (4.21) desde la (4.20),, sustrayendo Q(t1). Por esto, en el caso general, la probabilidad de sobrevivir un intervalo (t2-t1) puede ser obtenida desde la probabilidad "a priori" de no fallar en ese intervalo, menos la probabilidad de fallar antes del intervalo.
328
4.3.6 Modelo de Weibull para el clculo emprico de la Confiabilidad
La funcin emprica de Weibull (matemtico sueco que la desarroll en 1951) permite representar el comportamiento de equipos con desgaste a travs de sus tres parmetros. Es por lo tanto una funcin general que representa bien como fallan los equipos reparables y que sufren deterioro durante su vida til. La funcin Weibull tiene tres parmetros conocidos habitualmente como eta () , beta () y gama (). La Confiabilidad, segn Weibull, se representa con la siguiente frmula:

R (t ) = e
Se ilustrar con un ejemplo el uso de la funcin Weibull para calcular la confiabilidad de un sistema cuya historia de fallas conocemos y que podemos representar por medio del grfico acumulado de fallas. La tasa de fallas en los equipos reparables se denomina ms propiamente Tasa de Ocurrencia de Fallas o Rocoff (Rate of Ocurrence of Failures). HISTORIA DE FALLAS Equipo: 5415-02 RADIAL STACKING CONVEYOR 42 x 120 / 140 ft Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998, correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detencin de la produccin.
FALLAS ACUMULADAS 40 35 30 FALLAS 25 20 15 10 5 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 DIAS DE OPERACION
329
Sea F(t) la funcin de FALLAS ACUMULADAS, dibujada en el grafico Fallas Acumuladas que muestra el desarrollo de las fallas en el tiempo de funcionamiento.
La pendiente de la funcin acumulada de fallas (fallas / da) es la derivada de la funcin equivalente a la tasa de fallas (rocoff),
=
Sea
dF ( t ) dt
R(t)
= Confiabilidad para un perodo t
La expresin general de la confiabilidad es, de acuerdo a lo visto en el captulo 4.3.5:
dt R(t ) = e
Reemplazando esta expresin de en la frmula de R(t), expresin: queda la siguiente
dF (t )dt dt R(t ) = e
Que es lo mismo que:
R(t ) = e
F (t )
Como la expresin de la Confiabilidad utilizando el modelo emprico de Weibull se escribe como sigue:
R (t ) = e
330
En que
t>
> 0
= desfase en el orgen del eje del tiempo (dimensin de un tiempo) = parmetro de forma > 0 ( sin dimensin )
= parmetro de escala o de duracin de vida, > 0 (dimensin de un tiempo) Igualando ambas expresiones se encuentra que:
t
R (t ) = e
R(t ) = e
y por lo tanto
F (t )
t F (t ) =
Utilizando una planilla Excel en la cual se tenga el historial de fallas y se haya graficado la curva acumulada de fallas se escribe esta expresin en otra columna y se dibuja en el mismo grfico. De esta manera se puede encontrar los parmetros del modelo de Weibull aproximando en forma grfica una curva a la curva de F(t), para lo cual se usa la expresin anterior.
331
Planilla preparada por ERNESTO GRAMSCH LABRA, DR. EN FISICA, PHD City University of NY para
BETA < 1 Lambda DE FALLAS decrecientes MANT. Preventiva actual adecuad BETA = 1 LAMBDA CONSTANTE FALL. ALEATOR BETA > 1 LAMBDA CRECIENTE /DESGASTE revisar programa de MP gamma = eta= Beta= 140 2.5 0.63
EQUIPO: RACO 703
RADIAL STACKING CONVEYOR 42" X 120 / 140 FT

FECHA TERMINO HISTORIAL :27 MAR 1998 2 AOS 3 MESES MTTR: HRS. OPERAC. / DIA:
t F (t ) =
FUNCION: FECHA INICIO HISTORIAL :22 DIC 1995 VALOR DE LA HORA DE DETENCION:
F(t) R(t) = e
R = e ( F ( tf
CONFIAB.
) F ( ti ))
FECHA 0 22-Dic-95 1 16-Abr-96 2 24-Jun-96 3 25-Jun-96 4 25-Jun-96 5 09-Jul-96 6 17-Jul-96 7 17-Jul-96 8 19-Jul-96 9 09-Ago-98 10 19-Jun-96 11 09-Ago-96 12 09-Ago-96 13 27-Jun-96 14 02-Dic-96 15 03-Ene-97 16 05-Ene-97 17 05-Ene-97 18 03-Feb-97 19 04-Feb-97 20 03-Feb-97 21 12-Feb-97 22 17-Feb-97 23 12-Mar-97 24 25-Abr-97 25 13-Ago-97 26 28-Ago-97 27 08-Sep-97 28 08-Sep-97 29 29-Oct-97 30 03-Dic-97 31 12-Dic-97 32 30-Dic-97 33 28-Feb-98 34 27-Mar-98 10413 0.9713 R2
DESCRIPCION DE LA FALLA INICIO DE LAS OPERACIONES REP.C.FACE MOTOREDUCTOR SUMITOMO REP.ADAPTADOR MOTORREDUCT.ORUGA INSP.Y CHK.REDCTORES DE ORUGA NIVELACION MOTOR FAJA RADIAL CAMB. BOMBA SIST.HIDRAUL. LAUREL RAD. FAB.ADAPTADOR PARA BOMBA HIDRAUL. FAB.PINES BASES HIDRAULIC.STACKER209 COLOC.REFUERZOS EN RADIAL STACKER MODIF.EN COPLE ATRA-FLEX REP. ESTRUCT.SOPORTE ORUGAS STACKER DESMONT.REPARACION MONTAJE MOTOR DESMONT.REPF.MONTAJE MOTOR F.RADIAL COLOC.PASARELA Y MODIF.ESCALERA FAJ REBOB.MOTOR VENTIL.1/6HP FAJA RAD.LAU CAMB.REDUCTOR DODGE TXT DESMONT.REP.MOTOR INSTALACION MOTOR REPARADO REP.REDUCTOR ORUGA DER.FAJA RADIAL REP.REDUCTOR ORUGA IZG.FAJA RADIAL INST. MOTOR NUEVO FAJA RADIAL S/LAUREL FABRIC.DISCOS FRENO ORUGA RADIAL DESMONT.REP. MOTOR TRASLAC.RADIAL FABRICE INSTALAR OREJAS ORUGA STACKER REP. MOTOR TRASLAC.IZQ.F.RADIAL S/LAUR CAMBIO CORREAS TRANSMIS.FAJA RADIAL CAMBIO ZAPATAS GATAS F.RADIAL CAMB.MOTOR TRASLAC.F/RADIAL L.DERECH DESMONT.MONTAJ.MOTOR F/RADIAL LDERE CAMBIO DOS RODILLOS ORUGA F/RADIAL CAMB. RETENES REDUCT. SUMITOMO RADIA CAMB.POLIN INFERIOR ORUGA IZQ.RADIAL REP. FABRICACION ZAPATAS F.RADIAL REP. CARCAZA REDUCTOR ORUGA RADIAL CAMB.ABRAZADERAS ACOPLES ORUG.RAD
DIAS 0 116 186 187 187 201 209 209 211 232 232 232 232 304 347 379 381 381 410 411 411 420 425 448 492 602 617 628 628 679 714 723 741 801 828 838 862 865 868 878
WEIBULL APROX #NUM! 6.263762 6.349206 6.349206 7.482653 8.086726 8.086726 8.233615 9.693578 9.693578 9.693578 9.693578 13.95242 16.15694 17.6884 17.78151 17.78151 19.10104 19.14558 19.14558 19.54373 19.76287 20.75318 22.57458 26.79306 27.33785 27.73335 27.73335 29.5256 30.71937 31.02194 31.62195 33.57567 34.43329 34.74775 35.49574 35.58859 35.68129 35.98929
GRADO DE AJUSTE (Yv-Yw)^2 (Yv)^2 #NUM! 18.179664 11.2171835 5.51877069 6.16356462 4.35442489 1.18097313 0.05457595 0.48105095 0.09389422 1.70673748 5.31958074 0.90709638 4.65239016 7.22747736 3.17376227 0.61075103 1.21228442 0.02119251 0.73003954 2.1207354 5.00474199 5.04818013 2.03182314 3.21504702 1.7898455 0.53779752 0.07110393 0.27625427 0.51749136 0.00048146 0.14291826 0.33139829 0.18773956 94.0809717 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576 625 676 729 784 841 900 961 1024 1089 1156 13685
37
#NUM!
1 0.73018119 0.34560793 0.31496391 0.28707778 0.21097773
332
La expresin
t F (t ) =
se escribe en la columna E de la planilla electrnica . Dndole valores, arbitrariamente, a , y , que estn en las celdas a la derecha arriba de la planilla, se va aproximando la curva hasta lograr que se vea casi igual a F(t).-
Con
= 140 = 2,5 = 0,635
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente:
40 35 30 FALLAS 25 20 15 10 5 0 0
FALLAS ACUMULADAS
FALLAS WEIBULL
DIAS DE OPERACION 200 400 600 800 1000
De esta manera se encuentran los parmetros de la funcin de Weibull que mejor se acerca a la curva acumulada de fallas.
333
Conocidos los parmetros de la funcin Weibull se puede calcular la confiabilidad para un cierto tiempo de funcionamiento utilizando la expresin
R = e F ti atf
R = e ( F (tf ) F (ti))
La que escribimos en la columna G de la planilla electrnica que da, entonces la confiabilidad para 1 da de funcionamiento, para 2 das y as sucesivamente, que es la Confiabilidad proyectada si las condiciones de operacin y mantenimiento se conservan.
A continuacin se ve otro ejemplo de un equipo de una planta de cido en una empresa minera.
VENTILADOR V1, PLANTA DE ACIDO

Podemos encontrar los parmetros del modelo de Weibull aproximando en forma grfica una curva a la curva de F(t), para lo cual usamos la expresin de
t F (t ) =
La que escribimos en la columna E de la planilla electrnica .
334
N falla 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Fecha
: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO DESCRIPCION DE LA FALLA Transformador T1 del conmutador CCII, (aislacin) Cada de tensin en la lnea de alimentacin Cae sin causa justificada Cae sin causa justificada Cada de tensin en la lnea de alimentacin Tiristores Cada de tensin en la lnea de alimentacin Tiristores Cae por alta temperatura en transformador T 22 Cae por alta temperatura en transformador T 22 Cae sin causa justificada Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corrosin Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito cortado Alarma T cojinetes, se reduce flujo Tiristor malo, se cambia Avera convertidor Alarma Avera convertidor, motor no gira, tiristor malo Funcionamiento con ruido anormal, T motor, se detiene V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa Se detiene V ! por potencia negativa Cae V !, transformador quemado Alarma Avera convertidor, no se ubica falla Cae V1, cada coincide con puesta en servicio de CPS V1 parte anormal, se resetean tarjetas V1 en falla Alarma T motor, baja potencia Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas Se cambia rodete Alarma T motor V1 Alarma T motor V1 (t/c) Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) Alarma flujo de aceite (t/b) Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) Alarma T motor V1 Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK Alarma T cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) Retenes malos M 802 y M 803 Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro Alarma T cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar Problema indicacin potencia (se detiene y pone E/S) Instrumentistas revisan y efectan pruebas queda OK
Ton. Acido
3 -AGO-XX 10-SEP-XX 14-SEP-XX 12-OCT-XX 22-OCT-XX 27-OCT-XX 28-OCT-XX 29-OCT-XX 21-ENE-XX 28-ENE-XX 5-MAR-XX 18-ABR-XX 21-MAY-XX 1-AGO-XX 4-SEP-XX 7-SEP-XX 9-OCT-XX 11-OCT-XX 17-OCT-XX 19-OCT-XX 3-NOV-XX 4-NOV-XX 5-NOV-XX 10-NOV-XX 11-NOV-XX 12-NOV-XX 22-NOV-XX 5-ENE-XX 30-MAY-XX 15-JUN-XX 17-JUN-XX 26-JUN-XX 27-JUN-XX 28-JUN-XX 30-JUN-XX 3-JUL-XX 4-JUL-XX 6-JUL-XX 11-JUL-XX 21-JUL-XX 2-AGO-XX 3-AGO-XX
227047 244022 245903 260530 265518 267656 268131 268544 311958 315543 334417 354146 369317 409872 431521 432736 447277 448438 451920 453586 461784 461883 462488 465511 466116 466720 472767 499345 577921 589552 591103 598081 598857 599632 601183 603422 604168 605661 609393 616856 625809 626569
335
Los datos anteriores se insertan en la planilla Excel mostrada anteriormente y quedan como sigue:
PLANTA DE ACIDO DE FUNDICION Y REFINERIA DE COBRE CALCULO DE LOS PARAMETROS DE LA FUNCION WEIBULL DE TRES PARAMETROS LA EXPLICACION DE LAS FORMULAS ESTA EN LAS MEMORIAS DEL SEMINARIO DE ACIEM DE SEPTIEMBRE 1999
t F (t ) =
gamma = eta= Beta=
190000 22400 1.248
R(t ) = e
F (t )
R = e ( F (tf ) F (ti ))
N fallaFecha 1 03-Ago-92 2 10-Sep-92 3 14-Sep-92 4 12-Oct-92 5 22-Oct-92 6 27-Oct-92 7 28-Oct-92 8 29-Oct-92 9 21-Ene-93 10 28-Ene-93 11 05-Mar-93 12 18-Abr-93 13 21-May-93 14 01-Ago-93 15 04-Sep-93 16 07-Sep-93 17 09-Oct-93 18 11-Oct-93 19 17-Oct-93 20 19-Oct-93 21 03-Nov-93 22 04-Nov-93 23 05-Nov-93 24 10-Nov-93 25 11-Nov-93 26 12-Nov-93 27 22-Nov-93 28 05-Ene-94 29 30-May-94 30 15-Jun-94 31 17-Jun-94 32 26-Jun-94 33 27-Jun-94 34 28-Jun-94 35 30-Jun-94 36 03-Jul-94 37 04-Jul-94 38 06-Jul-94 39 11-Jul-94 40 21-Jul-94 41 02-Ago-94 42 03-Ago-94
: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO WEIBULL R(t) R(t) DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. AcidoAPROX CONFIAB TBF MTBF Transformador T1 del conmutador CCII, (aislacin) 227047 1.87367505 0.15355829 227047 227047 Cada de tensin en la lnea de alimentacin 244022 3.0001202 0.04978108 16975 122011 Cae sin causa justificada 245903 3.13104635 0.04367208 1881 81967.6667 Cae sin causa justificada 260530 4.1846687 0.01522725 14627 65132.5 Cada de tensin en la lnea de alimentacin 265518 4.55719353 0.01049146 4988 53103.6 Tiristores 267656 4.71877091 0.00892614 2138 44609.3333 Cada de tensin en la lnea de alimentacin 268131 4.75481972 0.0086101 475 38304.4286 Tiristores 268544 4.78620742 0.00834404 413 33568 Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958 8.288595 0.00025137 43414 34662 Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543 8.59376584 0.00018526 3585 31554.3 Cae sin causa justificada 334417 10.2351482 3.5887E-05 18874 30401.5455 Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corros 354146 12.0087525 6.0907E-06 19729 29512.1667 15171 28409 Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito corta 369317 13.4094221 1.5009E-06 Alarma T cojinetes, se reduce flujo 409872 17.2949194 3.0826E-08 40555 29276.5714 Tiristor malo, se cambia 431521 19.4454584 3.5888E-09 21649 28768.0667 Avera convertidor 432736 19.5676172 3.1761E-09 1215 27046 Alarma Avera convertidor, motor no gira, tiristor malo 447277 21.0412179 7.2764E-10 14541 26310.4118 Funcionamiento con ruido anormal, T motor, se detiene 448438 21.1597837 6.4628E-10 1161 24913.2222 V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920 21.5161698 4.5253E-10 3482 23785.2632 Se detiene V ! por potencia negativa 453586 21.6871035 3.8143E-10 1666 22679.3 Cae V !, transformador quemado 461784 22.532111 1.6384E-10 8198 21989.7143 Alarma Avera convertidor, no se ubica falla 461883 22.5423545 1.6217E-10 99 20994.6818 Cae V1, cada coincide con puesta en servicio de CPS 462488 22.6049736 1.5233E-10 605 20108.1739 V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511 22.9183778 1.1135E-10 3023 19396.2917 V1 en falla 466116 22.9812029 1.0457E-10 605 18644.64 Alarma T motor, baja potencia 466720 23.0439582 9.8206E-11 604 17950.7692 Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767 23.6741024 5.2296E-11 6047 17509.8889 Se cambia rodete 499345 26.4827733 3.1527E-12 26578 17833.75 Alarma T motor V1 577921 35.127084 5.5527E-16 78576 19928.3103 Alarma T motor V1 (t/c) 589552 36.4463434 1.4844E-16 11631 19651.7333 Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103 36.6229943 1.244E-16 1551 19067.8387 Alarma flujo de aceite (t/b) 598081 37.4198419 5.6075E-17 6978 18690.0313 Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857 37.5086667 5.1309E-17 776 18147.1818 Alarma T motor V1 599632 37.5974188 4.6951E-17 775 17636.2353 Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK 601183 37.7751625 3.9306E-17 1551 17176.6571 Alarma T cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422 38.0320439 3.0401E-17 2239 16761.7222 Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168 38.1177095 2.7905E-17 746 16328.8649 Retenes malos M 802 y M 803 605661 38.2892705 2.3506E-17 1493 15938.4474 Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393 38.7187834 1.5298E-17 3732 15625.4615 Alarma T cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856 39.5805339 6.4624E-18 7463 15421.4 Problema indicacin potencia (se detiene y pone E/S) 625809 40.6192709 2.287E-18 8953 15263.6341 Instrumentistas revisan y efectan pruebas queda OK 626569 40.7076925 2.0935E-18 1 760 14918.3095 627000 40.7578537 1.9911E-18 0.95107602 627500 40.8160608 1.8785E-18 0.89729698 628000 40.8742845 1.7722E-18 0.84654493 628500 40.9325246 1.672E-18 0.7986503 629000 40.9907811 1.5774E-18 0.75345298
336
Dndole valores a , y casi igual a F(t).Con = 190000 = 22400 = 1,248
se va aproximando la curva hasta lograr que se vea
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente:

FALLAS ACUMULADAS VENTILADOR VI PTA. ACIDO
45 40 35 30
FALLAS
25 20 15 10 5 0 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000
Fallas Weibull
TON. DE ACIDO
>1
(t) creciente
4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas.

El anlisis cuantitativo de fallas da una orientacin general acerca del comportamiento de los sistemas y de la eficacia del plan de mantenimiento preventivo que se est aplicando. Se utilizan las herramientas vistas en los captulos anteriores, a saber: Tasa de fallas MTBF Grfico Acumulado de Fallas y la funcin Weibull que mejor se adapta a la serie de puntos de fallas Confiabilidad
337
La tasa de fallas decreciente indica que el sistema est mejorando en su comportamiento. El MTBF creciente indica lo mismo y muestra como entre falla y falla va aumentando el tiempo de operacin. El mejoramiento del MTBF es un problema de orden tcnico. Se deben intervenir los mecanismos del sistema y realizar tareas preventivas para alargar el tiempo entre fallas. Esto es materia del siguiente procedimiento del Anlisis Cualitativo de Fallas. La forma de la curva acumulada de fallas muestra esta misma tendencia: si la curvatura es cncava hacia arriba el equipo est empeorando en su comportamiento. Si es cncava hacia abajo o asinttica a la horizontal, el sistema est mejorando. Esto mismo corresponde a un valor de < 1 en la expresin de la confiabilidad de Weibull. Analizando el ltimo tiempo de funcionamiento del sistema, por ejemplo en el ventilador de la figura anterior, el perodo desde 600.000 ton de cido a 700.000 ton de cido, se ve que el equipo est claramente empeorando y por lo tanto se concluye que el plan de mantenimiento preventivo en aplicacin no est dando el resultado esperado. Se deben tomar medidas urgentes de mejoramiento. Estas medidas surgirn del anlisis cualitativo de las fallas que estn ocurriendo, el cual mostrar sus causas, los daos que producen, los costos involucrados, directos y de penalizacin; e indicar las medidas que hay que tomar. Estas medidas son de tres tipos: acciones del operador para mejorar la operacin, detectar oportunamente las seales de fallas y tomar medidas inmediatas acciones de mantenimiento preventivo, sistemtico y predictivo y acciones de cambio de diseo.
338
4.4 Anlisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad

El Anlisis Cualitativo de Fallas es un proceso sistemtico de anlisis que tiene por objeto mejorar la confiabilidad de los sistemas en operacin. Se realiza generalmente en trabajo de grupo por cuanto se requiere la contribucin de todos los especialistas que conozcan la operacin, el mantenimiento y la ingeniera de los sistemas. El mtodo ms usado es el desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte areo en la dcada de 1960, llamado FMECA, Failure Mode Effects and Criticality Analisys. Este mtodo se usa tambin como parte del proceso RCM, Reliability Centered Maintenance, que es una manera de hacer gestin de los Activos en las empresas modernas.
4.4.1 Conceptos Generales de la Metodologa FMECA

El anlisis de los modos de fallar y de la criticidad (FMECA) es una funcin esencial para el diseo desde sus primeras etapas hasta el desarrollo mismo del producto. Para ser efectivo debe ser un proceso iterativo. El anlisis FMECA es, tambin, muy til para apoyar estudios de mantenibilidad, seguridad de las instalaciones, vulnerabilidad y, especialmente, programas de deteccin de fallas y planes de mantencin.
4.4.1.1
Propsito
El propsito del Anlisis de los Modos de Fallar, de los Efectos y de la Criticidad de los equipos es estudiar los resultados o efectos de las fallas sobre los equipos en operacin, clasificndolos segn su gravedad, y ordenndolos de acuerdo a ella y a la probabilidad de su ocurrencia; sobre la base de los mejores datos disponibles.
4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA El objetivo de un programa de anlisis de este tipo es evaluar y documentar sistemticamente, segn cada modo de fallar de un componente o equipo, las consecuencias reales y potenciales de su falla.
Esta evaluacin comprende tanto las funciones, como el equipo mismo, el personal involucrado y los sistemas de seguridad, el rendimiento del sistema, su mantenibilidad y sus necesidades de mantencin. Cada falla potencial deber ser clasificada y ordenada segn la gravedad de sus efectos de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas para eliminar o controlar los componentes de mayor riesgo.
4.4.1.3
Definiciones
Criticidad: es la medida relativa de las consecuencias de un modo de fallar y de la frecuencia de su ocurrencia.
Anlisis Cualitativo de Fallas
339
Anlisis de Criticidad: es un procedimiento por medio del cual se clasifica y ordena cada uno de los modos potenciales de falla de acuerdo a la influencia combinada de la gravedad y de la probabilidad de ocurrencia. Gravedad: es la medida de los efectos producidos por un modo de fallar determinados por los daos a las personas o a la propiedad o a los sistemas. La gravedad toma en cuenta siempre las peores consecuencias posibles de una falla. Modo de Fallar: es la forma como la falla se observa o percibe. Generalmente describe la forma como ocurre la falla. Causa de una Falla: es el proceso qumico o fsico, el defecto de diseo, de calidad, de mala operacin u otro proceso que constituye la principal razn de una falla o del comienzo del proceso fsico de deterioro que precede a una falla. Efecto de la Falla: es la consecuencia que un modo de falla tiene sobre las operaciones, la funcin o el estado de un equipo. Los efectos de las fallas se clasifican en efectos locales, efectos sobre el prximo nivel mas alto y efectos finales. Anlisis de los Modos de Fallar y sus Efectos: es un procedimiento por medio del cual se analiza cada modo potencial de fallar de un sistema a fin de determinar los resultados o efectos que tiene sobre el sistema y clasificarlo segn su gravedad. Nivel de Desagregacin: el nivel de partes del equipo que identifica o describe la complejidad relativa de un conjunto o de una funcin. Los niveles crecen desde el mas complejo (el sistema) hasta la divisin mas simple (repuesto).
4.4.1.4
Caractersticas del Programa FMECA
El programa FMECA es un procedimiento de anlisis que formaliza todas las fallas probables de un sistema en un esquema con reglas especficas, determina su efecto sobre la operacin del sistema, identifica puntos singulares de falla y ordena cada falla de acuerdo a una clasificacin de gravedad de los efectos. Este procedimiento tiene dos etapas, a saber: a) Anlisis de los modos de fallar y sus efectos b) Anlisis de criticidad
Reglas Especificas: se debern desarrollar en cada caso junto con los supuestos del anlisis. En primer lugar se especificar si el anlisis se har sobre el equipo fsico, sobre la funcin del equipo o sobre una combinacin de ambos. Se identificar el nivel mas bajo de desagregacin del equipo que se analizar. Se prepararn reglas generales acerca de que se entender por falla de un tem en trminos de rendimiento funcional y los lmites que ella tendr. Hasta donde sea posible se definirn estas reglas antes de iniciar el trabajo. Anlisis Funcional y niveles de desagregacin: aplica tanto a la funcin como al equipo fsico, del sistema y de los componentes en el que se estn analizando las fallas. Es la primera parte del anlisis de fallas.
340
El anlisis funcional est descrito en ms detalle en el captulo 3.4.3. El mtodo de los niveles de desagregacin consiste en una representacin grfica del sistema cuyos componentes se dibujan como bloques relacionados entre si por flechas cuya direccin muestra las salidas funcionales (output) de un bloque hacia el siguiente. Ver Figura 4.4.3 Los niveles de desagregacin se seleccionarn segn los siguientes criterios: 1. el nivel mas bajo que aporte informacin completa acerca del equipo. 2. el nivel mas bajo a cuyos componentes se les ha asignado una clasificacin de gravedad "catastrfica" (categora 1) o "crtica" (categora 2). 3. los niveles que tienen planes de mantencin y reparacin y a los cuales se les ha asignado una clasificacin de gravedad "marginal" (categora 3) o "menor" (categora 4).
4.4.1.5
El proceso de anlisis de los modos de fallar y sus efectos (fme)
El anlisis se utilizar para orientar el diseo y proyecto de las maquinarias de produccin que se compren o reemplacen y para identificar situaciones y componentes de alto riesgo para la operacin y las acciones correctivas recomendables. Adems se usar para definir puntos especiales de inspeccin, acciones de mantencin preventiva, restricciones operacionales, vida til estimada, pruebas o tests de control (equipos de anlisis sintomtico) y otras acciones cuyo objetivo sea disminuir el riesgo de fallas. Cada accin recomendada se deber formalizar e implementar, o documentar la razn por la cual no se implementar.
El Anlisis FME consta de las siguientes etapas Definir el sistema que ser analizado. El anlisis cuantitativo de fallas (captulo 4.3) y el anlisis de riesgos (captulo........) darn una orientacin acerca de con que sistema iniciar el anlisis. La definicin incluir la identificacin de las interfases tanto internas como externas al sistema, el rendimiento esperado en cada nivel de desagregacin, las restricciones y la definicin de las fallas. Realizar el Anlisis Funcional y construir los diagramas de bloque que ilustran la operacin del sistema desde el punto de vista de la funcin y de la confiabilidad. Estos diagramas mostrarn la interdependencia con todos los componentes funcionales que se usen con el sistema y que estn en interfase con l. Identificar todos los modos reales y potenciales de fallar de los componentes e interfases del sistema y definir sus efectos en su funcin o componente inmediato, en el sistema o en la funcin que cumple.
341
Identificar todas las causas de los modos reales y potenciales de fallar de los componentes e interfases del sistema. Evaluar cada modo de fallar en relacin a la peor consecuencia real y potencial que puede resultar de su ocurrencia y asignarle una categora de gravedad. Identificar mtodos de deteccin de las fallas y medidas inmediatas que se pueden tomar para compensar los efectos de cada modo de fallar. Preparar instrucciones para el operador. Identificar tareas de mantenimiento preventivo y correctivo que puedan eliminar la falla, detectar su presencia en cualquiera de sus etapas o disminuir los daos que produzca. Preparar cambios a las pautas de mantenimiento preventivo en trminos de contenido y frecuencia. Preparar instrucciones para los mantenedores. Identificar modificaciones al diseo y cambios en la ingeniera del sistema que eliminen la falla o disminuyan el riesgo. Identificar los efectos potenciales de las correcciones al diseo y de los cambios sobre las caractersticas del sistema y de su entorno. Documentar el anlisis y los problemas que no hayan podido ser corregidos con un cambio de diseo e identificar las medidas especiales de control que se deben tomar para reducir el riesgo de falla.
Clasificacin de Gravedad
La clasificacin que propone el mtodo FMECA es la siguiente y se usa para disponer de una medida cualitativa de las peores consecuencias reales y potenciales que pueden resultar de un error en el diseo o de la falla de un componente. Las categoras de gravedad son las siguientes:
Categora 1: Catastrfica. Es una falla que puede causar la muerte o la

prdida del sistema, equipo o mquina.
Categora 2: Crtica. Es una falla que puede causar heridas graves, daos mayores a la propiedad o al sistema que le impidan cumplir su funcin. Categora 3: Marginal. Es una falla que puede causar heridas leves, daos menores a la propiedad o al sistema que pueden provocar demoras, atrasos en la produccin, prdidas de disponibilidad o disminuciones en la calidad del producto. Categora 4: Menor. Es una falla que no es suficientemente seria como para
342
provocar heridas, daos a la propiedad o al sistema, pero que pueden tener como consecuencia la necesidad de realizar trabajos de mantencin o reparacin no programados.
Caractersticas del Anlisis:

El anlisis se aborda desde dos puntos de vista: Anlisis siguiendo el esquema del equipo fsico Anlisis siguiendo el esquema de las funciones que cumple el equipo. En el primer caso se hace una lista de los componentes del equipo fsico y se analizan sus posibles modos de fallar. En el segundo, se identifican los resultados funcionales del equipo que se consideran como salidas del sistema. Se hace una lista de estas salidas y de los posibles modos de falla de ellas. En equipos complejos se hace una combinacin de ambos esquemas. El anlisis se puede comenzar por el nivel mas alto de desagregacin avanzando a travs de los niveles inferiores (esquema top-down) o al revs por el nivel mas bajo avanzando hasta el equipo total (esquema bottom-up)
Anlisis Siguiendo el Equipo Fsico

Se usa este esquema cuando los componentes del equipo fsico se pueden identificar claramente a partir de esquemas, planos y otros datos de ingeniera. Normalmente se usa cuando se llevar a cabo el anlisis de abajo hacia arriba, sin embargo se puede usar a partir de cualquier nivel de desagregacin. A cada modo de fallar que se haya identificado se le asociar una clasificacin de gravedad que se utilizar durante el proceso para priorizar las medidas correctivas.
Anlisis Siguiendo el Esquema de las Funciones que cumple el Equipo.

Se usa cuando no es posible identificar claramente los componentes fsicos o cuando la complejidad del sistema requiere un anlisis desde el sistema completo hacia abajo, pasando por todos los niveles intermedios. Aun cuando normalmente se usa en el esquema top-down se puede iniciar en cualquier nivel avanzando en cualquier sentido.
Clasificacin de la Gravedad
Se asignar una clasificacin de gravedad a cada modo de fallar que se haya identificado de acuerdo a las definiciones anteriores. Se le dar la primera prioridad a la eliminacin de los modos de fallar clasificados en categoras 1 y 2. En el caso que la perdida en los resultados de un cierto nivel de desagregacin es crtica para el nivel superior se deber tomar accin para eliminar o controlar los modos de fallar identificados. Si no se pueden eliminar o controlar debern hacerse recomendaciones acerca de controles alternativos que deban realizarse.
343
4.4.1.6
Procedimiento FME
Cada falla ser considerada como la nica falla del sistema, mientras se este realizando el anlisis. Cuando no se pueda detectar una falla nica, se extender el anlisis hacia los efectos de otras fallas secundarias, que, en combinacin con la primera que no es posible detectar, podra derivar en una condicin catastrfica o crtica. Tambin se debern identificar otras fallas pasivas o mltiples que puedan derivar en condiciones catastrficas o crticas. Cuando existan equipos de seguridad, redundantes o de respaldo debern ampliarse los supuestos de falla a fin de incluir aquellos que hicieron necesaria la existencia de estos equipos. Debern identificarse cambios en el diseo o medidas de control para todos los modos de fallar catastrficos y crticos. Se debern sealar claramente en el formulario de anlisis todos los puntos singulares de falla que se hubieren identificado durante el anlisis, a fin de mantener una perfecta visibilidad sobre ellos. Definicin del Sistema La primera parte del anlisis FME es la definicin del sistema que ser analizado. Se deber desarrollar una explicacin de cada una de las funciones de cada equipo, de cada parte de l y de cada fase del proceso operativo con indicacin de los objetivos primarios y secundarios de ellas. La explicacin comprender la descripcin del sistema y sus partes para cada una de las funciones o modos de operar en las distintas situaciones o tiempos indicando, en cada caso la funcin de cada equipo y el resultado esperado y las condiciones que se consideran una falla del sistema o de una parte. Ver ejemplo de Martillo Picador de Rocas en Figura 4.4.1 y desglose en sus componentes principales en Figura 4.4.2.. Objetivos de la Funcin y Forma en que se realiza la Operacin La definicin del sistema deber incluir una descripcin del objetivo que cumple y como opera para lograrlo. Se deber comenzar con los niveles mas altos de desagregacin avanzando hacia los niveles inferiores. Si se da el caso que la funcin se puede cumplir de mas de una manera debern identificarse estas distintas formas. Tambin se identificarn funciones mltiples que se realicen con equipos distintos. Las funciones y las salidas de cada nivel de desagregacin se detallarn en una lista de salidas o se describirn en forma literal.
344
EJEMPLO MARTILLO ELECTRO HIDRAULICO PICADOR DE ROCAS
Figura 4.4.1 Martillo Hidrulico Picador de Rocas
345
Desglose del equipo en 4 niveles

Depto. Mina COD Area Sub-4 NIVEL 1 COD Martillo Hidrulico Estacionario TM - 16 Grupo Operacional: Martillos Hdc. NIVEL 2 COD Unidad de Potencia Equipo: Martillo Hdco RORO 16 NIVEL 3 COD Estanque Motor Elctrico Bomba Hidrulica Filtros
NIVEL 4 Vlvulas limitadoras presin
de
Base Bisagra
Base Bisagra Cilindro Swing Consola de Distribucin Mangueras
Rtulas bisagra Rtulas vstago
de de
Cilindro Boom Boom (estructura) Boom Rtulas Estructura
Cilindro Pluma Pluma (estructura) Pluma Cilindro Cabezal Platinas estabilizadoras Horquilla Cua con pasador y seguro Rtulas Estructura
Cabezal
Rtulas Estructura Distribuidor Vlvulas secuencia
de
Comando Vlvula P.V.E.
Consola comando Electro hidrulica Figura 4.4.2 Desglose del Martillo Picador
Vlvulas P.V.E.
346
Circunstancias Ambientales Se debern describir las condiciones ambientales en que se realiza la funcin. En caso que se realice en distintas circunstancias se describirn todas ellas. Tambin se analizar la evolucin en el tiempo, si es que hay cambios relevantes y si este influye en la forma como se producen o detectan las fallas. Desarrollo de la Funcin en el Tiempo Se har una descripcin cuantitativa de la forma como se desarrolla la funcin del sistema en el tiempo. Esto es especialmente importante en equipos que operan de distintas maneras secuencialmente segn un programa o que operan slo si hay necesidad.
Diagrama de Bloques
Se construir un diagrama de bloques que ilustre la operacin, las interrelaciones y la dependencia de los distintos componentes funcionales de un sistema a fin de establecer la forma en que influyen los modos de fallar a lo largo de los distintos niveles de desagregacin. Se necesitan tanto los diagramas funcionales como los de confiabilidad a fin de mostrar el flujo secuencial de las funciones y la dependencia o independencia de ellas. El diagrama de bloques se construir al momento de definir los sistemas o despus de hacerlo. Es posible que se necesite mas de un diagrama de bloques cuando hay distintas alternativas de funcionamiento de los sistemas. Se debern mostrar todas las entradas y salidas de cada equipo en el diagrama. Los bloques se debern numerar claramente de tal manera que muestren el ordenamiento operacional de los equipos. Ver ejemplos en Figura 4.4.3
Diagrama de Bloques Funcional

Este diagrama muestra la operacin y la interrelacin entre las entidades funcionales de un sistema tal como estn definidas en los planos de ingeniera. El diagrama funcional muestra el flujo secuencial del sistema y de cada uno de sus niveles de desagregacin tanto desde el punto de vista de las funciones como de los equipos fsicos.
347
Lecturas temperatura y presin
Paro automtico seales temperatura y presin aceite
INSTRUMENTACION MONITORES 20
Regulacin SENSOR presin aire TEMP. Y PRES.
CONTROL ELECTRICO
POTEN MOTOR ELEC. 10 44KV
Torque 3510 R/M
COMPRESOR 50
Aire fro seco
AIRE ALTA PRESION
ENFRIADOR SEP.HUMEDAD 30 PURIFICADOR AGUA AGUA FRESCA FRESCA
LUBRICACION 40
ACEITE
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE BLOQUES FUNCIONAL

M. A. I. XXI
Figura 4.4.3 diagrama de bloques funcional
Diagrama de Bloques de Confiabilidad

Este diagrama define la dependencia o independencia secuencial de todas las funciones de un sistema para cada evento del ciclo de vida. Establece la ubicacin en serie o paralelo de cada uno de los bloques del sistema indicando su relacin con la confiabilidad. Cuanto ms bloques en serie tiene el sistema, ser menos confiable. Cuanto ms bloques en paralelo tiene el sistema, ser ms confiable. Ver clculo de la Confiabilidad de un sistema sobre la base de la Confiabilidad de sus componentes en captulo 3.4.3.3.
348
NIVEL DE SISTEMA
COMPRESOR DE AIRE DE ALTA PRESION
NIVEL DE SUBCONJUNTOS MOTOR 10 INSTRUMENTACION MONITORES 20 ENFRIADOR LUBRICACION COMPRESOR SEP.HUMEDAD 40 50 30 FILTRO 44A BOMBA PRINCIPAL 43 ENFRIADOR 45 FILTRO 44B
NIVEL DE PARTES DEPOSITO 41 CALENT DE MOTOR ACEIT 10 42
CAERIAS DE ACEITE 46
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BLOQUES DE CONFIABILIDAD

M. A. I. XXI
Figura 4.4.4 Diagrama de bloques de confiabilidad.
349
Formulario de Trabajo para el Anlisis FME

El mtodo se documenta por medio del llenado de las columnas de este formulario. Figura 4.4.5 a continuacin.
FORMULARIO DE TRABAJO
SISTEMA IDENTIFICACION NIVEL PLANO DE REFERENCIA MISION N Identificacin Funcin Modos de Fase,Misin
FORMULARIO DE TRABAJO ANALISIS DE FALLAS
Fecha Hoja de Realizado por Aprobado por Mtodos de Acciones Clase de Observac.
Efectos de Dao Prox.nivel ms alto Efecto Terminal
Bloque item/funcin
fallar,causas Modo Operac Efect os Locales
deteccin de Compensat. Severidad fallas MP/MPRED
M. A. I. XXI
Figura 4.4.5 Formulario de trabajo para el anlisis FME
Numero de Identificacin Se utilizar una numeracin correlativa u otro tipo de numeracin a fin de tener una clara identificacin de las funciones del sistema y poder hacer un seguimiento a los modos de fallar. Esta numeracin debe ser consistente con la que se utilice en los diagramas de bloques.
350
Identificacin de Cada Item, Componente o Funcin Se har una lista de los nombres de los temes, componentes o funciones del sistema cuyos modos de falla y sus efectos se van a analizar. Se agregarn todas las referencias que sean necesarias, tales como numero de planos o cdigos de parte. Funciones Se har una lista descriptiva de las funciones que cumple el equipo fsico. La descripcin incluir tanto la funcin propia del componente como sus relaciones con las interfases. Modos de Fallar y Causas Se describirn, en esta columna, todos los modos de fallar que se puedan preveer para cada nivel de desagregacin. Se determinarn los modos potenciales de fallar examinando las salidas de cada componente y de cada funcin que estn identificados en el diagrama de bloques. Los modos de fallar de los componentes individuales se analizarn a la luz de los requerimientos que se hubieran definido para el sistema y de las definiciones de lo que se considera falla. Se identificarn y describirn las causas mas probables asociadas a los modos de fallar que se postulan. Como es muy probable que un modo de fallar cualquiera tenga mas de una causa independiente debern describirse todas aquellas que se identifiquen. Tambin se tomarn en cuenta las causas relacionadas con los niveles de desagregacin adyacentes. Por ejemplo las causas de fallas en el tercer nivel debern tomarse en cuenta cuando se este analizando el segundo nivel. Cuando la funcin indicada en un diagrama de bloques la realiza un componente reemplazable del sistema, este deber analizarse separadamente como si se tratara de otro sistema. Los efectos de las fallas en las entradas y salidas de este componente describen los modos de fallar del mdulo como parte del sistema mayor. A fin de asegurar que el anlisis sea completo, cada modo de fallar deber comprobarse contra las siguientes condiciones tpicas de falla: a) b) c) d) e) Operacin prematura No opera en el momento oportuno Operacin intermitente No deja de operar cuando corresponde No existe respuesta. Falla durante la operacin
351
Respuesta incompleta u operacin con bajo rendimiento Otras condiciones de falla singulares, tomando en cuenta las caractersticas del sistema y los requerimientos o limitantes operacionales Fase del Objetivo (misin). Modo Operacional Indicacin concisa de la fase del objetivo operacional en que se produce la falla. Por ejemplo: al partir en la maana, cuando la temperatura baja de cierto valor, cuando est en plena carga, cuando est en ralent, despus de un trabajo de mantenimiento, etc. En caso que se pueda identificar una subfase, un evento o lapso dentro del proceso operativo, deber hacerse en esta columna, para relacionarla con el momento de la ocurrencia de la falla. Efecto de la Falla. Dao. Se debern identificar las consecuencias de cada modo de fallar, sobre la operacin, funcin o estado de un componente y registrarlas y evaluarlas. Los efectos de la falla debern relacionarse claramente con el elemento del diagrama de bloques que se ve afectado por ella. La falla puede tener impacto sobre varios niveles de desagregacin, adems del que se esta analizando, por eso se analizarn los "efectos locales", efectos sobre el "prximo nivel mas alto" y "efectos terminales". Se evaluar el impacto sobre los objetivos operacionales las necesidades de mantencin y la seguridad de las personas y del sistema. Efectos Locales En este caso el anlisis se centra sobre los efectos de la falla en las condiciones operacionales del componente del nivel de desagregacin que se esta estudiando. La descripcin de ellos servir de base para definir las medidas de correccin o compensacin que se debern tomar. Es posible que el "efecto local" sea el modo de fallar en si mismo. Prximo Nivel mas Alto Se describirn las consecuencias de la falla sobre el prximo nivel de desagregacin mas alto. Efectos Terminales Se trata de los efectos totales de la falla sobre la operacin, funcin o estado del nivel mas alto del sistema. El efecto terminal puede ser el resultado de una doble falla. Por ejemplo, la falla de un dispositivo de seguridad puede tener una consecuencia catastrfica terminal solo en el caso que ocurra un evento en que falle la funcin que esta protegida por el dispositivo. Este tipo de efectos debern indicarse en el formulario de anlisis.
352
Mtodo de Deteccin de la Falla Se describir la forma como detecta el modo de fallar el operador. Se identificarn los medios de deteccin como dispositivos visuales, audibles, sensores automticos, instrumentos u otras indicaciones singulares o el caso en que no haya forma de deteccin. Otras Indicaciones Singulares Se indicarn los casos en que haya otras indicaciones que son evidencias claras para el operador de que el sistema ha fallado y que son diferentes de los dispositivos de alarma previstos. Para que exista una clara correlacin entre la falla del sistema y las indicaciones, estas debern calificarse como normales o fuera de lo normal. Si no hay indicaciones, identifique si la falla no detectada arriesga el cumplimiento del objetivo de la funcin o la seguridad del personal. Si la falla no detectada permite que el sistema permanezca en una condicin segura, deber evaluarse si existe una segunda condicin de falla que pudiera ser captada por el operador. Las indicaciones que percibe el operador sern descritas como:
Normal: es una indicacin evidente para el operador cuando el sistema o el componente esta operando normalmente Fuera de lo normal: es una indicacin evidente para el operador cuando el sistema no funciona normalmente o esta fallando Incorrecto: es una indicacin errnea evidente para el operador debida al mal funcionamiento o falla de un dispositivo (por ejemplo, un instrumento, sensor, dispositivo de alarma visual o audible)
Aislamiento Describe el procedimiento mas directo que puede usar el operador para aislar la falla o mal funcionamiento. El operador slo conoce los sntomas iniciales antes de que se proceda a una comprobacin mas exhaustiva. (Pruebas estndar). La falla que se esta analizando puede ser de menor importancia que otra que pudiera producir los mismos sntomas. Los procedimientos de "aislamiento" podran requerir acciones especficas por parte del operador seguidas de otras comprobaciones o referencias cruzadas con otros componentes como instrumentos, equipos de control, interruptores o combinaciones de ellos. Acciones Compensatorias Pueden afectar al diseo, a la operacin o al mantenimiento. Tienen por objeto
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mitigar o circunscribir el efecto de la falla. Debern ser descritas y evaluadas en esta columna. Esta etapa del anlisis tiene por objeto registrar el comportamiento real del componente frente a la presencia de una falla interna e identificar las medidas correctivas y preventivas para eliminar las fallas o disminuir los daos. Acciones de Diseo Se describirn los cambios en el diseo que pudieran realizarse en el presente nivel de desagregacin para eliminar los efectos de la falla o mal funcionamiento, controlarlos, desactivar algn componente del sistema que evite la propagacin o activar otros sistemas alternativos o de respaldo. Los cambios de diseo incluyen: Componentes redundantes que permitan que la operacin contine en forma segura Dispositivos de seguridad, de alivio o de alarma que permitan la operacin eficiente con daos menores Formas alternativas de operacin tales como equipos de respaldo o stand-by Acciones del Operador Se describirn las acciones compensatorias que pudiera realizar el operador para detectar, mitigar o circunscribir los efectos de la falla. Esto puede requerir investigar las interfases del sistema. Tambin debern analizarse y registrarse las consecuencias de cualquier accin errnea probable que pudiera realizar el operador, como reaccin a una indicacin fuera de lo normal. Acciones de Mantenimiento Preventivo Se identificarn las tareas e intervenciones de mantenimiento preventivo, sistemtico y predictivo, que pudieran evitar las fallas en cualquiera de sus etapas, detectar las seales dbiles que emiten y / o evitar o disminuir los daos que producen.
Clasificacin de Gravedad En esta columna se asignar la clasificacin de gravedad (segn 4.4.1.5) a cada modo de fallar y componente segn el efecto de la falla.
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Observaciones Se anotarn en esta columna todas aquellas observaciones que pudieran aclarar lo indicado en las otras columnas. Se identificarn situaciones como condiciones poco usuales, efectos de fallas en componentes redundantes, casos en que las condiciones de diseo sean muy estrechas, etc. Ya que es poco probable que todos los modos de falla clasificados en categora 1 o 2 puedan ser corregidos con un rediseo o con tareas de mantenimiento preventivo, debern definirse otras acciones tendientes a reducir la posibilidad de falla o a mitigar sus efectos y llegar a una aceptacin mas racional del diseo actual. La explicacin para la aceptacin del diseo actual en el caso de los modos de fallar clasificados en categoras 1 y 2 deber tomar en cuenta lo siguiente:
Diseo. Condiciones del diseo actual que minimizan la probabilidad de ocurrencia del modo de fallar, como por ejemplo factores de seguridad. Pruebas. Aquellas pruebas que permiten verificar las condiciones del diseo y otras que ayuden a detectar el evento de falla durante los trabajos de mantencin o durante los recorridos normales de inspeccin. Inspeccin. Inspecciones que se lleven a cabo para verificar que el equipo fsico ha sido construido de acuerdo a las condiciones de diseo y otras que ayuden a detectar el evento de falla u otras situaciones que pudieran conducir a ellas, durante los trabajos de mantencin o durante los recorridos normales de inspeccin. Historia. Informacin histrica acerca del diseo actual o de otro similar
4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del mtodo FMECA

El propsito del anlisis de criticidad (CA) es clasificar y ordenar cada modo potencial de fallar, identificado durante el FME, de acuerdo a su gravedad y a su probabilidad de ocurrencia, basndose en los mejores datos disponibles. Las dos formas de encarar este anlisis son, una cualitativa y otra cuantitativa. La seleccin se har en base a la disponibilidad de datos suficientes acerca de la configuracin de los sistemas y de los modos de fallar. La forma cualitativa esta indicada cuando no existen datos especficos acerca de la tasa de fallas. Los niveles de probabilidad de ocurrencia de las fallas que se utilicen debern ser iterativamente mejorados a medida que los sistemas se definan mejor.
355
4.4.2.1
Forma cualitativa
A los modos de fallar identificados durante el anlisis FME les ser asignada una probabilidad de ocurrencia cuando no exista informacin acerca de la configuracin especfica de las partes del sistema o de la tasa de fallas. Las probabilidades individuales de ocurrencia de los modos de fallar se agruparn en distintos niveles lgicos, que se describen a continuacin:
Nivel A - Frecuente. Alta probabilidad de ocurrencia durante el lapso de operacin del componente. La alta probabilidad se puede definir como la probabilidad individual de un modo de fallar especfico mayor que 0.20 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operacin del componente. Nivel B - Razonablemente Probable. Una probabilidad moderada de ocurrencia durante el lapso de operacin del componente. Razonablemente probable se puede definir como la probabilidad individual de un modo de fallar especfico mayor que 0.10 pero menor que 0.20 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operacin del componente. Nivel C - Ocasional. Una probabilidad ocasional de ocurrencia durante el lapso de operacin del componente. La probabilidad ocasional se puede definir como la probabilidad individual de un modo de fallar especfico mayor que 0.01 pero menor que 0.10 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operacin del componente. Nivel D - Remota. Una probabilidad remota de ocurrencia durante el lapso de operacin del componente. La probabilidad remota se puede definir como la probabilidad individual de un modo de fallar especfico mayor que 0.001 pero menor que 0.01 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operacin del componente. Nivel E - Extremadamente Remota. Es el caso de una falla cuya probabilidad de ocurrencia es esencialmente 0 durante el lapso de operacin del componente. La probabilidad extremadamente remota se puede definir como la probabilidad individual de un modo de fallar especfico que es menor que 0.001 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operacin del componente.
356
4.4.2.2
Forma cuantitativa
La fuente de datos de la tasa de fallas que se utiliza para esta forma de evaluacin ser la misma que se usa para el resto de los anlisis de confiabilidad de la ingeniera de mantencin. Formulario de Anlisis de Criticidad Este formulario se usa en los casos de la forma cuantitativa de anlisis. El clculo del numero de criticidad o la asignacin de un nivel de probabilidad de ocurrencia se hace por medio del formulario. Ver ejemplo a continuacin. La informacin debe relacionarse con la que se ha incluido en el formulario de anlisis de modos de fallar, para el mismo nivel de desagregacin. La siguiente informacin es comn a ambos formularios y debe transferirse de uno a otro: Numero de identificacin Identificacin del componente o de la funcin Funcin Modos de fallar y causas Fase del objetivo (misin). Modo operacional Clasificacin de gravedad
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SISTEMA IDENTIFICACION NIVEL PLANO DE REFERENCIA MISION N Identificacin Funcin Bloque item/funcin Modos de Fase,Misin Clase de fallar,causas Modo Operac Severidad Probabilidad Probabilidad Fraccin de Tasa de de falla Efecto de la la tasa de Fallas Tasa de falla Falla fallas del () Fuente Datos componente ()
()
Fecha
ANALISIS DE CRITICIDAD
Hoja
de
Realizado por Aprobado por Tiempo de Operacin (t) Criticidad Modo de Falla Cm Criticidad del Equipo Cr Observac.
358
Probabilidad de falla. Fuente de los datos de tasa de fallas En los casos en que a los modos de fallar se les asigne una probabilidad de ocurrencia, se anotar el nivel de probabilidad correspondiente. En caso que se usen los datos de tasa de fallas para calcular el numero de criticidad, se anotar la fuente de los datos. En caso que se anote la probabilidad de falla, no se requiere llenar el resto de las columnas y la prxima etapa es la construccin de la matriz de criticidad. (ver mas adelante) Probabilidad del efecto de la falla () Los valores beta son la probabilidad condicional que el efecto de la falla tenga como resultado real el correspondiente a la clasificacin de criticidad, en el supuesto que el modo de fallar ocurre. Los valores beta representan la opinin del analista en tanto cuanto la probabilidad condicional del dao que ocurra sea cuantificado segn la tabla siguiente:
Efecto de la Falla Dao actual Dao probable Dao posible No hay efectos
Valor 1.00 >0.10 a <1.00 >0 0 a =0.10
Fraccin de la Tasa del Modo de Fallar () que corresponde a una Falla El analista deber evaluar y registrar la fraccin de la tasa de fallas del componente () a que corresponde el modo de fallar que se est analizando. La tasa del modo de fallar es la probabilidad, expresada como una fraccin decimal, que el componente o tem falle del modo identificado. Si se prepara una lista de todos los modos de fallar potenciales de un componente o tem, la suma de los valores alfa ser igual a 1. Se debern desarrollar factores individuales para cada uno de los modos de fallar a partir de la fuente de datos de la tasa de fallas o de ensayos o de datos operacionales. Si no hay datos disponibles acerca de los modos de
359
fallar, los valores alfa representarn la opinin del analista basada en una investigacin de las funciones del componente. Tasa de Fallas del Componente () Se anotar la tasa de fallas del componente () tomada, ya sea de los clculos de confiabilidad o de otros clculos de ingeniera. Cuando se utilicen valores tomados de tablas se podrn definir factores de correccin (pi) para tomar en cuenta las condiciones reales de la instalacin. Tiempo de Operacin (t) Se anotar en el formulario el tiempo de operacin en horas o en cantidad de ciclos de operacin del componente por cada objetivo operacional. Se obtendr de las definiciones que se hayan hecho del sistema.
Numero de Criticidad del Modo de Fallar (Cm)

Este valor se calcular y anotar en el formulario. Cm es la fraccin del nmero de criticidad para el componente debido a uno de los modos de fallar segn una de las clasificaciones de gravedad. Para una determinada clasificacin de gravedad y para una fase operacional, el valor de Cm para un modo de fallar se calcular segn la siguiente frmula:
Cm = t
en que
Cm
=
nmero de criticidad para el modo de fallar
probabilidad condicional de dao en el objetivo operacional
= fraccin de la tasa del modo de falla de un componente debida a una falla en particular =
tasa de falla del componente
t = duracin de la fase del objetivo operacional (misin) expresado, generalmente, en horas o cantidad de ciclos operativos.
360
Nmero de Criticidad del Componente (Cr)

El nmero de criticidad de un componente es el nmero de las fallas del sistema de un tipo especfico esperado debidas a los modos de falla del componente. El tipo especfico de falla del componente se expresa por la clasificacin de gravedad para los modos de falla del componente. Para una clasificacin de gravedad dada y una fase especfica del objetivo operacional, el nmero Cr es la suma de los nmeros de criticidad de los modos de falla, Cm. Se puede calcular por la siguiente frmula:
n=j
Cr = en que
n=1
( t)n n = 1,2,3,4,5,.......j
Cr = nmero de criticidad para el componente n = j = los modos de fallar del componente que caen en una clasificacin dada de criticidad. el ltimo modo de fallar del componente dada una clasificacin de criticidad
4.4.2.3
La Matriz de Criticidad
La matriz de criticidad es un medio para identificar y comparar cada modo de fallar con todos los dems modos de fallar con respecto a la gravedad. La matriz se construye insertando el nmero de identificacin del componente o del modo de fallar en el lugar previsto en la matriz para la clasificacin de gravedad y el nivel de probabilidad de ocurrencia o el nmero de criticidad (Cr) para el modo de fallar del componente. El valor indicado por la matriz muestra la distribucin de criticidad de los modos de fallar del componente y constituye una herramienta para priorizar las acciones correctivas. Tal como se muestra en la fig. siguiente, cuanto mas lejos del origen se ubica el modo de fallar sobre la diagonal es mayor la criticidad y mas urgente la necesidad de implementar las medidas correctivas. El ejemplo mostrado a continuacin est preparado para sealar que se puede usar en el eje de las ordenadas tanto el nmero de criticidad (Cr) como el nivel de probabilidad de ocurrencia.
361
ANALISIS DE LA CRITICIDAD AC FORMULARIO DE ANALISIS MATRIZ DE CRITICIDAD

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA OCURRENCIA
NUMERO DE CRITICIDAD
A B C D E
4 3 2 1 CLASIFICACION DE GRAVEDAD
CRITICIDAD CRECIENTE
362
4.5 Anlisis de Mantenibilidad

La Mantenibilidad es una caracterstica del diseo de los equipos y maquinarias industriales que tiene un fuerte impacto sobre su utilizacin en la operacin normal de la planta. La Mantenibiliad es, tambin, una caracterstica de la planta industrial o del lugar donde ejercern su funcin dichos equipos y maquinarias. Los costos de mantencin y la disponibilidad para la produccin se ven fuertemente afectados por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena especificacin de esta caracterstica, durante la fase de proyecto, se traducir en mejores condiciones operativas durante la fase de produccin. La especificacin de la Mantenibilidad se inicia con la definicin del entorno en que estar instalado el equipo y las condiciones de operacin, as como los recursos que estarn disponibles. Luego se determinarn los requerimientos de mantenibilidad. En la fase de adquisicin (diseo y fabricacin) se analizar la forma como se satisfacen los requerimientos y se planificar el apoyo que ser necesario, durante la fase de operacin, para que sea preparado simultneamente con el desarrollo del tem, de tal manera que est disponible cuando sea puesto en operacin.
Conceptos Generales de Mantenibilidad

El concepto de mantenibilidad est relacionado con caractersticas de diseo, fabricacin e instalacin que afectan la capacidad de un tem para adecuarse a ciertos requerimientos especificados de uso y de mantencin. Esta capacidad se mide, generalmente, en trminos de la duracin de las acciones de mantencin y de los requerimientos de mantencin preventiva. El tiempo de mantencin depende de: a) la capacidad del tem de ser conservado en estado de operar o de ser restaurado al estado de operar (factibilidad de diagnstico, accesibilidad de los componentes, etc.) tomando en cuenta todas las condiciones de uso. La mantenibilidad de un tem se relaciona con estas materias pero sujeta a las restricciones del acpite b) que se explica a continuacin b) condiciones de mantenibilidad que se aplican en cada situacin (personal, entrenamiento, inventario de repuestos, instalaciones, manuales, etc.). La disciplina de la Ingeniera de Mantenibilidad consiste no slo en que el diseo de un equipo cumpla ciertos requerimientos dados, si no tambin en asegurar que dichas caractersticas se obtienen con las condiciones de mantencin que estn planificadas por la organizacin que lo tendr a su cargo una vez puesto en oparacin
Mantenibilidad
363
4.5.1 Definicin de Mantenibilidad

Mantenibilidad [M(t)]: Para una entidad que opera en ciertas condiciones dadas de utilizacin, es la probabilidad de que una tarea dada de mantenimiento pueda ser ejecutada dentro de un intervalo de tiempo dado (0,t) cuando la mantencin se realiza dentro de condiciones dadas y utilizando procedimientos y medios prescritos. El trmino Mantenibilidad tambin se emplea como caracterstica de la capacidad de una entidad para ser mantenida o reparada en esas condiciones.
MTTR, (Mean Time To Repair) Tiempo medio para reparar est, principalmente, compuesto de cuatro tiempos que deben ser conocidos y controlados: el tiempo de diagnstico, el tiempo de logstica o preparacin del trabajo y obtencin de los recursos, el tiempo de trabajo propiamente tal y el tiempo de puesta en servicio o reposicin al servicio. Relacin entre Mantenibilidad y Confiabilidad
Mantenibilidad, en un sentido general, es una combinacin tal de caractersticas de diseo de un producto que permitirn o facilitarn el cumplimiento de la mantencin por personal con habilidades promedio, bajo condiciones en que el equipo operar. Mientras la Confiabilidad tiene relacin con "cuanto tiempo" una componente ser efectiva, la Mantenibilidad se refiere, a la "recuperacin" de un producto o de una componente a un estado de efectividad. Confiabilidad y Mantenibilidad estn interrelacionadas. Un adecuado programa de mantencin mejorar la probabilidad que el equipo alcance sus expectativas de vida til.
Confiabilidad y Mantenibilidad conforman la Disponibilidad que es uno de los objetivos ms importantes de la funcin mantenimiento de una empresa. Las acciones que se realicen durante el diseo de un tem y que afectan la tasa de fallas o el grado de severidad de los daos, son acciones que se pueden considerar relacionadas con tcnicas de confiabilidad. Las acciones que se realicen durante el diseo de un tem y que afectan a la mantencin preventiva y a su duracin, a los requerimientos de costos y de apoyo para las tareas de mantencin; son acciones que se pueden considerar relacionadas con tcnicas de mantenibilidad. Caractersticas de Mantenibilidad Mantenibilidad [M(t)] Para una entidad que se usa en condiciones dadas de utilizacin es la probabilidad que una operacin dada de mantenimiento pueda ser ejecutada en un intervalo de tiempo dado
Mantenibilidad
364
(0,t) siempre que el mantenimiento se pueda hacer en condiciones dadas y usando procedimientos y medios prescritos. Comentarios: El trmino mantenibilidad tambin se emplea en espaol para designar la aptitud caracterizada por esta probabilidad. M(t) corresponde matemticamente a una funcin de distribucin. Esto es una funcin no decreciente sobre (0,t) que vara de 0 a 1 cuando t vara de 0 a infinito. El tiempo t se expresa como un tiempo calendario.
Tasa (instantnea) de puesta en servicio [(t)]

Lmite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que que una entidad sea repuesta al servicio en el intervalo (t, t + t), sabiendo que hay una falla en el instante 0 y que la reposicin al servicio no ha sido efectuada an en el instante t; por la duracin t del intervalo de tiempo, cuando t tiende a 0.
M(t + t) - M(t) Sea (t) = lim t 0 ------------------------t [1 M(t)]
Comentario 1: (t) corresponde matemticamente a una densidad de probabilidad condicional. Si M(t) es derivable: 1 dM(t)
(t) = ----------------- * --------------1 M(t) dt
Comentario 2: la relacin entre (t) y M(t) es:
Mantenibilidad
365
t (u ) .du M (t ) = 1 e 0
Comentario 3: en muchos casos se considera que (t) es constante (t) = . Entonces
M (t ) =1 e
Y la distribucin de tiempos antes de la puesta en servicio sigue una ley exponencial.
Tiempo medio antes de la puesta en servicio (MTTR)

Es la esperanza matemtica del tiempo antes de la puesta en servicio (o tiempo de no disponibilidad despus de la falla) Comentario 1: MTTR es la abreviacin inglesa (mean time to restoration). Se encuentran frecuentemente estas iniciales tambin para significar mean time to repair Comentario 2: este tiempo se define matemticamente como
+ 1 M (t ) .dt.
1 Es igual a ------------ en el caso ms frecuente en que la distribucin de los tiempos antes de la puesta en servicio siga una ley exponencial. Comentario 3: en el caso en que las nicas causas de no disponibilidad son las fallas, este tiempo medio corresponde al tiempo medio de no disponibilidad (TMND).
Tasa (instantnea) de reparacin [(t)]

Lmite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que una entidad sea reparada en el intervalo (t, t+t), sabiendo que se ha iniciado una intervencin de mantenimiento correctivo en el instante 0 y no se ha terminado en el instante t; por la
Mantenibilidad
366
duracin t del intervalo de tiempo, cuando t tiende a 0.
Tiempo medio de reparacin (TMDR)

Es la esperanza matemtica del tiempo de reparacin Comentario: MRT es la abreviacin inglesa para mean repair time
4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales.

El presente acpite tiene por objeto dar una lista indicativa de los criterios que permiten que un bien durable posea una mayor o menor mantenibilidad. Se trata, por lo tanto, de un cuadro general destinado a orientar los trabajos ms especficos que sern posteriormente realizados en este campo. Estos Criterios han sido tomados de la Norma Francesa AFNOR X 60 300 que, a su vez, es el resultado del intercambio de opiniones de muchos profesionales y usuarios. Fueron preparados a fin de ser utilizados por: los usuarios de equipos industriales deseosos de tener una idea relativamente completa acerca de la mantenibilidad de un bien que ellos se proponen adquirir los fabricantes, para hacerles ver las necesidades ms frecuentes que experimentan los usuarios y los especialistas de mantenimiento.
Esta lista no debe ser aplicada sin discernimiento a todo bien durable tomado en forma individual: el bien idealmente mantenible no es aquel para el cual los parmetros especficos que le son propios, tienen un valor mximo. Ms bien, al contrario, estos parmetros tienen su origen en criterios que suelen estar en conflicto entre ellos (o con una innovacin tcnica). La optimizacin de la mantenibilidad se logra por una combinacin feliz de las caractersticas especficas de los equipos. Los criterios de mantenibilidad apuntan todos a minimizar los costos de mantenimiento tanto en tiempo como en dinero.
4.5.2.1
Criterios relacionados con la Concepcin del bien
Facilidad de uso, de ajuste y de mantenimiento Componentes: empleo de componentes cuyas interfaces con el bien estn normalizadas limitacin y homogeneizacin de los tipos de componentes empleados sincronizacin de las fallas previsibles, dentro de todas las posibilidades tecnolgicas disponibles.
Mantenibilidad
367
Indicadores y Contadores existencia de un indicador de deteccin de fallas, por lo menos de aquellas que son las ms probables presencia de un indicador de utilizacin de los componentes existencia de un contador de unidades de utilizacin o de valores relacionados con el uso (por ejemplo un contador de kilowatthoras) Complejidad de las intervenciones posibilidad de visualizar en la mayor parte de los casos una manera rpida de reparar una falla por parte del personal de la empresa (en el caso de un bien industrial) o por el usuario mismo (en el caso de un bien destinado al gran pblico), an cuando no disponga de calificacin muy especializada.
Nota 1: la reparacin por parte del usuario no profesional de un bien de uso del gran pblico es posible pero slo para un tipo de intervenciones determinadas que no tienen riesgos de poner en peligro la seguridad o el funcionamiento sujeto de la garanta. Nota 2: la contribucin de las diversas tecnologas mecnica, hidrulica, elctrica, electrnica, - disminuye fuertemente la mantenibilidad debido a la diversidad de las competencias del personal requerido, lo que implica un aumento del tiempo medio de reparacin de fallas.
Facilidad para el desarme Diseo que facilita el acceso a cualquier componente y que asegura un desarme y un rearmado fciles, tanto de los repuestos como de los componentes. Disposicin de una secuencia de desarme racional, que est indicada en las instrucciones. Limitacin de la cantidad y del costo de las herramientas especficas necesarias, descripcin y provisin de ellas por parte del fabricante al cliente. Limitacin de la cantidad, de la precisin y de la complejidad de los ajustes por efectuar despus del armado.
4.5.2.2
Criterios relacionados con las Caractersticas de la Informacin
Valor intrnseco del contenido y disponibilidad de la documentacin tcnica: Ficha tcnica Instrucciones de instalacin y de operacin Instrucciones de mantenimiento y de reparacin con fotografas, grficos y esquemas que muestran todos los repuestos con sus nmeros y nomenclatura y con indicacin de la secuencia de desarme. Esta informacin debe estar disponible en todos los servicios de postventa. Nomina de los repuestos de desgaste que se aconseja tener
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Instrucciones de supervisin y de manejo de las fallas de funcionamiento (diagnstico sobre la marcha). Instrucciones para resolver fallas que incluyan las tareas ms corrientes que se deben ejecutar. Manual de mantenimiento Nota: Recordemos que la legislacin francesa obliga que la documentacin sea provista en idioma francs con referencia y conversin a las unidades legales, cuando corresponda. Forma de circulacin de la documentacin tcnica Adjunta al bien en el embalaje de embarque en un lugar protegido previamente dispuesto Comunicacin eficaz de la documentacin al vendedor por parte del fabricante, y puesta a disposicin del usuario por parte del vendedor, o entrega en el momento de la puesta en servicio. Nota: en este tema deber verse la Norma NF X 50 001: relaciones fabricante, usuario, vendedor. Este procedimiento permite evitar los inconvenientes que supone la gran diversidad de medios de distribucin.
4.5.2.3
Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo por parte del fabricante y/o el vendedor.
Evolucin de los diseos La normalizacin y la estabilidad en el tiempo de las caractersticas dimensionales esenciales del equipo y, especialmente, de las caractersticas de empalme y de dimensiones globales son criterios de mantenibilidad en la medida que influyan sobre: la homogeneidad del parque de equipos de la empresa la modestia de los costos de transformacin cuando es necesario reemplazar equipo. Calidad del Servicio Postventa Los criterios que influyen sobre la mantenibilidad tienen que ver con los costos y la velocidad de reaccin del servicio postventa: organizacin conocida y confiable existencia de un servicio de atencin de emergencias por telfono, especialmente en el caso de un equipo de uso por el gran pblico disponibilidad y competencia apropiada del personal proximidad del servicio, que influye en los costos y el tiempo de demora conformidad con las normas del contrato de mantencin, que tiene que ver con el cumplimiento en cuanto a las prestaciones ofrecidas y otras nuevas. Duracin y cobertura de la garanta segn contrato. Disponibilidad de repuestos Disponibilidad de repuestos, tanto en demora como en distancia geogrfica Tiempo garantizado de provisin de repuestos an despus que el equipo ha sido discontinuado en su fabricacin Existencia y disponibilidad para e l cliente de una Tabla de precios de los repuestos
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Poltica del proveedor en cuanto a la entrega de repuestos de pequeo tamao como subconjuntos (con lo que se evita la provisin de componentes en piezas separadas o, a la inversa, los subconjuntos complejos vendidos sin posibilidad de comprarlos por partes) Identificacin de la nacionalidad del fabricante por medio de una etiqueta de origen en el caso que corresponda: Ya sea por problemas de aduana (demora) O un problema de intercambio (costo)
4.5.2.4
Criterios relacionados con la Gestin por parte del Cliente.
Homogeneidad del parque en el caso de un equipo de uso industrial. La multiplicacin de equipos de un mismo modelo en un conjunto de mquinas mejora considerablemente la mantenibilidad. Diseo de la planta de tal manera que permita su acceso y el de todos los equipos sin necesidad de modificaciones de las caractersticas originales de mantenibilidad.
4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las caractersticas de Mantenibilidad requeridas en un proyecto.
Existen muchos objetivos en relacin con la mantenibilidad y con la mantencin cuyas definiciones y obtencin durante el Ciclo Completo de Vida del sistema dan como resultado un sistema efectivo en costos. Estos se describen a continuacin:
Durante la fase de planificacin de un proyecto, en la etapa de diseo conceptual y de definiciones se deben realizar las siguientes actividades: Determinacin y definicin del entorno Las condiciones de uso y de mantencin del tem establecern restricciones acerca del concepto de mantencin y debern ser consideradas durante el estudio de factibilidad y de la prediccin de los costos del ciclo de vida. Condiciones de operacin. Se analizarn las condiciones que deben tenerse en cuenta durante el diseo del item para facilitar su operacin y mantencin. Ellas son: Condiciones ambientales de operacin que afectan al tem Condiciones ambientales que afectan a la mantencin Medios para identificar las necesidades de mantencin, particularmente la deteccin de fallas y la localizacin de sus causas Restricciones de acceso para propsitos de mantencin
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Descomposicin del equipo en sus partes principales, para propsitos de mantencin, en relacin con la ubicacin, el nivel de reparaciones y la clasificacin de habilidades del personal de mantencin. Condiciones de los recursos. Se analizarn los recursos disponibles o necesarios en la planta que condicionarn el proyecto. Ellos son: Organizacin existente o requerida, ubicacin, personal y capacitacin Recursos comprometidos actualmente Flexibilidad para adquirir nuevos recursos Definicin de los requerimientos de mantenibilidad Los requerimientos de mantenibilidad debern tener en cuenta las necesidades operacionales y de confiabilidad y las restricciones de costos. Esto dar como resultado unas especificaciones cuantitativas de mantenibilidad que tomen en cuenta las polticas de mantencin y otras necesidades del equipo. Estos requerimientos se debern incluir como clusulas de mantenibilidad de las especificaciones y de los contratos. Tambin se deber considerar, durante esta fase, la forma de verificar los requerimientos. Durante la fase de adquisicin de un proyecto, en la etapa de diseo detallado y de fabricacin se deben realizar las siguientes actividades:
Error! Marcador no definido.Satisfaccin de los requerimientos de mantenibilidad Una forma eficaz de satisfacer los requerimientos de mantenibilidad es llevar a cabo un programa de mantenibilidad, diseado como parte lgica dentro del programa de ingeniera.
Provisin de los datos de apoyo a la planificacin de mantencin La planificacin de apoyo a la mantencin deber ser efectuada simultneamente con el desarrollo de un tem a fin de asegurar que el apoyo de mantencin estar disponible cuando el tem sea puesto en operacin. Los elementos principales que debern ser incluidos en el plan de apoyo de mantencin son los siguientes: procedimientos para mantener el tem (incluyendo las reparaciones generales) necesidades iniciales de repuestos, instalaciones, equipos de prueba y herramientas requerimientos de entrenamiento del personal requerimientos de manuales tcnicos
El plan deber ser consistente con las polticas de mantencin y deber ser actualizado permanentemente. Tambin se deber preveer un sistema para el registro de datos de anlisis y de retroalimentacin.
Durante la fase de uso de un proyecto, en la etapa de operacin y mantencin se deben realizar las siguientes actividades: Ejecucin de la mantencin correctiva y preventiva.
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Las actividades importantes de mantenibilidad son la recoleccin, anlisis y retroalimentacin de los datos y el mejoramiento del diseo que pueden conducir a la modificacin del tem.
4.5.3.1
Requerimientos de Mantenibilidad Ingeniera y Contratos
en las Especificaciones de
Para lograr las caractersticas de Mantenibilidad requeridas en un proyecto se deben preparar especificaciones que se entreguen a todos los proveedores de tal maner que ellos las consideren en sus ofertas.l La mantenibilidad es una caracterstica que define propiedades inherentes de una mquina. Debe ser construida, por lo tanto, en ella, durante la fase de diseo y desarrollo y por eso que es importante que los requerimientos de mantenibilidad sean establecidos como parte de sus especificaciones iniciales. El desarrollo de un tem deber entenderse como un proceso que nace con la necesidad de llenar una cierta funcin y cuyas caractersticas se definen en un proceso paso a paso hasta llegar a la forma definitiva que satisface la funcin y termina con un equipo listo para su uso operacional. El proceso deber ser controlado a fin de que se convierta en una mquina que satisfaga las necesidades en el instante oportuno y a un costo razonable. Este concepto es vlido independientemente de que se est diseando un nuevo tem o que se est transfiriendo una necesidad especfica a un tem distinto. Los requerimientos de mantenibilidad en una especificacin pueden estar expresados en forma cuantitativa o cualitativa o en ambas. Debern establecerse los mtodos para verificar que los requerimientos han sido satisfechos. Tambin debern establecerse las restricciones especiales que pueden afectar las caractersticas de mantenibilidad de un equipo.
Requerimientos de Mantenibilidad
Un set completo de requerimientos de mantenibilidad deber cubrir cuatro reas principales: 1. Caractersticas de mantenibilidad que deben ser logradas en el diseo del tem 2. Restricciones que deben ser tomadas en cuenta durante el anlisis del tem, y que pueden afectar su mantencin 3. Requerimientos de un programa de mantenibilidad que deberan ser cumplidos por el proveedor para asegurar que el tem despachado tiene las caractersticas de mantenibilidad requeridas 4. Apoyo de planificacin de mantencin
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La especificacin de mantenibilidad deber detallar los requerimientos y el mtodo que se deber seguir para obtenerlos. Tambin deber incluir referencias apropiadas a las definiciones de los trminos usados en las especificaciones y, en caso necesario, una lista de los trminos especiales utilizados. La especificacin deber ser expresada como metas por conseguir o bien en trminos de requerimientos a firme que deben ser verificados por medio de procedimientos prescritos. Una meta se considera como una caracterstica deseada que no es imperativa, en cambio un requerimiento es obligatorio de cumplir. Tanto las metas como los requerimientos pueden ser establecidos en trminos cuantitativos o cualitativos.
Requerimientos relacionados con las Caractersticas de Mantenibilidad Requerimientos cuantitativos de mantenibilidad:

El objetivo mas comn est relacionado con el tiempo que un tem esta en un situacin no-operable debido a mantenimiento. Obviamente se desear llevar este tiempo a su valor mnimo. Existe un amplio rango de requerimientos que pueden ser usados para obtener este efecto. La diferencia entre ellos ser que expresan diferentes prioridades entre las propiedades relacionadas con el tem y que ellas apuntan a una flexibilidad distinta en las distintas clusulas que se incluirn en el programa. Es importante que este tipo de factores sean considerados antes que se incluyan determinados requerimientos en la especificacin. Se utiliza frecuentemente el tiempo activo de reparacin para especificar mantenibilidad y este incluye los siguientes elementos: 1. diagnstico (deteccin de fallas, ubicacin de las causas, etc.) 2. demoras tcnicas (las demoras tcnicas tpicas incluyen tiempo de ajuste, enfriamiento, interpretacin y aplicacin de informacin, interpretacin de planos, lecturas, etc.) 3. reparacin (desarme, intercambio de piezas, rearme, alineamiento, etc.) 4. comprobaciones finales (procedimientos de prueba segn sea necesario) Se puede especificar una amplia variedad de otras condiciones de mantenibilidad para un tem. La tabla I, tomada de las Normas Britnicas BS 6548, describe otros tipos de requerimientos asociados con distintas clases de tiempos de mantencin y de mtodos de prueba. Error! Marcador no definido.Requerimientos cualitativos de mantenibilidad Otro tema que debe tomarse en cuenta est relacionado con el grado en que un tem se ajusta a una poltica especifica de mantencin o reparacin. En el caso que los requerimientos cualitativos contengan valores numricos deber calificarse por medio de alguna regla el grado en que ellos deban ser cumplidos. Esto puede ser hecho ponderando la proporcin de casos o eventos, por medio de niveles de confianza o por otro sistema de
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probabilidades. Si no es posible, el grado de cumplimiento deber juzgarse a travs de inspecciones o de la revisin de la documentacin. Este tipo de polticas pueden incluir reglas como las siguientes: las reparaciones debern ser ejecutadas por personal de un nivel dado de calificacin las reparaciones debern ser ejecutadas por medio del cambio de componentes controlables de mantencin (componentes reparables) los componentes controlables de mantencin debern ser unidades del tipo sacar y poner la mantencin deber ser ejecutada de acuerdo a procedimientos definidos y establecidos en el 95% de los casos, la deteccin y aislamiento de las partes que han fallado deber ser ejecutado por medio de equipos de prueba instalados en la mquina.
La tabla II, tomada de las Normas Britnicas, muestra una lista de otros temas cualitativos posibles de usar.
Requerimientos relacionados con las Restricciones que se dan en el lugar donde se ocuparn los equipos.
Cuando se escribe una especificacin, debern establecerse reglas que indiquen que debe hacerse y, adems, las restricciones que pudieran existir en la forma de obtener el buen cumplimiento de los requerimientos (por ejemplo: no podr hacerse trabajos de mantencin preventiva en determinados perodos de tiempo). La falta de estas restricciones oportunas le puede dar al diseador la posibilidad de cumplir los requerimientos de mantenibilidad a costa del usuario y de un aumento, por ejemplo, de los costos de instrumentacin o instalaciones en la planta. Las restricciones que se necesiten en una especificacin dependern de la naturaleza de los requerimientos de mantenibilidad discutidos en el prrafo anterior. Es muy importante examinar explcitamente esta necesidad para cada objetivo que se especifique. Generalmente, este tipo de restricciones, incluir polticas bsicas de mantencin y reparacin junto con limitaciones en los recursos crticos tales como instrumentos costosos, repuestos caros, cantidad y calificacin del personal en cada nivel de la organizacin. Frecuentemente debern incluirse en las especificaciones algunas reglas que fijen condiciones acerca de la cantidad y tipo de trabajos de mantencin preventiva. Se le deber dar especial nfasis a las restricciones relacionadas con recursos crticos que deban disponerse en terreno. Igualmente se debern establecer restricciones para hacer mantencin preventiva en los perodos de tiempo en que el equipo se espera que est funcionando.
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Tambin debern incluirse restricciones que hagan referencia a otras especificaciones o Normas que apliquen al equipo en cuestin.
Requerimientos de un programa de mantenibilidad que debern ser cumplidos por el proveedor para asegurar que el tem despachado tiene las caractersticas de mantenibilidad requeridas.
Hay diversas razones que justifican que una especificacin contenga requerimientos para que el proveedor incluya un programa formal de mantenibilidad en su oferta. 1. ello facilita la coordinacin entre diversos sub contratistas que proveen partes del equipo que se usaran en el sistema 2. permite establecer una interfaz entre el desarrollo del tem y el desarrollo del programa de mantencin y de las instalaciones de apoyo 3. la interaccin, entre el usuario y el proveedor, que define un programa; puede ser vista como una parte de la verificacin de que los requerimientos han sido cumplidos 4. se puede obtener una mayor flexibilidad en las negociaciones cuando se dispone de un programa formal de requerimientos
4.5.3.2
Apoyo de Planificacin de Mantencin en la etapa de proyecto.
A fin de obtener un sistema efectivo en costos, no es suficiente adquirir un tem que satisfaga requerimientos tcnicos. Tambin deber disearse un sistema de mantencin y de apoyo que se ajuste a la situacin particular. Se debern adquirir los recursos necesarios para mantener y apoyar la operacin del sistema. Esta tarea deber realizarse tan integrada como sea posible con la adquisicin del sistema. Esto se puede obtener de dos maneras o por una combinacin de ellas; se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar algunos de los recursos necesarios para cumplir los requerimientos de mantencin. Por ejemplo la capacitacin, los manuales, los instrumentos de prueba, los repuestos, etc. se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar, segn un programa, datos para la planificacin del apoyo de mantencin tales como: o tasas de fallas y tiempos de reparacin o listado de instrumentos y herramientas especiales o listado de repuestos y su precios o especificaciones de prueba o requerimientos de entrenamiento
Los datos de apoyo de mantencin son desarrollados, generalmente, por medio de un anlisis de ingeniera de mantencin y apoyo.
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4.5.3.3
Verificacin del cumplimiento de los requerimientos especificados en el proyecto.
La verificacin de los requerimientos de mantenibilidad es el proceso de determinar que los requerimientos impuestos en las especificaciones han sido cumplidos. El procedimiento de verificacin debe ser definido en los requerimientos de mantenibilidad. Los mtodos de verificacin varan desde la entrega por el proveedor de datos apropiados o informacin hasta la realizacin de pruebas especiales de mantenibilidad. TABLA I Ejemplos de Requerimientos Cuantitativos de Mantenibilidad Nombre Caractersticas Mtodo de Verificacin Tiempo activo de mantencin Media, medianavalor Evaluacin del diseo mximo (2) Demostracin Evaluacin operacional Tiempo activo de Media, mediana valor Evaluacin del diseo reparacin (correctiva mximo (2) Demostracin Evaluacin operacional Tiempo activo de MP Media, mediana valor Evaluacin del diseo mximo (2) Demostracin Evaluacin operacional Intervalo de inspeccin Valor Evaluacin del diseo rutinaria Evaluacin operacional Costo de mantencin por Media Evaluacin del diseo Evaluacin hora de oper. (1) operacional Cantidad de horas de trabajo Media Evaluacin del diseo de mantenc. por hora de opeEvaluacin operacional ra.(1) Cantidad de personal por Media Evaluacin del diseo accin de mantencin (1) Evaluacin operacional Costo de apoyo mantencin Media Evaluacin del diseo para ciclo de vida (1) Evaluacin operacional (1) Se pueden seleccionar otras bases de tiempos si se estima mas conveniente tales como: da, mes, ao, etc. (2) 95% El valor mximo deber ser asociado con un percentil - un valor comnmente usado es
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TABLA II Ejemplos de Temas Cualitativos para los cuales se deben especificar requerimientos 1. Requerimientos de habilidades de mantencin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11. 12. Necesidad de contar con herramientas o instrumentos de prueba especiales Necesidad de realizar ajustes Estandarizacin de repuestos Identificacin clara de las funciones de los subsistemas Acceso para inspeccin visual Facilidades construidas en el equipo para realizar pruebas Puntos de prueba claramente indicados en el equipo Uso apropiado de Rotulaciones y Cdigos de Colores Uso de componentes intercambiables enchufables (sacar y poner) Uso de sujetadores rpidos Uso de tomadores apropiados en los componentes reemplazables
13. Alcance y contenido de los manuales tcnicos 14. Consideracin de las limitaciones del factor humano durante el diseo del tem.
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4.6 Mtodo de evaluacin de los Riesgos de falla de los sistemas, Criticidad.

A fin elegir los equipos que sern sometidos a un proceso de mejoramiento del Mantenimiento Preventivo y a un Proceso de Anlisis de Fallas conviene realizar un anlisis riguroso de los riesgos asociados. Esto permite que todos los involucrados tengan un punto de vista comn. Se clasifican los equipos segn los riesgos a que estn expuestos si sufren una falla y, luego, en funcin de esta clasificacin, se har un Anlisis de Fallas que lleve a una Mantencin Preventiva Predictiva o una Mantencin Preventiva ms simple o no se har ningn tipo de Mantencin Preventiva.
4.6.1 Principios del Mtodo

Existen varias maneras de realizar el anlisis. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes pero el objetivo comn es suprimir todas las fallas que pueden producir riesgos. Cualquiera que sea el esquema de trabajo, el anlisis debe ser hecho teniendo en cuenta: El contexto de la empresa El conocimiento de los riesgos relacionados con las fallas. Este objetivo slo puede obtenerse teniendo en cuenta la complejidad creciente de las tcnicas empleadas, el grado de integracin de las instalaciones, las leyes econmicas, los sistemas de informacin disponibles, la forma en que est organizada la produccin y los cambios indispensables en la mentalidad de las personas. Ejemplo Supongamos tres equipos A, B y C los cuales tienen todos una tiempo de fallas que sumado da el mismo valor: 100 horas de fallas en un tiempo de operacin de 1000 horas. El sistema A sufri 10 fallas de 10 horas El sistema B sufri 100 fallas de 1 hora El sistema C sufri 1000 fallas de 6 minutos. La disponibilidad es la misma para los tres: 90% Podra bastar con este dato. Sin embargo ser necesario establecer cual de estos tres casos produce ms daos al sistema productivo, a los costos, a la calidad de los productos, a los atrasos de la produccin, al medio ambiente y a las personas. Tambin se deber hacer un anlisis de los costos globales involucrados y como se pueden optimizar. Este costo global es la suma de tres componentes: El costo directo( mano de obra, repuestos, materiales, contratos)
Mtodo de evaluacin de los Riesgos de falla de los sistemas
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El costo de posesin del inventario de repuestos (ms o menos un 15% del valor total del inventario) La Penalizacin (lo que se deja de ganar por las horas de detencin por fallas).
Este ejemplo muestra la cantidad de factores que se debern tomar en cuenta, como, por ejemplo: La naturaleza del proceso La funcin que cumplen los equipos La posicin de los equipos dentro del proceso El producto El modo de falla Los costos de reparacin directa Los costos de no disponibilidad La seguridad La organizacin de la produccin ciertos conceptos bsicos indispensables para controlar globalmente que el anlisis tenga los resultados esperados: o la cantidad de fallas tiene que ver con la confiabilidad as como el tiempo entre fallas (TBF) o la duracin de la reparacin de las fallas tiene que ver con la mantenibilidad as como el tiempo para reparar (TTR) o la duracin total de las detenciones tiene que ver con la disponibilidad que es la relacin entre el TBF y el TTR. Este conjunto de tres conceptos (RAM) ser el que se analice metdicamente. En funcin de estos tres atributos se privilegiar econmicamente la confiabilidad a la mantenibilidad o viceversa o la disponibilidad en vez de los otros dos. Se debern abordar el conjunto de los tres atributos para evaluar la oportunidad que tiene una instalacin para funcionar, para ser reparada o para estar disponible para cumplir la funcin dada en las condiciones dadas y con una duracin determinada y con un costo de mantenimiento optimizado o, por el contrario, evaluar el riesgo que la instalacin no funcione ni sea posible repararla o que est disponible.
4.6.2 Desarrollo de la evaluacin de los riesgos.

La evaluacin es, a la vez, cuantitativa y cualitativa. Se debern definir con precisin los siguientes conceptos: o Los tipos de mantenimiento o Las formas de organizacin
379
o o o o o
Las formas de informacin La naturaleza y nivel de las habilidades o competencias Los criterios de decisin para el reemplazo de equipos Los criterios de gestin del inventario de repuestos Las prioridades de fabricacin
El desarrollo se hace en dos etapas: La estimacin de la gravedad de los riesgos de fallas de las instalaciones y los equipos La sntesis global de la evaluacin de los riesgos.
4.6.3 Primera etapa: estimacin de la gravedad de los riesgos de falla de los equipos
Esta primera fase del estudio consiste en definir los riesgos de las consecuencias de las fallas que pueden ocurrir en las distintas instalaciones o equipos de la planta. El anlisis debe ser realizado en pequeos grupos de 3 o 4 personas (como mximo) incluyendo un mantenedores y operadores. Cada reunin no debe exceder una hora y media. Es mejor realizar varias reuniones cortas que una larga para no saturar a los participantes.
4.6.3.1 Descomposicin funcional de las Instalaciones Se hace una primera divisin de la planta en sus elementos funcionales para mejor entender el funcionamiento: Planta Funcin Mquinas o equipos 4.6.3.2 Esquema de notacin. Para cada equipo se analizan las consecuencias de su falla o gravedad (detencin de la produccin, atraso, interferencias, etc.) calificndolas de 1 a 4. 1: no hay consecuencias o son leves a 4: consecuencias graves o importantes. Segn criterios relacionados con sus caractersticas de fabricacin. 4.6.3.3 Temas que se califican en relacin a la gravedad
Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las mquinas Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto Consecuencias de la falla sobre el Medio ambiente Estado de los equipos Mantenimiento que se realiza sobre los equipos Informacin tcnica disponible Complejidad del proceso
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1. Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las mquinas 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la seguridad 2: la falla tiene dbiles consecuencias sobre la seguridad y slo sobre las mquinas 3: la falla tiene como consecuencia riesgos dbiles sobre las personas. 4: la falla tiene consecuencias graves sobre las personas y las mquinas. 2. Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles 2: la falla tiene como consecuencia la prdida de una cantidad de produccin o un atraso en la entrega que es posible recuperar con la organizacin normal del trabajo. 3: la falla tiene como consecuencia la prdida de una cantidad de produccin que se puede recuperar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra. 4: la falla tiene como consecuencia una prdida de produccin cierta sin posibilidad que sea recuperada. Existe el riesgo que se pierda un cliente. 3. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la calidad del producto 2: la falla tiene consecuencia sobre la calidad del producto pero ellas son aceptables por el cliente. 3: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto pero se puede recuperar internamente sin recurrir a medidas extraordinarias 4: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto que no pueden ser recuperadas y son apreciadas por el cliente. 4. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del Medio Ambiente 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre el medio ambiente 2: la falla tiene consecuencias dbiles sobre el Medio Ambiente que pueden ser solucionadas fcilmente con los medios disponibles. 3: la falla tiene consecuencias importantes sobre la Calidad del Medio Ambiente que se pueden solucionar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra. 4: la falla tiene consecuencias irrecuperables sobre la Calidad del Medio Ambiente o implican un costo importante y multas y sanciones de la autoridad. Existe el riesgo que se cierre la instalacin por la autoridad.
Cuando existen varios equipos que aseguran estrictamente la misma funcin (mquinas redundantes) se deber examinar la nota, suponiendo que la disponibilidad de esas mquinas es mayor. En el momento de asignar la nota deber examinarse, tambin, el lado tcnico del equipo, partiendo del principio que si un equipo est en mal estado, si no es mantenido apropiadamente, si no existe informacin suficiente de respaldo (manuales) y si su explotacin es compleja; habr grandes probabilidades que falle. De aqu la calificacin de las cuatro categoras siguientes: Ejemplo:
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Sea el caso de tres compresores. Supongamos el primer caso con 1/3 en falla, el segundo caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 / 3 en falla. Deber tenerse en cuenta la posibilidad que estn en falla los tres compresores simultneamente para asignar la nota final (disminuir la nota final). No se debe pensar en que la posibilidad no existe. Muchas veces se dice: nunca van a fallar los tres simultneamente. Es suficiente que esto suceda una sola vez. Es, tambin, el caso de una bomba redundante que debe hacer funcionar el sistema cuando ha fallado la bomba principal. Los mantenedores debern tener una respuesta a la pregunta de cmo se asegurarn que la bomba de repuesto est en condiciones de funcionar cuando se la necesite.
5. Estado del Equipo 1: equipo confiable y nuevo 2: equipo confiable pero con bastante uso (ms de 15 aos de uso. 3: equipo antiguo y poco confiable segn la opinin de los que lo conocen (falla frecuentemente). 4: equipo poco confiable, muy fallero, en mal estado u obsoleto
6. Mantenimiento que se realiza sobre el equipo. 1: bien mantenido, con mantenimiento preventivo y control permanente. 2: mantenimiento preventivo slo con inspecciones 3: no se hace mantencin permanentemente, no hay mantencin preventiva. 4: slo mantencin correctiva
7. Informacin tcnica disponible. La documentacin tcnica en mantenimiento es esencial, Debe estar disponible, ser completa y estar actualizada. 1: documentacin completa, de buena calidad, actualizada y disponible para el personal de terreno. 2: documentacin incompleta, disponible en terreno y actualizada. 3: no existe documentacin tcnica en la planta pero hay un proveedor o servicio tcnico disponible que tiene informacin y puede proporcionarla 4: no existe documentacin tcnica en la planta ni hay un proveedor o servicio tcnico disponible que tiene informacin y puede proporcionarla 8. Complejidad del proceso La forma de utilizacin de un equipo es el factor principal en la forma de su desgaste o deterioro y de la forma en que envejece. Si la explotacin es compleja y el personal no est bien preparado aumentan los riesgos de falla. 1: la explotacin del equipo es simple y fcil de aprender sin necesidad de capacitacin muy intensa. 2: la explotacin del equipo es simple pero necesita una capacitacin especial 3: la explotacin del equipo es compleja y requiere competencias especficas (no todo el mundo puede operar el equipo). 4: la explotacin del equipo es compleja, requiere competencias especficas y una capacitacin importante.
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Temas / puntos 1.Consecuencias sobre la seguridad 2. Cantidad producida y / o atrasos en la entrega 3. Calidad del Producto
1 Ninguna consecuencia medible No tiene consecuencias medibles
2 Dbil riesgo para las mquinas Atrasos en la produccin que pueden ser recuperados con trabajo normal Tiene consecuencias sobre la calidad pero son aceptables por el cliente Consecuencias dbiles solucin fcil con los medios disponibles.
2 Dbil riesgo para el personal
No tiene consecuencias medibles sobre la calidad.
4. Consecuencias No tiene de la falla sobre consecuencias la Calidad del medibles Medio Ambiente
5. Estado del equipo
Confiable y nuevo
6. Mantenimiento Mantenimiento actual preventivo y control permanente 7. Informacin Completa, de tcnica buena calidad, disponible disponible y actualizada 8. Complejidad del proceso Fcil sin capacitacin especial
Confiable mucho uso (> 15 aos) Mantenimiento Mantenimiento preventivo con espordico. No inspecciones hay Mantenim. Preventivo Algunos No hay documentos documentacin incompletos pero existe un servicio tcnico del proveedor que la tiene Fcil con Compleja capacitacin Requiere especial competencias especficas
4 Riesgo grave para las personas y / o para las mquinas Atrasos en la Atrasos en la produccin que produccin que no pueden ser pueden ser recuperados con recuperados trabajo suplementario Consecuencias Tiene sobre la calidad consecuencias pueden ser sobre la calidad corregidas que no pueden internamente en ser corregidas y tiempo normal o se hacen visibles extraordinario al cliente. Consecuencias Consecuencias importantes irrecuperables solucin con costo importante esfuerzos multas y extraordinarios sanciones. costo extra, Riesgo de cierre multas de la instalacin No confiable y No confiable y con mucho uso en mal estado Slo mantenimiento correctivo No hay documentacin tcnica ni proveedor disponible. Muy compleja Requiere competencias especficas y capacitacin importante.
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4.6.3.4 Sntesis de la calificacin de gravedad de la falla Se reagrupan las calificaciones de gravedad hechas para los distintas funciones y equipos que se identificaron al hacer la descomposicin funcional en formularios que muestren el conjunto. Se colocar una columna de observaciones para informar detalles especficos de los equipos que pueden ser necesarios para entender mejor el funcionamiento de las mquinas. Estos se darn a conocer a medida que avanza el estudio de la Confiabilidad del Equipo. En general estas observaciones no suelen ser conocidas por todos los mantenedores y operadores, sino slo por algunos. Esta es una de las ventajas del estudio de confiabilidad: hacer conocida de todos la informacin disponible acerca del equipo.
La calificacin global de gravedad se obtiene multiplicando las notas de los distintos temas, unos por los otros. Se obtiene as una escala de gravedad del efecto de las fallas de los equipos. En esta escala las cifras no tienen un significado absoluto. Es el ordenamiento relativo el que debe ser examinado.
4.6.3.5
Estudio global de la evaluacin de los riesgos
Una vez terminada la calificacin se debern reagrupar los equipos para analizar mejor la situacin segn los valores obtenidos. Los valores superiores a 256 (ya que hay 8 criterios) y las notas inferiores a 4 (que es la ms grave dentro de cada criterio) para cada uno de los criterios seguridad calidad calidad del medio ambiente cantidad / atrasos. Reagrupamiento de criterios: Se hace en cuatro tablas: 1. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema seguridad equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de seguridad es la peor 2. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del producto equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del producto es la peor. 3. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del medio ambiente equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del medio ambiente es la peor. 4. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema cantidad de la produccin o atrasos equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de la prdida de produccin o los atrasos es la peor. Si los datos se incluyen en una Planilla Excel o parecida se podr hacer la seleccin de las cuatro tablas anteriores por medio de la herramienta Filtro para seleccionar los equipos con las caractersticas indicadas. A continuacin se incluyen los formularios respectivos.
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4.6.4 Segunda etapa: estimacin de la frecuencia de los riesgos de falla de los equipos
Se anotar la frecuencia de la ocurrencia de las fallas calificndola de 1 (muy buena) a 4 (muy mala). 1 quiere decir que la falla no se ha presentado 4 quiere decir que la falla ocurre ciertamente. El tiempo medio para reparar (MTTR) tambin se califica de 1 (rpida reparacin) a 4 (la falla requiere un tiempo largo para ser reparada: semanas o meses).
Frecuencia de Fallas
1: la ocurrencia de la falla es excepcional, en la prctica no ha ocurrido nunca en la planta. 2: la ocurrencia de la falla es rara, ha ocurrido alguna vez en la planta. 3: la ocurrencia de la falla es frecuente 4: la ocurrencia de la falla es frecuente y es altamente probable que se produzca nuevamente (es el caso tpico del envejecimiento y el deterioro por desgaste).
4.6.5 Tiempo medio para reparar despus de la falla.

Este criterio depende mucho de la planta industrial y de los medios con que cuenta para el mantenimiento. Esta definicin deber hacerse en conjunto entre mantenedores y operadores que conocen la duracin del tiempo fuera de servicio de los equipos despus de una falla.
Tiempo medio para reparar

1: la reparacin despus de una fallas es rpida, de no ms de medio da. (en algunos casos no ms de una hora) 2: la reparacin despus de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de un da. 3: la reparacin despus de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de una semana. 4: la reparacin despus de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de dos a tres semanas.
4.6.6 Probabilidad de no deteccin de la falla.

Este criterio tiene que ver con la probabilidad que una falla sea detectada oportunamente y pueda ser intervenida en su etapa de error o avera de tal manera que el dao que se produzca sea menor. Esto depender de las seales que emita la falla cuando se produce y de la capacidad que tenga el rea de mantenimiento de detectar dicha seal.
385
Probabilidad de no deteccin de la falla.

1: la deteccin del error es fcil, la falla emite seales y ellas son fcilmente detectables con instrumentos sencillos. 2: la deteccin del error es difcil, la falla emite seales pero ellas deben ser detectadas con algn equipo o instrumento sensible. 3: la deteccin del error es muy difcil, la falla emite seales pero ellas deben ser detectadas con algn equipo o instrumento muy sensible y realizando un programa sistemtico o un Monitoreo. 4: la falla no emite seales detectables con los mtodos conocidos.
Estos datos dan la tabla siguiente. Criterios / Notas 1 Frecuencia de ocurrencia de la falla 1 Excepcional Nunca ha ocurrido en la planta 2. Tiempo medio Muy corto para reparar alrededor de 4 despus de una horas falla 3. Probabilidad Deteccin fcil. de no deteccin Falla emite seales claras 2 Rara. Ha ocurrido una vez 4 Muy frecuente y ocurrir por lo menos una vez al ao Corto alrededor Largo: alrededor Muy largo de 8 horas de una semana Requiere 12 a 3 semanas Deteccin difcil Se requieren instrumentos sensibles Muy difcil Se requieren instrumentos sensibles y un programa de deteccin o Monitoreo La deteccin anticipada es imposible con los instrumentos disponibles 3 Frecuente. Ha ocurrido varias veces
El riesgo industrial es el producto de la gravedad por la probabilidad de ocurrencia por la probabilidad de no deteccin y por el TTR medio. Como todas las calificaciones se han obtenido por multiplicacin, las diferencias son muy grandes y ello indica que se debern tener en cuenta especialmente los valores mayores que son los equipos con mayores riesgos para la empresa. La nota global slo tiene sentido como un valor relativo dentro de la empresa en anlisis, no como un resultado absoluto.
Riesgo = Gravedad *Frecuencia * Probabilidad de no deteccin *Demora
386
4.6.7 Inters que tiene el mtodo de evaluacin del Riesgo.

Este mtodo de calificacin del riesgo no es muy cientfico, sin embargo la experiencia muestra que todos los mtodos que necesitan de grandes clculos y mucha investigacin no suelen llevarse a la prctica en terreno. El mtodo permite seleccionar los 6 a 10 equipos cuya calificacin de riesgo es la ms grande. Entonces es necesario un proceso de reflexin riguroso para encontrar las soluciones que hagan disminuir el valor del riesgo de estos equipos: Polticas de mantenimiento preventivo o predictivo Repuestos en bodega en cantidad suficiente Procedimientos de operacin y de seguridad bien definidos y conocidos por todos Capacitacin del personal Estudios financieros que justifiquen su reparacin para subirlos de nivel o reemplazarlos
En el caso en que todo el mundo reconoce un equipo que es fallero y que es importante para la planta y se lo califica de crtico, todos se preocupan de l y es el favorito para los proyectos de mejoramiento y renovacin para disminuir los riesgos. El problema est en un equipo que es riesgoso y que no ha fallado nunca y que cuando ello ocurre por primera vez no se sabe bien que hacer: el diagnstico es difcil, los planes de mantencin no existen o son parciales, no hay repuestos en cantidad adecuada o no existen o estn obsoletos, tampoco existen herramientas, etc. Este estudio de Evaluacin de Riesgos debera realizarse cada dos aos con el fin de comparar los resultados y analizar las mejoras que han ocurrido. Son, tambin, una herramienta de ayuda para las decisiones que deben tomar los responsables por cuanto aportan una cifra concreta y no slo una apreciacin intuitiva. Sirve tambin para apoyar una decisin de inversin o renovacin de equipo aportando una cifra que seala a un equipo como de alto riesgo y en mal estado de conservacin comparable con otros equipos en mejores condiciones.
4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos

En la Figura siguiente se muestra un ejemplo de la Matriz de Evaluacin de Riesgos de una planta industrial.
387
METODO DE EVALUACIN DE LOS RIESGOS INDUSTRIALES DE FALLA DE LOS EQUIPOS Fecha: Realizado por:
Funcin Instalac. Equipo no 1 disponi Segu bilidad ridad 2 3 4 5 6 7 8 CantidaCalidadCalidadEstado Manten nform. CompleGrave FrecuenProb. TTR Equipo actual tcnica Procesodad cia no detec Atraso Med.Am observa Riesgo ciones
Servicios Sala de calderas Caldera 1 Caldera 2 1 4 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 4 4 32 384 1 1 2 2 1 3 64 2304 Control visual del 192 nivel 384 384 mejora en 64 curso 4 hrs. Reserva en 1152 el depsito
Depsito Agua Chimenea 1 Chimenea 2 Ablandador
4 4 4 1
3 1 1 1
1 1 1 1
1 3 3 1
2 2 2 1
1 1 1 4
4 4 4 2
1 1 1 1
96 96 96 8
1 1 1 2
1 1 1 2
2 4 4 2
Red de agua Red de petroleo y bomba Estanque petroleo Comandos / controles Aire Comprimido compresor 5 compresor 4 compresor 3 compresor 2 compresor 1 1/5 2/5 3/5 4/5 5/5
192
4 4 1
4 4 1
1 1 1
3 2 1
1 2 1
4 2 1
1 1 1
1 1 4
192 128 4 0 6 12 8 288 768
1 1 1
1 1 2
3 4 1
576 512 bajo control, 8 sin histrico 0 36 72 proceso de 48 reemplazo reemplazo 1728 2004 4608
1 1 1 3 4
1 1 1 4 4
1 1 1 1 1
1 1 1 3 4
1 2 2 2 3
3 3 1 1 1
1 1 2 2 2
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
388
5. Bibliografa
Handbook of Reliability Engineering and Management W.Grant Ireson Clyde F. Coombs, Jr Editores McGraw Hill Book Company MANUAL DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES INDUSTRIALES A. BALDIN, L. FURNALETTO, A. ROVERSI, F. TURCO EDITORIAL GUSTAVO GILI S.A. ROSELLON 87-89, BARCELONA 29 ESPAA MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL L.C. MORROW, EDITOR COMPAIA EDITORIAL CONTINENTAL S.A. MEXICO ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO JOSE V. PEIRO SPITERI EDITORIAL INDEX, MADRID BARCELONA RELIABILITY THEORY AND PRACTICE IGOR BAZOVSKY PRENTICE - HALL, INC. ENGLEWOOD CLIFFS, NEW YERSEY U.S.A. QUEVES, INVENTORIES AND MAINTENANCE PHILIP M. MORSE JOHN WILEY AND SONS, INC U.S.A. INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO OIT GINEBRA MAINTENANCE PLANT ENGINEERING LIBRARY RALPH F. JANSEN, P.E. MAINTENANCE EDITOR
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EFFECTS
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PRACTICAL MACHINERIY MANAGEMENT FOR THE PROCCESS PLANTS HEINZ P. BLOCK, FRED K. GEITNER GULF PUBLISHING COMPANY HOUSTON, US MAINTENANCE MANAGEMENT EDITED BY EDWARD HARTMANN PUBLISHED BY INDUSTRIAL ENGINEERING AND MANAGEMENT PRESS U.S.A. PLANT ENGINEERING MAINTENANCE LIBRARY CAHNERS REPRINT SERVICES P.O. BOX 5080 DES PLAINS, ILLINOIS 60017 - 5080 U.S.A.
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PRINCIPIOS OPERACIONALES DE MANTENIMIENTO DR. GENARO MOSQUERA CASTELLANOS ING. LUIS GRATERON HOWARD FINLEY DE VENEZUELA, C.A. 1977 EDITORIAL INVERSIONES SOBREVISION C.A. APARTADO 68746 CARACAS, 101, VENEZUELA SUCCESFUL ELECTRICAL MAINTENANCE PUBLISHED BY ELECTRIC CONSTRUCTION AND MAINTENANCE MC. GRAW HILL, INC 1221 AV. OF THE AMERICAS, NEW YORK, NEW YORK 10020 U.S.A. DIRECCION DE OPERACIONES, PROBLEMAS Y MODELOS ELWOOD BUFFA MAINTENABILITY ENGINEERING SMITH D., BADD A. JOHN WILEY ADN SONS, 1973 U.S.A. HOW TO MANAGE MAINTENANCE AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION EXTENSION INSTITUTE 135 WEST 50TH. STREET, NEW YORK, NEW YORK 10020 U.S.A. RCM RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE JOHN MOUBRAY INDUSTRIAL PRESS INC. 1992 200 MADISON AVENUE NEW YORK, NY 10016 - 4078 U.S.A. PROBABILIDADES Y APLICACIONES ESTADISTICAS PAUL L. MEYER ADDISON WESLEY IBEROAMERICANA CAPITULO 11 APLICACIONES A LA TEORIA DE LA CONFIABILIDAD INVESTIGACION OPERATIVA ANALISIS DE SISTEMAS, 2 MODELOS OSCAR BARROS V. EDITORIAL UNIVERSITARIA CAPITULO 3 MODELOS DE CONFIABILIDAD, REEMPLAZO Y MANTENCION
392
RELIABILITY ENGINEERING HANDBOOK DIMITRI KECECIOGLU PRENTICE HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NEW JERSEY 07632 UNIVERSIDAD DE ARIZONA SANTIAGO FLEET PUBLICATIONS ISIDORA GOYENECHEA 3185, 2 PISO, SANTIAGO FONO: 232 1171, SANTIAGO CHILE MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ROBERTO C. ROSLER P.E. JAMES O.RICE ASSOCIATES MC GRAW HILL RELIABILITY AND MAINTAINABILITY IN PERSPECTIVE PRACTICAL, CONTRACTUAL, COMMERCIAL & SOFTWARE ASPECTS DAVID J. SMITH, SECOND EDITION 1985 A HASLSTED PRESS BOOK JOHN WILEY & SONS NEW YORK RELIABILITY, AVAILABILITY, MAINTAINABILITY AND SAFETY ASSESSMENT METHODS AND TECHNIQUES ALAIN VILLEMEUR JOHN WILEY & SONS ISO 9000 SE PREPARER A LA CERTIFICATION JAMES L. LAMPRECHT AFNOR THE TMM HANDBOOK, A STEP BY STEP APPROACH TO TOTAL MAINTENANCE MANAGEMENT DAVID BERGER A CLIFFORD/ELLIOT LTD. PUBLICATION PRATIQUE DE LA MAINTENANCE INDUSTIELLE PAR LE COUT GLOBAL SERGE FOUGEROUSSE ET JACQUES GERMAIN AFNOR GESTION EQUIPOS DE TRABAJO, ACTIVIDADES Y JUEGOS DE INTEGRACIN SIVASAILAM THIAGARAJAN, GLENN PARKER PRENTICE HALL REINGENIERIA DEL MANTENIMIENTO ANDREW P. GINDER VICEPRESIDENT HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES MAI XXI LTDA. SANTIAGO DE CHILE
393
MODELS OF PREVENTIVE MAINTENANCE I.B. GERTSBAKH BEN GURION UNIVERSITY OF THE NEGEV NORTH-HOLLAND PUBLISHING COMPANY AMSTERDAM-NEW YORK-OXFORD INTRODUCTION TO TPM, TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE SEIICHI NAKAJIMA PRODUCTIVITY PRESS CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS, NORWALK, CONNECTICUT APLICACIN DE SISTEMAS EXPERTOS AL DIAGNOSTICO DE EQUIPOS DR, ING. ROBERTO ARAY A AUTOMIND, PROVIDENCIA591 OF. 51 SANTIAGO CHILE

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