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Plan detallado para desarrollar e implementar el Cuadro de mando Integral Fecha de publicación

Concepto del Cuadro de Mando Integral. Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan. a saber: 1.- Cambio. En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno. 2.- Crecimiento.-En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de Comando. 3.-Estrategia.-El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo. El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la vision y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro. Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio(Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen: A) La perspectiva financiera Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento,sostenimiento y cosecha) de una empresa. En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas. B) La perspectiva del cliente

adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Evalúa las necesidades de los clientes. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing. operaciones. D) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. el incremento de clientes y su fidelidad. su lealtad y productividad. equipamiento. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. las capacidades de los empleados. como su satisfacción. sistemas y procedimientos. Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado. operación.Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales. las capacidades de los sistemas de información. productos y servicios. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo. . C) La perspectiva de los procesos Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación. logística. Se miden. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal. servicio pos venta). En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. lealtad. el grado de satisfacción de los clientes y su rentabilidad.

A partir de aquí. los procesos internos y la formación. las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovacion y formación del capital humano de la empresa. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa. se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. lo que. los procesos internos. requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. tales como su capacidad de . que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad. el beneficio. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí. tan simple en sí misma. diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Simplificando mucho. es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint: La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial. Concebido así. proponen la elección de una serie de indicadores numéricos. El reconocimiento explícito de esta cadena causante. y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial. el comercial. a su vez. sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa.Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero. Kaplan y Norton.

logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral. El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.proyección futura. que en ocasiones todo el mundo repite de memoria. no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. procesos internos y motivación. y en cuanto a empleados. que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento. El CMI luego de comunicar la visión en la organización. lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante. proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. sistemas y procedimientos. más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de .M. Una dirección abierta. y sus usuarios que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes.I. pero que es etérea. en lugar de para buscar culpables. las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban. La visión se convierte en algo precioso. y como aspecto no menos importante. Finalmente. que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender. está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C. y han visto el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo. Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas.

por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas. unidades de negocio. enfocar y alinear a sus equipos directivos. con la estrategia de la organización. El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión. equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción. a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia.enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Incluyo una diapositiva powerpoint con una relación de indicadores de gestión mas generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI El CMI es una forma integrada. lo cual se ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuación donde se representa la alineación y concentración de recursos en la estrategia: En las organizaciones que aplican con éxito el CMI . medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros. El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico. siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la . recursos humanos.

a saber: 1.. Es decir. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. cada uno de ellos con su propia estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “ marco estratégico ”. que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros.Alinear la organización con la estrategias. A continuación adejuntamos una representacion del marco estratégico en powerpoint: El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. A continuación adjuntamos una powerpoint visualizando los activos y sus indicadores El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. unidades de negocios y departamentos especializados. por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Ademas con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados. de manera que crearan valor a largo plazo. siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. vemos cinco principios comunes. 2. Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización. a un ritmo y secuencias distintas. observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente. Para ello la empresa definirá las conexiones .-Traducir la estrategia a términos operativos.estrategia.

Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización. procurando. tecnológico y organizacional. Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria.Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. de manera que sea factible integrar la gestión tradicional .. realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI. 5. ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa. y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el . de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. 3. eso si.con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Asimismo... uno estratégico a largo plazo . con lo que sera posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización. 4. Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si. Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes. es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia. operativo a mas corto plazo. y .Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos La condición mas importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización. Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa. incrementando su conocimiento personal.Hacer de la estrategia un proceso continuo. la estrategia se debe revisar de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantacion del CMI. el otro.o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes. con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales.

ya había establecido una particular autoevaluacion EFIG donde establecía la interrelación de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey. Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los principios citados : Interrelaciones del CMI con la autoevaluacion EFQM. que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados. adecuado a las necesidades de la organización y sus requerimientos de medición y control.proceso. A partir de 1996. ya trabajando como consultor empece a utilizar la autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S. Esta percepción la expuse en el articulo “El Proceso de Cambio . a finales de 1998 comprobé que muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo. Al profundizar en su aplicación llegue a la conclusión de que realmente la EFQM en sus resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensión. en todo el mundo estaban adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus estrategias de dirección y seguimiento. Según vaya evolucionando el proceso CMI . Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural. Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador . con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantacion con garantías suficientes. establecí un cuadro de mando o “tablero de comando”. con varios equipos de trabajo. Desde que empece a trabajar como dirigente. Asimismo. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas. estratégico y organizacional en profundidad. para su propia aplicación y comprensión. del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización. Mas tarde. los directivos irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios.

Alinear la organización y su estructura a la estrategia: Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida.Empresarial: su necesidad y metodología de aplicación” en Cuadernos de Management(nº 90) de NUEVA EMPRESA. alinea a toda la organización hacia su consecución y además. desde su puesto de trabajo. al logro de la visión. definir y operacionalizar la misión y visión: La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una organización. Moviliza a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente. pueden aplicarse para analizar los respectivos cruces entre dichos agentes y resultados y. realizar un proceso de cambio en continuidad en la organización en estudio. de hecho. que luego explicaremos. Objetivos del CMI. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.la EFIG ( Metodología propia basada en la EFQM)y el CMI. las interrelaciones entre las 7S. Para una mayor comprensión de lo expuesto he desarrollado un cuadro.Traducir la estrategia a términos operativos: Para cada uno de los objetivos estratégicos. 1. 2. 3. que a continuación expongo. del Cuadro de Mando Integral CMI. La filosofía institucional es operacionalizada.Analizar. se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto. Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representa en el esquema nº 3 del post mencionado. a cuya ejecución. Asimismo se puede comprobar su metodología en diversos post de mi blog dentro del indice de categorías “ cambio”. nº 443-444 junio-julio 1999 . hace más eficiente su estructura. se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas). . de su visión institucional. donde se especifican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar. que a mi juicio. En el mismo se mencionan las metodologías .

Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un mapa estratégico para una empresa. Otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. . lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo: Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales. La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. volátiles y en ocasiones. 5. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento.4. genera en ésta permanentes cambios y mejoras. Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. simple. rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional. agresivos entornos internos como externos. concreta y poderosa . Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.Introducir herramientas de medición. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada. permitiendo una evaluación simple. buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causaefecto. llamado mapa estratégico. El mapa estratégico en el CMI. evaluación y control: Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el CMI en sus empresas.

realizándose un ejercicio de reanálisis. por tanto. el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas . lo que no se puede medir”: “lo que mides es lo que consigues”.cliente. fidelizar a los clientes y rentabilizar la gestión. herramientas de visualización que facilitan esa descripción. Los mapas de estrategia son. y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El mapa de estrategia de una organizacion. Adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico . la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. se define como el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión. donde puede verse como los activos intangibles. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera. El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es “No puede medirse aquello que no puede describirse”. y “lo que se mide. perspectiva interna. La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. pueden ser clasificados en tres categorías: capital . Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera. procesos internos y de aprendizaje.Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologías que mas a menudo he utilizado como herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas. apoyándome especialmente en el concepto de la comunicación total . puede mejorarse”. Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar. para formar al personal. mejorar los procesos . perspectiva de cliente. misión y objetivos) con los resultados obtenidos. redefinición y confirmación de la estrategia. El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización.

talento y conocimiento). capital de información y capital organizacional. infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura. calidad. Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital humano. Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados por precio. El capital organizacional abarca la cultura de la compañía. el alineamiento y el trabajo en equipo. la utilización de activos y una estrategia de crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.humano (habilidades de los empleados. selección. y la innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen. perspectiva de los clientes. disponibilidad. capital informativo (bases de datos. asociaciones y distribuidores. Algunas características de los mapas estratégicos son las siguientes: Toda la información está contenida en una sola página para facilitar la comunicación. sistemas de información. Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto. liderazgo. Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administración de clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios. el liderazgo. Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados. Las ventajas de producir Mapas Estratégicos son: 1. . La perspectiva financiera se enfoca en la creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos. alineamiento de los empleados. funcionalidad. servicio. trabajo en equipo y gestión del conocimiento). perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera. redes.

Luego los indicadores de actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.. bajo la relación causa y efecto. b)Indicadores Estratégicos.Son las medidas. siendo parámetros que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.Permite alinear las inversiones en personas. En la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación. programas de corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. Desde el enfoque estratégico .Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico.Son para fijar un limite o meta que se desea logra con cada indicador. Por ejemplo.. El indicador de actuación seria la Utilidad de la Gestión y/o Total Activos. Así tendremos los siguientes componentes a considerar: a)Objetivos Estratégicos. Estos indicadores son parte del indicador estratégico..2. d) Programas de Acción . lograremos subir la rentabilidad. 3. Por ejemplo.Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico. metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso. formulando cuadros o tablas con los objetivos. que mide al objetivo estratégico. que tiene la siguiente formula: ROI=Utilidad de la Gestión / Total Activos * 100% .. c)Blancos o Metas. este se puede medir con el indicador estratégico del ROI. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico. en la perspectiva financiera puede existir el objetivo estratégico “Rentabilidad” como ultimo paso. con lo que estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto). indicadores. tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos. es decir la parte de se desarmaron de la estrategia . tecnología La configuración de los mapas estratégicos se representan en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI.

En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva. la determinación de los objetivos de cada indicador. . son eminentemente la parte operativa del CMI. describiéndose para cada area de mejora los objetivos. a saber: Asimismo. PDCA y responsables. adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion EFQM. Esta tabla es muy practica y puede verse su aplicación con mayor detalle en el post de mi blog titulado: ” La gestión del conocimiento en consultoria” Fases de la implantacion del CMI.por ultimo. Así. la implantación del CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la ejecución de acciones concretas.serian como las tácticas. Es decir. A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organizacion dedicada a la fabricacion y suministro de accesorios con destino al sector de la construcción. el establecimiento de una política de incentivos y. a través de los indicadores recogidos en el CMI se pretende explicar la estrategia de la organización y traducirla en acciones. la selección de indicadores de gestión. metas. sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación. Representamos a continuación en una diapositiva powerpoint la relación ente la formulación de la estrategia y el diseño del cuadro de mando integral. indicadores. para seguir con la identificación de los factores clave. citándose para cada criterio de agentes y resultados de la EFQM. La adopción del CMI se integra con otros proyectos (gestión por procesos y gestión integral de los recursos humanos o gestión de los conocimientos). se indican los objetivos a lograr. (en el ejemplo se trata de la gestión del personal )las tres áreas de mejora o planes de acción estratégica previstas para el agente o resultados mencionada. la definición del cuadro de mando integral. Los pasos a seguir empiezan con la propia formulación de la estrategia.

a saber: 1: Planificación del proyecto y elaboración y formulación estrategia. se necesita dar lugar a un plan de trabajo y a la organización interna del proyecto y comienzo de la sensibilizacion y motivación del personal. progreso y control en las respectivas áreas operativas y de . a su vez se descomponen en otras cuatro fases como seguidamente representaremos en diapositivas powerpoint. d) Designar un Plan de Motivación y Formación del personal de la empresa. La implantación del sistema sigue una planificación organizada conceptualmente en torno a 4 módulos . vigilando su ejecución. se formaran los equipos responsables de la implantacion de cada plan de acción . Finalmente. c) Establecer los planes de acción y sus responsables. La organización para llevar a cabo el proceso de implantar una sistemática CMI debe planearse desde la dirección y su comité de alta dirección con la ayuda de un asesor o empresa de consultoria.de la Con el objetivo básico de planificar adecuadamente los recursos necesarios para el éxito de la implantación del sistema de indicadores CMI. seguimiento y control de proyectos y sistemas de evaluacion de procesos. denominara entre sus miembros a cuatro grupos de apoyo que actuaran como facilitadores haciéndose cargo de formarse para formar a los demás en la metodología del CMI y en las técnicas de formación. Este comité CCC . como vemos en la diapositiva powerpoint que seguidamente incorporamos: Dichos módulos de implantacion. Seguidamente se formaran los equipos o grupos de trabajo que se harán cargo de los siguientes cometidos: a) Analizar y reflexionar sobre la organización y su estrategia para definir el Plan Estratégico de la organizacion . toma de decisiones y correcciones a efectuar.la información sobre las desviaciones. en los que pueden identificarse las fases de análisis. diseño e implantación.b) Conformar el mapa estratégico y sus indicadores. Como primera necesidad se dedicaran a nominar un comité de coordinación del CMI (CCC)y su proceso de cambio incorporando al mismo los miembros del personal mas idóneos para liderar el proceso.

Asimismo. Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha. para ello debe elaborarse un Plan de comunicación Total con la finalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el nivel central. o sea. Algunas de las estrategias que pudieran implementarse dentro de la empresa contemplan un proceso de integración de todas las áreas. es de esperar que se alcancen un resultado económico aceptable. se elabora el plan estratégico con sus objetivos y factores clave . Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando Integral. por ello es un capítulo básico en los planes de formación en estrategia de la empresa para cualquier responsable. permitirá determinar que tipo de software es el adecuado a la organización en estudio de acuerdo a las necesidades y disponibilidades económicas . Estas estrategias a su vez se encuentran alineadas en el plan de trabajo o plan de negocio de la empresa. Se define la estrategia de la empresa como el conjunto de perspectivas que formarán en su conjunto el Cuadro de Mando Integral. Para una mejor comprensión de la organización mencionada se incorpora una diapositiva powerpoint que facilita la misma. y no solamente las financieras. Esta es la razón de que todas las perspectivas. que si se obtiene en ellos una buena respuesta. la confección de un Plan de Sistemas Estratégico.definiéndose las perspectivas o categorías en las se descompone la estrategia. Deberá establecerse un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y viene a suponer el auténtico motor del modelo de gestión de la empresa. deben estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos empresariales y deben estar orientadas al cumplimiento de los mismos.apoyo. además de establecer la misión-visión-valores de la organización. En este módulo. donde cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha. independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios independientes. Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad. deban formar parte de la estrategia de la organización.

Conviene definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos. sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse. La planificación de la estrategia debe realizarse.. la que se realiza con la finalidad de determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institución. este modulo de la Planificación del proyecto y elaboración y formulación de la estrategia se descompone en cuatro fases o pasos de actuación. la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán. por lo tanto. sería necesario elaborar un análisis y diagnostico de la situación actual.La toma de la iniciativa y liderazgo para la implantacion del proceso del CMI que seguirá el siguiente orden de actuación: 1. En concreto.1:estudiar el estilo de mando de la dirección y los valores esenciales en la actitud del personal. independientemente de que se requiera la asistencia de profesionales de más bajo nivel o de algún consultor experto en gestión estratégica o en la aplicación del Cuadro de Mando Integral. . El modelo para desarrollar las estrategias implica aceptar que la estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos: obtener buenos resultados financieros.de la empresa. determina cuál es su función en el medio. La estrategia marca el estilo de dirección. su estructura orgánica y los principales procesos que se realizan para cumplir con su misión. a saber: 1. no necesariamente cuantificables. es decir. puestas en práctica para conseguir alcanzar la finalidad pretendida. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas. las corrientes que animarán el movimiento de los recursos. no solamente los métodos y las actividades. Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo concreto. conseguir la plena satisfacción de los clientes/usuarios y mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados. Adicionalmente a estas labores. optimización de los procesos internos. a gran escala. que señalen las líneas principales de negocio para el futuro. al más elevado nivel de la dirección. la estrategia podría definirse como el conjunto de acciones.

y así por último. se definirán los objetivos de crecimiento y aprendizaje. identificando los segmentos de mercado para definir los objetivos para el cliente y posteriormente se definirán e identificaran los procesos críticos y estableciendo los objetivos de los procesos.1: definir competencias y conocimientos esenciales .4:planificar la implantacion del proceso del cmi estableciendo un primer borrador de la correspondiente planificación y cronograma para su implantacion. 1.4: definir los factores claves y esenciales Sugiero la lectura del post de mi blog titulado “La gestión del conocimiento en consultoria” 4. 2.-Diagnosis de la situación estratégica y análisis externo e interno 3.1: análisis de las 5 fuerzas y perfil competitivo 3.-Definir el plan estratégico y operativo 4.2: análisis interno FODA de la organización 3. como cultura de la empresa.-Designación del comité coordinador CCC y de los grupos de apoyo y trabajo 2.1: presentación a la alta dirección del proyecto 2.2: presentación a las diferentes áreas de gestión 2.3: establecer las estrategias genéricas y básicas 3.3: nominar a los miembros del comité coordinador 2.4: conformar los equipos de apoyo y trabajo 3.2:definir el negocio con la formulación de la misión y visión de futuro .1.3:designar los factores clave y definir las metas y objetivos financieros. 1.

conformándose el cuadro de mando fijando el establecimiento de metas y planes de acción o actividades de mejora para los indicadores en cada una de las cuatro perspectivas del CMI. La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización. Este módulo comprende : la estimación de relaciones entre indicadores con una representación de las relaciones causa-efecto entre objetivos. El enfoque de la gestión por procesos conduce al diseño de indicadores basados en procesos que implican más de un área. expresados de forma clara de manera que pudieran ser entendidos y asumidos a todos los niveles de la empresa. Una vez se haya implantado el sistema de captura de datos se irán realizando revisiones con los responsables de cada indicador con objeto de validar los indicadores definidos. la visión estratégica se transforma en una serie de objetivos concretos para cada una de las áreas. su significado sera interpretado correctamente y se deducirá que el funcionamiento interno de los indicadores es correcto.4. para mejorar la claridad.2: definir los recursos y sistemas necesarios 4. y a su vez al establecer los objetivos se formula la estrategia. Este proceso da como resultado el establecimiento de una serie de objetivos desde el punto de vista financiero.-Construcción del CMI con el diseño de indicadores.3: presupuestar el plan de las inversiones 4. En este sentido. 2. Y lo que es más importante. . los objetivos resultantes se irán plasmando en un mapa de objetivos que expresa de forma gráfica y visual la estrategia de la empresa. De modo que al comprobarse que los resultados ofrecidos son coherentes. de procesos críticos y de recursos humanos. ayudando a una mayor comunicación y cooperación entre las diferentes áreas funcionales.4: definir los objetivos y metas esenciales Con todo. comercial. su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma.

2: comprobación de las sinergias e interrelaciones 1.3: definición de metas a alcanzar por perspectiva 1. Respecto a las metas.Una vez terminada la definición de los objetivos y el diseño de los indicadores.4:definir los sistemas de seguimiento y control 3. por lo que en cada caso se especificara su enlace con los objetivos estratégicos. Las fases de este modulo se citan a continuación: 1. para cada indicador.1:selección de objetivos básicos por perspectiva 1.2: designar los medios y sistemas de medición 2. sin descartar el elemento motivador. el objetivo último sera ligar el cumplimiento de objetivos con el sistema de incentivos y recompensas de la empresa.Elección de objetivos y metas por cada perspectiva del cmi 1.Designación de indicadores y sistemas de medición 2. Es decir. trimestrales. y anuales.4: consensuar y armonizar los objetivos y metas 2. se establece. el siguiente paso sera fijar las metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. objetivos numéricos mensuales. se parte de la experiencia pasada así como de las previsiones.. De forma simultánea comenzaran a aplicarse las iniciativas y los proyectos asociados a cada uno de los objetivos. Para la fijación de las metas.1: elección de los indicadores por perspectiva 2. siendo importante la búsqueda de la alineación de estos planes con la estrategia..3: fijar la frecuencia y responsables de evaluar 2.-Fijar los planes de acción y sistemática de control del progreso 3.1: nominar planes de acción por cada perspectiva .

4: planificar sistemática de seguimiento y control 4.1: desarrollar las interrelaciones causa-efecto 4.4: consensuar el mapa estratégico y su control 3. La fase inicial de la comunicación se debe empezar por los mandos intermedios (jefes de sección. teniendo lugar la comunicación a todos los miembros de la empresa del cambio producido en el ámbito de la gestión. irán a tener acceso al uso del sistema de ... para explicarles los objetivos del CMI y se debe aprovechaban las reuniones para realizar encuestas de motivación y de definición de las necesidades de los puestos de trabajo. con el fin de facilitar de este modo la implicación de todos los empleados en el proyecto.La implantación del sistema CMI propiamente dicha. quienes. La duración de este módulo necesita de varios meses de ejecución.2: conformar el mapa estratégico del proceso cmi 4. Para ello se fijaran reuniones de empleados.3: fijar las programaciones para cada plan 3.detectando el clima social de la organización.3. y la implantación del sistema informático.). y el comienzo del uso de los indicadores con fines comparativos y de toma de contacto. en grupos pequeños.2: establecer las fases de cada plan de acción 3. etc.Establecer las interrelaciones y el mapa estratégico 4. además del equipo directivo. que entre otras actividades implica la formación de los usuarios para el manejo de la aplicación informática. El director con el responsable del área de recursos humanos deben ser los encargados de comunicar a todo el personal los objetivos del CMI junto con las ideas del proyecto.3: conformar las tablas de seguimiento y control 4. de departamento.

1: presentación del proceso del cmi al personal 1.1: establecer la secuencia de los planes de acción 3.Planificar y presupuestar los recursos a necesitar 2... a saber: 1. Este modulo e descompone en cuatro fases.indicadores.Definir un plan operativo general del proceso cmi 3. sino que se transmitirán todos los de la empresa. debido a su capacidad de intervención y control de los procesos.3: establecer un plan de inversiones adecuado 2. a los empleados no sólo se les explicaran los objetivos que pudieran ser propios del área en la que prestan sus servicios.3: formación en la gestión de proyectos de mejora 1.4: establecer incentivos a los planes de acción 2.2.2: estimación de las inversiones en recursos 2. De este modo se pretende fomentar una visión global. conformar la planificación general del proceso .3. Dado que el proceso de gestión estratégica aportado por la metodología que se ha de implantar unifica las operaciones de todas las áreas funcionales de la organización.1: selección de todos los recursos necesarios 2.4: definir un presupuesto para el proceso cmi 3.Establecer un plan de motivación del personal 1..2: formación en la metodología de reuniones 1. estimar la duración de cada plan de acción 3.

ofrezca soluciones cuando así sea necesario. en la medida de lo posible: es fundamental que con imaginación y creatividad.-Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad: se deben de constatar de forma clara.2: designar los lideres para cada grupo de mejora 4. 2.-Las soluciones a tomar en cada caso. cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusión al control de dichos indicadores.. las desviaciones producidas.-Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos. 3. será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado. 4. y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.Un esquema general del Cuadro de Mando deberá estar constituido por cuatro partes diferenciadas: 1. se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización. extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado. .3: presentar cada plan de acción a los implicados 4.4: dirigir la implantacion de cada plan de acción 4.4: fijar los momentos para control del progreso 4.-La sistematización y control del progreso de la CMI. es decir.Proceder a la implantacion del cmi y sus planes de acción 4.1: nominar grupos para ejecutar planes de acción 4.-Las desviaciones producidas.3. cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

.En este caso este modulo se descompone.Actualizar el plan de formación en continuidad 4.2: proponer soluciones para cada problema 2. informar de la situación de los planes de acción 1.4: definir los logros y metas alcanzados 2.1: comprobar el nivel de formación alcanzado 4.4: ejecutar las acciones de mejora propuestas 3.3: programar las revisiones a ejecutar 2. a su vez.1. recopilar los datos necesarios para evaluar 3.3: describir las desviaciones encontradas 1.4:decidir la actualización del proceso de CMI 4.1: auditar el progreso de cada plan de acción 1..3: informar de la evaluacion alcanzada 3.2: decidir sobre la necesidad de mayor formación .2.. en cuatro fases a saber: 1. evaluar los resultados obtenidos con el cmi 3.-Programar y resolver las desviaciones que surjan 2.Realización de las auditorias periódicas del proceso CMI 1.2.Evaluar y actualizar el proceso CMI 3.1: analizar las desviaciones de cada plan de acción 2.

4: realizar la formación prevista en el nuevo plan .3: programar el nuevo plan de formación 4.4.

ni demasiado rápida. · Una duración equilibrada: ni demasiado lenta. Como resumen podemos citar los hitos mas relevantes para establecer con éxito el CMI en una organización empresarial. a saber: -Contempla el proceso elaboración de la estrategia. aparte de traducirla a objetivos y medidas concretas. incluso a los que no vayan a ser usuarios directos del sistema. a saber: · La plena implicación de la alta dirección. que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivación. verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantación. así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer. · La contribución y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores. -Se fundamenta en el enfoque de la gestión de procesos.Conclusiones. · La comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal con responsabilidades. que impediría la asimilación del cambio cultural implícito. tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. utilizando los mapas detallados de los procesos elaborados como método para desplegar jerárquicamente objetivos y planes a partir de la estrategia. A resaltar las ventajas mas señaladas que en general implica la implantacion del CMI siguiendo la metodología anteriormente indicada. . · Claridad en el objetivo del proyecto. De este modo se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta herramienta. · Maximizar el número de directivos y empleados usuarios del sistema.

Logra integrar en un único sistema el seguimiento y control de la estrategia y de los procesos operativos. cuanto menos por ser conscientes de los objetivos de la empresa y de su papel para alcanzarlos.La modalidad de presentación de los datos. y en una aplicación informática que permite analizar los componentes de cada indicador. . exige necesariamente la delegación de autoridad y la participación que. .Una comunicación más fluida entre el gerente y los directivos. De hecho. por parte de todo el equipo directivo. . en algunos casos. asegura un uso efectivo y unas consecuencias orientadas hacia los objetivos previstos. sobre todo.-El sistema implantado. permitiendo mayores niveles de actuación. -Una relación más intensa y próxima del sistema de indicadores con los principios de la gestión de la calidad total.Los análisis y discusiones que genera este proceso CMI producen asimismo una revisión y. en tiempo real. puede hablarse de una integración del CMI con las propuestas de la EFQM a través de la gestión de los procesos. a priori. la modificación de . al contrario que el originario CMI. . . un espíritu de grupo y la constatación de las bondades de trabajar en equipo. .Existe un único cuadro de mando cuyas diferentes partes son consultadas y/o utilizadas por los diferentes usuario. junto con una mayor confianza entre todos y. Esta autonomía alcanza también a los mandos intermedios. así como de las interrelaciones entre los mismos. de los procesos fundamentales de la empresa. Esto hace que la alta dirección sea consciente de todas las actividades que tienen lugar en cada una de las secciones de la empresa y cómo afectan unas a otras.Un conocimiento más profundo. -Una mayor autonomía de los directivos.

sean mejorables.aquellos procesos que. bien debido a la nueva filosofía de excelencia. . bien objetivamente. .Una concienciación de los vínculos existentes entre los procesos operacionales o estratégicos y su repercusión a medio o largo plazo en los resultados financieros.

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