FUNDACIN UNIVERSITARIA SAN MARTIN SEDE PASTO FINANZAS Y RELACIONES INTERNACIONALES NEGOCIACIN CULTURAL

Cinco obstculos a la cooperacin

Profesor: Fernando Hernndez Parra

TEXTO REFERENCIAL
Muchos de nosotros vemos la negociacin como una confrontacin estresante, que nos lleva a enfrentarnos a una opcin desagradable: o somos "blandos" a fin de salvar las relaciones, o somos duros para salir ganando con nuestro punto de vista. En el primer caso, podemos terminar cediendo en nuestra posicin; en el segundo, podemos crear tensin en las relaciones y tal vez las echemos a perder. Hay una tercera va que la negociacin basada en principios recomienda y que consiste en la solucin conjunta de problemas. No es exclusivamente blanda o dura sino una combinacin de ambas cosas: es blanda con la gente y dura con el problema. En la solucin conjunta de problemas, los oponentes en lugar de gastar energas atacndose el uno al otro, atacan juntos el problema. Se sientan a la mesa, uno al lado del otro, y se centran en los intereses de cada uno, no en sus posiciones. La meta no es ganar a la otra parte, sino lograr un acuerdo mutuamente benfico, que satisfaga los intereses de ambas partes. En resumen, la solucin conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, economizarles tiempo y energa y preservar sus relaciones. Pero, se afirma que esto es fcil de decir pero difcil de hacer. Se dice que los principios de solucin conjunta de problemas son como las promesas conyugales de ayuda y fidelidad recprocas: sin duda producen relaciones ms satisfactorias pero son difciles de cumplir en el mundo real del estrs, de las tensiones, de las tentaciones y de las tempestades. Se puede sentar a la mesa armado de todos los mejores principios, pero rpidamente se termina enfrentndose cara a cara, en lugar de resolver juntos el problema. Las partes se atrincheran en sus posiciones, se atacan ferozmente unas a otras o dejan que se aprovechen de ellas. La escena te es familiar?

William Ury ha identificado varios obstculos del mundo real que se oponen a la cooperacin. Veamos cules son los cinco ms frecuentes. Adaptado de Ury, William, (Supere el No: cmo negociar con personas que adoptan una posicin obstinada), Nueva York: Bantam, 1993 (1991), Pgs. 5-8.

Fuente: este texto ha sido inspirado por la obra de Ury, William, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation, Nueva York: Bantam, 1993 (1991), Pgs. 5-9.

1- La reaccin de usted El primer obstculo a la cooperacin est en nosotros. La mayora de los seres humanos son mquinas de reaccin. Cuando uno est estresado, cuando tropieza con un NO o cuando es objeto de un ataque, naturalmente desea dar golpe por golpe. Con frecuencia, al reaccionar de esta forma invitamos a la otra parte a pagarnos con la misma moneda, perpetuando as el ciclo de accin y reaccin, en que ambas partes resultan perdedoras. O, por otra parte, bajo presin, uno podra reaccionar cediendo impulsivamente tan slo por cerrar la negociacin y salvar las relaciones. As pierde, y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros lo exploten. 2- Las emociones del otro Un fuerte obstculo a la cooperacin son las emociones negativas de la otra parte. Sus ataques podran deberse a ira y hostilidad. Sus posiciones inflexibles podran ocultar miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen razn, y que usted est equivocado, podran negarse a escuchar. Viendo el mundo como devora o te devorarn, podran justificar el empleo de tcticas sucias para devorarte antes a ti. 3- La posicin de los otros Usted trata de encarar el problema conjuntamente, pero los otros asumen un comportamiento obstinado. Se atrincheran en una posicin y tratan de hacerlo ceder a usted. Pueden que no conozcan otra manera de negociar, hacen solo lo que saben. Para ellos la cuestin es muy simple: o cede usted o ceden ellos, y ciertamente ellas no piensan ceder y harn todo lo posible para que usted lo haga.

4 El descontento de los otros Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero ellos no ven cmo ese acuerdo pueda beneficiarlos. E incluso en el caso de que dicho acuerdo pudiera satisfacer sus intereses, temen perder prestigio si se echan atrs con respecto a sus exigencias iniciales. Podran rechazar un acuerdo mutuamente satisfactorio por la nica razn de que se trata de una idea suya, sin considerar siquiera los beneficios que podran obtener en caso de aceptarlo.

5 El poder de los otros Los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar/perder, por lo que estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guen por el precepto "lo que es mo es mo, y lo que es de usted es negociable". Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted? San Juan de Pasto, octubre de 2011