Benchmarking

La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es una forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende. Por qu emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemascon el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeoen relacin con las prcticas ms modernas. Qu cosas someter al proceso de benchmarking? Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidadde informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y serviciosProductos terminados; caractersticas del producto y el servicio Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadoresde produccin, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin
Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Con frecuencia, es comn encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es establecer cul es la mejor prctica dentro de la organizacin e incorporarla a los procesos de la compaa

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Competitivo Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Aunque no todas los secretos de las compaas rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La aplicacin de estudios de mercado diseados para conocer la percepcin que tiene la gente en la calle sobre nuestra compaa en funcin de otras es un buen inicio. Funcional Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. En una oportunidad, una empresa dedicada a la produccin de productos de consumo masivo, evalo su sistema de distribucin a partir de las prcticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirti en lder de la industria El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso: Determinar a qu se le va a hacer benchmarking La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, as como la definicin de los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking. 2. Formar un equipo de benchmarking La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso. 3. Identificar los socios del benchmarking La tercera etapa es identificar las fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas. 4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la informacin y luego se resume para hacer el anlisis. 5. Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una especialidad. La eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre s es especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando stos se abren a la comunidad. Tambin puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cul es la ms rpida o directamente partes de cdigo. El Benchmark es tambin un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costes manteniendo un nivel mximo de rendimiento Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) Con ayuda a lograr una posicin ms competitiva

Tipos de benchmarks
BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se

enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Outsourcing Se refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que
realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en

comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante. En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin diaria de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza.
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad. Reduce el nmero de tareas rutinarias. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .

VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones Iniciales: a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? d) e) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BSICAS. Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y

caractersticas del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duracin. Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administracin y el contratista. Las condiciones de la gestin de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio). Las condiciones de recuperacin de la gestin de los SI una vez finalizado el contrato. La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones. Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista.