EXPOSICIN: REINGENIERA

NDICE
TEMA 1. INTRODUCCIN. 2. DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA. 3. FUERZAS DE LA REINGENIERA 4. DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIERA.
4.1. ASPECTOS PARA ESTABLECER UNA REINGENIERA DE PROCESOS. 4.2. PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA

5. ROLES DE LA REINGENIERA 6. BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

6.1. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA

7. ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA 8. DIFERENCIAS ENTRE REESTRUCTURACIN, REORGANIZACIN Y REINGENIERA 9. CONCLUSIONES 10. BIBLIOGRAFA

1.- INTRODUCCIN.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarn a los competidores. Tales organizaciones se adaptarn en las crisis que confunden a los dems en la industria, aumentan sus fortalezas al mximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir ste. Estas organizaciones son, o sern, maestros de la reingeniera organizacional, un enfoque que ayuda a una organizacin a adaptarse al cambio. Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniera, las empresas cosechan grandes beneficios.

2.- DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras claves. FUNDAMENTAL Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera determina primero que debe hacerse a una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. RADICAL Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. ESPECTACULAR La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La

mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Hay tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras compaas que se encuentran en dificultades, no tienen ms remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en las ptimas condiciones. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender PROCESO Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos", estn enfocados en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical, espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas, fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos a trabajadores especializados va incluido en el diseo de las compaas durante los ltimos 200 aos.

3.- FUERZAS DE LA REINGENIERA

Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados, nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El Cambio El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.

4.- DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIERA.

El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las compaas redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y adems son visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los proceses no. En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, tambin carecen de direccin porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso). Un negocio debe de tener nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe de haber un aprovisionamiento de despacho. Procesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son: Desarrollo de producto: de concepto a prototipo Ventas: de comprador potencial a pedido Despacho de pedidos: de pedido a pago Servicio: de indagacin a resolucin 4.1. ASPECTOS PARA ESTABLECER UNA REINGENIERA DE PROCESOS. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 1. Disfuncin: que proceso estn en mayores dificultades? Formas de identificarlos son: A continuacin se identifican un conjunto de sntomas comunes que se dan en compaas y las enfermedades o problemas correspondientes.

Sntomas: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido.

Enfermedad: Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida.

Sntoma: Inventarios, reservas y otros activos. Enfermedad: Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Sntoma: Alta relacin de comprobacin y control de cada valor agregado. Enfermedad: Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final Sntoma: Repeticin del trabajo. Enfermedad: A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Sntoma: Complejidad, excepcin y casos especiales. Enfermedad: Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
2. Importancia: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas

caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. 3. Factibilidad: Cuales de los procesos de la compaa son en este momento ms susceptibles de una feliz reingeniera? 4.2. PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniera en el proceso:

1. Formulacin de una estrategia: requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se
sirven, productos y servicios que se ofrecen.

2. Desarrollos de productos: es un insumo para producir nuevos diseos de productos. 3. Desarrollo de capacidad de manufactura: Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnolgicos y
humanos que se cuentan para el desarrollo del producto

4. Comunicacin con el cliente: A travs de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas,
estudios de mercado, etc., se trata de detectar las requerimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

5.- ROLES DE LA REINGENIERA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo que formula las polticas de la reingeniera, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

6.- BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. Varios oficios se combinan en uno: La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones: Un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

 Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
La conciliacin se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas: Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.

6.1. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo

puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Despus de la reingeniera ya no se necesita tantos gerentes, hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes En un ambiente rediseado, el desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

7. ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo 2. No concentrarse en los procesos 3. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados 4. Conformarse con resultados de poca importancia 5. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera 6. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera 7. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba 8. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera 9. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera 10. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa 11. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora 12. Concentrarse exclusivamente en diseo 13. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia 14. Prolongar demasiado el esfuerzo

8.- DIFERENCIAS ENTRE REESTRUCTURACIN, REORGANIZACIN Y REINGENIERA: Se suele denominar reingeniera a cualquier intento de reorganizacin o de reestructuracin. Si bien estos trminos suelen interpretarse de la misma manera, su mbito de aplicacin cambia: Reestructuracin. Consiste en un proceso de estudio de las perspectivas que tiene la organizacin, basado en la comparacin constante entre la estructura organizacional y los objetivos fijados. Implica analizar en qu grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para introducir los cambios necesarios en todos los niveles organizacionales cuando los resultados no son los esperados. La reestructuracin se orienta a modificar las relaciones jerrquicas, los niveles organizacionales, la delegacin de autoridad y los sistemas de comunicacin existentes en la empresa. Reorganizacin. Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades y responsabilidades,

suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas o procesos. La reorganizacin consiste en el mejoramiento del diseo actual y generalmente supone la realizacin de cambios parciales efectuados en forma incremental. En otros trminos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los lmites de la organizacin actual. Reingeniera. La reingeniera implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual. M. Hammer y J. Champy afirman que la reingeniera es empezar de nuevo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor....redisear una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar otra vez. Definimos la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera se sustenta en tres supuestos: 1. Renovacin de la capacidad competitiva: la renovacin de la capacidad competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje ms duro). 2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al xito y no los productos en s mismos. 3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentacin de los procesos.

9.- CONCLUSIONES
- La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin. - El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es un valor. No es algo que se realice, es algo que absorbe a las persona. - El eslabn ms dbil de la reingeniera es la voluntad. La reingeniera es un trabajo enorme y duro hasta la agona y la angustia. - Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es posible detenerlos. Es una empresa permanente. - As, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa. As, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los niveles. - Reingeniera NO SIGNIFICA:

 Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. En realidad, la tecnologa no es nunca el problema. Ms bien, ste radica en la forma de usar la tecnologa en forma eficaz. Reestructurar, reorganizar, hacerla mas plano el organigrama, ni reducir capital humano, las estructuras de las organizaciones. Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de las organizaciones.

10.- BIBLIOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml