1. Estilo influyente Los que responden a este estilo suelen establecer una relacin de control.

Presionan mucho y esperan que los dems hagan lo que ellos desean. Actan casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los dems las cumplan. Incluye los siguientes estilos: 1.1. Los coercitivos.

Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando l percibe que pueden formar parte de los elegidos. Tal decisin es arbitraria y suele basarse en criterios subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa acomodacin y no tienen la suerte de ser elegidos, suelen pedir la baja ms pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado. 1.2. Los directores. Detrs de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en controlar a los dems y que, con suavidad, consiguen la colaboracin de sus dirigidos. Mantienen la educacin cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisin o algn aspecto de su plan si consideran que as el grupo se entregar y aceptar plenamente el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por s mismos. 2. Generador de afiliacin. Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los sentimientos de los dems. Incluye los siguientes estilos: 2.1. Los que fomentan la afiliacin. Consideran que la armona entre personas es ms importante que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentir motivado de modo natural. No ejercen presin, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados dbiles y carentes de convicciones firmes.

2.2. Los demcratas. Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealizacin, aceptacin, reconocimiento y alabanza y que una vez satisfechas

stas, el grupo dirigir y controlar por s solo el trabajo. Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carcter tolerante y confiado, depende de los dems para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan su papel de jefes sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mrito en vez de premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivacin de las personas. A largo plazo sus resultados son excelentes slo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los resultados sern malos. 3. Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor) Estos sujetos motivan en funcin de los niveles de rendimiento. Ejercen poca presin y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstculos y medios para conseguirlos. Buscan informacin de lo que va haciendo el grupo y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos: 3.1. Los fijadores de pautas. Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los xitos y los fracasos. Les resulta difcil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus xitos dependen ms de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los dems, ms bien esperan que stos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos, y les resulta difcil interesarse por los que no lo hacen. 3.2. Los formadores. Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el mximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir despus que los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el grupo va aumentando su participacin, ellos van reduciendo la suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relacin de apoyo y estmulo y reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero s mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar a los dems. Necesitan una relacin personal y amistosa con ellos. Conservan la objetividad, lo que les permite analizar a los dems y saber en qu estn interesados para estimularlos a conseguir niveles ms elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.

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http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/profesores/Gestion.htm http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v12_n23/pdf/03v13n23. pdf

ANLISIS DE LA EMPRESA CENCOSUD EN VISIN A LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La empresa Cencosud es conservadora, q tambin hay hay empresas qse adecua a los cambios q pueda aver