ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

OBJETIVO GENERAL EL ESTUDIANTE APLICAR LAS TCNICAS DEL ANLISIS Y LA EVALUACIN DE PUESTOS EN LOS MOMENTOS Y ESPACIOS OPORTUNOS Y DE FORMA PERTINENTE CON LAS NECESIDADES DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL; EXPLICAR LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS Y LA EVALUACIN DE PUESTOS PARA LAS EMPRESAS CONTEMPORNEAS, AS COMO LA DESCRIPCIN DE PUESTOS COMO UNA PARTE SUSTANCIAL DE LA EVALUACIN PROPIAMENTE DICHA; IDENTIFICAR LOS MTODOS Y LAS TCNICAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS.

INTRODUCCIN.
EN EL PRESENTE CUADERNILLO SE DESARROLLARAN LOS TEMAS QUE NOS AYUDEN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO GENERAL. EL ANALISIS Y LA VALUACION DE PUESTOS ES UNA DE LAS REAS MS SIGNIFICATIVAS PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. A PARTIR DE ALL SE INICIA EL ESTUDIO DE OTRAS REAS IMPORTANTES COMO ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS, APLICACIN DE CALIFICACION DE MERITOS, MEJORES METODOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN, MANUALES DE ORGANIZACIN, BASE DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS. DE LA CORRECTA DEFINICION Y ESTRUCTURACION DEL ANALISIS DE PUESTOS, SE INICIA LA TECNIFICACION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, DADO QUE LAS TAREAS O EL TRABAJO A EFECTUAR EN UNA ORGANIZACIN SE REALIZAN POR MEDIO DE LAS DIVISIONES, DEPARTAMENTOS O SECCIONES QUE EXISTAN EN LA MISMA, PERO ESTAS SIEMPRE CONCRETARAN DICHAS LABORES A NIVEL DE CADA PUESTO. AHORA BIEN, DEPENDIENDO DE LAS FUNCIONES QUE SE TENGAN QUE CUBRIR, SE REQUERIRAN CIERTAS HABILIDADES, ESTUDIOS, EXPERIENCIAS E INICIATIVA, PUESTO QUE LAS CONDICIONES DE TRABAJO, LA RESPONSABILIDAD Y EL ESFUERZO, VARIARAN, EN CADA CASO. POR ESTO, ES NECESARIO EXAMINAR LAS CARACTERISTICAS DE CADA PUESTO, A FIN DE ESTABLECER LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA DESEMPEARLO CON POSIBILIDADES DE XITO.

UNIDAD I.
I. IMPORTANCIA DEL ANALISIS Y LA VALUACION DE PUESTOS NECESIDAD LEGAL
La Ley Federal del Trabajo, en su Art. 25, Fracc. III, establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban presentarse, los que se determinaran con mayor precisin posible. As mismo, el Artculo 47, Fracc. XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. Por ultimo, el Articulo, 134 en su fraccin IV marca como obligacin de

los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos. Las tres disposiciones sealadas requieren que se estipule con toda claridad y precisin cul es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se carecera de base para regular entre contratante y contratado.

NECESIDAD SOCIAL.
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto le agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50 % de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que, por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Si, por el contrario, las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente le disgustan, se tendr a un hombre que ha sido rebajado a la categora de componente de la maquina productiva. As, urge determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar.

NECESIDAD DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin constante entre los administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos se busca afanosamente. Sin embargo, para llegar a una autentica divisin de punciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organizacin. La existencia del anlisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin importar el rgimen social, poltico al que pertenezcan.

II. TERMINOLOGIA BSICA Anlisis. Mtodo lgico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un

todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de ellas, as como las diversas relaciones que existen entre las mismas. As pues, el anlisis de un puesto es un mtodo cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos, (conocimientos, experiencias, habilidades etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempearlo con xito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado. Descripcin de puestos. Forma escrita en que se consignan las funciones que debern realizarse en un puesto. Descripcin genrica. Breve explicacin de la actividad mas caracterstica del puesto, que sirva para definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su funcin como un todo. Descripcin analtica. Descripcin detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su agrupacin o clasificacin, puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronologa, etc. Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo, especifica e impersonal.

Categora. Jerarqua que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en

la estructura de la organizacin. Requerimientos. Relacin de los requisitos que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto; normalmente, estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores. Denominacin del puesto. Termino con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta extensin, si es posible una sola palabra que exprese la carcter+Astica esencial del mismo. Clasificacin de los puestos. Es la agrupacin ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con su jerarqua, (directores, ayudantes); con caractersticas jurdicas (de planta, temporales, de confianza, sindicalizados), etc. Ocupacin. Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecangrafa, archivista, auxiliar de contabilidad, etc. , se clasifican dentro de las ocupaciones de oficina. El troquelador, el prensista, el fresador, etc. Se clasifican dentro de los obreros y as sucesivamente.

III. APLICACIN Y UTILIZACIN

El anlisis y la valuacin tienen distintas aplicaciones: a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal. b) Como una valiosa ayuda para unza seleccin objetiva de personal. c) Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo. d) Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos. e) Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos. f) Como parte integrante de manuales de organizacin. g) Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva. h) Para fines contables y presupuestales. i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. j) Para posibles sistemas de incendios. k) Para determinar montos de fianzas y seguros. l) Para efectos de planeacin de recursos humanos. (incluyendo la elaboracin de anlisis proyectados hacia el futuro). m) Para efectos organizacionales. n) Para efectos de supervisin. o) Como valioso instrumento en auditorias administrativas. p) Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

IV. METODOLOGIA DEL ANALISIS

Con el fin de obtener mejores resultados se recomienda utilizar una metodologa con la ptima utilizacin de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y materiales con los que se disponga. A CONTINUACION SE PLANTEAN ALGUNOS DE LOS PASOS QUE SE PODRIAN SEGUIR. 1. FIJACION DE LOS OBJETIVOS. Amplitud, enfoque, cobertura, etc. , ya que dependiendo de los objetivos, que se pretendan se podr disear el anlisis y en general toda la accin.

2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ACCION. Puede incluir la elaboracin de una ruta crtica. 3. FIJACIN DEL PRESUPUESTO RESPECTIVO. Determinacin del mtodo a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilacin de informacin, esta se puede captar mediante diferentes formas. TIPOS DE MTODOS a) Entrevista b) Cuestionario c) Observacin d) Mtodo mixto e) Mtodo de informes sucesivos a) La entrevista Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Otros tipos de entrevista. Entrevista libre. No existe ningn orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad. Entrevista dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista; no tiene la falta de directrices de la anterior. Entrevista estandarizada. Normalmente se efecta con base a un cuestionario en el que se establecen con precisin las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones. a) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser de respuestas abiertas y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un

cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. El cuestionario puede ser de eleccin forzada (se ofrece al entrevistado varias alternativas para su seleccin, cuando estas son pocas y fciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente 75% del tiempo: Sentado , caminando , de pie, pero sin caminar , sentndose y levantndose constantemente . Ventajas - Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados. - Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Desventajas - El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

c) Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. INTROSPECCION DEL TRABAJO. Este anlisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo presenta, para revisin, a su superior inmediato. OBSERVACION NATURAL. El analista observa a la persona en la forma en que esta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta anotaciones. Escribe despus un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva. OBSERVACION CONTROLADA (Mtodo ms riguroso de apreciacin utilizando incluso mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es

ms objetiva que la anterior, pero tienen la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el riesgo de no ser observados: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Mtodo mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: 1) Identificacin y actualizacin. 2) Deberes y responsabilidades. 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. 4) Niveles de desempeo. En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as: 1. Generalidad del puesto. 2. Descripcin genrica de las funciones del puesto. 3. Descripcin analtica de las funciones.

UNIDAD II. PUESTOS

Cargo o puesto

DESCRIPCIN

ANLISIS

DE

CARGO. ES LA BASE DE LA APLICACIN DE LAS PERSONAS EN LAS TAREAS ORGANIZACIONALES. a) TAREA. Actividad individual que ocupa el ejecutante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc. b) ATRIBUCION. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos mas diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribucin es una tarea un poco mas sofisticada, mas intelectual y menos material. c) FUNCION. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Tambin puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que se ejecuten de modo repetitivo.

d) CARGO. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura organizacional, el organigrama. La posicin define las relaciones entre los cargos y los dems cargos de la organizacin. En el fondo, son relaciones entre dos o ms personas. El cargo, en general, se compone de todas las actividades desempeadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la organizacin que consiste en una unidad de la organizacin que consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin de cargo en el organigrama define el nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde esta situado. El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene: IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. DESCRIPCIN. Distinguiremos en ella 3 partes: a) El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto: I. Ttulo del puesto. II. Nmero o clave que se le asigne al puesto III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador. V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella. VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales. VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, mas no el nombre. IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. X. Fecha del anlisis. b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal.

Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas. REQUERIMIENTOS. Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como: a) Instruccin bsica b) Experiencia bsica anterior c) Adaptabilidad al cargo d) Iniciativa necesaria e) Aptitudes necesarias II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:

a. Esfuerzo fsico necesario b. Capacidad visual c. Destreza o habilidad d. Complexin fsica necesaria III. Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus atribuciones: a. Supervisn de personal b. Material, herramientas o equipo c. Dinero ttulos o documentos d. Contactos internos o externos e. Informacin confidencial IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento: a. Ambiente de trabajo b. Riesgos