La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y

viene

luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mnimos que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selec cin: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo a decuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la ef icacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: a. Adecuacin del hombre al cargo b. Eficiencia del hombre en el cargo SELECCIN DE PERSONAL Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mi smas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas

difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. En general puede decirse que el p roceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin en especial un pronstico respecto de esas dos variables (a. Adecuacin del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el cargo). No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exige n las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer -que dan cuenta de los requisitos indispensa bles exigidos al aspirante -, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre s, que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura un proceso de comparacin y decisin.

Factores Ambientales que Afectan el Proceso de Seleccin

Un proceso permanente de filtro estandarizado podra simplificar de gran manera el proceso de seleccin. Sin embargo, el desarrollo de un proceso de esta naturaleza no eliminara las desviaciones para satisfacer las necesidades singulares de situ aciones especiales.

Consideraciones Legales
Es deseable que los gerentes de esta rama tengan un conocimiento extenso de los aspectos legales de la seleccin, lo que incluye la determinacin de los criterios de seleccin que se deben evitar.

Velocidad en la Toma de Decisiones

El tiempo disponible para tomar una decisin de seleccin tambin puede tener un efecto importante sobre el proceso de seleccin. Sin embargo, existen ocasiones en que la presin del negocio dictara que se hagan excepciones. Jerarqua

Organizacional

Se suelen adoptar diferentes enfoques en la seleccin para llenar vacantes en los diferentes niveles de la organizacin. Es muy probable que a un solicitante de puesto de oficinista se le aplique solo una prueba de procesamiento de palabras y quizs se tenia con el una corta entrevista de seleccin.

Grupo de Solicitantes
El numero de solicitantes para un puesto especifico tambin puede afectar el proceso de seleccin . Este pude ser verdaderamente colectivo solo si hay varios solicitantes capacitados para un empleo determinado. Sin embargo, pueden estar disponibles solo unos pocos solicitantes cuando se trata de habilidades de gran demanda.

Tipo de Organizacin
El sector en la economa en el que se va a emplear a los individuos tambin pude afectar el proceso de seleccin. Un negocio en el sector privado esta orientado hacia la obtencin de utilidades.

Periodo de Prueba
Muchas compaas utilizan un periodo de prueba que permite la evaluacin de la capacidad del empleado, con base en su desemp eo. Esto puede ser un sustituto para ciertas fases del proceso de seleccin o una verificacin de la validez del proceso. El razonamiento es que, si un individuo puede desempear con xito el trabajo durante el periodo de prueba, probablemente no sean nec esarias las otras herramientas de seleccin.

Proceso de Seleccin .
PASO 1: Recepcin Preliminar de Solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empre sas. Es frecuente que se presenten solicitantes " espontneos "que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo. Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: Pruebas De Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia dema siado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El e ntrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Como se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Tipos de entrevista.
Las entrevistas comnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Sin embargo, tambin se pueden realizar en grupo, ya sea reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, o bien, a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador.

No estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversin. El entrevistador inquiere sobre diferentes tema a medida que se presentan, en forma de una pltica comn. Estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporc iona una base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Para saber qu tipo de persona es el solicitante, si es confiable la informacin que proporciona, cmo se ha desenvuelto en trabajos anteriores y otras cuestiones similares, se recurre a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias personales son generalmente suministradas por los amigos y familiares del candidato. Las referencia laborales describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones par llevar a la empresa a verificar la salud d e su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a su salud. PASO 6: ENTREVISTA CON EL Inmediato Superior. Con frecuencia, el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado son las personas ms idneas para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia pueden responder con mayor precisin a ciertas preguntas. Adems, cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la

obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado, y aceptar su parte de responsabilidad si el c andidato no es satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Si el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado puede ser negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. La tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR Seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De el grupo de las personas rechazadas puede surgir un candidato idneo para otro puesto, y sus expedientes constituyen un valioso banco de recursos humanos potenciales. Todos los documentos del candidato aceptado deben conserv arse para iniciar su expediente personal.