ESTUDIO DE MERCADO

Metodología de Investigación del Mercado

Los objetivos planteados para el análisis de mercado fueron los siguientes:

 Cuantificar el universo de vehículos en Huancayo y sus alrededores

 Cuantificar el crecimiento de vehículos en la zona
 Determinar las marcas y tipos de vehículos que existen
 Determinar los segmentos del mercado y cuantificarlos
 Conocer la competencia y fortalezas de la competencia
 Conocer lealtad de potenciales clientes al proveedor actual
 Conocer las necesidades insatisfechas de los clientes
 Estimar el número de órdenes de servicios que podrían realizar los potenciales clientes
 Conocer precios de la competencia

Mercado

Oportunidades

A. Competencia casi inexistente:

Al momento no existe fidelidad del consumidor hacia ningún proveedor, pues la calidad según
opinión de los encuestados no es satisfactoria. Esto es muy favorable para el proyecto ya que
podría decirse que si nuestra estrategia se basa en calidad de servicio, al momento no
tendríamos competencia.
El Colegio Técnico del Pacífico, que ha sido mencionado varias veces por los encuestados,
goza de prestigio dentro de la zona, pero no es manejado como un negocio sino más bien
como un centro de prácticas para los alumnos.

b. Reducción de costos por parte de quien sería nuestro principal cliente:

Al momento, Petroproducción que sería el cliente que nos generaría mayor volumen de
negocio, mantiene siete talleres propios de servicio automotriz en la zona. Sin embargo, el
responsable de la flota de vehículos afirma que esto es porque la empresa no tiene otra
alternativa, no encuentra la calidad de servicios que requiere en Lago Agrio.
Según su información, Petroproducción está involucrándose en una estrategia de reducción de
costos, así que él asegura que si un servicio de mecánica automotriz puede satisfacer sus
necesidades no se dudaría ni por un minuto en cerrar los talleres propios y enviar los vehículos
al taller particular. “Esto lo haríamos paulatinamente” afirma, “ya que necesitaríamos que
ustedes instalen al menos tres talleres para cubrir nuestras necesidades” dice.

c. Posibilidad de alianzas estratégicas:

La apertura del Ingeniero Mora tanto a brindarnos información como según su expresión a un
apoyo futuro puede hacernos pensar en formar una alianza estratégica con Petroproducción.

Por otro lado el señor Loaiza, que aunque no tiene un poder de decisión directa sobre todos los
taxistas ejerce una gran influencia en los miembros de la unión nos ha manifestado también
todo su apoyo para la instalación de un servicio de mecánica automotriz que cubra sus
urgentes necesidades.

d. Necesidades insatisfechas:

De las encuestas se extraen tres necesidades básicas insatisfechas:

  Especialización en aire acondicionado
 Especialización en servicio eléctrico
 Servicio de enderezada y pintura

Amenazas

 Existe ya una persona gestionando la apertura de un taller autorizado para Chevrolet

en alianza con Imbauto de Ambato, según información de encuestados. Esto si bien no
puede constituir una amenaza para nosotros con respecto al sector particular de la
población, e incluso el sector de los taxistas que normalmente percibe el taller
autorizado como “innecesariamente caro”, si nos restaría participación de mercado en
el segmento de petroleras, en especial Petroproducción.
 También existe el dato que uno de los profesores del Colegio Técnico del Pacífico
desea abrir un servicio de mecánica automotriz. Esto si constituiría una amenaza para
nuestro taller con respecto al sector de la población de vehículos de usuarios
particulares y taxistas, ya que el colegio goza de cierto prestigio dentro de la zona.
 El hecho de que una sola persona decida sobre la totalidad de 420 vehículos puede ser
un factor favorable pero al mismo tiempo riesgoso por la concentración de órdenes en
un solo cliente. Me refiero a Petroproducción. Este riesgo podría ser desviado hacia
una oportunidad si logramos la participación del Ingeniero Mora en el proyecto como
apoyo técnico. Esto ha sido levemente mencionado por él añadiendo que tiene muchos
años de experiencia y formación especializada en el exterior.
 El caso es similar, aunque no tan evidente con la Unión de taxistas y el Sr. Loaiza
quien tiene una influencia como líder de opinión en los propietarios de los taxis. En este
caso él ha manifestado un interés en una alianza con el almacén de repuestos que
desde hace años mantiene en Lago Agrio. (afirma tener convenio con Manchuera y
otro proveedor de repuestos aquí en Quito) También está interesado en instalar una
mecánica automotriz pero explicó que solo cuenta con el terreno más no con dinero
para equipo y herramientas. Sugeriría hacer una alianza con el señor Loaiza en cuanto
a repuestos, al menos por el primer año, tiempo en el que el taller estaría posicionado
en el segmento de los taxistas.

Estrategia de Mercado

Del análisis de precios y a criterio del líder de nuestro proyecto, se concluye que los precios
son altos comparados con el mercado de Quito, sin embargo ningún encuestado menciona el
precio como un criterio básico de decisión de compra, en cambio sí de sus necesidades de
servicio profesional especializado.
Aunque aún no hemos profundizado en el análisis de costos para evaluar la posibilidad de
mejorar esos precios, creo que nuestra estrategia entonces no debe estar basada en precio
sino en calidad y diferenciación, porque las condiciones se dan para eso.
Calidad incluiría lo siguiente:

 profesionalismo
 rapidez y puntualidad en la entrega
 garantía
 incluir todos los servicios de mantenimiento automotriz que requieren los usuarios en
un solo lugar.

Esto conseguiremos en la medida que se disponga de personal capacitado para asumir el reto,
procesos que optimicen recursos y servicio, infraestructura y equipo técnico adecuado.
Se puede sugerir hacer una alianza con el señor Loaiza en cuanto a repuestos, al menos por el
primer año, tiempo en el que el taller estaría posicionado en el segmento de los taxistas.
Estimamos muy conservadoramente que el negocio captará el primer año un 15 % del
mercado, un 20% en el segundo año y un 30% a partir del tercer año. La lealtad inexistente del
consumidor hacia un proveedor podría hacernos pensar que la participación de mercado sería
mucho mayor, sin embargo hemos preferido más bien para la proyección de ingresos ser
conservadores y trabajar con los porcentajes indicados.