Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Cambio y Desarrollo Organizacional
Cambio y Desarrollo Organizacional
Organizacional
Modelo de las Tres Etapas de Lewin
KURT LEWIN dice que un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos.
Descongelar el Statu quo, el movimiento hacia un nuevo estado y el recongelamiento de un
nuevo cambio para hacerlo permanente.
Se puede considerar al Statu quo como un estado de equilibrio. Para cambiar este equilibrio –
vencer las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo – es
necesario el descongelamiento. Se puede lograr de tres formas.
Se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento del Statu quo. Se
pueden reducir las fuerzas limitantes, que impiden el movimiento del equilibrio actual. Una
tercera alternativa es cambiar los dos primeros enfoques.
Para manejar esa resistencia, la administración podía utilizar incentivos positivos para alentar
a los empleados a que aceptaran el cambio.
Si la resistencia es muy grande, la administración quizá necesite valerse tanto de la reducción
de la resistencia como de cómo de aumentar el atractivo de la alternativa, si es que ha de tener
éxito el descongelamiento.
Una vez que se haya implantado el cambio de consolidación, si ha de tener éxito, es necesario
que la nueva situación se recongele para que se pueda mantener a través del tiempo.
A menos que se siga este último paso, existe la gran probabilidad de que el cambio sea de corta
duración y que los empleados traten de regresar al estado anterior de equilibrio. Entonces, el
objetivo de recongelamiento es estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas
impulsoras y restrictivas.
Fuerzas Impulsoras : Fuerzas que alejan el comportamiento del Statu quo.
Fuerzas Limitantes : Fuerzas que restringen el alejamiento del Statu quo.
Recongelamiento : Estabilización de una intervención de cambio, mediante el equilibrio de las
fuerzas impulsoras y limitantes.
• Diagnóstico: El agente de cambio, que frecuentemente es un consultor externo en investigación de acción, comienza
reuniendo información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organización. Este es análogo a la aus. cultación.
• Análisis: Se analizan las informaciones que se recopiló. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?. ¿Qué patrones
parecen señales de estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones principales,
áreas de problemas y acciones posibles.
• Retroalimentación: Las personas que estén envueltas en cualquier programa de trabajo deben comprometerse
activamente para determinar cual es el problema y participar en la creación de su solución. De manera que el tercer
paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2 . los empleados, con ayuda del agente
de cambio, desarrollan planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.
• Acción: Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los
problemas que se han identificado.
• Evaluación: Por último, de acuerdo con las conclusiones de la investigación de la acción, el agente evalúa la eficacia de
los planes de acción. Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de referencia, se puede comparar y evaluar
cualquier cambio sub secuente.
BENEFICIOS DE LA
INVESTIGACIÓN DE
ACCIÓN
1º Está centrado en el problema. El agente de cambio busca objetivamente los problemas
y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio.
2º Puesto que la investigación de la acción implica tan fuertemente a los empleados
en el proceso, se reduce la resistencia al cambio. Una vez que los empleados han
participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio suele
tomar impulso propio. Se concierten en una fuerza interna de presión sostenida para