Gestión de

Procesos
Organizacionales

Introducción
A Los Procesos
 Introducción
En la década de los 80´s se registró un avance significativo en la
calidad, No se trata de control estadístico de procesos,
involucramiento de los empleados, justo a tiempo o de gerencia de la
calidad total. Tampoco consistió éste en un despliegue de la función
de calidad, de políticas de calidad, de procesos de mejoramiento, del
premio Malcom Baldrige, del benchmarking, de los métodos Taguchi
o del costo de la mala calidad.
Se refiere a la comprensión, por parte de la gerencia, de cómo los
procesos de la empresa y manufactura (no las personas) son la clave
de un desempeño libre de errores.
 Introducción
La gerencia es responsable del 80 % de problemas.

La gerencia no maneja la prensa taladradora ni la caja registradora.

La gerencia no desarrolla software ni ensambla las
computadoras, Quizá debería hacer un poco de estos trabajos
para comprender el proceso realmente, pero no lo hace.

W. Edwards Deming, dijo en1986:“Debería estimar que en mi

experiencia la mayor parte de los problemas y posibilidades de
mejoramiento alcanza proporciones del 94 % correspondientes
al sistema (proceso) y del 6 % a causas especiales”.
 Introducción
Ejemplo:

Recientemente tuve que hacer una fila durante 40 minutos frente a

un mostrador de una importante aerolínea. Los vendedores de
pasajes trabajaban febrilmente, pero el procedimiento era lento y la
fila larga. Los empleados no tenían la culpa de mi espera prolongada
y se sentían pero que yo. En efecto, cuatro de ellos me pidieron que
escribiera una carta quejándome ante la empresa, porque, aunque
ellos habían analizado el problema con su gerente, nadie hacía algo
para solucionarlo.
 Introducción
La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la
empresa. Los operadores se limitan a trabajar dentro de los límites de
tales procesos.

Pasamos todo nuestros tiempo diciendo “lo lamento, solucionaré

el problema”, cuando lo que deberíamos hacer sería desarrollar
procesos que hagan innecesario tener que decir “lo siento”.
 Introducción
Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces. Perfección es hacer
bien el trabajo apropiado todas la veces.

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que

nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y
simplemente ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir
calidad, servicio y grandeza.
 Introducción
Las compañías realmente avanzadas, observarán que ya no
podemos sobrevivir vertiendo más recursos sobre nuestros procesos
de la empresa en un esfuerzo por vencer a la competencia.

Los procesos anticuados de la empresa, con los que hemos convivido

durante años, se deben reestructurar completamente y no
simplemente automatizar.

La automatización de un proceso inadecuado no sólo garantiza que

todas las veces hagamos mal nuestro trabajo sino que lo realicemos
más rápido y, con menos esfuerzo que antes.
 Introducción
El proceso de producción, en el caso de un producto promedio,
corresponde a menos del 10 % de su valor y la industria de servicios
de la cual proviene la mayor parte de nuestros empleos, representa el
100 % de los procesos de la entidad.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos

 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

 ¿Qué hace que nuestros niveles de vida decaigan?
 ¿Por qué el Japón, Corea del Sur, Alemania y otros países han
mejorado?

Muchos creen que nuestros trabajadores del área de producción

no trabajan tan fuertemente como deberían y a que están generando
una mala calidad. El problema está en la fuerza laboral de los
empleados de oficina y no en los obreros. La productividad que ha
bajado es la de los empleados de oficina.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos

¿Por qué centrarse en los procesos de la

empresa? Entre 1978 y 1985:

Producción real de obreros 15 %, mientras que su número 6 %.

La productividad 21 %.

En contraste:

En número de empleados de oficina 21 %, pero su producción real 15 %.

La productividad 6 %.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

Nuestra deuda nacional sería una fracción de la que es hoy y

nuestra balanza comercial negativa se reduciría
significativamente, si la productividad de los empleados de
oficina se mantuviese al mismo al mismo ritmo de las de los
obreros.
Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados
con la ejecución del producto. Ellos pueden diseñar, desarrollar y
producir productos más complejos con mayores niveles de calidad,
mayor rapidez, y menor costo que cualquier otros productor.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
El cliente de HOY

¿Conoce realmente a sus clientes?

¿ Sabe lo que ellos necesitan y esperan?

¿Se sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios?.

En caso negativo, ¿Qué se necesita para entusiasmarlos?.

 Fundamentos de la Gestión de Procesos
El cliente de HOY
Su cliente recuerda su nombre bajo dos y sólo dos condiciones:

1. Cuando le suministra productos o servicios

extremadamente mediocres. “Aerolíneas ¿ LLEVEME?. Ah sí, es
la aerolínea que me tuvo haciendo fila horas y horas y que
después me extravió las maletas”.
2. Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente
buenos. “¡Oh!. Qué gran comida, y a un precio razonable.
Necesito una caja de fósforos para no olvidar el nombre,
Deberíamos invitar a Mary y a Joe aquí el próximo sábado”.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo suministrar productos extraordinariamente buenos?

Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad

que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su
organización.

Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas

de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la
estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que
controlan estas interacciones con el cliente.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
La Organización por Procesos

El proceso es una forma natural de organización del trabajo.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la

base de departamentos funcionales que fueron muy útiles y eficientes
en contextos más estables, con categorías de consumidores más
homogéneas y economías cerradas.

Luego aparecieron las organizaciones matriciales, que permitieron

un buen aprovechamiento del conocimiento disponible en la
organización, pero tuvieron dificultades insuperables para su
aplicación práctica.
Organización Funcional
 EQUIPO INTERDISCIPLINAR

RU RS DA DD TR OM

E PY1
M
P
PY2
R
E
S PY3
A
S PY4

DESARROLLO INTEGRAL DEL PROYECTO

DESARROLLO INTEGRAL DEL
PROYECTO

Organización Matricial
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
La Organización por Procesos

Finalmente, una Organización por Procesos implica dejar de pensar

en la empresa en base a compartimentos estáticos y rígidos y pasar a
visualizarla como un conjunto de procesos, lo que significa
resoluciones más simples y eficientes a cuestiones críticas de la
empresa, tales como procesos productivos, tareas logísticas,
puntos de contactos, gestión de requerimientos, vinculación con
proveedores y distribuidores, etc., lo que incrementa la satisfacción y
la fidelidad de un cliente con una marca.
 Tendencias de la economía,
requerimientos legales,
sociales..

Dirección Inversores
EEFF

Depart. Depart. Depart. Depart.

Mercado Mercados
laboral
Proceso desarrollo de productos
Clientes
Mercado
capitalista
Proceso Marketing y Ventas Clientes
Mercado
investigación Clientes
Proceso Cadena de Aprovisionamiento
Proveedores Clientes
Procesos de apoyo al negocio

Competidores

Organización por Procesos

 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Cambio cultural y organizativo:
La mayor parte de los errores están motivados por procesos ineficientes
o ineficaces en algún grado. Los cambios de comportamiento en mandos y
directivos, necesarios para gestionar los procesos de la empresa son:

 Orientación externa hacia el cliente vs. orientación interna al proyecto.

 Fusionar en la personas pensamiento y acción de mejora vs, Lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor.
 Compromiso con resultados vs. cumplimiento.
 Procesos y clientes vs. departamentos y jefes.
 Participación y apoyo vs. jerarquía y control.
 Mando por excepción vs. dar órdenes y supervisión.
 Responsabilidad sobre el proceso vs. autoridad jerárquica funcional.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo suministrar productos extraordinariamente buenos?
Organización funcional Organización por procesos
 Departamentos especializados.  Procesos de valor añadido.
 Departamento: forma organizativa.  Procesos: forma natural organizar el trabajo.
 Jefes funcionales.  Responsables de los procesos.
 Jerarquía, control.  Cliente, autonomía, autocontrol.
 Burocracia, formalismo.  Flexibilidad, cambio, innovación.
 Toma de decisiones:centralizada.  Es parte del trabajo de todos.
 Información: vía jerárquica.  Información compartida.
 Jerarquía para coordinar.  Coordina el equipo de proceso.
 Mando por control/supervisión.  Mando por excepción. Apoyo.
 Cumplimiento desempeño.  Compromiso con resultados.
 Eficiencia, productividad.  Eficacia, competitividad.
 Cómo hacer mejor las tareas.  Qué tareas hay que hacer y para qué.
 Mejoras de alcance limitado.  Alcance amplio, interfuncional.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo realiza Ud. el cambio?

Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso

es un cambio cultural muy difícil. Requiere un planteamiento
fundamental en el manejo de la organización.

Todos se manifiestan a favor del cambio.

Todos piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos
deben cambiar ¿pero cambiar yo? ¿por qué necesito cambiar?
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo realiza Ud. el cambio?

El cambio no es un proceso simple, requiere de:

 Gran cantidad de reflexión.

 Un plan bien concebido.
 Un enfoque complejo.
 Un liderazgo constante.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo realiza Ud. el cambio?

Normas que deben emplearse como guía en su proceso de cambio:

1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso

para su futuro.
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado
futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de
convertir en realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y
elaborar un ejemplo.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
¿Cómo realiza Ud. el cambio?

Normas que deben emplearse como guía en su proceso de cambio:

6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas

requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que
puedan cuantificarse los resultados.
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el
comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa
para reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Alineación Técnica - Cultural - Mercado

Existen tres dimensiones en la empresas:

 Dimensión técnica: Es el aspecto más frío de cualquier empresa;

exento de emociones e intenso en soporte documental.
 Dimensión cultural: Integrada por el factor humano, es
cálida y emocional. Se trata de que las personas tengan los
comportamientos adecuados.
 Dimensión mercado: Es la dimensión externa, entorno
competitivo, compuesta básicamente por clientes y competidores.
La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de acción
sobre esta dimensión; es preferible adaptarse a ella manejando
adecuadamente las otras dos, que sí son accesibles.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Alineación Técnica - Cultural - Mercado

Estas tres dimensiones deben estar alineadas en cada momento de la vida

de la empresa, esto es:
 Mercado: La forma de competir, impuesta por la presión de los
competidores y las exigencias de los clientes se deben tener en cuenta para
evolucionar con las otras dimensiones.
 La evolución técnica: Es la más sencilla al ser bastante racional; hay
modelos que nos orientan. Pero técnica sin personas es un conjunto de
manuales y documentos sin valor.
 La evolución cultural: Es la más lenta por tener un componente
emocional. Pero aún en el caso de que la empresa dispusiera de personas
con actitudes requeridas, sus esfuerzos no pasarían del voluntarismo si no
estuvieran apoyadas por los soportes desarrollados en la evolución
técnica.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Alineación Técnica - Cultural - Mercado
Orientación Producto Cliente

CONTROL ASEGURAMIENTO GESTION

Calidad del producto Calidad del producto Calidad - Servicio - Precio
TECNICA Plane de inspección Manula de Calidad Sistema de Gestión
ISO 9000: 1994 ISO 9001:2000 - EFQM

CULTURA CAMBIO CULTURAL

CORRECION PREVENCION MEJORA

(Reacción) Jerarquía - Departamento Proceso - Trabajo en Equipo
PARADIGMAS Control

CONFORMIDAD CUMPLIMIENTO SATISFACCION

ESCENARIO AYER HOY FUTURO
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Alineación Técnica - Cultural - Mercado

Entonces, una forma de mejorar viene caracterizada por:

 Un enfoque sistémico, de acuerdo con procesos definidos.

 Considerarla como parte de un sistema de trabajo (enfoque sistémico la
mejora), con base en hechos (la medición, el aprendizaje y la innovación
como inputs) y gestionarla de forma participativa.
 Orientada a añadir valor y específicamente a conseguir objetivos de
cliente y de empresa.

El problema no es si mejora sí o no, sino de cuanta mejora es necesaria

para mantenerse o mejorar la competitividad.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
El Desarrollo de la Organización
Consta de tres fases:

 Sistematización de la gestión. Todo aquello que

es repetitivo en su ejecución puede ser
sistematizado para hacerlo de manera más
eficiente y eficaz. Identificando los diferentes
procesos de la empresa se construye el Mapa de
Procesos. Al normalizar la ejecución de los
procesos de la empresa, se aporta eficiencia
(hacemos todo lo que hay que hacer y sólo eso)
y eficacia (en gran medida hacemos predecible
su resultado).
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
El Desarrollo de la Organización
Consta de tres fases:

 Consolidación y mejora continua del sistema de gestión. Como

todos los cambios, la gestión sistemática hay que consolidarla; la
auditoría interna es una excelente herramienta para comprobar
la consolidación y el perfeccionamiento del sistema de gestión.
En paralelo, el propio enfoque hacia la gestión de los procesos
permite ir dominando y mejorando cada día un poco más los
procesos críticos para el negocio. Esta fase puede ser larga; hasta
que empecemos a mostrar tendencias, no sólo resultados puntuales,
en los indicadores de rendimiento interno y externo.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
El Desarrollo de la Organización

Consta de tres fases:

 Hacia la excelencia en la gestión. Esta fase actúa sobre el dominio de

los procesos ya conseguidos. Se adopta el mismo enfoque pero hacia
otras prácticas de gestión como estrategia, liderazgo, gestión de los
recursos, etc. No es suficiente con ser bueno sino que debemos ser
mejores que los demás.
 Fundamentos de la Gestión de Procesos
Excelencia en las
El Desarrollo de la Organización prácticas de gestión:
• Estrategia.
• De personas.
• De recursos.
• Gestión y mejora de los • De procesos.
procesos clave. • Liderazgo.
• Auditoría (herramienta de
mejora).
• Identificación de procesos • La mejora continua en la
“El mapa de Procesos”. gestión diaria.
• Formalización de procesos. Hacia la
• Implantación. excelencia en
• Seguimiento y medición. la gestión

Sistematización Consolidación y
de la gestión mejora continua
del sistema
de gestión