LA FORMULA DEL FRACASO Por un extraio giro de la historia, el peor fracaso del presidente John F. Kennedy —bahia Cochinos— fue el resultado de una suge- rencia originalmente hecha por Richard M. Nixon, su adversario en las elecciones. Durante la época en que fue vicepresidente de Eisen- hower, Nixon propuso que el gobierno adiestrara a un ejército se- creto de exiliados cubanos con el objetivo de derrocar a Castro. A Eisenhower le agrad6 la idea y ordeno a la CIA que preparase a un ejército de guerrilleros cubanos. Cuando Kennedy alcanz6 la presidencia, la CIA habia elabora- do un plan para invadir militarmente Cuba y estaba entrenando clandestinamente a un ejército. Slo dos dias después de que Ken- nedy tomara posesion de su cargo, Allen Dulles, jefe de la CIA, le informé acerca del plan. En el curso de los siguientes ochenta dias, un pequerio grupo de consejeros del presidente sopesé la operacion y enel mes de abril el plan fue ejecutado. Mil cuatrocientos exilia- dos cubanos desembarcaron en bahia Cochinos. El ataque fue un verdadero desastre porque ninguno de los cuatro buques de abastecimiento Ilegé a tiempo. Al segundo dia, doscientos mil soldados cubanos rodearon a los atacantes, y al ter- cer dia todos los supervivientes de la brigada de asalto ya estaban en un campo de prisioneros. Sin embargo, hasta el mismo momen- to en que se produjo la invasion, Kennedy y sus consejeros estaban260 EL YO COLECTIVO plenamente convencidos de que la operacién acabaria derrocando al régimen de Castro. De modo que, cuando el ataque fracas6, Kennedy estaba tan desconcertado que no dejaba de preguntarse: «;Cémo he podido ser tan estupido como para permitir que la operacién siguiera ade- lante?» Janis nos ofrece una exhaustiva respuesta a esa pregunta basén- dose en el relato de los hechos que los miembros del equipo de Kennedy le proporcionaron acerca de lo ocurrido durante los ochenta dias de discusiones previas al intento de invasion. Los asis- tentes a las reuniones eran cinco consejeros de Kennedy —Rusk, McNamara, Bundy, Schlesinger y Robert Kennedy--, los tres jefes del ejército y Allen Dulles y Richard Bissel, de la CIA. Bissel fue el encargado de presentar el plan de invasion. Ken- nedy le conocia desde hacia aitos y lo tenia en muy alta conside- racion, un hecho que propicié que sus consejeros mostraran hacia él una actitud muy receptiva. El resultado fue una concatenacion de errores fatales que llevaron al consenso de que la invasion era una excelente idea. Cada uno de esos errores, considerado aislada- mente, podria haberse evitado en el caso de haber tomado en con- sideraci6n la informacién que poseia uno u otro de los miembros del grupo, pero nadie lo hizo porque todos cayeron en las garras del «pensamiento colectivo» El grupo crey6 que la invasion desencadenaria una insurreccion armada en toda la isla que culminaria con la caida de Castro. Sa- bian que la victoria dependia de que se produjera esa rebelion, porque la fuerza de invasion era demasiado pequetia para vencer al ejército cubano en su propio terreno —doscientos mil cubanos fren- te a mil cuatrocientos invasores-. Pero Bissel y Dulles estaban tan convencidos de que la sublevacion tendria lugar que el grupo cre- y6 a pies juntillas en su promesa. Pero de hecho la CIA no compartia esa creencia y nadie -inclu- yendo al secretario de Estado, Dean Rusk— pregunt6 su opinion a los expertos de la oficina para asuntos cubanos del Departamento de Estado, que seguian estrechamente la vida politica cubana. Asi- mismo, nadie sacé a relucir los resultados de una cuidadosa encues- ta, realizada el afio anterior, que demostraba el apoyo de la mayorLA FORMULA DEL FRACASO 261 parte del pueblo cubano hacia el régimen castrista. Esta encuesta habia circulado ampliamente por los circulos gubernamentales y cualquiera que la hubiese lefdo habria llegado facilmente a la con- clusion de que las probabilidades de desencadenar una revuelta interna contra Castro eran practicamente nulas. «Esta evidencia -sefala Janis~ fue completamente olvidada o desdenada por los ex- pertos politicos del grupo.» Ademés, estaba el tema de la maniobra de los montes Escam- bray. Una de las creencias que sustentaba la invasion era que si la brigada fracasaba siempre quedaba la posibilidad de refugiarse en los montes Escambray y organizar alli la resistencia. Pero esta hi- potesis pasaba por alto que esas montahas sélo hubieran podido ser una posicién util para la retirada si se hubiera elegido una zona mas proxima para la invasion, porque la bahia Cochinos se hallaba se- parada de las montatias por doscientos kilometros de una espesa marafia de pantanos y selvas. «Este descuido -seftala Janis hubiera podido ser corregido si cualquiera de los integrantes del grupo se hubiera tomado la molestia de mirar un mapa de Cuba en cualquier atlas escolar.» éCémo pudo pues un grupo de personas tan brillantes y bien informadas llevar a cabo un plan tan descabellado? Janis esboz6 su respuesta a esta pregunta rastreando la evolucién de una serie de esquemas de grupos ilusorios y de los mecanismos que el grupo desarrollo para preservar esas ilusiones de la informacion que pu- diera desmentirla. Esos esquemas eran meras creencias, pero el grupo no parecié advertirlo porque los mecanismos que las prote- gian les impidieron tomar conciencia de ese simple hecho. Aunque algin miembro individual conociera informacion que pudiera desmentir las suposiciones compartidas por el grupo, la conciencia colectiva permanecia completamente ajena a todas esas cosas. En ese sentido, la informacion que queda al margen de la conciencia del grupo constituye el equivalente de la mente incons- ciente del individuo. Es precisamente en el inconsciente del grupo donde opera el «pensamiento colectivo», desempenando la misma funcién que cumplen los esquemas de distraccion de atencién en el inconsciente individual.262 EL YO COLECTIVO LA ILUSION DE INVULNERABILIDAD. En su investigacion acerca de las fuerzas que terminaron conduciendo al «pensamiento colectivo» de este caso particular, Janis sefialé varios de los errores cometidos por Kennedy y sus consejeros. El primero de ellos fue que su trabajo estaba sesgado por una especie de «ilusion de invulnerabilidad», la sensacién de que todos sus planes estaban destinados a ser coro- nados por el éxito. Kennedy acababa de ser elegido y la fortuna y el destino parecian hallarse de su lado. El optimismo de la Casa Blanca, dice Schlesinger, era desbordante. «Quienes le rodeaban [a Kennedy] creian que era una especie de rey Midas que convertia en oro todo lo que tocaba [...] La euforia se ensenoreaba entre noso- tros y, por un breve lapso de tiempo, todos creiamos que podiamos moldear el mundo a nuestro antojo y que el futuro estaba de nues- tra parte.» El mismo esquema ingenuo, prosigue Janis, se reproduce en la mayor parte de los grupos cuando acaban de constituirse como tales. El yo colectivo recién adquirido -al que Janis denomina «sensacion de identidad del grupo»— proporciona a sus miembros «la sensaci6n de pertenecer a un grupo protector y poderoso que les brinda nuevas oportunidades a cada uno de ellos. Y por lo general también hay una admiracion desmedida hacia el lider del grupo» Esta misma sensacion de invulnerabilidad constituye un grave defecto en la capacidad del grupo para evaluar la informacion de modo realista. Los miembros se muestran reacios a hacer cualquier cosa que disminuya la sensacion de euforia y de coherencia. El mero hecho de lamar la atencion sobre los riesgos que implica una determinada decision de grupo —por mas objetiva que esta aprecia- cién sea— es percibido como un ataque contra la integridad del grupo. «En las reuniones del grupo ~dice Janis-, la tendencia al “pensamiento colectivo” puede operar como un ruido de baja in- tensidad que impide tomar conciencia de las sefiales de alarma. Todo el mundo parece estar predispuesto a prestar una atencion selectiva a los mensajes que alimentan “los sentimientos compar- tidos de confianza y optimismo” de sus miembros, desatendiendo aquellos otros que parezcan desmentirlos.»LA FORMULA DEL FRACASO 263 La ILUSION DE UNANIMIDAD. La sensacién de invulnerabilidad va acompariada de la ilusion de unanimidad, y ambas se originan en la seguridad que proporciona el grupo. Una vez que el grupo adop- ta una creencia o toma una decisién, es muy probable que sus miembros sientan que tienen raz6n. ;Cémo podrian estar equivo- cadas personas tan importantes? La posicién mas cémoda consiste en creer en la existencia de un consenso undnime entre todos los miembros del grupo, una ilusion que se mantiene, en opinion de Janis, porque sus integran- tes «suelen estar dispuestos, sin darse cuenta de ello, a impedir que afloren los desacuerdos latentes cuando se esta a punto de empren- der un determinado curso de accion. El lider del grupo y sus miem- bros se apoyan mutuamente, subrayando las dreas de convergencia de su pensamiento, a expensas de obviar las divergencias que pu- dieran interrumpir el clima de unanimidad» Cuando consider6 retrospectivamente lo ocurrido, Theodore Sorensen comenté: «Nuestras reuniones tuvieron lugar en una curiosa atmésfera de supuesto consenso.» En las reuniones clave no aparecié ninguna oposicién fuerte, ni tampoco se presentaron planes alternativos. «Sin embargo ~prosigue Sorensen-, en el caso de que uno solo de los consejeros se hubiera opuesto a la aventura, creo que Kennedy hubiera terminado desestimando la intervencién. Pero nadie dijo nada en contra de la operacin.» De este modo, el si- lencio de los posibles consejeros disidentes posibilito el que contri- buyeran tacitamente a conformar la ilusion de unanimidad. LA SUPRESION DE LAS DUDAS PERSONALES. Pero por qué las personas di- sidentes guardaron silencio? Una de las razones hay que buscarla en la existencia de una especie de autocensura. En opinion de So- rensen, «existieron dudas pero nunca fueron expresadas, debido, en parte, al miedo a ser tildados como “blandos” o pusilénimes por sus compatieros». De este modo, el clima de unanimidad acalla la disconformidad, porque cualquier posible objecion significa situar- se al margen del grupo. Schlesinger escribié posteriormente: En los meses que siguieron al episodio del desembarco en ba- hia Cochinos me reproché amargamente haber permanecido en si-264 EL YO COLECTIVO lencio cuando se adoptaron las decisiones criticas en la sala del gabinete, aunque mis sentimientos de culpabilidad se vieron atem- perados por la certeza de que una objecién de ese tipo me hubiera convertido en una incémoda molestia.” Asi, en lugar de convertirse en una especie de parias, los disi- dentes potenciales permanecen en silencio porque hablar equival- dria a destruir el consenso. Pero ese consenso, como ya hemos vis- to, es ilusorio. La autocensura de los disidentes impide que las criticas Heguen a la conciencia colectiva, permitiendo asi que una dudosa creencia compartida campe por sus fueros. Guarpagspatpas MENTALES. Un «guardaespaldas mental» es una persona que asume la funci6n de eliminar la informacion que no se ajusta a los esquemas en curso. Para ello suele imponer una presién social sobre los miembros que podrian expresar una pers- pectiva diferente, una maniobra cuyo objetivo consiste en asegurar- se de que el consenso del grupo no se vera desafiado, Normalmen- te, la presion es descarada y consiste en pedir al posible disidente que se calle si su opinion no coincide con la del grupo. El «guardaespaldas mental» es una especie de policia que perma- nece en constante vigilancia para proteger al grupo, no de un ataque fisico, sino de un ataque de informacion. «Un “guardaespaldas men- tal” ~dice Janis protege al grupo de los pensamientos que pudieran dafar su confianza en la viabilidad de las decisiones que adopta.» En el circulo de la Casa Blanca, éste fue el papel que desempe- ii6 Robert Kennedy, el hermano del presidente, frente a Schlesin- ger. Robert Kennedy habia odo que Schlesinger tenfa algunas du- das acerca del plan de invasién, de modo que en una reunion tuvo un aparte con él y le pidio que le expusiera sus reservas. Después de escucharle atentamente, Robert Kennedy dijo: «Puede que ten- ga raz6n o puede que esté equivocado, pero el hecho es que el pre- sidente ya ha tomado una decisién y ahora ya no se trata de cues- tionarla sino de apoyarla incondicionalmente.» El valor que suponen los «guardaespaldas mentales» para el grupo resulta dudoso, porque conservan la ilusién de unanimidad a costa de la consideracin objetiva de los datos disponibles. LosLA FORMULA DEL FRACASO. 205 «guardaespaldas mentales» suelen conspirar activamente para mantener las ficciones en el seno del grupo, un equivalente de los mecanismos de defensa caracteristicos de la represion. Las RACIONALIZACIONES. Gran parte de lo que los miembros del grupo se dicen para justificar un dudoso curso de accién son meras racio- nalizaciones, narraciones urdidas con el unico objetivo de susten- tar un determinado conjunto de creencias. Las racionalizaciones sirven para fomentar la confianza y tranquilizar al grupo con res- pecto a la ética, la seguridad, la sabiduria o la validez de sus deci- siones. La decision de bahia Cochinos giraba en torno a un conjun- to de racionalizaciones que habian tomado por un hecho lo que no era mas que un plan temerario. Estas racionalizaciones hicieron imposible que el grupo contemplara algunas de las aplastantes evi- dencias que parecfan contradecir el plan, como, por ejemplo, que el ejército de Fidel Castro era casi ciento cincuenta veces superior. CrGuers MoraL. Uno de los esquemas del grupo es la creencia im- plicita en su sentido de la justicia y la moral, una falsa suposicion que permite que sus miembros tiendan a ignorar las consecuencias morales de sus decisiones. Estas creencias son el fruto de un cre- do grupal que afirma «somos justos y buenos», que no es sino otro aspecto de la imagen de invulnerabilidad que el grupo se ha forja- do de si mismo. Después de todo, si somos buenos, todo lo que ha- gamos también sera necesariamente bueno. Esta ceguera moral con- tribuye a que el grupo no se sienta avergonzado o culpable de lo que, de otro modo, resultaria mas que discutible. Sus acciones pueden asi verse protegidas por una confortable coraza de supuesta honradez. La suposicién implicita en el caso del desembarco en bahia Cochinos era que, cuando el gobierno de Estados Unidos decreta que algo es lo mejor para determinadas personas, esa elec- cion tiene que ser necesariamente «buena». Esa era la creencia sub- yacente al fracaso del desembarco de bahia Cochinos y a tantos otros désastres politicos en otros paises. Esrercotipos. Un estereotipo es la lente desenfocada con que un grupo considera a otro. El estereotipo puede ser positivo o nega-266 EL YO COLECTIVO tivo, pero en cualquiera de los casos es invariablemente inadecua- do. Se trata de un esquema que una vez se ha consolidado solo puede ser mantenido sobrevalorando todo lo que lo corrobora y subestimando los datos que parecen contradecirlo. En este senti- do, los estereotipos se refuerzan a si mismos. En la decision del asalto a bahia Cochinos, el estereotipo de la histeria e inoperancia de Fidel Castro condujo a la Casa Blanca a subestimar su respuesta a la invasion. Los estereotipos son persistentes y los miembros del grupo se aferraran a ellos a pesar de todas las evidencias que pueda haber en su contra. Las imagenes que todo grupo se forja del «ene- migo» responden siempre a los estereotipos: el juicio implicado en el mismo término «enemigo» resulta incompatible con nuestro co- nocimiento de que los demas no son tan diferentes de nosotros mismos. El autoenganio al que aboca el «pensamiento colectivo» puede ser prevenido, y de hecho el presidente Kennedy, defraudado ante el curso de los acontecimientos en bahia Cochinos, alenté a pro- posito la critica y la disconformidad de sus consejeros para hacer frente a la posterior crisis de los misiles. La disension y el pensa- miento critico constituyen eficaces antidotos contra las mentiras compartidas y son la garantia de que los esquemas del grupo se adaptaran mejor a la realidad o, en el peor de los casos, que los errores seran el resultado de la honestidad y no la consecuencia del «pensamiento colectivo».