La estrategia competitiva

de Michael Porter

|[p|Introducción |

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|] | |

|[p|Las fuerzas competitivas básicas |

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|[p|Las estrategias competitivas genéricas |

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|[p|La cadena de valor |

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Introducción

Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos analíticos necesarios para
llevar a cabo la planeación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres
conceptos fundamentales.

El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias
(sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas
diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era
fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.

Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus
circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder
abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus
accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.
Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas
tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las
actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la
entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una
cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis
minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las
ventajas competitivas sostenibles.

Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada

es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma
de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas
competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

3. El poder negociador de los compradores

4. El poder negociador de los proveedores

5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para
competir en esa industria.

[pic]

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor
puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más
difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo
plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores
en un mercado.

|[pi|Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja
puesto que el costo unitario |

|c] |de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el
volumen de producción. Por lo tanto,|
| |una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder
producir a gran escala o bien debe|

| |aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de
escala en producción, |

| |investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de

entrar en el sector de la |

| |industria informática. |

|[pi|Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la
fidelidad de sus clientes a lo|

|c] |largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que
gastar grandes sumas de dinero |

| |para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes

|

|[pi|Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un
negocio, mayor es la barrera para|

|c] |entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o

irrecuperable, como es el |

| |caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y

riesgo asociados al inicio de|

| |una compañía de productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al
inicio de una pequeña empresa de |

| |consultoría. |

|[pi|Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un
determinado sector si los clientes |

|c] |tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en
soluciones intravenosas (IV) y en |

| |equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes
difieren según los |

| |distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones

intravenosas no siempre son |
| |compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia
de las enfermeras |

| |responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las

instalaciones. |

|[pi|Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable
tendrá que luchar para |

|c] |conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad
que realizan los nuevos |

| |canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la
instalación su conexión |

| |con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van
apareciendo en el mercado. Los |

| |fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen
que luchar por conseguir un buen|

| |posicionamiento en los estantes de los supermercados. |

|[pi|Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya

establecidas pueden tener ventajas|

|c] |de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del
producto, el acceso favorable |

| |a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la
fuerza laboral, etc. |

|[pi|Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados

sectores exigiendo licencias, |

|c] |limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con
otro tipo de regulaciones. |

| |Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.
|

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un
tipo de producto o servicio por otro.
Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en
amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además
mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los
sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en
guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos
sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo
siguiente:

|[pi|Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por
ejemplo, pensemos en el poder que|

|c] |tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el
poder de una pequeña tienda |

| |familiar. |

|[pi|Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte
importante de sus costos |

|c] |totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del
combustible que una pequeña |

| |tienda que tiene un solo camión de reparto. |

|[pi|Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se

puede encontrar en muchos sitios, |

|c] |lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda
ponerlos en competencia para llegar a |

| |conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un
automóvil de cuatro puertas tiene |

| |mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando
un vehículo más peculiar, |

| |personalizado o de tipo deportivo. |

|[pi|Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra
normalmente conlleva unos |

|c] |costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple
puede resultar bastante caro |
| |teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir
todos los archivos. |

|[pi|Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la
probabilidad de que busque los|

|c] |precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los
precios. |

|[pi|Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles

suelen jugar “la carta” de que |

|c] |son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. “No quieres hacerme los
frenos a este precio…? Muy |

| |bien, no hay problema, los haremos nosotros”. |

|[pi|Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el
enorme costo asociado a una fuga en|

|c] |un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo
están mucho más preocupados |

| |por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por
cualquier cuestión |

| |relacionado con el costo. |

|[pi|Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo

después de haberse informado en |

|c] |profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano
probablemente conseguirá mejores |

| |precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio
que podría conseguir. |

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de
proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

|[pi|Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la
que abastecen, por lo tanto es |
|c] |bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios,
calidad o plazos. |

|[pi|No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras
palabras, el comprador no tiene|

|c] |mucho más de dónde elegir. |

|[pi|El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de
sus ventas. |

|c] | |

|[pi|Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
|

|c] | |

|[pi|Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy
caro o muy complicado obtener un |

|c] |producto sustitutivo. |

|[pi|Plantean una seria amenaza de “integrarse hacia adelante”. El grupo de proveedores podría
convertirse en la competencia |

|c] |del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al
comprador para producir por sí mismos |

| |el artículo que actualmente está produciendo el comprador.

|

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones.

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en
cuanto a tamaño y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes
pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son
bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva
para conseguir una ventaja respecto a los demás.
2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que
pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas
competidoras.

3. Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa,
como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este
tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado.
Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las
empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener
los costos unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de
recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones
quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes,
aun a muy bajos precios.

6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene
varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor
es pequeño.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes

de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción
en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de
fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir
más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se
demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a
tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías
aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad,
que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.

8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más.
Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con
metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de
empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden
ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

9. Hay mucho en juego.

Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue
particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales
asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado.
Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía
les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.

10. Las barreras de salida son altas.

Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar
muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir
compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de
barreras son:

|[pi|Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.

|

|c] | |

|[pi|Puede resultar muy caro romper un contrato laboral. |

|c] | |

|[pi|Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la
misma. |

|c] | |

|[pi|Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos
países. |

|c] | |

Los factores críticos de éxito

Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores
críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir en
ese sector industrial.
Esta definición le permitirá identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la luz del sector
industrial donde está, o desea, participar.

Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores
industriales son:

|[p|Acceso a capital |

|ic| |

|] | |

|[p|Acceso a materias primas |

|ic| |

|] | |

|[p|Innovación constante |

|ic| |

|] | |

|[p|Excelentes medios de distribución, etc. |

|ic| |

|] | |

Aquellos factores de éxito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecerá tanto

objetivos estratégicos como planes de acción futuro, a lograr para tener así una posición
estratégica menos vulnerable.

Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener
rentabilidad son prácticamente nulas.

Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las reglas del juego, tal como lo
hicieron los japoneses en su incursión al mercado automovilístico de U.S.A.

Las estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una
posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas
y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las
compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay
tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras
empresas. Estas estrategias genéricas son:

1. Liderazgo absoluto en costo.

2. Diferenciación

3. Especialización

El peligro de estar atrapado en el medio

[pic]

1. Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no
menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas
compañías es mantener los costos bajos en relación con sus competidores. El bajo nivel de costos
supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto
que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan
dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la
empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder
para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente. El nivel de costos bajo es
también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los
incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una
posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a
economías de escala o de ventajas de costo. Finalmente, una posición competitiva en costos
normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los
competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa
contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los
márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los
competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones
competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que
persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada
en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por
ejemplo el acceso favorable a las materias primas. Los productos se tienen que diseñar de manera
que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá
que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo
entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos
individuales. Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una
amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del
mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de
generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios
adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su
posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han seguido esta
estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al
liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos,
el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar
siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los
directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en
tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente,
existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los
métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede
ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

2. Diferenciación

La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se

preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido.
La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de
repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores,
Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. A diferencia de la estrategia del
liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa líder en costos en una industria, en el
caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas
diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los
de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que
invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser
mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y
generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen que estar
dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce
la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no
están dispuestos a pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el
mundo.

Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona
cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores constituye en
cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio
les dan cierta protección frente a los proveedores pues pos su situación financiera se pueden
permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos
sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.
Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, conlleva
ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los
diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al
diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. El comprador puede
decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter único que ofrece el
diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una
compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores también
puede cambiar. La características única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda.
Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al
diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro
ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros
fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-
Davidson pero a costos inferiores.

3. Especialización

La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se dirige a
un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. “Mientras que las estrategias
de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la
industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado público”. Por ejemplo,
Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras
compañías de pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras
dos estrategias es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente
está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o
servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador
particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede
perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los
líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

El peligro de quedar atrapado en el medio

Una compañía tiene tres opciones estratégicas: liderazgo en costos, diferenciación o

especialización Esta última se divide en otras dos subopciones: especialización en costos y
especialización en diferenciación. Según Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar la
cuestión de las fuerzas competitivas, y advirtió a todos los directivos que lo mejor que podían
hacer era optar por una y sólo una de las opciones.

De no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían “atrapados en el medio” y no tendrían

ninguna estrategia para defenderse. Una empresa de este tipo no tendría “participación de
mercado, ni capacidad de inversión ni decisión para competir por costos, no tendría la
diferenciación necesaria dentro de su sector para obviar una posición competitiva en costo, o la
especialización necesaria para crear diferenciación, o una posición de nivel de costo bajo en una
esfera más limitada”.

Una empresa de este tipo perdería clientes de gran volumen que quieren precios bajos y perdería
clientes de márgenes elevados que quieren productos y servicios únicos. La empresa que está
atrapada en el medio tendría entre otras cosas pocos beneficios, una cultura corporativa poco
definida, acuerdos organizativos conflictivos, un sistema de motivación pobre, etc.

Porter plantea que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos
debían elegir una de las tres estrategias. Pero ¿Cómo? Analizando su cadena de valor.

La cadena de valor

“La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo”, plantea
Porter. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de
actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los
directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después
poder elegir la estrategia que más les convenga.

[pic]

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la
cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los

insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.

2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto

final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.

3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución

física del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de
materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.

4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la

compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la
publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal
de distribución y precios.

5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el

valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y
reajustes del producto.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

 1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros
artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de
oficinas y edificios.

2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los
procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño o
procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.

3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,

formación, desarrollo y compensación del personal.

4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la empresa, planificación,

finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc.

Naturalmente, decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica. Cada
categoría genérica podría y debería descomponerse en actividades únicas para cada compañía.
Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría descomponer en gestión de
marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas,
preparación de la literatura técnica y promoción. Y a su vez todas esas actividades se podrían
descomponer todavía más. El objetivo de toda esta “disgregación”, tal como la denomina Porter,
es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas, aislar las áreas de ventaja
competitiva potenciales que podría tener una compañía a la hora de enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas que son únicas para las industrias y compañías.

Cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada
dependiendo de la industria que se trate. Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es lo
más importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiación de empresas, marketing y
ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la eficacia de los agentes
comerciales y del diseño y precio de los préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el
servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los
fabricantes de chocolate y las compañías eléctricas el factor más importante en la determinación
de su nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En
el caso del acero, la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante para
conseguir una ventaja competitiva.

Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí,
enterradas dentro de su cadena de valor.
Estrategia Competitiva - Michael Porter

Capítulo 7: Análisis Estructural por Sector Industrial

Éste capítulo ampliará los conceptos del análisis estructural para explicar las diferencias en el
desempeño de empresas en el mismo sector industrial, proporcionando al mismo tiempo una
estructura para orientar la elección de la estrategia competitiva.

Dimensiones de la Estrategia Competitiva

A continuación se detallan las dimensiones que proporcionan un panorama general de la posición

de la empresa.

← especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud de su

línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercods geográficos atendidos.

← identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la marca más que
la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables.

← empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca
directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución en la venta
de su producto.

← selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a
canales de especialidades hasta salidas de línea general.
 ← calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias,
características, etc.

← liderazgo teconólogico: versus seguir y/o imitar.

← integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia
adelante y hacia atrás adoptado, inlcuyendo si la empresa tiene distribución cautiva, canales
minoristas propios o exclusivos.

← posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la fabricación y
distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos.

← servicio: el grado hasta el cual proporciones servicios auxiliares con su línea de productos, tales
como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este aspecto de la estrategia podría
considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla para propósitos
analíticos.

← política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de precio por lo

general está relacionada con otra variables tales comoposición de costo y calidad de producto,
pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratárse por separado.

← apalancamiento: financiero y de operación.

← relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basados en la

relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación conla casa matriz
infuirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que disponga.

← relaación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las relaciones
que la misma haya haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así como con
los gobiernos anfitriones en los paises extranjeros en los que se esté operando. los gobiernos
nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a
la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos anfitriones suslen desempeñar
papeles similares.

Grupos Estratégicos

El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar a las
estragias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones.

Esta actividad permite entonces el cartografiado del sextor industrial en grupos estratégicos. Un
grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector indutrial que siguen una misma o
similar estrateia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo
grupo estratégico si todas las empresas siguieran escencialmente la misma estrategia.

Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no
siempre. En ocasiones, como en los molinos de maiz y en la manufactura de productos químicos o
azúcar, los productos de los grupos son idénticos pero difieren los enfoques de fabricación,
logística e integración vertical. o bien, las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia,
pero tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus
objetivos.

Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de
segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura
estratégica.

El grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. es

un marco de referancia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y
considerar a cada empresa por separado.

Los Grupos Estratégicos y las barreras de movilidad

Las barreras generales al ingreso dependen edel particular grupo estratégico al que se quiera unir
el de recién ingreso.

Las barreras al ingreso no sólo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso
de empresas fuera del sector industrial, sino que también proporcionan barreras para el cambio
de posición estratégica de un grupo estratégico a otro (=barreras en la movilidad).

Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas
empresas en un sector industrial serán más rentables que otras.

Igual que las barreras al ingreso, las barreras a la movilidad pueden cambiar; y cuando lo hacen
(por ej: un proceso de fabricación se convierte intensivo en capital) con frecuencia las empresas
abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el patrón de lso
grupos estratégicos.

Algunas empresas enfrentarán costos más bajos que otras para superar barreras particulares a la
movilidad, dependiendo de su opsición estratégica existente y de su inventario de habilidades y
recursos. Las empresas diversificadas también gozan de reducciones en las barreras de movilidad
debido a la oportunidad de compartir operaciones o funciones.

Después de cartografiar los grupos estratégicos en un sector industrial, el segundo paso en el

análisis estructural es un sector industrial consiste en evaluar el peso y la composición de las
barreras a la movilidad que protegen a cada grupo.

Las barreras a la movilidad y la formación del Grupo

Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos
protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector indrustrial se desarrolla.
Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones riesgosas que otras para
construir barreras a la movilidad.
Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial
pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las
cuales pueden no estar a disposición de estos.

Los cambios en la estructura del sector indutrial pueden facilitar la formacipon de nuevos grupos
estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. Por ejemplo, a medida que un secotr
indutrial crece en tamaño total, las estrategias relacionadas con la integracipon vertical, canales de
distribución cautivos y servicio interno, pueden llegar a ser cada vez más factibles para la empresa
agresiva, promoviendo la formación de nuevos grupos estratégicos.

En forma similar, los cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los

compradores pueden cambiar las fronteras de un sector industral, atrayendo al juego grupos
estratégicos enteramente nuevos.

Los Grupos Estratégicos y el poder de negociación

Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores t

compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de
vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el
trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación correspondientes
distintos. El grado hasta el cual el poder relativo puede variar depende del sector industrial; en
algunso sectores todos los grupos estratégicos podrían estar escencialmente en la misma posición
con relación a los proveedores y compradores.

Los Grupos Estratégicos y laa amenaza de sustitutos

Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si abarcarn productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento
tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o
menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentresn en el
mismo sector industrial.

Los Grupos Estratégicos y la rivalidad entre empresas

La presencia de varios grupos estratégicos aumentará usualmente la rivalidad porque implica
mayor diversidad o de asimetría entre las empresas del sector indsutrial. El sector industrial con
un esquema complicado de grupos estratégicos tenderá en conjunto a ser más competitivo que
otros con pocos grupos.

Hay cuatro factores que determinan la fuerza de interacción de los grupos:

1. La influencia de más importancia sobre la rivalidad entre los grupos estratégicos es su

interdependencia, ó el grado hasta el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los
mismos clientes ó compiten por clientes en segmento marcadamente diferentes del mercado.

2. la diferenciación del producto lograda por los grupos: si estrategias divergentes conducen a
distintas y diversas preferencias de marca por parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los
grupos tenderá a ser mucho menor que si el producto ofrecido se considera como intercambiable.

3. el número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos: cuanto más numerosos y más
similares en tamaño (participación en el mercado) sean los grupos estratégicos, por lo general su
asimetríaa estratégica aumenta la rivalidad competitiva, permaneciendo todo lo demás igual.

4. la distancia estatégica entre grupos, o el grado hasta el cual divergen las estrategias: la
distancia estratégica se refiere al grado en el cual difieren las estrategias en diferentes grupos en
términos de las variables clave, tales como identificacipon de la marca, posición de costo y
liderazgo tecnológico, así como en circunstancias externas, tales como la relación con sus casas
matrices o gobiernos. Cuando mayor sea la distancia estratégica entre los grupos, siendo lo demás
igual, es probable que sean más vigorosas las escaramuzas competitivas entre las empresas.

Un grupo estratégico que posea una gran participación colectiva y/o apunta sus esfuerzos a
distintos segmentos del mercado no servidos por otros grupos estratégicos y logra una elevado
diferenciación del producto, es probable que quede más aislado de la rivalidad.

Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de una Empresa

Basándose en los conceptos ya presentados, los determinantes fundamentales de la rentabilidad
de una empresa son 9:

Características comunes del Sector Industrial

1. Los elementos industriales estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas
competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas; estos rasgos incluyen factores tales
como la tasa de crecimiento de la demanda del sector industrial, potencial general para la
diferenciacion del producto, etc.

Características del Grupo Estratégico

2. La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa.

3. El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores.

4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitos.

5. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.

Posición de la Empresa dentro de su Grupo Estratégico

6. El grado de competencia dentro del grupo estratégico.

7. La escala de la empresa con relación a otras en su grupo.

8. Costos de ingreso al grupo.

9. La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista

operacional.

Las características en el sector industrial de la estructura del mercado elevan o hacen descender el
potencial de utilidades para todas las empresas en el sector industrial, pero no todas las
estrategias en el sector tienen igual potencial de utilidades. Cuanto más altas sean las barreras a
la movilidad que protegen al grupo estratégico, será más fuerte la posición de negociación con
proveedores y clientes; cuanto más baja sea la vulnerabilidad del grupo a los productos sustitutos
y menos expuesto esté el grupo a la rivalidad de otros grupos, más elevado será el potencial de
utilidades promedio de las empresas en ese grupo.

Existen muchas clases diferentes de estrategias potencialemnte provechosas. Las estrategias de

éxito se pueden basara en una amplia variedad de barreras a la movilidad ó en los métodos para
enfrentarse a las fuerzas competitivas.

¿Són más rentables las empresas grandes que las empresas pequeñas?

En donde existen sustanciales economías de escala en la fabricación, distribución y servicio a una

línea ccompleta de productos, así como economías de escala en publicidad nacional, entonces las
empresas grandes serán probablemente más rentables que las empresas pequeñas.

Por otra parte, si las economías de escala en producción, distribución o en otras funciones no son
demasiado grandes, las empresas más pequeñas que siguen estrategias especializadas pueden
lograr una diferenciación más elevada del producto o mayor progreso tecnológico, o un servicio
superior en sus nichos especiales en comparación con las empresas grandes.

Los Grupos Estratégicos y la posición de costo

La posición de bajo costo dentro del grupo estratégico bien puede ser vital, pero la posición
general de bajo costo no es necesariamente de importancia ó la única forma de competir.

Lograr la posición de bajo costo general suele implicar un sacrificio en otras áreas de la estrategia,
como diferenciación, tecnología ó servicio, sobre las cuales están basadas otros grupos
estratégicos.

Implicaciones para la Formulación de Estrategia

La formulación de la estategia competitiva en un sector industrial puede considerarse como la
elección del grupo estratégico en el cual se va a competir.

Esta elección puede implicar la selección del grupo estratégico que comprenda el mejor balance
entre el potencial de utilidades y los costos de la empresa para ingresas a él, o puede involucrar la
creación de un grupo estratégico enteramente nuevo.

El análisis estructural nos proporciona un marco para identificar en forma sistemática los puntos
fuertes y débiles de la empresa con relación a sus competidores. Estos puntos fuertes y débiles no
están vaciados en concreto, sino que pueden cambiar a medida que la evolución del sector
industrial realínea la posición realtiva de los grupos estratégicos ó a medida que las empresas
hacen innovaciones ó inversiones para cambiar su posición estructural.

Oportunidades Estratégicas

← crear un nuevo grupo estratégico.

← cambiar a un grupo estratégico más favorablemente colocado.

← fortalecer la posición estructural del grupo existente ó la posición de la empresa en el grupo.

← cambiar a un nuevo grupo y fortalecer la posición estructural de ese grupo.

Riesgos

← riesgos de que entren otras empresas a su grupo estratégico.

← riesgos de factores que reducen las barreras a la movilidad del grupo estratégico de la
empresa, disminución de poder con los clientes ó proveedores, empeorando la posición con
realción a los productos sustitutos, ó exponiéndola a una mayor rivalidad.

← riesgos que acompañan a las inversiones destinadas a mejorar la posición de la empresa

aumentando las barreras a la movilidad
 ← riesgos al salvar las barreras a la movilidad para ingresar a grupos estratégicos más
convenientes ó completamente nuevos.

Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta Analítica

Los ejes para el mapa no necesitan ser variables contínuas ó monótonas.

Las mejores variables estratégicas que se usarán como ejes son las que determinan las barreras
clave a la movilidad en el sector industrial. Por ejemplo, en refrescos las barreras clave son la
identificación de la marca y los canales de distribucipon.

Es importante seleccionar como ejes las variables que no se mueven juntas.

Habiendo construído el mapa del grupo estratégico de una indrustria, varios pasos analíticos
pueden ser de utilidad:

← Identificación de las barreras a la movilidad: las barreras a la movilidad que protegen a cada
grupo de los ataques de otros grupos pueden identificarse.

← Identificación de grupos marginales: estos son candidatos para salirse ó para tratar de moverse
a otro grupo.

← Cartografiado de la dirección de movimientos estratégicos: para ver si las estrategias de los

distintos grupos del sector tienden a converger ó a alejarse.

← Análisis de tendencias.
 ← Predicción a las reacciones: El mapa puede usarse para pronosticar las reacciones del sector
industrial a un evento. Las empresas en un grupo tienden a reaccionar simétricamente a las
turbulencias ó tendencias, dada la similitud de sus estrategias.

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Calidad de la imágen de la marca

Combinación de canales

grupo estratégico

grupo estratégico

ESTRATEGIA COMPETITIVA

En 1980, Michael Porter publicó su libro Estrategia Competitiva (Competitive Strategy) después de
cinco años de investigación industrial y que marcó un hito en la conceptualización y practica en el
análisis de las industrias y de los competidores. Primero, según Porter, la estrategia competitiva se
describe como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
confortable y durable en su entorno, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas. Ambas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversión. Estas acciones son las siguientes: la amenaza de entrada de nuevos competidores, la
rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociación de los compradores y la amenaza de ingreso de productos sustitutos. La amenaza de
entrada de nuevos competidores: consiste en medir el poder de atracción del mercado. Por eso, es
necesario saber si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por un nuevo participante
que puede traer nuevos conceptos y métodos para conquistar el mercado. La rivalidad entre los
competidores: consiste en conocer la posición y la cantidad de los competidores para conocer los
tipos de política que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaña publicitaria agresiva,
promoción y entrada de nuevos productos… El poder de negociación de los proveedores: depende
de la organización de los proveedores, de sus fuertes de recursos, y también de su poder para
imponer sus condiciones de precios y tamaño del pedido. El poder de negociación de los
compradores: depende de la organización de los clientes, de la cantidad de sustitutos del
producto. Así que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por
consecuencia sobre las márgenes de las empresas. La amenaza de ingreso de productos sustitutos:
depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener una avanza
tecnológica diferente, y por consecuencia, precios distintos. Así, la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Aunque cada
empresa busca por distintos caminos llegar a un éxito, la cuestión reside en que para una
empresa, su mejor estrategia debería reflejar que tan bien comprendió y actuó en el escenario de
las circunstancias que le corresponden. Así, Porter identificó tres estrategias genéricas que se
puede usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo, esa posición confortable
y durable que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria. Estas estrategias son
las siguientes: el liderazgo en costes totales bajos, la diferenciación y el enfoque. El liderazgo en
costes totales bajos: consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo posible para disminuir
los costos unitarios. Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, el servicio siguiendo
controlando el proceso de reducción de costes. La diferenciación: consiste en dar algo de especial
en sus productos para que sea percibido por la industria y los clientes como único. Puede ser un
diseño especifico, materiales de alta calidad o el servicio al cliente. El enfoque: consiste en
concentrarse en un grupo específico de clientes. Así debe producir una menor sensibilidad de
precios porque la empresa sacrifica una participación de mercado e se

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involucra en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o servicio al cliente. Es muy importante hacer este análisis porque permite conocer sus
competidores y sobretodo su sector, y así conocer la reacción de los competidores frente a una
modificación de estrategia. Además de conocer el competidor a día de hoy, permite también
detectar intenciones futuras de los competidores. Eso resulta muy interesante porque cada
empresa tiene un enlace con las otras competidoras, y por eso cada modificación se repercuta
sobre las otras empresas y el sector industrial.

Luego, se trata de diferenciar los distintos sectores industriales estratégicos que son: los sectores
industriales fragmentados, nacientes, en declinación, y globales. Primero, los sectores industriales
fragmentados son los sectores en el que no existe una empresa con una participación muy
importante en el mismo, pero cuya influencia puede afectar el resultado del sector industrial. Así,
para remediar a este tipo de sector, se puede recurrir a economía de escala y a la adquisición para
la parte crítica para tener una participación bastante grande en el sector. El otro tipo de sectores
industriales que son los nacientes corresponde con un sector nuevo, en general con la aparición de
nuevas tecnologías o con necesidades del consumidor que cambian. Así, el grado de libertad es
mucho más grande gracias a una cierta incertidumbre que existe. Tercero, los sectores industriales
en declinación son los que presentan una reducción absoluta en ventas unitarias durante un largo
periodo. Entonces, es necesario poner en marcha una estrategia para el final del juego que puede
ser desarrollar nuevas cosas en otros sectores. En general, los costes de publicidad y de I+D bajan
mucho. Por fin los sectores industriales globales son los sectores en los cuales las posiciones
estratégicas de los competidores, en las principales áreas geográficas o mercados nacionales,
están afectadas fundamentalmente por sus posiciones globales generales. Dentro de un sector,
una estrategia se formula a partir de unos pasos que es necesario de aplicar: realizar un análisis
completo de los competidores, examinar las causas de la fragmentación y en caso de que se puede
superar es necesario evaluar si la estructura futura permitirá dar una eficiencia y un rendimiento
suficiente.

Por fin, Porter nos explica las tres decisiones estratégicas que se presentan en un sector industrial
que son: la integración vertical, el incremento de la capacidad instalada así que el ingreso a nuevos
sectores industriales. Primero, la integración vertical tiene costes elevados, mientras que sus
beneficios son muy diferentes de un sector a otro. Es necesario distinguir entre la integración
vertical hacia atrás y hacia adelante. La primera consista en crear subsidiarias que acercan al
ámbito de los proveedores. Mientras que la segunda consiste en crear subsidiarias que se
encargan de la venta, la distribución tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Luego, el incremento de la capacidad resulta de una decisión muy compleja por culpa de dos
aspectos que son el aspecto financiero y la incertidumbre futura. Por fin, el ingreso a nuevos
sectores industriales resulta, en general, del desarrollo interno con la creación de una nueva
entidad comercial, enfrentándose a las barreras de ingreso establecidas en el nuevo sector
industrial. Además se puede realizar este gracias a la adquisición de una empresa existente en el
sector, analizando la atractividad de los beneficios y rendimientos.
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