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Dos días con John Paul Lederach, experto internacional en transformación de

conflictos

La telaraña del conflicto: cinco claves para la acción

César Rojas Ríos*

El destino de uno depende del bienestar del otro. Esta idea es la piedra angular
del último libro que acaba de publicar John Paul Lederach: La imaginación moral,
luego de Construyendo la paz: reconciliación sostenible en sociedades divididas,
Enredos, pleitos y problemas, Conflicto y violencia y Tejiendo relaciones. El
profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana – Estados Unidos) es
considerado uno de los grandes mediadores en conflictos internacionales. Trabajó
en mediación directa con los miskitos y el gobierno de Nicaragua, asesorando a los
mohawks en el conflicto con el gobierno canadiense y con conflictos étnicos en
Somalia, hasta el apoyo a procesos de diálogo en Irlanda del Norte, el País Vasco y
Filipinas en los años 90. Hoy se encuentra dirigiendo un programa de construcción
de paz en Nepal que se desarrollará durante los próximos 20 años. El pasado mes
de abril estuvo en Buenos Aires dictando un taller sobre enfoques y herramientas
para trabajar en procesos de construcción de paz.

Día de protesta. Los docentes rodeaban la Casa de Gobierno de Salta luego de haber
sido reprimidos con gases por la policía. El motivo: el profesor de química, Carlos
Fuentealba, había sido asesinado en una movilización de maestros una semana antes por la
policía neuquina. Y las resonancias del conflicto y la posterior conciliación llegaron a
Buenos Aires. Precisamente donde el experto internacional en resolución de conflictos y
mediación, John Paul Lederach, se disponía a desarrollar el Taller sobre “Enfoques y
herramientas para trabajar en procesos de construcción de paz”, organizado por Mediadores
en Red. El hombre, el tema y el momento coincidían. La pertinencia del evento estaba
justificada.
Empezó el taller señalando que desde Nicaragua, pasando por Irlanda del Norte,
terminando en Nepal la gente en conflicto pide ayuda, pero no mediadores –correveidiles
como él los denomina con picardía–; pues no quieren perder el protagonismo ni el poder de
gestionar su propio proceso. Lo dice John Paul Lederach en un fluido castellano, pero con
dejos y ecos de muchos países y el rostro de numerosos pueblos. Parado frente a un
auditorio de aproximadamente 70 asistentes (la mayoría argentinos, pero también
brasileros, chilenos, ecuatorianos, una alemana, italiana, estadounidense y otro boliviano)
lanza la interrogante que sobrevolará los dos días de taller (9 y 10 de abril): ¿Cómo tratar
la mediación como un proceso de transformación social estructurado en un contexto de
conflicto prolongado?

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Gerente Sociocultural de la Fundación Unir Bolivia.
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John Paul Lederach es una persona alta y espigada. Lleva adelante el taller en
camisa y con las mangas arremangadas. Expande sus brazos y sus ideas como la fuerza de
sus metáforas que abrazan la mente de su auditorio. Tiene los ojos vivaces, la nariz recta y
franqueza en sus palabras. Habla y camina. Empieza realizando algunos gráficos en un
papelógrafo y luego en otros dos adicionales, porque las ilustraciones se fueron alargando
como si una víbora saliera de su madriguera y en el curso de dos días dejara ver todo su
cuerpo. Y fue mucho lo que se expuso en esas 16 horas de taller ante un público ávido y
agradecido.

1. Pensar la complejidad

Lederach utiliza (y colecciona) diversas palabras para definir el conflicto que ha

escuchado en los distintos lugares donde ha trabajado. “Despelote”, “embrollo”, “kilombo”,
“desmadre”. Esta última es la que más le agrada, porque insinúa lo que sucede cuando la
madre se ausenta de casa dejando a los hijos: el caos total. En cuanto lo dijo, y más bien
pensando en la realidad boliviana, pensé que el desmadre o el conflicto se producen en una
sociedad, cuando las relaciones de ternura, colaboración y solidaridad, que encarna la
madre, se retiran para dar paso a relaciones egoístas, injustas y dolorosas, apañadas por el
Estado-padre; entonces los hijos-ciudadanos salen a la calle espoleados por su conciencia
crítica.
Lederach plantea pensar la complejidad del conflicto. Esto significa muchas y
distintas cosas. La primera, la complejidad te desborda intelectualmente y este sentimiento
de sentirse rebasado, te puede llevar a la parálisis de análisis: no hacemos nada porque no
acabamos (ni acabaremos) de entender el todo. Lo embrollado del conflicto acaba por
enredar tu mente y atarte de manos y brazos.
La segunda, lograr que la complejidad sea la amiga y no la enemiga del proceso de
construcción de paz. Esto implica que no se debe pensar en términos de “esto o lo otro”,
sino, de “esto y lo otro”. Para graficar mejor lo dicho, la primera metáfora de Lederach: las
frutillas. Sus plantas tiene la siguiente particularidad: aparecen por encima de la tierra, pero
por debajo son más grandes, activas y expansivas. El jardinero corta una parte, pero más
fortalece la mata que acaba por expandirse por lugares insospechados. ¿A colación de qué
va esto? Le sirve para diferenciar episodio de epicentro. Episodio: la parte visible del
conflicto, su contenido manifiesto. Aquí interviene la resolución y la mediación. En lo
inmediato y urgente. Busca la solución del problema (acuerdo) que tensiona el presente.
Epicentro: la parte invisible del conflicto, sus causas profundas. Está lejos del episodio que
lo causa, pero es precisamente en el contexto relacional donde se encuentra la energía que
lo produce –las grietas sociales producen ruidos en zonas muy alejadas–. Aquí interviene la
transformación de conflictos. En abordar las causas estructurales del conflicto y sus
patrones, que son relaciones continuas y repetidas en el largo tiempo. Entonces, se trata de
mediar (episodio) y transformar el conflicto (epicentro).
Y la tercera, la lente que aborde el conflicto debe tener tres niveles de enfoque: lo
cercano, lo mediano y lo lejano. No basta lo uno sin lo otro, o si se tiene un solo lente, por
ejemplo para mirar de cerca, desenfoca si se quiere apreciar lo mediano o lejano.
Necesitamos de estos tres niveles de enfoque, porque sólo así se puede aprehender la
globalidad.
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2. Transformar es el verbo

¿Resolver el conflicto? Lederach es enfático: sí, porque es imprescindible zanjar el

problema cuanto antes. Pero eso no es suficiente, se requiere transformarlo. Esto significa
que la resolución no es el paradigma de abordaje para resolver el conflicto, sino apuntar a
su transformación. Ir más allá. ¿Dónde? Al contexto relacional del conflicto. ¿Y cómo?
Alentando la búsqueda creativa de las raíces del problema en una intervención más amplia
y profunda. Segunda metáfora de Lederach: la dificultad puntual o el conflicto de carne y
hueso es similar a una ventana; pero los ojos no deben mirar sólo la ventana, sino lo que
está del otro lado, lo que no se ve con claridad pero se encuentra activo. El desafío es
encontrar el patrón del conflicto, para lo que es imprescindible ampliar su marco temporal
de análisis. Dicho de otra forma, encontrar la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué
genera tanta energía para movilizar a tanta gente?
Este enfoque plantea tres niveles y una forma de trabajo. Los tres niveles de trabajo:
la base, donde se encuentra la comunidad; el centro, líderes destacados pero de talla
mediana; y la cima, líderes y jefes políticos. Tomando como punto de partida una visión
interdependiente se trata de actuar horizontalmente (en cada nivel) y también verticalmente
(relacionando los tres niveles). Así se logra la integración horizontal y vertical. La forma de
trabajo: aquí Lederach plantea la tercera metáfora, tejer la telaraña. ¿Tejer una telaraña?
Lederach descubrió viendo un documental sobre arañas con su hijo, que el concepto que
buscaba para expresar el tejido de redes era efectivamente el de una telaraña. Las arañas
son espaciales y trabajan exclusivamente con el recurso de sus patitas: la cera. Empiezan
con un tipo de análisis más intuitivo, es decir, reconocen el espacio donde trabajarán y
ubican los puntos de anclaje que sostendrán el cuerpo de la red. Son varios, y si una parte
se destruye, los demás pueden seguir trabajando con independencia, pues la fortaleza de la
red no consiste en su dureza, sino en su flexibilidad. Otro punto: la red conecta puntos muy
lejanos, pero lo hace a través de distintas órbitas, que son como una especie de anillos
concéntricos.
Esto significa tres cosas: una, a todos les gusta trabajar con su grupo de iguales, con
los que piensan de la misma manera; pero no con los diferentes, con los que piensan de otra
forma. Pero, ¿cómo cambiar trabajando sólo con los nuestros? No es posible, el cambio
tiene un espectro muy variado. No puede ir adelante con cuatro gatos todos igualitos. Otra,
la telaraña es un espacio de relaciones, se trata de generar las capacidades suficientes para
integrar el eje vertical entre la cúpula y la base, con los ejes horizontales, para así superar la
polarización. Y luego, el cambio puede surgir de pocas personas, si y solo si tienen
incidencia social. ¿Cómo un movimiento tiene impacto social? Aquí la cuarta metáfora:
formando una levadura y masa críticas. Levadura: unos pocos que, si están juntos, son
potentes y pueden ir jalando otros (aquí no importan el cuánto, sino el quién, la calidad).
Masa: inducir procesos de interacción en la comunidad donde luego los participantes se
reproducen y multiplican por sí mismos y conectan con la idea que esos pocos, arriba, están
tratando de hacer cuajar.
Finalmente, como la araña, se trata de cuidar y proteger el espacio, manteniendo
vivas las relaciones entre las diversas personas.
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3. Mediación: del dicho al hecho

Estamos en Nicaragua. 1980. En el proceso de guerra civil Lederach realizó un

aprendizaje fundamental sobre la mediación. ¿Qué le dijo la teoría y qué le enseñó la
práctica? La teoría señala que un mediador debe ser una persona neutral, imparcial y
equidistante. Es decir, no tiene una solución preferencial del problema, está colocada a
igual distancia de cada una de las partes y proviene de fuera del contexto del conflicto. Esto
se encuentra en los libros, pero no se presenta en los hechos.
¿Qué se presenta entonces en la realidad? Los bandos en conflicto están polarizados,
pero siempre se encuentran personas allegadas, o sea, cercanas y próximas al bando
contrario con las que es posible construir puentes –no existe un proceso de paz, existen
procesos de paz simultáneos–. No son neutrales, tienen su visión; no son imparciales,
tienen sus simpatías y su posición; no son equidistantes, están más próximas a uno u otro
bando. Lo importante es que no son vistas como radicales, sino más bien como moderadas,
y tienen una actitud más proclive al diálogo que a la confrontación, y tienen ascendencia
moral en su bando y respeto en el ajeno. Estas serían las verdaderas características de los
mediadores que permiten tejer relaciones entre ambos bandos; porque si bien cada quien
está con los suyos, no está exactamente en la misma posición de conflicto que su grupo. Por
tanto, estos mediadores “naturales” no son ajenos al contexto, son parte del propio
contexto. Son parte del problema, pero, fundamentalmente, pueden ser más parte de la
solución.
Ellos permiten entender y traducir el contexto de sus respectivos grupos y también
serán ellos los que deberán posibilitar generar relaciones de confianza entre los suyos y los
ajenos. Tender puentes empieza por encontrar a las personas que permitan contestar a la
pregunta: ¿A quién conozco que conozca al otro? ¿Cuáles son nuestras redes? ¿Quién
tiene capacidad de tener relaciones con el nivel alto y la comunidad de forma sostenida?
Ahí está el capital social que les permite a estos mediadores naturales formar redes de
comunicación, confianza y concertación.
¿Por qué problemas atraviesan estos mediadores? El que sale de su grupo y entabla
contacto con el grupo adversario, puede ser visto, en el proceso de ida, como un traidor por
los suyos y como un espía por los ajenos, y en el proceso de vuelta, como un manipulador
por los ajenos y un vendido por los propios. No es tarea fácil la suya, porque está
trabajando en medio de relaciones tóxicas: desconfianza, “no se puede confiar en ellos, te
pueden engañar”, y prejuicios, “ya sabemos lo que piensan, ¿para qué vas a ir?”.
Otro punto que añade Lederach: la necesidad de mediadores estratégicos. No sólo
que sepan actuar sobre el episodio o síntoma, sino tener una visión sobre el epicentro del
conflicto abriendo espacios de cambio. El mediador llano va directo al punto y lo
“resuelve” formando un grupo de 20 personas con las que buscará lograr un acuerdo (busca
mediar). Ataca el síntoma, pero descuida la enfermedad. Mientras el investigador, ve como
irrelevante el síntoma y se concentra en la enfermedad o los patrones del conflicto (busca
entender). Los investigadores contemplan factores a las que los mediadores no tienen
acceso, pero no sabrían qué hacer con las 20 personas convocadas por ellos. De ahí la
necesidad de contar con mediadores estratégicos: tienen una lectura profunda del conflicto,
pero también saben operar en lo inmediato alcanzando acuerdos. O si se quiere, también
saben cómo lograr acostar al león con los conejos.
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4. Trabajar la polarización

Lederach plantea que la polarización puede variar mucho de contexto a contexto,

puede ser étnica, regional o de clase; pero, en todos los casos, la polarización se presenta
como una brecha profunda entre los contendientes. ¿Qué situación nos presenta la
polarización? En cada grupo hablan del bando opuesto, pero no hablan con ellos; los
integrantes tienen la presión por estar muy de acuerdo con ellos y lo más desacuerdo con
los otros; la comunicación es más indirecta y menos directa (perciben de lejos, no de
cerca); y la polarización es funcional para el liderazgo, es decir, se mantiene la
polarización para afirmar el protagonismo del líder, porque cuanto menos dividida la
sociedad más atenuado el liderazgo. Para los líderes es funcional el conflicto, no el acuerdo.
Otro dato fundamental: cuando la situación está polarizada todo está claro, sé quien es mi
enemigo, pero cuando ésta disminuye y se incrementa la ambigüedad, entonces uno tiene
que redefinirse. La ambigüedad es divina, pero no siempre querida.
Y, precisamente en este contexto opera la transformación de conflictos. Dos puntos
a tomar en cuenta: la paradoja del tiempo y la teoría de cambio. Para Lederach la paradoja
del tiempo aparece cuando muchos países experimentan la permanencia de crisis, y se está
en la disyuntiva de ser conducido por la crisis (mediar y mediar) o gestionar el cambio a
largo plazo. Cuarta metáfora: la agricultura. Cuando la gente te pide comer, cuando quiere
que los alimentos estén sobre la mesa, resulta que todo eso requiere de tiempo. Ningún
alimento se produce de la noche a la mañana, necesita ser sembrado y cultivado: preparar
los recursos humanos que permitan responder a las demandas del presente puede llevar
cuatro años, pero lograr cambios generacionales en la creación de una cultura de la paz
implica unos 30 años, pues lleva igual tiempo salir del conflicto que entrar en él.
Los sembradores de robles siembran algo que nunca verán, pero son de extremada
utilidad. Por eso la apuesta es trabajar en distintos espacios de tiempo: atender las urgencias
del presente, pero no encapsularse en el momento de la crisis (episodio), sino avanzar en el
proceso de cambio (epicentro). No se debe caer en la mentalidad secuestrada por el
armazón de los proyectos, para luego recurrir a las narrativas de justificación de los
incumplimientos. El futuro se siembra, por eso la transformación de conflictos no debe
aceptar los límites que le quieren imponer, se debe visualizar y responder a la crisis, pero
respaldarla y conectarla con el cambio.
Lederach señala que la teoría de cambio adecuada no es de arriba hacia abajo, sino
de abajo hacia arriba. Esto implica que el cambio necesita una fundación amplia o una
infraestructura de relaciones; porque aumentando la participación, aumenta la
sostenibilidad del proceso. El reto es abrir espacios de cambio y si existen es porque el
cambio es posible. El eco del cambio no es rápido. Primero, no es fácil construir algo que
no sabemos lo que es, por eso es necesario describirlo. Y luego, hay que demostrar que el
cambio es posible, porque si agarra, tendrá eco, acabará por expandirse.
Pero, cambio, según Lederach tiene cuatro dimensiones, él las denomina como las
cuatro as: todo va adelante (experiencia positiva y en la que generalmente todos
pensamos), esto no va a ningún lado (topamos con una pared que frena el proceso), ahora
va atrás (el proceso empieza a retroceder hacia el punto de origen) y todo se viene abajo (lo
construido se destruye y se debe comenzar de nuevo). Para tomar en cuenta cuando el
cambio como avance se convierte en su sepultura. Pues la peor de las cosas que le puede
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suceder a un pueblo es perder la esperanza, porque cuando la pierde, las personas son
capaces de cualquier cosa.

5. Cinco principios de la construcción de paz

No existe un manual para la transformación de conflictos. Un mapa de rutas con sus

coordenadas, paradas, señalizaciones y gasolineras. Cada contexto particular sugiere sus
propias preguntas y respuestas, y Lederach contribuye señalando cinco principios de la
construcción de paz, que nos permiten despejar esa impresión de sentirnos como Robinson
en una isla conflictiva.
El primero, englobar, no enfeudarse en lo episódico del conflicto, sino visualizar un
proceso más amplio. ¿Cómo? Dando un paso atrás para situarnos con mayor distancia y
de esta forma tener una mayor perspectiva de conjunto. Esto también contribuirá a ubicar
de mejor manera las actuaciones programadas. El segundo, interdependencia, no se puede
sostener procesos de cambio en solitario, cada proceso necesitará conexiones con otras
instancias. Tomar conciencia de que lo nuestro no es lo único. Preguntarnos, ¿quién falta?
¿Quién no está con nosotros? El reto, como siempre, es hablar con personas que no se
sitúan ni piensan como uno. Y siempre hacerlo con una perspectiva sistémica que permita
dar cuenta de roles, personas y actividades. El tercero, infraestructura, crear los espacios y
apoyos necesarios, construir una plataforma de relaciones con capacidad de respuesta de
abajo hacia arriba, algo así como levantar la fundación de una casa. El cuarto, ser
estratégicos, pensar más allá de lo inmediato y coyuntural, responder creativamente a las
crisis viendo en ellas una oportunidad. El error: ser conducidos por la crisis de manera
reactiva, ser una especie de boyas en aguas turbulentas. Y el quinto, sostenibilidad, actuar
para que el proceso arraigue. La idea es romper con el modelo de transferencia de afuera
hacia dentro –interesante, pero no pega–, para generar desde dentro procesos de
apropiación.



Finalizada la tarde del segundo día, Lederach reveló la sorpresa que nos tenía
prometida al inicio del primer día de taller. Se trataba de un cuenco tibetano, elaborado con
la aleación de cinco metales diferentes. Tenía un color café negrusco y él lo podía sostener
en la palma de una de sus manos. En la otra, agarraba un cilindro de madera con una punta
de cuero. Antes de comenzar a frotar por la parte externa el cuenco con la punta de cuero
del cilindro de madera, con voz calma pero sugestiva, nos dijo: todos tenemos una visión
temporal y procesual del cambio. Pensamos que se trata de una línea recta. Pero, ¿y si el
cambio fuera más espacial y circular? A veces pensamos que dar vueltas es ir a ningún
lado. Entonces empezó a frotar el cuenco a una velocidad que los físicos denominan como
“frecuencia natural”, ni muy lento ni muy rápido, a una velocidad media y constante.
Lentamente, salido del silencio, surgió un sonido suave pero cada vez más sostenido y
envolvente que fue reverberando en todo el espacio del aula. Te tocaba y calaba. Y
concluyó diciendo: dar vueltas es ir a lo profundo, es convocar. El cambio social resulta
siendo como un eco: si un grupo de personas empieza a realizar cambios, produce eco,
genera un efecto de contagio. Giras, giras y giras, y así generas resonancias
transformadoras. ¿Quién contiene el conflicto? La comunidad. Se trata en consecuencia de
profundizar y expandir la voz del cambio desde su interior.
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Todos de pie lo aplaudimos. Nos agradeció el gesto con modestia. También la

gratitud es un sonido que envuelve y cambia el mundo –me dije– cuando la palabra que te
toca sale de lo profundo.