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Ventaja competitiva

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IDEA Central Sistemas de Información Gerencial Sábado 11:00 AM Lic. MSc.

Jorge Fernando Estrada Chacón

Ventaja competitiva

González López, Edgar Renato Medina López, Carlos Alberto Fecha de entrega:

IDE 0712042 IDE 08140071 Sábado, 12 de febrero de 2011.

Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial

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CONTENIDO Introducción .......................................................................................................................2 Ventaja competitiva ............................................................................................................3 Definición ........................................................................................................................3 Cómo se alcanza la ventaja competitiva ..........................................................................3 Las estrategias competitivas genéricas de Porter .........................................................4 Atrapados a la mitad ....................................................................................................8 Seguimiento de mas de una estrategia genérica ..........................................................8 Sostenimiento ...........................................................................................................11 Ventaja Competitiva: Un proceso de análisis .................................................................13 Ventaja Competitiva: Cómo se sostiene en el tiempo ....................................................14 Tipo de Investigación ........................................................................................................17 Hipótesis ...........................................................................................................................17 Conclusiones.....................................................................................................................18 Bibliografía .......................................................................................................................19

Ventaja competitiva

una cultura cohesiva o una buena implementación. esto suele ser lo más difícil de lograr. Cadenas de Valor de Michael Porter . con los cambios veloces y los gustos cambiantes. Mucho se ha dicho o escrito acerca de este tema y han sido propuestos varios modelos que prometen alcanzar una ventaja sobre los competidores. las empresas pueden optar por cualquiera de las tres. no es posible desarrollar más de una estrategia a la vez o corren el riesgo de quedarse estancados en el medio. Para él. La competenciadetermina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a sudesempeño. es común encontrar empresas que han llevado a cabo ambas estrategias y obtienen así una ventaja competitiva pues han sabido adaptarse al medio y a las exigencias del mercado. sin embargo. como las innovaciones. Porter fue uno de los pioneros en lo que respecta a la literatura del tema. en la actualidad. Comprender las estrategias que se han planteado alrededor del tema y exponer su contenido.2 Introducción INTRODUCCIÓN La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. según él. tomando en cuenta varios factores que determinaran y justificaran esta decisión. Dependiendo del sector industrial en el que se desenvuelvan. Entender los factores que pueden impulsar a una empresa decidirse por alcanzar una u otra ventaja competitiva. las empresas pueden obtener una ventaja competitiva siempre y cuando canalicen sus esfuerzos en lo que él denomina estrategias genéricas. Objetivo Definir claramente lo que es una ventaja competitiva y los medios a través de los cuales las empresas pueden obtenerla. Lo más importante de una ventaja competitiva no radica en alcanzarla sino preservarla a través del tiempo.

Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores. es decir. El término ventaja competitiva hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. Finalmente. De esta manera. En líneas generales. El desarrollo teórico de estos conceptos han llevado a determinar que la condición necesaria y suficiente para alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia posible entre la disposición a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de un bien o servicio y el costo de proveerlo. diferenciación y enfoque. se han clasificado a las empresas según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos inferiores. En la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su capacidad de crear y capturar valor. Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. sino que se alcanza. Una empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio. Ventaja competitiva . cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio. mientras que otro porcentaje también significativo depende de factores internos a la empresa. CÓMO SE ALCANZA LA VENTAJA COMPETITIVA ¿De qué estrategias específicas dispone una empresa para generar mayor diferencia entre disposición a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o servicio? Porter sugiere que las empresas disponen de tres estrategias genéricas: costos. Junto con identificar dichas fuentes. sino obtener una rentabilidad más alta que ella.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 3 VENTAJA COMPETITIVA DEFINICIÓN La evidencia de que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. la ventaja competitiva no es algo que se tiene. no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una alternativa de inversión de similar riesgo). rendimientos normales y rendimientos superiores. se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria. una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo. no es simplemente algo que los hace distintos de la competencia.

a su vez. surgen de la estructura del sector industrial. la cultura corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos bajos son. hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. En primer lugar. las empresas exitosas normalmente compiten sobre la base de alcanzar costos más bajos o sobre la base de la diferenciación. el sistema de incentivos. una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al consumidor de un bien o servicio por el que esté dispuesto a pagar más. enfoque de costo y enfoque de diferenciación. las estrategias genéricas resultan atractivas para las empresas porque las capacidades. una empresa debería optar por una estrategia u otra. capturan la tensión natural que existe entre costos y diferenciación: normalmente. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores. La ventaja en el costo y la diferenciación. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. a primera vista. mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. muy distintas a las necesarias para implementar una estrategia de diferenciación. En teoría. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales. los lleva a tres posibles estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos. combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas. Cadenas de Valor de Michael Porter . La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. diferenciación y enfoque. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de sector industrial a sector industrial. en aras a la cohesión interna. Las estrategias genéricas de Porter han tenido amplia aceptación por dos motivos. la estructura organizativa. En segundo lugar.4 Ventaja competitiva Según él. Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva.

En sí. La paridad en la base de diferenciación permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores.si una empresa quiere lograr una ventajacompetitiva. La proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retornos sobre el promedio. Los productores de costo bajo venden clásicamente un estándar. Cuando hay más Ventaja competitiva . una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales. y el logro de las ventajas competitivasrequiere que una empresa haga una elección . Muchas empresas han cometido serios errores estratégicos al no reconocer esto. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. tecnología propia. La estrategia lógica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos. debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y elpanorama dentro del cual la logrará -. Esto puede anular los beneficios de su posición favorable en los costos. L IDERAZGO DE COSTO El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial. acceso preferencial a materias primas entre otros factores. Pueden incluir la persecución de las economías de escala.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 5 La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia. El estado de productor de costo bajo implica más que bajar la curva de aprendizaje. Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio. aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva. Sin embargo. siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. o un producto sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas las fuentes. y aun puede operar en sectores industriales. porque con frecuencia significa queuna empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto. Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general. y no una de varias empresas luchando por esta posición. será entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridadestratégica y para el desempeño por debajo del promedio. Un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo.

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. sin embargo. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. En contraste con el liderazgo de costos. si el precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para ser único. Así. Al optimizar su estrategia para los Cadenas de Valor de Michael Porter . un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior. la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se considera crucial. relativa a sus competidores. el liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependiente de adquisiciones previas. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo y persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias. el sistema de entrega por el medio del cual se vende. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos. el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. las consecuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo plazo) puede ser desastrosa. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a si misma. una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. y que sean diferentes a los de sus rivales. En una estrategia de diferenciación. Por tanto. puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. D IFERENCIACIÓN La segunda estrategia genérica es la diferenciación.6 Ventaja competitiva de un líder de costo aspirante. a menos que un importantecambio tecnológico permita que una empresa cambie radicalmente su posición de costos. La diferenciación puede basarse en el producto mismo. E NFOQUE La tercera estrategia genérica es el enfoque. Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación. Así. y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima del promedio en su sector industrial. un diferenciador intenta la proximidad en costo. porque su precio superior sería anulado por una posición en costos marcadamente inferior.

Una oportunidad para elenfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento comoeste y nada más. Ventaja competitiva . pero la esencia delenfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho del resto del sectorindustrial. entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en elsector industrial. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidorescon objetivos muy amplios. con frecuencia.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 7 segmentos blanco. Elenfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a lossegmentos. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. Los competidores con blancos muy amplios pueden tambiéndesempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado. y cada uno implica unanecesidad de comprador diferente o un sistema óptimo diferente de producción y entregacomo candidato para la estrategia de enfoque. Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos. La mayoríade los sectores industriales tienen una variedad de segmentos. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. lo que abre las posibilidades de unenfoque de diferenciación. entonces laestrategia de enfoque no tendrá éxito. el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesariaporque algunos segmentos en un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros. Hay. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de loscompetidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajopara cumplir las necesidades de un segmento en particular. El enfoque de costoexplota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco. lo que significaque están soportando un costo más alto del necesario para servirlo. mientras que elenfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertossegmentos. espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sectorindustrial. Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) odiferenciación (enfoque de diferenciación) en su segmento y este segmento esestructuralmente atractivo.

8 Ventaja competitiva ATRAPADOS A LA MITAD Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está atrapada a la mitad. ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradaspor el rápido crecimiento. Una empresa que estáatrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de costo. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivasnormalmente requiere de acciones inconsistentes. La tentación de empañar una estrategia genérica. quienes comprometen su estrategia genérica por el crecimiento o elprestigio. El quedar atrapado a la mitad también aflige a empresas exitosas. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados ala mitad. Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas solo si la estructurade su sector industrial es altamente favorable. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar lasdiferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que estánatrapadas en medio. El éxito puedellevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia deenfoque por el crecimiento. una empresa estácon frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en loscuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones. y por tanto quedar atrapado a la mitad.es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. Sin embargo. o si la empresa es lo suficientementeafortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad.normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logranuna de las estrategias genéricas. El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de unaempresa a hacer elecciones sobre como competir. los diferenciadores olos enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Busca la ventaja competitiva por todos losmedios y no la logra. Si una empresaque esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo oun comprador. No posee ventaja competitiva. los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente loeliminarán. SEGUIMIENTO DE MAS DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA Cadenas de Valor de Michael Porter . En vez de comprometer su estrategia genérica.

Es en este punto en el quelas estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está sirviendo simultáneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciación). un diferenciador eleva deliberadamente los costos. la diferenciación lleva a preciossuperiores a la vez que el liderazgo en costos implica costos más bajos. El reducir los costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación. de políticas y cultura empresariales. Un enfoque suboptimizado para competir. una empresa puede llegar finalmente al punto en que una mayorreducción en el costo requiere de un sacrificio en la diferenciación. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos enlos costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentradopreviamente en la reducción de costos. cada una con una estrategia genérica diferente. Al revés. lasrecompensas son grandes porque los beneficios son aditivos. llevara a quedar atrapado en la mitad. hecho probablemente por el despliegue entre las unidades.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 9 Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva. Al enfrentarse a competidores capaces que también luchanpor el liderazgo en costo. Normalmente una empresa debe elegir entre ellos. Ventaja competitiva . Sin embargo. el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto. ya que la diferenciación es con frecuencia costosa. Sin embargo. usando practicas que son tanto más eficientes como efectivas oempleando una tecnología diferente. o quedará atrapada en la mitad. Para ser único y lograr un precio superior. reduciendo los costos de mercado. Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación es normalmente inconsistente. Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa.muchasempresas han descubierto maneras de reducir el costo no solo sin lastimar su diferenciaciónsino realmente subiéndola. y parecidos. Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente tanto elliderazgo de costos como la diferenciación. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente. puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas para lograr su ventaja competitiva. a menos que una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genéricas. combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su blanco estratégico. la reducción de costos no es lo mismoque lograr una ventaja en costos.

Cuando los competidores están atrapadosen la mitad. elseguimiento simultáneo del liderazgo de costo y de diferenciación siempre es vulnerable acompetidores capaces. y tal vez lograr ambas estrategias. Así. El liderazgoen el costo y la diferenciación pueden también lograrse simultáneamente en casos donde laposición del mercado está determinada fuertemente por la participación en lugar del diseñodel producto. En una situación relacionada. exponiendo los intercambios entre costos y diferenciación. Elpeligro de enfrentar a competidores débiles es que una empresa empezará a comprometer suposición y diferenciación para lograr ambas y quedará vulnerable a la emergencia de uncompetidor capaz. Eventualmente un competidor elegirá una estrategia genérica y empezará aimplementarla bien. El costo está afectado fuertemente por la participación o interrelaciones. Las nuevas prácticas innovadoras sinrelación con la tecnología también pueden tener este efecto. o la participación reduce elcosto de diferenciar en relación a los competidores.igualando la participación o interrelación.10 Ventaja competitiva y y y Los competidores están atrapados en la mitad. como puede ser laintroducción de una nueva tecnología para el sistema de información para administrar lalogística o diseños de productos en la computadora. servicio proporcionado u otros factores. quienes hacen la elección e invierten agresivamente para implementarla.el liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuando hayinterrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y los otros no pueden. Una vez que los competidores hanintroducido la Cadenas de Valor de Michael Porter . ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa allegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. Si una empresapuede poner en acción una gran ventaja en la participación en el mercado. Las relaciones corporativas deforjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar la calidad de losmismos. nivel de tecnología. este estado de las cosas es con frecuenciatemporal. Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de ladiferenciación o sobrepasar el costo más alto de la diferenciación. la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es unafunción de ser la única empresa con la nueva innovación. El introducir una innovacióntecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar ladiferenciación al mismo tiempo. Sin embargo. Sin embargo. unaempresa debe elegir el tipo de ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. las ventajas decosto de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costosañadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costo neto.Mientras que los competidores atrapados a la mitad pueden permitir que una empresalogre tanto la diferenciación como los costos bajos. Una empresa introduce una innovación importante. El introducir nuevastecnologías manufactureras automatizadas puede tener este efecto.

Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una empresa obtenga una ventaja en costos importantes. Similarmente. cambian el enfoque o la diferenciación deseada porlos compradores hasta otras dimensiones. El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia. Así. El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. Una empresa también debe perseguir todas lasoportunidades de diferenciación que no sean costosas. la empresa está de nuevo en posición de tener que hacer una elección. pueden ofrecer pocas oportunidades para el enfoque. Entonces no puede tener bajoscostos ni estar diferenciada una vez que la innovación es igualada por los competidores queescogen una estrategia genérica. un sector industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los segmentos.su innovación no ha reconocido la posibilidad de imitación. sin embargo. como el polietileno de baja densidad. Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos deataques diferentes. invirtiendo para mejorar continuamente su posición. la estructura del sector o las estrategias de los competidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas. Una empresa que persigue la diferenciación generalpuede ser atacada por empresas que abren una gran brecha de costos. Ya que las barreras para la imitación nunca son infranqueables. en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente mientras que Ventaja competitiva . El pionero puedeestar en desventaja si. Más allá de este punto.una empresa debe estar preparada a elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolverlas opciones de acuerdo a ella. SOSTENIMIENTO Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores. en el seguimiento tanto de los costos bajos como de la diferenciación. sin embargo. las acciones duras que mejoran la estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 11 innovación. En algunos sectores industriales.disminuyen el grado de diferenciación. frecuentemente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco móvil a sus competidores. aun si son imitados. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducciónde costos que no sacrifiquen la diferenciación. sin embargo. Cada estrategia genérica es también una amenaza potencial para otros. Sin embargo. la mezcla de estrategias genéricas variará de sector industrial a sector industrial. Cada estrategia genérica implica diferentes.

una batalla prolongada y no lucrativa. con resultados predecibles desastrosos. A pesar del atractivo de las estrategias genéricas. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable en el mismo sector. la tensión existente entre diferenciación y costos no parece ser absoluta: las empresas pueden encontrar formas de producir bienes superiores a costos más bajos. las estrategias genéricas proporcionan rutas alternativas para desempeño superior. En primer lugar. pero no la más baja. por tanto. Si la mayoría de consumidores no quieren ni el más simple ni el más elaborado de los productos. pero no el mejor. puede llevar a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva. es necesario señalar dos limitaciones. La elección pasada y presente de estrategias genéricas por los competidores. son con frecuencia lucrativas. Cadenas de Valor de Michael Porter . sin embargo. cada una elegiría una base diferente para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito. sino que también llevan a todas las empresas en un sector industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competitiva de la misma manera. La existencia de empresas con ventaja dual extiende y amplía el espíritu de las estrategias genéricas.12 Ventaja competitiva las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para la diferenciación o enfoque. El concepto de estrategias genéricas está basado en la premisa de que hay varias formas de lograr la ventaja competitiva. y tener una estructura de costos baja. la estrategia más rentable sería ofrecer un producto de calidad media e incurrir en unos costos medios: ofrecer un producto bueno. Si dos o más empresas eligen el perseguir la misma estrategia genérica en la misma base. Algunos conceptos de planificación estratégica se han basado estrechamente en solo una ruta de ventaja competitiva. dependiendo de la estructura del sector industrial. Los sectores en los que varias empresas fuertes están siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador. Estos conceptos no solo fracasan al explicar el éxito de muchas empresas. el resultado será. tiene un impacto en las oportunidades disponibles para una empresa y para el costo de cambiar su posición. generalmente el costo. aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las empresas a uno de los extremos o bajos costos o diferenciación la presión del entorno externo puede empujarlas hacia el centro. Si todas las empresas de un sector industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva. En segundo lugar. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo general de costos.

Las actividades no sólo generan costos sino que tambiénafectan la disposición a pagar del consumidor. generando diferencias entre lo que unconsumidor está dispuesto a pagar por un bien o servicio. Sin embargo. Este proceso de identificación de las fuentes para alcanzar ventaja competitiva arranca con el reconocimiento de que los últimos generadores de costos y disposición a pagar del consumidor son las actividades emprendidas para diseñar. es necesario calcular los costos asociados a cada actividad. Sin embargo. es prudente combinar estas herramientas con el detalle que otorga el conocimiento personal del negocio. la intuición juega un papel fundamental. Suele ser de utilidad identificar los drivers de cada costo pues permiten identificar por qué los costos asociados a una actividad suben o bajan. Adicionalmente.tales como calidad. En el descubrimiento de estas oportunidades de diferenciación o eficiencia. En segundo lugar. diferencias entre actividadescomo diseño y producción. El tercer paso consiste en analizar qué actividades generan una mayor disposición a pagardel consumidor. es prudente combinar la intuición con un disciplinado análisis para desarrollar el pensamiento estratégico. Cabe destacar que es importante fijarse en diferencias entrecostos por actividades y no en diferencias en costos totales. identificando las actividades relevantes del negocio. el empresario debe analizar estas actividades para encontrar formas de diferenciarse de la competencia o alcanzar costos más bajos. agrupando los procesos que realiza una empresa en actividades primarias (directamente vinculadas con la provisión de un bien o servicio) y secundarias (aquellas que permiten la realización de las primeras). El proceso arranca. generan diferencias en algunas características de un producto. producir. los drivers de cada costo pueden ayudar a estimar la estructura de costos de la competencia: si se conocen sus acciones estratégicas. con el objetivo de entender por qué los costos de una empresa difieren con respecto a los de la competencia. Para ello se puede acudir a la cadena de valor de Porter u otros esquemas que identifican las actividades claves de un negocio. por tanto. Para diseñar una estrategia que lleve a la consecución de la ventaja competitiva. facilitando la comparación y las posiciones de costos relativas. desempeño y estética. sugiere el enfoque.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 13 VENTAJA COMPETITIVA: UN PROCESO DE ANÁLISIS Para comprender la potencialidad que tiene una empresa para alcanzar algún tipo de ventaja competitiva Porter sugiere utilizar la cadena de valor. se pueden identificar sus actividades yestimar los drivers asociados a ellas. vender y entregar un bien o servicio. Las diferencias entre lo que las empresas hacen en el día a día es lo que permite que unas alcancen ventaja competitiva y otras no. Ventaja competitiva .

El proceso de análisis para identificar las potencialidades de una empresa de alcanzarventaja competitiva culmina decidiendo los cambios necesarios en las actividades paraconseguir aumentar la diferencia entre costos y disposición a pagar del consumidor. para finalmente regresar a laforma en que diseña sus actividades y extraer conclusiones. El principal reto para las empresas más eficientes es. En líneas generales. etc. consiguiendo que el todo sea mayor que lasimple suma de sus partes. Estas amenazas surten menos efecto cuando la ventaja competitiva está asentada en los pilares de las economías de escala y alcance. deseosos también de generar riqueza. sin embargo. es necesario tener presente que es el encaje y la suma detodas estas actividades. interesa conseguir un círculo virtuoso donde la forma derealizar una actividad refuerce a todas entre sí. la amenaza de sustitución se analiza en términos de reemplazo de un producto por otro. VENTAJA COMPETITIVA: CÓMO SE SOSTIENE EN EL TIEMPO Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores. esta amenaza debe verse de forma más amplia. Desde el punto de vista estratégico.14 Ventaja competitiva Pueden emplearse estudios de mercado específicos para hacer valoraciones sobredisposición a pagar del consumidor. Los principales peligros que una empresa debe enfrentar para conservar su ventaja competitiva son la imitación y la sustitución. en la amenaza de una fuerte retaliación al competidor que entra. la que generaventaja competitiva. estos factores cambian radicalmente los niveles de rentabilidad de una industria. Uno de estos estudios habría de identificar lascaracterísticas que los consumidores valoran en un producto y cuánto estarían dispuestosa pagar por ellas. todas estas Cadenas de Valor de Michael Porter . y no la consideración aislada de una de ellas. una vez realizado el análisis es preciso dar unos pasos atrás para obtener una perspectiva completa de lo que se quiere hacer. una empresa puede calificarse qué tan exitosa essatisfaciendo esas necesidades a través de sus productos. en su flexibilidad por reposicionarse ante cambios en el entorno externo. en la existencia de contratos exclusivos. De esta forma. Si bien la generación de ventaja competitiva radica en la forma en que una empresadiseña y ejecuta sus actividades. pocas recetas universales pueden ofrecerse. en la propiedad de información privilegiada o conocimiento sofisticado. en la complejidad estratégica de la empresa. por tanto. no sólo alcanza ventaja competitiva. Dado que la creatividadjuega el papel más preponderante en la búsqueda de una mayor brecha entre estosvalores. Generalmente. como la sustitución de un modelo de negocio por otro totalmente nuevo. sostener a lo largo del tiempo su ventaja competitiva. es decir. sino que atrae a nuevos rivales. La evidencia indica que la ventaja competitiva tiende a desaparecer con el tiempo. Por ello.

puede poner en peligro la estrategia de la empresa. y pueden ser construidas para evitar deterioros en la rentabilidad en el largo plazo. Desde el punto de vista estratégico. desarrollado por diversos autores (entre otros. Finalmente. 2001). que plantean la posibilidad de sostener unaventaja competitiva en el largo plazo: y En primer lugar tenemos la visión de las actividades de la empresa. Ventaja competitiva y y . Existen tres líneas teóricas. se encuentra la visión de las capacidades de la empresa. Es decir. En esencia. Según esta reflexión. cambiar radicalmente dicho sistema de actividades será. en principio. desarrolladoprincipalmente por Teece. desarrollado por Porter (1996). en el largo plazo. si el encaje entre actividades es difícil de imitar debido a su complejidad. de relevancia actual. Es decir. un encaje complejo entre actividades no puede ser fuente de una ventaja sostenible por no poder hacer frente a las amenazas de sustitución: tal encaje genera una inercia muy difícil de romper en entornos turbulentos. eso no quiere decir que no sea inimitable. lo que le permiterealizar ciertas actividades mejor que la competencia. tiene limitaciones.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 15 barreras para la imitación deben. Existen autores que recelan sobre la realidad de esta afirmación (Ghemawat. la fuente de la ventaja competitiva sostenible de las empresas radica en un peculiar encaje entre las actividades necesarias para ofrecer un bien o servicio. (1997). Wernerfelt. Según esta corriente. lo que interesa es construir y fortalecer gradualmente las capacidades y rutinasde la organización. la fuente de la ventaja sostenible de las empresas radica en la propiedad de recursos valiosos y la extensa utilización de los mismos. aunque el proceso de generar una cultura atractiva es complejo. Basar la ventaja competitiva sostenible en la dificultad de imitar recursos intangibles como la cultura. Este enfoque también tiene limitaciones examinado a la luz de las amenazas de imitación y sustitución. por ejemplo. Pisano et al. En segundo lugar está la visión de los recursos de la empresa. lo que. Collis& Montgomery. En particular. interesa utilizar al máximo cada recurso y buscar en el mercado recursos valiosos y de difícil imitación. complejo. etc. necesariamente. Por otro lado. diseño de sistemas de incentivos específicos. Barney. los recursos no presentan horizontes infinitos de utilización. 1995). 1984. 1991. desde el punto de vista estratégico. puesto que los mecanismos utilizados para obtenerla son públicamente conocidos (técnicas de coaching. estratégicamentehablando. importa más hacer las cosas correctas que hacer correctamente las cosas. Dicho de otra forma.). la fuente de laventaja sostenible de una empresa radica en las capacidades que posee. enfatizando la diferencia entre formulación estratégica y ejecución. Según esta corriente.

las dudassobre la sostenibilidad de una ventaja competitiva basada en sus capacidades hacenreferencia a la rigidez que ocasionan. las empresas tienden aextraer de cada capacidad su máximo retorno. Cadenas de Valor de Michael Porter . junto con la flexibilidad queexige el entorno externo y sus frecuentes cambios. la realidad presenta un dilema de necesaria reflexión: hay que combinar elpeligro de la irreversibilidad de las decisiones estratégicas. aún en presencia de grandes cambiosexternos. Aun cuando la literatura tradicional sobre el mundo de las empresaspropongan la ventaja competitiva sostenible como el ideal al que las empresas debenapuntar.16 Ventaja competitiva Aunque este enfoque ofrece mejores respuestas a cómo enfrentar el cambio. Dado que una capacidad suele ser consecuencia deuna gran inversión económica y una gran inversión de tiempo.

se hace imprescindible que cada empresa opte por diferenciarse de las demás a fin de obtener una ganancia que justifique la inversión que representa el mantenerse en el mercado. La manera en que se encuentran organizadas las empresas y las relaciones que tengan con sus proveedores están en función directa con la ventaja competitiva que deseen alcanzar. HIPÓTESIS En un ambiente donde impera la competencia y donde han aumentado significativamente las opciones para los clientes. puesto que ninguno de los integrantes tenía conocimientos amplios sobre el tema. Ventaja competitiva .Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 17 TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación que se aplicó en este trabajo fue la exploratoria.

Si una empresa es analizada como un todo no será posible entender la ventaja competitiva pues es en las pequeñas cosas.18 Conclusiones CONCLUSIONES y y El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador. Al final la imagen total de la empresa resulta afectada positiva o negativamente por un pequeño cambio en dichas actividades. Cadenas de Valor de Michael Porter . disminuye sus costos o aumenta su desempeño. en las actividades cotidianas donde puede hacerse la diferenciación.

Quito.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 19 BIBLIOGRAFÍA y y Noboa. Fabrizio. Ventaja Competitiva. Nota Técnica Particular FN-002. New York: The Free Press. 1985. Ventaja competitiva . Porter. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Michael E. 2006. Ecuador.

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