Constituyente Bibliotecaria Iabnsb 2001

PAPELES SOBRE LA PRIMERA
CONSTITUYENTE BIBLIOTECARIA
PRESENTACION
La Comisión Coordinadora de las Decisiones de la Asamblea del 23 de

febrero de 2000, tiene el agrado de presentar el Informe sobre el Proceso de
Evaluación Institucional, que efectuaron los trabajadores del IABNSB entre mayo
de 2000 y febrero del 2001. El material que fue debidamente preparado y
discutido por los miembros de las 22 Mesas de Trabajo, fue compilado, integrado y
transcrito en este compendio, que incluye los puntos siguientes: A) Nota
explicativa sobre las gestiones previas a la asamblea del 23 de febrero de 2000 y
los acuerdos de la misma, que condujo a la apertura del Proceso de Evaluación
Institucional o Constituyente Bibliotecaria, así como la designación de la Comisión
Coordinadora del Proceso; B) Resumen acerca del funcionamiento y actividades
cumplidas por la Comisión Coordinadora, en función del mandato de la Asamblea
del 23 de febrero del 2000; C) Exposición de motivos acerca del proceso,
efectuándose un análisis retrospectivo acerca de la creación y desarrollo del
IABNSB, con una explicación acerca de las cosas que se han dejado de hacer en
estos 23 años de la Institución y las razones que motivaron a los trabajadores a
emprender el estudio y propuestas de acciones que en esta asamblea se está
presentando; D) Síntesis de los problemas arrojados del trabajo de Evaluación
Institucional. Se ha enunciado un problema principal, el cual es explicado a través
de 20 ideas principales que recogen los planteamientos formulados por los
trabajadores en sus respectivos informes de Mesas de Trabajo. El problema
fundamental se redactó de la siguiente manera: “En los actuales momentos el
I.A.B.N.S.B, se encuentra en una situación de estancamiento institucional
que obstaculiza su definitiva incorporación como instrumento estratégico
para el cambio social. Esta situación se corrobora en las siguientes
evidencias: incumplimiento de la misión y deficiencias en las funciones
primordiales, como es la prestación de servicios bibliotecarios extensivos y
de calidad, la conservación, la preservación, catalogación, clasificación y
difusión de sus colecciones, así como en la deficiencia de sus finalidades
rectoras del sistema nacional de información, lineamientos directivos,
planificación y gestión administrativa y contralora”. E) lineamientos
estratégicos. F) Lista de problemas detectados y propuestas de acción por las
Mesas de Trabajo de Planificación y Presupuesto, Administración, Contraloría
Interna, Personal, Seguridad integral, Bienes y Servicios, Proyecto Arquitectónico,
Archivo Central, Normalización y Asistencia Técnica, Informática, Desarrollo de
Colecciones, Centro Nacional de Conservación, Procesos Técnicos, Biblioteca
Nacional: Servicios de Referencia, Colección Bibliográfica General, Hemeroteca,
Publicaciones Oficiales, Archivo Audiovisual, Libros Raros y Manuscritos;
Bibliotecas Públicas del Distrito Capital y del Estado Vargas y Dirección de
Comunicaciones e Imagen Corporativa; G) Por último se listan los nombres de los
miembros de las Mesas de Trabajo, con sus respectivos Secretarios y
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Facilitadores, a quienes manifestamos un reconocimiento público por la gran
seriedad con que llevaron adelante la evaluación institucional y al resto de los
compañeros por la solidaridad y el apoyo consecuente brindado al mismo.
Capítulo I
COMISIÓN COORDINADORA DE LAS DECISIONES DE LA

ASAMBLEA DEL 22/02/2000.
1. CREACIÓN DE LA COMISIÓN COORDINADORA
Previo a la Asamblea del 23 de febrero de 2000, los trabajadores del

IABNSB se reunieron con en el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, Ing.
Héctor Navarro el 8 de febrero de 2000. En esa reunión se fijan las estrategias
necesarias para el inicio del Proceso de Evaluación del Instituto Autónomo
Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas. En la mencionada reunión se
citaron, al entonces Director General para ese momento Dr. Alfonso Quintero y a
dos de sus Directores de confianza, Lic. Bernarda García y el Soc. Francisco
Coello, y los trabajadores Soc. Francisco Fernández y Ronald Lessire por el
Sindicato de Empleados, la TSU Alexandra Colmenares y el Soc. Claudio
Contreras por la Asociación de Profesionales y Técnicos y el Lic. Luis Villafaña,
Ex representante de los trabajadores ante el Directorio del IABNSB.
Las discusiones adelantadas encaminaron a la realización de una magna

asamblea general de trabajadores que se celebró el 23/02/00, en la cual se
presentó la necesidad de realizar un proceso de participación amplia y
democrática desde la base, la cual se encargaría de desarrollar directamente el
diagnóstico de nudos críticos de cada área y unidad funcional de la estructura
organizacional, tomando en cuenta, la razón de ser de la Institución y la inserción
en las políticas del Estado contenidas en la Constitución Bolivariana de
Venezuela, por una parte, y a los proyectos Educativo Nacional y de Redes
Sociales, por la otra. Es así como se da inicio a la Constituyente Bibliotecaria con
participación protagónica y democrática de todos los trabajadores.
En la Asamblea General multitudinaria de los trabajadores del IABNSB

efectuada el 23 de febrero de 2000, tomaron la palabra el Profesor Carlos Lanz
en representación del Ministro de Educación, Cultura y Deportes, el Dr. Alfonso
Quintero, Director del IABNSB y el Sociólogo Francisco Fernández, Secretario
General del Sindicato de Empleados. Luego de ser cumplidas las formalidades de
la reunión, se tomaron las siguientes decisiones:
1.- Se declaró instalado el proceso de evaluación institucional o Constituyente

Bibliotecaria, la cual tiene por objeto: “Definir las acciones y demandas de
acciones requeridas para resolver los principales problemas detectados de
acuerdo al análisis de las causas de los mismos”
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2.- Se acordó constituir la Comisión Coordinadora del Cumplimiento de las
Decisiones de la Asamblea, la cual quedó constituida por los trabajadores:
Francisco Fernández, Claudio Contreras, Ronald Lessire, Luis Villafaña, Alexandra
Colmenares, Alfonso Quintero, Bernarda García, Francisco Coello, Luisa Mulato,
Jaime González y Martha de Betancourt.
3.- Se aprobó la creación de los grupos de trabajo, comisiones y

subcomisiones y que los miembros que las conformen sean elegidos
democráticamente.
2. FUNCIONAMIENTO
La Comisión Coordinadora por mandato de la Asamblea General decide no

establecer ningún tipo de estructura o niveles jerárquicos. Las decisiones debían
tomarse en reuniones en las cuales después de debatir los distintos puntos de
vista se tomaban las decisiones y luego se le informaba a los trabajadores.
Para lograr los objetivos y metas trazados se estableció la necesidad de

realizar una reunión semanal en la que se acordaran los aspectos básicos del
Proceso de Evaluación, metodología, recursos humanos, insumos, logística y
otros.
Es así como comienza a funcionar la Comisión Coordinadora de las

decisiones de la Asamblea en igualdad de condiciones, procurando mantener un
equilibrio que no siempre se logró, pero aún así, cumplió con el mandato del
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes y de la Asamblea General de
trabajadores.
3. ACTIVIDADES REALIZADAS POR LA COMISIÓN COORDINADORA.
La Comisión Coordinadora de las decisiones de la Asamblea, desde su

inicio cumplió con las siguientes actividades:
1. Analizó y adaptó la metodología de planificación estratégica basada en el

análisis por problemas, la cual fue utilizada para el desarrollo del proceso de
evaluación.
2. Se encargó de la selección y análisis de los currículos de los funcionarios que
se encargarían de aplicar la metodología.
3. Coordinó el taller de formación de facilitadores de la metodología a aplicar.
4. Llevó a cabo el proceso de elecciones directas y secretas de los funcionarios
que conformarían las Mesas de Trabajo.
5. Realizó los actos de instalación de las Mesas de Trabajo.
6. Organizó los insumos y logística de cada Mesa de Trabajo.
7. Visitó permanentemente las Mesas de Trabajo, a fin de facilitar el acceso a los
requerimientos técnicos, logísticos y administrativos de las mesas.
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8. Realizó la filmación videográfica y el registro fotográfico de las Mesas de
Trabajo y plenarias.
9. Coordinó las plenarias de mesas y de programas.
10. Centralizó las comunicaciones escritas e informes emitidos por los miembros
de mesas, facilitadores y trabajadores en general.
11. Mantuvo un constante flujo de información a través de comunicados y
memorandas.
12. Participó en el programa de Radio "Venezuela, siempre en la Cima" Dirigido
por el locutor Disney Gónzalez, con la finalidad de dar a conocer la importancia
y relevancia del proceso, en estos momentos de cambios profundos que
necesita el país.
13. Preparó y redactó el informe preliminar entregado al Presidente de la
República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías.
14. Seleccionó material y contribuyó al diseño de la página web.
15. Realizó contactos con los medios de comunicación escrita, para la divulgación
de la Constituyente Bibliotecaria, hechos infructuosos ya que los mismos no le
brindaron importancia al proceso.
16. Hizo entrega oficial de informes de mesas a la Dirección General del Instituto.
17. Redactó resumen general del Proceso de Evaluación.
18. Organizó y presentó el Informe General que hoy se presenta a la Asamblea
General de trabajadores para su aprobación.
Capítulo II
PROCESO DE EVALUACION INSTITUCIONAL:

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
Los antecedentes más lejanos de una evaluación de la situación de los

servicios de bibliotecas e información en Venezuela, lo encontramos en el Informe
preparado por la UNESCO entre 1974 y 1975 a solicitud del gobierno venezolano.
El diagnóstico realizado por 150 profesionales del área durante 12 meses de
trabajo, permitió por primera vez que CORDIPLAN incluyera en su programación
un proyecto para la creación de un Sistema Nacional de Bibliotecas e
Información. Dicho proyecto condujo a su vez, a la creación del Instituto
Autónomo Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas, mediante Ley del 29
de Julio de 1977 para que lo ejecutara. Ello implicó la visita de 23 misiones de
asesores internacionales teniendo una duración de dos años con nueve meses,
finalizando en febrero de 1980. El Instituto recién creado tendría la misión de:
1.- Elaborar el proyecto de construcción de la nueva sede, que para ese

momento tenía un costo de 200 a 250 millones de bolívares.
2.- Dictar normativas relacionadas con servicios técnicos y automatización de
procesos.
3.- Reorganizar el Servicio de Referencia de la Biblioteca Nacional.
4.- Desarrollar un Sistema Nacional de Bibliotecas Públicas.
5.- Actualizar y perfeccionar al personal disponible.
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6.- Impulsar el desarrollo de las bibliotecas escolares.
Vale la pena destacar que en la exposición de motivos de la Ley de

Creación del Instituto se resalta que “... la falta de información retrasa el proceso
de desarrollo educativo y cultural de Venezuela... impidiendo a la mayoría de la
población el ejercicio del derecho a la información que la Constitución (la de 1961)
y las leyes consagran a su favor. De allí su participación insuficiente en la vida
económica, política y cultural del país...” para 1977 se señala que: “... el conjunto
de bibliotecas del país no constituyen un sistema bibliotecario. Las bibliotecas
prestan servicios desconectadas unas de otras, ... Esta situación debe superarse,
pues los servicios bibliotecarios son indispensables para el desarrollo integral del
país...” Más adelante se indicaba que el núcleo coordinador del Sistema será la
Biblioteca Nacional, que a la vez será, “...centro depositario, organizador y
divulgador del acervo documental, bibliográfico y no bibliográfico de Venezuela y
venezolanista, como fuente permanente de información y estímulo para la
investigación sobre cultura venezolana y sus fuentes, en función de los intereses
de Venezuela en América Latina y en el resto del mundo... La Biblioteca Nacional
que aquí se contempla es una institución orientadora, normalizadora (técnica
biblotecaria) y rectora de todos los servicios bibliotecarios del estado...”
En una tónica similar el manual denominado “Orientaciones para la

organización y desarrollo de servicios bibliotecarios públicos en los Estados”,
elaborado conjuntamente por el IABNSB, SINASBI y las Escuelas de
Bibliotecología de las Universidades Central y del Zulia, publicado en 1977,
precisaba que en el Area Metropolitana de Caracas, una de las regiones mejor
dotadas del país, se contaba con 0,05 volúmenes por habitante mayor de 10 años,
siendo necesario alcanzar la meta de 1,5 a 2 volúmenes por habitante (¿?).
Respecto a las bibliotecas escolares, se precisaba que de 10.528 escuelas en el
país, sólo el 19% contaba con bibliotecas. En la justificación se asumía una
etapa inicial de centralización ejercida desde Caracas bajo el argumento de que
eramos un país sin tradición bibliotecaria y una segunda etapa de
descentralización en la medida que se consolidaban las Coordinaciones
Estadales.
En el lapso comprendido entre 1977 y 1995, el IABNSB coordinó otros

diagnósticos de situaciones sobre áreas específicas, con la finalidad de planificar
acciones en base a los resultados obtenidos. Entre estos destacan los siguientes:
el Informe Evaluativo del Sistema Nacional de Bibliotecas Públicas de Venezuela,
elaborado en 1982; el Sondeo Sobre Bibliotecas Escolares en Venezuela,
realizado en 1989 y resultados del Estudio Socio – económico de los Recursos
Humanos de la Biblioteca Nacional, de marzo de 1995, elaborado por la Oficina
de Planificación y Presupuesto.
El primero de ellos se realizó a solicitud de un grupo de expertos

internacionales reunidos en Caracas en el marco de la Reunión Regional sobre el
Estado Actual y Estrategias de Desarrollo de la Bibliotecas Públicas en América
Latina y El Caribe, que produjo la Declaración de Caracas. En ella se reafirma el
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rol de la Biblioteca Pública como factor de desarrollo e instrumento de cambio
social (¿?). Simultáneamente reconoce que en la mayoría de los países de
América Latina, las condiciones socio-económicas son adversas a ese desarrollo.
Para ese momento el Instituto contaba con 562 servicios, 29.000 puestos de lector
y una colección de 2 millones y medio de volúmenes. De estos servicios, 236
contaban con un solo funcionario. El promedio de libros por habitante era de 0,23,
es decir, menos de un cuarto de libro por persona, en la Red Metropolitana de
Caracas.
El segundo material comentado fue un diagnóstico sobre bibliotecas

escolares realizado en las 23 entidades federales del país, el cual condujo a dos
conclusiones: 1) deficiencias en la planificación de estos servicios por parte del
estado venezolano; 2) desinterés por parte de los ejecutores de la política
bibliotecaria (entiéndase Ministerio de Educación, docentes, bibliotecarios,
directores de planteles, etc.). Privaba lo que Ortega y Gasset denominaba
“carencia de una vocación bibliotecaria”. Para él, un buen bibliotecario debía ser
el “...encargado de despertar la atención de los desatentos, ...el que debe
hostigar la modorra de la conciencia popular con palabras agudas e imágenes del
mismo pueblo”. Para ese momento existían 2265 Bibliotecas Escolares con un
69% de colección no procesada (¿?). Entre los docentes entrevistados, más de
un 50% reconoció utilizar las Bibliotecas Públicas, mientras que entre los alumnos
la utilización era de 54%, alegándose en ambos casos insuficiencia en las
colecciones de las Bibliotecas Escolares.
El tercer documento, se refiere a un tópico soslayado durante mucho tiempo

en la institución: el recurso humano. Su objetivo general es enunciado así:
“realizar un diagnóstico socio-económico del personal administrativo, técnico,
profesional y gerencia de la Biblioteca Nacional, a objeto de contar con los
insumos necesarios que apoyen la toma de decisiones relativas a las políticas de
la Oficina de Personal y las estrategias de actuación en esta área”. La
investigación se fundamentó en una muestra de 136 funcionarios, equivalente a un
15% sobre una población de 952 funcionarios. Entre sus conclusiones destaca lo
siguiente: un 67% tiene instrucción completa en el segundo y tercer nivel
(secundaria y universitaria); 31% ha cursado primer nivel y el 11% tiene
Postgrado. Entre los profesionales universitarios, un 15% ocupa cargos inferiores
a su nivel de formación. Los funcionarios de mayor edad son los que tienen mayor
antigüedad en la institución, recomendándose tomar las previsiones del caso,
relativas a prestaciones sociales y preparación de personal de relevo. Aun cuando
la normativa de la OCP establece que cada funcionario debe ascender 0,5 grados
por año, abundan situaciones particulares que desvirtúan el índice a obtener.
Aunque la OCP recomienda ascensos cada dos años, predominan las situaciones
donde los trabajadores tardan entre 4 y 7 años para ascender, particularmente los
Asistentes de Bibliotecas, personal secretarial, Especialistas en Información y
Bibliotecólogos. En la práctica, los contratados y becas-trabajo quedan excluidos
de posibles mejoramientos socio-económicos. La omisión mas relevante de este
estudio, fue la no consideración del personal obrero, equivalente a un 20% de la
población diagnosticada. Pero mayor pecado resultó, que a pesar de haber sido
6
autorizado el estudio por la Dirección General del momento, la misma instancia
ordenó archivarlo, es decir, debut y despedida en un solo acto.
Encontrándonos a pocos días para que la institución cumpla 24 años de

creada, corroboramos que si bien es cierto que se cumplieron objetivos trazados
originalmente, llegado un momento, que presumíamos ubicado en la segunda
parte de la década de los ’80, comenzó a gestarse un estancamiento que aun
perdura. Su superación, será posible si a partir de los resultados de la evaluación
institucional que hoy presentamos, se refunda la institución. Confrontando esta
afirmación con la realidad existente, encontramos que:
1.- La nueva sede de la Biblioteca Nacional no ha sido totalmente habitada y

acondicionada.
2.- Se percibe una disminución significativa de la función rectora del Instituto

respecto a los servicios que conforman las Redes Estadales. En años anteriores
existían 6 Supervisores Regionales y se realizaban cuatro talleres trimestrales
por año, que permitían un flujo de información y coordinación más o menos
constante.
3.- No se logró consolidar un Sistema Bibliotecario Escolar respetable, ni se

estableció una relación sólida entre esta institución y la Dirección de Bibliotecas
Escolares del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes.
Para 1977 se justificaba que la falta de información conducía a que la

mayoría de la población participara insuficientemente en la vida económica,
política y cultural del país. Al respecto nos preguntamos: ¿Acaso esa participación
es suficiente hoy en día? ¿Acaso no hace falta instrumentarla?. ¿Cuáles fueron
las causas de la desmotivación?. A estas interrogantes responderíamos que es
posible cambiar esta situación, pero ello solo si quienes aspiramos cambios
verdaderos en el país asumimos el compromiso político de realizarlo,
organizándonos, combinando la práctica con la reflexión, estudio y más estudio.
El cambio no puede ser una cuestión impuesta, debe ser una actitud compartida
de participación lo mas igualitaria posible, no pudiendo nadie adelantar ningún
cambio que se tiene como idea en la cabeza si no logra convencer a los demás,
que por lo demás, también padecen la crisis estructural y el estancamiento
institucional. Debe ser el resultado de un acuerdo.
Para 1977, se aspiraba alcanzar una meta de 1,5 a 2 volúmenes por

habitante, pero no se dijo en ningún momento, para que año se lograría esa meta.
Afirmaciones como estas niegan toda noción de planificación. Precisando lo
dicho, nos serviremos de la información de la OCEI. Según este organismo, la
población de Venezuela estimada para 1998 era de 22.803.409 habitantes, con un
crecimiento interanual entre 1995 y 1996 de 466.598 habitantes. Ello significa, de
mantenerse esa tendencia, que para 1999 la población venezolana sería de
23.270.007 habitantes. Al compararla con la capacidad instalada reseñada en el
Informe Anual del Instituto para ese año (676 servicios bibliotecarios públicos,
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37.711 puestos de lector y 3.506.192 volúmenes), tendríamos que a pesar de que
la relación libros disponible por habitante, alcanza apenas un 0,15 partes de un
libro por habitante. Es decir menos de ¼ de libro por persona.
Idependientemente de los errores estadísticos que se pueden alegar, lo cierto es
que en 2002, estamos bien lejos de disponer de un libro por habitante. ¿Es o no
es esto estancamiento en la oferta de servicios al público?. Ante esta situación,
¿no podría ser este el momento indicado para planificar el alcance de la meta un
libro por habitante?. Siendo uno de los proyectos bandera de este gobierno “el
hecho educativo”, no sería descabellado ese propósito, sólo que falta un acuerdo
serio y responsable entre este Instituto, el Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes y los gobiernos central y estadales. La ampliación de nuestra cobertura
induce inexorablemente a la solicitud y otorgamiento de un presupuesto acorde
con lo que se espera de la institución.
Pero antes que un acuerdo intergubernamental, es imprescindible que

autoridades y trabajadores conozcan la significación que tenemos dentro del
actual marco institucional venezolano, que nos ubiquemos y nos ubiquen dentro
del marco jurídico político vigente. Así por ejemplo en el preámbulo de la nueva
Constitución aprobada por el pueblo de Venezuela en referendo constituyente del
15 de Diciembre de 1999, se señala que “... refundar la república para establecer
una sociedad democrática, participativa y protagónica, multiétnica y pluricultural en
un estado de justicia, federal y descentralizado... implica también asegurar ... el
derecho a la vida, al trabajo, a la cultura, a la educación, ... etc. etc.” ¿A qué
otra cosa somos nosotros, sino educación y cultura?. En línea con los enunciados
de los artículos 99, 103 y 108, de la forma siguiente: “Los valores de la cultura
constituyen un bien irrenunciable del pueblo venezolano y un derecho fundamental
que el Estado fomentará y garantizará, procurando las condiciones, instrumentos
legales, medios y presupuestos necesarios. Se reconoce la autonomía de la
administración cultural pública en los términos que establezca la ley. El Estado
garantizará la protección y preservación del patrimonio cultural, tangible e
intangible, y la memoria histórica de la Nación. Los bienes que constituyen el
patrimonio cultural de la Nación son inalienables, imprescriptibles e
inembargables. La Ley establecerá las penas y sanciones para los daños
causados a estos bienes” (Art. 99). “Toda persona tiene derecho a una educación
integral... A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con
las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará
y sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el
acceso, permanencia y culminación en el sistema educativo...” (Art. 103). “Los
medios de comunicación social, públicos y privados, deben contribuir a la
formación ciudadana. El estado garantizará servicios públicos de radio, televisión
y redes de bibliotecas y de informática, con el fin de permitir el acceso
universal a la información los centros educativos deben incorporar el conocimiento
y aplicación de las nuevas tecnologías, de sus innovaciones, según los requisitos
que establezca la Ley” (Art. 108).
En correspondencia con lo señalado, fue que los trabajadores de la

institución hicieron llegar en Noviembre de 1998 a la Comisión de Enlace del
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MECD del recién electo gobierno, el documento denominado “Situación actual
del IABNSB: Propuesta para su Refundación”. Es ello lo que conduce el
08/02/2000, en reunión con el actual Ministro de Educación, Cultura y Deportes,
Ingeniero Héctor Navarro, a la creación de la Comisión Coordinadora para la
evaluación institucional del IABNSB, señalado en capítulo aparte en este informe.
A instancias del propio Ministro se acordó que la misma estuviese conformada por
una representación gerencial y una representación de los trabajadores escogidos
mediante votación. La primera representación la constituyeron los señores
Alfonso Quintero, Bernarda García y Francisco Coello. La segunda fracción la
constituyeron los señores Claudio Contreras, Alexandra Colmenares, Martha
Betancourt, Luis Villafaña, Jaime González, Luisa Mulatos, Ronald Lessire y
Francisco Fernández. En dicha reunión también se acordó que este proceso se
enmarcaba dentro de los lineamientos generales del Proyecto Educativo Nacional
y las Redes Sociales. Esta inserción significó que ahora los trabajadores no serían
meros observadores de lo que ocurría u ocurriera en la institución. El tradicional
sentido ejecutivista-paternalista se veía ahora confrontado con una concepción
participativa y constructivista, base teórica para la formación de un nuevo
ciudadano. Con ello entraba en cuestión el viejo modelo de “... Nosotros
pensamos por usted”, para dar paso a la idea de construir un nuevo país, guiados
por el “... Hagámoslo juntos”. ¿Pero cómo abordar las tareas de impulsar las
Redes Sociales y el Proyecto Educativo Nacional si el IABNSB, no se reordena?.
Refundarse entonces es la primera tarea. Luego que ello ocurra es cuando,
utilizando el invaluable recurso de los servicios bibliotecarios públicos y la
experiencia comunal acumulada por nuestros trabajadores, que podremos de
manera más productiva, apoyar la organización social de las comunidades y
generar un nuevo ciudadano, que paulatinamente vaya asumiendo la gestión de
los asuntos públicos.
Al ser instancias abiertas a la comunidad, mas aun que los centros

educativos, las Bibliotecas Públicas, están potencialmente aptas para fortalecer
los espacios locales, facilitando la constitución de redes escolares, ambulatorias,
de seguridad ciudadana, habitacionales, de cooperativismo, de producción y
consumo, etc. Por otra parte, y en virtud de que el estrecho margen de la
escolarización y las posturas tradicionales sobre la enseñanza que traducen los
aspectos instruccionales, adiestramiento o capacitación en áreas fragmentadas
del conocimiento, las Bibliotecas Públicas deberán adecuarse a estos
requerimientos, rompiendo la tradición de que los servicios sean utilizados
básicamente para la realización de tareas escolares, insertándose en la
problemática comunal, que es mucho más amplia que la problemática escolar.
Ahora deberá asumirse “La cultura como fundamento de la educación”,
impulsando:
• La formación en, pro y para el trabajo.

• La formación en, por y para la democracia, a través del desarrollo de una
cultura participativa y de gestión de los asuntos públicos.
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• La formación de aptitudes cooperativas y de solidaridad, que supere el
individualismo, la competitividad y otras formas de intolerancia social.
• La formación de valores que rechacen consciente y responsablemente la
intolerancia, la opresión, la discriminación por género, por características
genéticas, por edad y sexo.
Cuando en fecha 23 de febrero del año 2000, los trabajadores del IABNSB
se reunieron en Asamblea en el Auditorio Juan Bautista Plaza del Foro Libertador,
los animaba una idea básica: realizar un proceso de evaluación institucional,
cuyos resultados posibilitaran la refundación de la institución. Esta idea no se
había materializado y era imposible que así ocurriera ante la concepción
predominante en la antigua gerencia de que constituíamos una “isla de excelencia”
dentro de la Administración Pública, sin que ello se demostrara y sin que nadie
exigiera tal demostración. Tal aseveración bien podría tener dos lecturas: una
primera es que, habiendo salido ilesos de la grave crisis institucional predominante
en el país desde el viernes negro de 1983 (Gobierno de Luis Herrera Campins),
fuésemos considerados una referencia a ser imitada. Una segunda, es que, ante
el temor de perder posiciones y poder, se optaba por hacer resistencia al cambio.
La primera opción es descartable, por cuanto dependiendo la institución
presupuestariamente del anterior Ministerio de Educación, mal podía esgrimir
autosuficiencia económica para mantener planes y proyectos de excelencia. Es
de suponer que la crisis financiera del Gobierno central y presupuestaria del
Ministerio de adscripción repercutía negativamente en la institución. Al menos, la
excelencia, si se producía, no era por los caminos de una oferta de tecnologías
modernas ni de colecciones actualizadas para el usuario, sino por la vía de la
mística de la mayoría de sus trabajadores. En el segundo caso, la resistencia al
cambio, sin pecar de exageración, reviste visos dramáticos, puesto que en este
Instituto al igual que en las recién cuestionados entes culturales, buena parte de
su gerencia había internalizado una casi condición de vitalicios, dependiendo su
estabilidad casi exclusivamente del Estado de humor de nuestra otrora Dirección
General.
Sin llegar a compartir la vieja práctica de la alternabilidad partidista

tradicional que cada cinco años se producía en otros organismos públicos, donde
los actores principales se reciclaban, en esta institución las desviaciones se
produjeron más por vía del autoritarismo y el amiguismo, que a la larga también
resultaron dañinos. Hoy en día planteamos considerar nuevas alternativas, tales
como:
1.- Reconocer en primer lugar y mediante evaluación objetiva, la experiencia

productiva y la dedicación de los trabajadores en sus labores habituales,
independientemente de su nivel educativo formal.
2.- Los concursos públicos de credenciales entre el personal activo de la

Institución, que permita detectar en primer lugar la existencia del recurso a nivel
interno.
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3.- La selección o designación de un recurso humano externo se haría luego
de agotada la fase anterior.
4.- Tomar en cuenta la percepción de los dirigidos y no exclusivamente la

percepción de quien dirige.
Lo indicado tiene un referente en la propuesta o programa de gobierno del

actual Presidente, publicado en mayo del 2000, donde se señala que “... para que
el sistema funcione en forma equilibrada y dé respuestas oportunas y eficientes,
tengan una acción transparente en función de resultados y no de procedimientos
administrativos engorrosos. Que cuenten con un personal de carrera
fundamentado en la meritocracia y no amparado en principios clientelares, ya sean
partidistas y/o sindicales, ... El ingreso (a la Administración Pública) ...es por
concurso público fundamentado en principios de honestidad, idoneidad y
eficiencia. El ascenso estará sometido a métodos científicos,...”
De lo anterior se deduce que el accionar de los trabajadores y de su

gerencia actual debe dirigirse a modificar el rumbo que ha venido teniendo la
Institución, es decir, refundarla, no sólo modernizarla puesto que corremos el
riesgo de no trascender lo cosmético: ella debe ser parte de la refundación, no
sustituirla. Al respecto el mismo documento recién citado, ubicando el término
modernización, dentro de la refundación del Estado, establece: “... Habrá que
modernizar el funcionamiento de una Administración Pública, que funciona con
métodos artesanales, mediante la utilización de herramientas modernas de
gerencia entre las que cabe destacar la automatización e informatización...” Como
se puede observar la participación de los trabajadores del Instituto en la
Evaluación Institucional o Constituyente Bibliotecaria, produjo insumos
suficientes y consistentes para emprender una reorganización tal como se
expresa en la comunicación enviada por el Ministro de Educación, Cultura y
Deportes, a la actual Directora General del Instituto: “... la experiencia de
participación activa y democrática de los trabajadores de la Biblioteca Nacional,
constituye un ejemplo a ser tomado en cuenta, por cuanto se ha efectuado un
análisis objetivo de los problemas de la Institución y se han presentado una serie
de propuestas que deben ser evaluadas por el Estado para estudiar su
viabilidad social, política y económica”
De aquí se infiere que, disponiendo por primera vez de un diagnóstico

efectuado por los propios trabajadores, el mismo debe ser la base de la
transformación que se debe realizar. Debemos precisar que la reciente
evaluación fue fundamentalmente de índole interna. Salvando las distancias,
es similar a la ocurrida en el país hace unos dos años, cuando se hizo necesario
cambiar el marco institucional de la nación para relegitimar los poderes. Por
supuesto ello no significó que desapareciera automáticamente la crisis. Para que
ello ocurra es necesario emprender los cambios correspondientes y eso significa
afectar posiciones desempeñadas por individuos de carne y hueso. Lo cierto es
que a la luz de la recién concluida evaluación, la Institución en lo administrativo y
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funcional, luce como una especie de maquinaria con varias de sus piezas trabadas
por el óxido y a punto de detenerse, o en el mejor de los casos, como un
organismo en estado de subsistencia, en donde lo más evidente es:
1.- El enquistamiento gerencial;
2.- La lentitud burocrática;

3.- La insuficiencia presupuestaria;
4.- La carencia de expectativas de mejoramiento laboral a corto plazo;
5.- Escaso reconocimiento del Gobierno central y del Ministerio de adscripción;
6.- La desactualización de la información que ofertamos;
7.- La relación inorgánica con la educación formal en sus distintos niveles;
8.- La no inserción en la política de descentralización desconcentrada;
9.- Una insuficiente incidencia en la organización de la comunidad y en el

mejoramiento de sus condiciones de vida.
Es obvio que con una organización así, poco podríamos avanzar para pasar
de ser un ente asistencialista a un organismo impulsor del cambio social,
generador de un nuevo ciudadano. Ahora bien, ¿cómo dar el salto que nos haga
pasar de un organismo estático o de subsistencia para convertirnos en un
organismo dinámico y transformador del entorno social?. Las respuestas a tal
problemática se encuentran en la síntesis que sigue a continuación, de la cual
adelantamos las siguientes:
.- La primera respuesta es: revisar y modificar cambiando, cuando el caso

lo amerite, las hasta hoy vigentes estructuras gerenciales no comprometidas con
el desarrollo institucional del IABNSB y las ideas de cambio, sustituyéndolas en la
mayor medida posible, mediante concurso, por recursos humanos existentes en la
institución identificados con el cambio. Ello significa que es imprescindible la
intervención de las áreas críticas señaladas por la evaluación.
.- La segunda respuesta es: lograr del Estado Central los recursos

necesarios y suficientes para impulsar dicho cambio;
.- La tercera respuesta: insertarnos en los planes nacionales de

organización de las Redes Sociales, Constituyente Educativa, descentralización
desconcentrada y de la Revolución Cultural.
.- La cuarta y última respuesta es: poner en práctica una planificación

integral y horizontal, que aplicando estrategias sustentadas en la razón
institucional, se convierta en protagonista de los cambios que el país requiere.
12
Capítulo III
ESQUEMA METODOLÓGICO: PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL

TRABAJADOR DENTRO DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS:
1.- ORGANIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.
La evaluación se estructuró en varios pasos, abarcando los siguientes

aspectos:
A.- Organizacionales: Comprende la estructura organizacional, la filosofía, las

normas y procedimientos así como las relaciones entre los órganos, cargos y
ocupantes para alcanzar sus objetivos.
B.- Estructurales: Comprende la estructura jerárquica y de trabajo.
C.- Funcionales: Comprende el conjunto de tareas y responsabilidades que se

agrupan de modo que puedan ser realizadas por personas con conocimientos en
distintas áreas.
D.- Sustantivos: Lo comprende la razón de ser de la organización, reflejada en

la línea de producción de servicios que concluye en la satisfacción de los usuarios.
Se cumplieron los siguientes procesos:
1) Formación de Equipos de Trabajo: en lo relativo a este punto, se

organizaron estructuralmente la Comisión Coordinadora, las Comisiones, las
Subcomisiones y los Facilitadores.
2) Constitución de las Mesas de Trabajo: Consistió en la elección

democrática, directa y secreta de los integrantes de las Subcomisiones.
3) Compilación y análisis de la Información: Para tales efectos se aplicó la

Planificación Estratégica por Problemas de Flavio Carucci; fundamentado en el
análisis de problemas que enfrenta cada Dirección, Área, División, Departamento
y/o Unidad. Se parte de una Tormenta de Ideas, a partir de la cual se identifican y
seleccionan Problemas y Oportunidades; se Analizan los problemas determinando
13
causas, indicadores, manifestaciones, causas claves y gobernabilidad, así como
también se diseñan los Objetivos, Metas y Propuestas de Acción, identificando allí
Objetivos, Objetivos Intermedios, Objetivos Finales, Opciones de Acción y
Opciones de Demanda.
4) Caracterización de Recursos: Cada mesa de trabajo abordó los problemas

y propuestas de la siguiente manera:
 Recursos físicos: organigrama, división del trabajo y estructura

jerárquica.
 Recursos financieros: presupuesto, planificación, remuneración y
dotación.
 Recursos tecnológicos e infraestructura: comunicación, información e
infraestructura.
 Recursos humanos: perfil, formación, promoción, remuneración,
funciones y plan de carrera.
2.- CONSTITUCION Y FUNCIONAMIENTO DE LAS MESAS DE TRABAJO

El Proceso de Evaluación se estructuró en dos etapas. La primera contiene
tres fases, seis comisiones y veinticuatro subcomisiones o Mesas de Trabajo. La
segunda, esta referida a la sistematización, propuestas y proyectos.
La primera fase se corresponde con la razón de ser del Instituto, el aspecto

sustantivo; es decir, los servicios de Biblioteca Nacional, Bibliotecas Públicas y los
Servicios Técnicos Bibliotecarios. La segunda fase, se relaciona con las oficinas
de apoyo como son: Comunicación e Imagen Corporativa, Relaciones
Institucionales e Internacionales, Bienes y Servicios, Extensión Cultural y
Seguridad. La tercera fase abarca el resto de las oficinas de apoyo a saber:
Planificación y Presupuesto, Personal, Administración, Contraloría y Consultoría
Jurídica.
En cada mesa se llevó a cabo una elección democrática, directa y secreta

de un numero de 7 a 12 funcionarios, más un obrero. Los que contaran con mayor
número de votos serían los miembros de la respectiva mesa, que como condición
única debían estar adscritos al área respectiva.
La segunda etapa, consiste en la consolidación del proceso de evaluación

pues en ella se llevará a término el proceso. Aquí se concretarán la compilación y
análisis de los resultados de las mesas para la elaboración del Plan y Propuestas
Macro así como también la definición de proyectos específicos que sean
requeridos. Todos estos aspectos deben contar con la aprobación de la asamblea
para considerarlos válidos.
14
3.- METODOLOGIA DE ANÁLISIS POR PROBLEMAS: CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES DE LA METODOLOGÍA.
La Metodología de Análisis de Problemas fue adaptada a los requerimientos

del IABNSB incorporando el análisis a los Productos Terminales, entendidos como
bienes y servicios que justifican la existencia de esta institución. Esta modificación
es válida en cuanto la discusión permite una mayor comprensión del proceso.
Entre las ventajas más relevantes del proceso están:
1.- Manejo de elementos sencillos y comprensibles que permiten la identificación,

selección y análisis de los problemas que afectan a la institución.
2.- Propicia la participación activa de todos los niveles de la organización, al
incorporar a los diferentes actores a través del intercambio de experiencias y
conocimientos.
3.- Es un instrumento democrático, horizontal y heterogéneo donde confluyen
diversas opiniones.
4.- Es un medio que permite la toma de decisiones en consenso y de manera
concertada para llevar la eficacia, la eficiencia y la coordinación de acciones que
permitan el buen funcionamiento de la organización.
Los pasos de la técnica son los siguientes:
Tormenta de ideas
Identificación y selección de los problemas
Análisis de problemas
Diseño de objetivos, metas y propuestas de acción
Para la identificación, selección y análisis de los problemas se manejan una

serie de conceptos fundamentales, tales como: Problemas, Manifestaciones,
Causas, Causas Claves, Indicadores, Magnitudes, Objetivos Intermedios,
Objetivos Finales, Gobernabilidad, Opciones de Acción y Opciones de Demanda.
Estos conceptos inducen a la reflexión y discusión hacia la clarificación de

las situaciones dentro de la institución que ameritan ser atendidas y por ende
requieren de la búsqueda de alternativas para solventar los inconvenientes y fallas
de la organización.
15
Capítulo IV
PROBLEMAS DETECTADOS Y PROPUESTAS DE ACCIÓN
1.- SINTESIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE EVALUACION

INSTITUCIONAL DEL IABNSB 2000 – 2001
Problemática general
En los actuales momentos el I.A.B.N.S.B, se encuentra en una situación de

estancamiento institucional que obstaculiza su definitiva incorporación como
instrumento estratégico para el cambio social. Esta situación se corrobora en
las siguientes evidencias: incumplimiento de la misión y deficiencias en las
funciones primordiales, como es la prestación de servicios bibliotecarios
extensivos y de calidad, la conservación, la preservación, catalogación,
clasificación y difusión de sus colecciones, así como en la deficiencia de sus
finalidades rectoras del sistema nacional de información, lineamientos directivos,
planificación y gestión administrativa y contralora.
Esta situación es explicada en base a las siguientes consideraciones:
1. Ausencia de una visión y misión compartida del IABNSB acorde a su marco

normativo legal, lo cual conlleva a la desviación de la direccionalidad y
establecimiento de prioridades en cuanto a la formulación de políticas,
planes y proyectos de desarrollo y operatividad institucional, que ocasiona
desaciertos en las tomas de decisiones, manejo de recursos (humanos,
materiales y financieros) y aplicación de normas y procedimientos.
2. Pérdida de percepción del IABNSB como Sistema Nacional de Bibliotecas,
integrado tanto por la Biblioteca Nacional como por 676 servicios
bibliotecarios públicos, que prácticamente funcionan sin supervisión,
sustituyéndose la misma por una teórica normalización técnico
bibliotecaria, que soslaya la condición de servicio público de los mismos.
3. Fallas en el cumplimiento y seguimiento de las políticas de normalización
técnica, asistencia y asesoría del IABNSB como ente rector de las
bibliotecas en el país y a las bibliotecas públicas en particular.
4. Fallas en la coordinación, seguimiento, control y evaluación de la
planificación originada por la debilidad en la direccionalidad, lineamientos y
objetivos institucionales, las cuales están relacionadas con la
16
desactualización de la estructura organizativa, procesos, normas y
procedimientos.
5. Desactualización de técnicas gerenciales, carencia de perfil para los
cargos de libre nombramiento y remoción y resistencia institucional para
aplicar los urgentes cambios que requiere el área gerencial.
6. Insuficiente asignación presupuestaria por parte del Ejecutivo Nacional, de
los organismos de planificación nacional y del Ministerio de Educación,
Cultura y Deportes; lo cual coloca al IABNSB en situación de subsistencia.
Esta asignación insuficiente, se recibe además con retardos en cada año de
ejercicio fiscal, de 4 a 5 meses, por problemas de formulación, por parte del
IABNSB en la mayoría de los casos; dificultándose las respuestas
oportunas que debe generar la institución. En lo interno se produce una
distribución inadecuada de recursos, en donde las áreas de servicios
técnicos bibliotecarios y servicios bibliotecarios al público son los más
perjudicados; amén de los engorrosos procedimientos administrativos que
provocan lentitud en los procesos de ejecución presupuestaria,
particularmente en lo que se refiere a la tramitación de pagos a proveedores
nacionales e internacionales, así como al personal.
7. Inexistencia o deficiencias de sistemas administrativos automatizados que
permitan las interconexiones de todas las unidades administrativas y
operativas del IABNSB en el ámbito de la planificación, el presupuesto, los
proyectos, las estadísticas, el Archivo Central, los recursos humanos, el
control interno, las normas, los procedimientos y las comunicaciones
internas, que permitan la coordinación, evaluación y seguimiento de la
planificación institucional.
8. Limitada capacidad de la base tecnológica, audiovisual y telemática, así
como la subutilización, en algunos casos, u obsolescencia, en otros, que
afecta los procesos de información, comunicación y prestación de
servicios. En esta área se nota con preocupación la inexistencia de un
proyecto integral de establecimiento de una infraestructura tecnológica y
telemática con visión de futuro, que propenda a crear las condiciones
necesarias para implantar nuevo software para el sistema catalográfico. En
otro orden de ideas resulta inadmisible continuar con esquemas
gerenciales carentes de visión estratégica.
9. Ausencia de planes de crecimiento y desarrollo de las instalaciones e
infraestructura de los servicios bibliotecarios (creación, construcción,
habilitación, ampliación y remodelación de edificaciones bibliotecarias).
10. Ausencia de una política efectiva y oportuna de vigilancia, mantenimiento
preventivo y correctivo de las instalaciones, bienes, equipos e
infraestructuras, así como la carencia de mobiliario, materiales y equipos
que garanticen la prestación de un servicio de calidad.
11. Ausencia de políticas institucionales y apoyo sistemático para el
sostenimiento y desarrollo de los procesos de selección, enriquecimiento,
preservación, conservación, catalogación y clasificación de las colecciones
bibliográficas y no bibliográficas.
17
12. Debilidad e incoherencia en las políticas de difusión de servicios y
colecciones a la población.
13. Falta de unificación de criterios y sistematización en la política de
promoción de la lectura y la formación de usuarios.
14. Falta de establecimiento de una política cultural del IABNSB y fallas en la
planificación, coordinación, organización y programación oportuna de las
actividades de extensión cultural, que limita su mayor impacto en la
población.
15. Fallas en la calidad de las fiscalizaciones y auditorías que lleva a cabo la
Contraloría Interna por deficientes niveles de investigación, limitaciones
operativas, deficiencias en las herramientas de control como registro de
bienes e instrumentos de medición de desempeño gerencial, entre otros.
16. Fallas en la integración de los equipos de trabajo de las áreas
administrativas, producto del actual clima organizativo que no propende al
conocimiento integral de las distintas funciones, actividades y tareas de las
dependencias de la institución.
17. Carencia de compendio de leyes, resoluciones, decisiones técnicas,
manuales, normas y procedimientos tanto en las áreas técnica y de
servicios, como en el área administrativa que orienten de manera efectiva e
integral la función pública del IABNSB.
18. Inadecuada política de recursos humanos que responda a las necesidades
de la institución y de los trabajadores para una mejor prestación de
servicios, mejoramiento del nivel de competencia y desarrollo socio –
profesional del trabajador, por cuanto se presentan diversas situaciones
irregulares en los procesos de reclutamiento y selección, calificación de
servicios, trámite y control, salarios y ascensos, fallas y deficiencias en los
programas de capacitación integral, seguridad y bienestar social.
19. Deficiencia en la prestación de los servicios de seguridad integral y médico
odontológico que ocasionan insatisfacción y malestar en el trabajador.
20. Problemas relacionados con condiciones de medio ambiente de trabajo,
principalmente en las Bibliotecas Públicas, en áreas de sótanos del Foro
Libertador y en Parque Central.
18
2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
19
ASPECTOS GENERALES
OBJETIVO: Adecuar la Misión y Visión del IABNSB, así como sus finalidades y
lineamientos generales, a los nuevos escenarios políticos, sociales, culturales,
económicos y legales que vive el país; así como rescatar su papel rector y
normativo del Sistema Nacional de Bibliotecas, y consolidar su presencia y
liderazgo a nivel externo, por medio de una proyección institucional adecuada y
con una política informacional de estado, consolidada por medio de sus
Proyectos Banderas, como por ejemplo, la Ley de Catálogo Colectivo Nacional.
PROGRAMAS PLANES Y PROYECTOS GENERALES

• Diseñar la nueva Misión y Visión del Instituto, así como
MISIÓN, sus finalidades generales, lineamientos y objetivos
VISIÓN específicos. Todo, dentro del marco de la nueva
Y LINEAMIENTOS. institucionalidad democrática, y tomando en cuenta la
necesidad de articular los sistemas de información del país.
Es necesario, además, tomar en cuenta las diversas
propuestas de Misión y Visión, contenidas en los resultados
de las Mesas de Trabajo.
• Diseñar un Plan Comunicacional del IABNSB, en donde
se proyecte el Instituto en los medios de comunicación
PROYECCIÓN social, se promuevan los servicios y se genere una
INSTITUCIONAL E verdadera política comunicacional externa, integral, que
INTERRELACIÓN proyecte a la institución en toda su dimensionalidad.
EXTERNA • Diseñar un plan integral de relaciones institucionales en
donde se establezca una plataforma de convenios que
favorezcan a la institución en todo su sentido. Por otro lado,
propiciar la generación de eventos, congresos, talleres,
simposios, encuentros nacionales e internacionales, para
mantener las relaciones externas en buen tono, y además,
promocionar los servicios, la imagen institucional, y
posibilitar los niveles de comercialización. Es necesario,
articular en toda su extensión, los objetivos tácticos de
interrelación con universidades, investigadores, tesistas,
instituciones educativas, nacionales e internacionales,
empresa privada, etc.
20
• Realizar un estudio para evaluar todos los convenios que
tiene el Instituto con terceros, y sobre todo, los referidos a
los servicios Públicos Bibliotecarios.
• Diseñar un Plan de Actualización de las políticas de
NORMALIZACIÓN Normalización del IABNSB, en donde se definan los
lineamientos, los objetivos, el marco normativo
bibliotecario en general y los Sistemas de Información del
país, así como las diferentes modificaciones legales que
sean necesarias realizar.

• Elaborar el Proyecto de Ley: Catálogo Colectivo Nacional.
Objetivo estratégico: eliminar la dispersión de información
de las instituciones del país (universidades, sistemas de
bibliotecas públicas y privadas, centros de documentación,
instituciones del estado, etc.). Debe incluir el Sistema
Nacional de Información (Instituciones, Ministerios, etc.), el
PROYECTOS BANDERAS
Consejo Nacional de Información integrado por las
principales instituciones de información del país, tales
como: IABNSB, CONICIT, IVIC, Universidades, PDVSA,
Fundaciones importantes, etc. Debe estar liderizada por el
Instituto Autónomo Biblioteca Nacional y de Servicios de
Bibliotecas, y específicamente por la Dirección de Servicios
Técnicos Bibliotecarios.
• Revisión y adecuación de la Ley del IABNSB a las líneas
maestras contempladas en la Constitución Bolivariana de
Venezuela y a las políticas de estado que en materia de
información requiera el país.
• Modificación de la Ley de Depósito Legal con la intención
de garantizar, no sólo los ejemplares requeridos para el
desarrollo de las colecciones del IABNSB, sino su
procesamiento y conservación. En tal sentido deberá
garantizarse un IMPUESTO BIBLIOTECARIO para obtener
recursos financieros para poder cumplir con lo
anteriormente señalado.
• Proyecto de Ley de Publicaciones Institucionales: tiene
como finalidad, establecer un sistema de publicaciones
masivas de autores que requiera la demanda de
información del país, para satisfacer la dotación de
publicaciones del Sistema Nacional de Bibliotecas.
• Proyecto macro de Infraestructura tecnológica, el cual
dibuje las líneas maestras del desarrollo tecnológico
informacional del país. Es decir, debe ser un proyecto
interinstitucional, simbiótico, normativo y por encima de la
localidad de cada institución, más bien en el sentido de
Red Nacional de Información, en consonancia con el
Proyecto de Ley de Catálogo Colectivo Nacional, y las
21
políticas del Sistema Nacional de Información.
• Proyecto político: líneas estratégicas del crecimiento de
bibliotecas del país: centralización vs. Descentralización.
• Realizar un diagnóstico, de las diferentes acciones legales
y proyectos de ley que hay que realizar, a fin de optimizar
el Proceso de Refundación del Instituto Autónomo
Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas.
• Proyecto de Ley de Conservación y Preservación de la
Memoria Documental Nacional.
ELEMENTOS ORGANIZATIVOS
OBJETIVO: Optimizar los niveles organizativos del IABNSB en cuanto a su

estructura, funciones, procesos, políticas organizacionales, normas y
procedimientos.

Diseño Organizacional • Diseñar una nueva estructura organizativa general del
IABNSB, donde quede establecida, las funciones y procesos,
tomando en cuenta los lineamientos generales
organizacionales del IABNSB y el diagnóstico organizacional
anterior.
• Diseñar las nuevas estructuras organizativas específicas de
las diferentes partes y unidades del IABNSB, donde quede
establecida, las funciones y procesos, tomando en cuenta los
lineamientos generales organizacionales del IABNSB y el
diagnóstico organizacional anterior, para que la capacidad
instalada de funcionamiento de cada servicio, esté realmente
ajustada a sus requerimientos, y sus niveles de respuesta y
capacidad estén igualmente en consonancia con las
exigencias que se espera de cada servicio.
• Elaborar las políticas, normas y procedimientos de las
diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB donde
no existan, en consonancia con los nuevos paradigmas
organizacionales de la institución
• Actualizar, las políticas, normas y procedimientos actualmente
existentes en las diferentes partes y unidades funcionales del
IABNSB, en consonancia con los nuevos paradigmas
organizacionales de la institución.
Elaboración y Ejecución • Elaborar un Plan Organizacional donde se contemple las
del Plan de diferentes fases del Proceso de Reorganización Estructural
Reorganización del Instituto.
Estructural del IABNSB • Ejecución del Plan Organizacional.
22
OBJETIVO: Optimizar los niveles organizativos del IABNSB, en cuanto a políticas
gerenciales, planificación y coordinación, seguimiento, control y evaluación de
gestión, y seguimiento, control y evaluación administrativa y financiera.

Políticas Gerenciales. • Fortalecer los niveles gerenciales que permitan una mayor
direccionalidad con la Misión y Visión del IABNSB para
definir y decidir políticas y planes que coadyuven la toma de
decisiones, manejo de recursos (humanos, materiales y
financieros) y aplicación de normas y procedimientos para el
logro de los objetivos planteados.
• Diseñar un plan de actualización y capacitación gerencial
dentro de los nuevos enfoques y herramientas de gestión:
administrativos, recursos humanos, liderazgo, toma de
decisiones, negociación, manejo de grupo, administración
del tiempo, gerencia ejecutiva, planificación estratégica,
presupuesto, aspectos legales, supervisión y otros de
interés.
• Establecer sistemas de indicadores, de seguimiento,
evaluación y control del desempeño gerencial para evaluar la
gestión, productividad y competitividad y para observar las
desviaciones e incumplimiento de objetivos y metas. Para lo
cual también se deberán instrumentar los planes operativos
por programa y unidades de apoyo.
• Analizar y revisar el cuadro gerencial.
• Fomentar la gerencia, con un estilo participativo y
democrático, donde se brinde la adecuada información al
personal y él mismo, participe de la toma de decisiones y se
vea involucrado en el logro de la misión y los objetivos.
• Identificar y proponer un perfil de la gerencia (tomar el
modelo presentado por la subcomisión del Servicio de
Referencia y la Subcomisión del servicio de Hemeroteca y
Publicaciones Oficiales con el Proyecto del profesional de la
Información).
• Propiciar la participación de los trabajadores en forma directa
y/o a través de formatos de sugerencias para el
mejoramiento de la gestión.
• Realizar jornadas o reuniones de información de las
23
actividades desarrolladas y por desarrollar con el objetivo de
estrechar los equipos de trabajo.
• Actualizar las carteleras informativas con información de
interés para los trabajadores.
• Mejorar la recepción y distribución de la correspondencia
oficial interna y externa.

Políticas para mejorar los • Aplicar la metodología de planificación estratégica y
mecanismos de planificación, gerencia estratégica como herramienta para una óptima y
coordinación, seguimiento, eficiente gestión.
control y evaluación de • Evaluar los planes operativos de las diferentes unidades y
Gestión. direcciones del instituto.
• Activar los comités operativos.
• Planificar y ejecutar un estudio de clima organizacional,
bajo el enfoque de Desarrollo organizacional, a fin de lograr
una comunicación fluida y el trabajo en equipo. Definir e
implementar un sistema de seguimiento, evaluación y
control de la gestión institucional conformado por los
siguientes subsistemas. Subsistema de Información
estadística: indicadores de gestión relacionados con la
eficiencia, eficacia e impacto de los procesos de
producción y de los servicios de la institución; Subsistema
de Evaluación y Seguimiento de los planes operativos y el
presupuesto, Subsistema de evaluación y seguimiento de
los proyectos; Subsistema de evaluación de los procesos,
normas y procedimientos.
• Contar con un modelo de planificación estratégica que
direccione el esfuerzo gerencial hacia la misión y visión de
forma eficiente y eficaz, y además permita enmarcarnos
dentro de la Planificación de la nación.
• Estructurar un área dedicada al análisis de la organización
y su entorno con la finalidad de estudiar tanto variables
endógenas como exógenas que contribuyan a evaluar la
gestión, la rentabilidad social de nuestros servicios y que
permita elaborar planes tomando en cuenta los diferentes
actores.
• Crear la unidad de evaluación y seguimiento de la Gestión
Institucional con el fin de optimizar las actividades y tener
retroalimentación para evaluar y reducir fallas en la
ejecución de las metas y volúmenes de trabajo.
24
Políticas para mejorar los  Adecuar los instrumentos de información financiera,
mecanismos de administrativos, contables y técnicos a los requerimientos
seguimiento, evaluación y necesarios que permitan la actuación de la contraloría
control de gestión Interna, los cuales deben ser confiables, oportunos,
administrativa y financiera. actualizados y acordes con las responsabilidades referentes
(Continuación). al Sistema de Control que deben asumir las diferentes
unidades del Instituto.
25
SERVICIOS DE INFORMACIÓN DE LA BIBLIOTECA NACIONAL Y
BIBLIOTECAS PÚBLICAS
OBJETIVO: Optimizar los servicios de información de la Biblioteca Nacional y de
las Bibliotecas Públicas.

• Desarrollar un Plan de Promoción de la lectura,
PROGRAMA: caracterizado por una política de participación, conformación
INTERRELACIÓN DE LOS de círculos de lectura y de estudio, en las comunidades,
SERVICIOS barrios, fábricas, liceos, que estén articulados a las redes
BIBLIOTECARIOS sociales. También desarrollar y ampliar los servicios
PÚBLICOS Y DE bibliotecarios públicos móviles ( bibliobuses y otras
BIBLIOTECA NACIONAL unidades).
CON LA COMUNIDAD. • Desarrollar un Plan de articulación de la comunidad con las
Bibliotecas Públicas.
• Desarrollar un Plan Cultural integral, que desarrolle
actividades culturales y de reflexión, en las Bibliotecas
Públicas y Biblioteca Nacional, en donde las bibliotecas se
conviertan en polos de desarrollo cultural, en donde se
realizan diversas actividades, talleres, charlas, promoción de
la lectura, intercambios culturales, jornadas, simposios,
debates de la comunidad, etc.
• Desarrollar en mayor dimensionalidad, el SERVICIO DE
INFORMACIÓN A LA COMUNIDAD.
• Redefinición de Aventuras en Vacaciones.
• Desarrollar el Plan de Infraestructura Bibliotecaria Pública,
como proyecto bandera, en donde se tenga como objetivo,
impulsar, en primer lugar la construcción, dotación de cuatro
bibliotecas más, bien dotadas, al nivel informacional superior
o igual de la Simón Rodríguez. También, entre sus objetivos,
estará la adecuación, ampliación y dotación de la Simón
Rodríguez, además del resto del sistema Bibliotecario del
Distrito Capital y Vargas (ver infraestructura).
• Desarrollar un Plan de impulso de las Redes Sociales.
PROGRAMA: • Impulsar el Encuentro Nacional de Servicios Bibliotecarios
CONSTITUYENTE Públicos, para impulsar y concretar el proceso Constituyente
BIBLIOTECARIA EN LOS en todos los servicios Bibliotecas Públicas del país.
DEMÁS SERVICIOS
26
BIBLIOTECARIOS
PÚBLICOS DEL PAÍS.
SERVICIOS DE INFORMACIÓN DE LA BIBLIOTECA NACIONAL Y

BIBLIOTECAS PÚBLICAS
OBJETIVO: Optimizar los servicios de información de la Biblioteca Nacional y de

las Bibliotecas Públicas. (Continuación).

PROGRAMA: • Realizar un estudio científico y profundo para determinar las
NECESIDADES DE necesidades de información del país. En este sentido es
INFORMACIÓN DEL necesario analizar, reflexionar, e investigar cuales son las
USUARIO Y FUENTES DE necesidades reales de información de la población
REFERENCIAS venezolana, tomando en cuenta los requerimientos de
información de los Centros de Investigación, Universidades,
Instituciones Culturales, Fundaciones, Comunidades,
Empresas Privadas, el Estado, etc. Es necesario saber, las
necesidades concretas de cada región, por ejemplo, la
diferencia de especificidad entre los pescadores de
Margarita, y los mineros de Bolívar, es decir, debe existir
información que satisfaga la especificidad de cada sector.
Pero también hay que estudiar como se generan las
necesidades de información en los diferentes Centros de
Conocimiento en el país y en el exterior. En definitiva debe
caracterizar todas las necesidades de información que
necesita el país para su desarrollo, para garantizar el
desarrollo humano y profesional del ciudadano y conquistar
la Revolución Cultural, en un sentido nuevo, antropológico,
amplio, alejada de aquella noción de cultura cuyo concepto
va referido sólo a lo que tiene que ver con el cine, el teatro,
la literatura, la música, la pintura, y la cultura popular.
• Desarrollar y crear un equipo de investigación para el diseño
de fuentes de referencia y de la bibliografía venezolana
(retomar la experiencia de la unidad de investigación Enrique
Bernardo Núñez).
27
COLECCIONES
OBJETIVO: Optimizar el Desarrollo de las Colecciones del IABNSB.

PROGRAMA • Realizar un diagnóstico de las necesidades de
DESARROLLO DE enriquecimiento de las Colecciones de Biblioteca Nacional y
COLECCIONES de las Bibliotecas Públicas.
• Realizar un diagnóstico de los criterios y políticas de
Desarrollo de Colecciones en el IABNSB.
• Plan de Desarrollo de Colecciones.
• Realizar un diagnóstico de la situación de incumplimiento de
la Ley de Depósito Legal, así como las estrategias para
mejorar los niveles de captación de los materiales que
ingresan por medio de este instrumento legal.
• Diseñar un Plan de Normalización Integral del Desarrollo de
las Colecciones del IABNSB. Este plan debe incorporar a
las distintas Direcciones del Programa 04, y los custodios de
las Colecciones, con el objeto de optimizar la calidad del
material que ingresa por diferentes vías, en cuanto a su
condición física y el interés que este represente para el
instituto y los usuarios.
OBJETIVO: Optimizar el procesamiento técnico de la información de las

colecciones del IABNSB.

PROGRAMA DE • Realizar un estudio diagnóstico para determinar el rezago
PROCESAMIENTO real de las Colecciones bibliográficas y audiovisuales del
28
TÉCNICO. IABNSB con el fin de agilizar su procesamiento.
• Preparar un Plan de Trabajo en la modalidad de destajo, a
fin de identificar, catalogar y procesar los diferentes
materiales bibliográficos y audiovisuales, a fin de disminuir
considerablemente, el rezago de Procesamiento técnico de
las Colecciones del IABNSB.
• Estudio de la capacidad Instalada de funcionamiento de la
Dirección de Procesos Técnicos (ver los elementos
organizativos).
COLECCIONES
OBJETIVO: Optimizar los procesos de Conservación y Preservación de las


PRESERVACIÓN Y • Realizar un estudio para determinar el nivel de Preservación y
CONSERVACIÓN Conservación de las Colecciones del IABNSB, así como
DE COLECCIONES sistematizar dicha información en una base de datos
especializada.
• Desarrollar un proyecto de diagnóstico in situ para detectar las
obras que ameriten preservación.
• Realizar un plan masivo de preservación y conservación de
las Colecciones del IABNSB. Preparar un Plan de Trabajo en
la modalidad de destajo, de manera de impulsar el proceso de
preservación y Conservación del IABNSB.
• Realizar un Plan de asesorías del Centro Nacional de
Conservación.
• Realizar un Plan de formación en materia de conservación y
Preservación para las Bibliotecas Públicas.
29
TECNOLOGÍA
OBJETIVO: Actualizar la plataforma tecnológica de las diferentes partes y
unidades funcionales del IABNSB.

Detección de • Levantar un diagnóstico de la Plataforma Tecnológica
necesidades actualmente existente en materia de Hardware y
tecnológicas del Software en las diferentes partes y unidades funcionales
IABNSB. del IABNSB.
• Realizar un estudio para determinar los requerimientos de
Hardware y Software de acuerdo a las necesidades
tecnológicas reales de las diferentes partes y unidades
funcionales del IABNSB.
• Realizar un estudio para determinar las necesidades y
requerimientos de sistemas de interconexión de
información (Intranet, Extranet, Internet), redes
telemáticas, bases de datos, y automatización de
procesos, en las diferentes partes y unidades funcionales
del IABNSB.
• Realizar un estudio para determinar las necesidades de
mantenimiento de los diferentes equipos, Hardware y
Software en las diferentes partes y unidades funcionales
del IABNSB.
Diseño, y Plan de • Diseñar los nuevos sistemas de interconexión de
instrumentación de la información, redes telemáticas, bases de datos,
nueva Plataforma automatización de Procesos internos administrativos y
Tecnológica. de servicios, necesarios para el mejor funcionamiento de
las diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB.
• Diseñar la actualización y optimización de los diferentes
sistemas existentes, de interconexión de información,
redes telemáticas, bases de datos, automatización de
procesos internos administrativos y de servicios, de las
diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB.
• Diseñar la actualización, y optimización de los sistemas
de interconexión de información, redes telemáticas, bases
de datos, catálogos colectivos y procesamiento de la
30
información bibliográfica y audiovisual en general, que se
suministra al usuario externo.
• Elaborar el Plan de Instrumentación de la Nueva
Plataforma Tecnológica y el Plan de Mantenimiento y
Prevención Tecnológica, necesaria en el IABNSB.

Plan de • A partir del diagnóstico de las necesidades tecnológicas y
Financiamiento. del diseño de la nueva plataforma tecnológica de las
diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB,
determinar su costo económico.
• Elaborar un plan de obtención de recursos financieros
(ver Recursos Financieros), para poder implementar la
nueva Plataforma Tecnológica del IABNSB.
Plan de Ejecución. • Ejecutar el Plan de Dotación, Instrumentación, e
Implementación de la Nueva Plataforma Tecnológica, y
el Plan de Mantenimiento y Prevención Tecnológica,
en las diferentes partes y unidades funcionales del
IABNSB.
31
RECURSOS FINANCIEROS
OBJETIVO: Disponer de mayores ingresos financieros, a fin de que el IABNSB

pueda cumplir cabalmente con su misión y visión institucional, y administrar los
recursos financieros de manera científica y racional, tomando en cuenta las
necesidades reales de las diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB, y
de forma oportuna, eficaz, transparente, justa y equitativa.

VÍAS DE • Realizar un estudio para determinar las necesidades
INGRESOS financieras reales a partir de la determinación de
necesidades de las diferentes partes y unidades del
IABNSB.
• Realizar un diagnóstico de las áreas del IABNSB
potencialmente factibles de generación de recursos
económicos por la vías de Convenios, ingresos propios,
comercialización, etc.
• Diseñar un plan de comercialización del IABNSB a fin de
optimizar en un nivel bastante importante ingresos propios.
• Diseñar un Plan financiero estratégico en área Tecnológica,
Infraestructura, Desarrollo de Colecciones, Procesamiento
Técnico y Conservación y Plan de Recursos humanos,
cuyos ingresos sean generados por Planes macros de
política de endeudamiento con organismos internacionales,
Convenios con Programas de ciencia y Tecnología de las
Naciones Unidas, ingresos extraordinarios por créditos
adicionales, impuesto bibliotecario a través de la
modificación de la Ley de Depósito Legal y Ley del
Instituto, creación de la Ley de Catálago Colectivo
Nacional, Ley de Conservación y Preservación de la
Memoria Documental Nacional, Ley de Publicaciones
Institucionales y cualquier otro instrumento legal que
permita la articulación financiera.
• Crear un Comité de Relaciones Institucionales, cuya
finalidad primordial es la negociación política de la
viabilidad presupuestaria del IABNSB, y cuyo escenario
abarca todas las instancias del aparato del estado:
Asamblea Nacional, Ministerios, etc.
32
ADMINISTRACIÓN • Realizar un Plan de articulación para planificar, evaluar y
Y ELABORACIÓN desarrollar el Plan de Presupuesto de la Institución, de
DEL manera racional, científica y acorde a las necesidades
PRESUPUESTO reales de la Institución.
• Diseñar y elaborar un plan de articulación administrativa, a
fin de estudiar la simplificación de los procesos
administrativos (ver elementos organizativos), así como los
mecanismos de distribución y administración de los
recursos financieros del instituto a fin de generar la
celeridad, la transparencia, la prontitud y eficacia en los
niveles de administración de dichos recursos.
RECURSOS FÍSICOS
OBJETIVO: Optimizar y mejorar la disponibilidad de recursos físicos, bienes y

servicios, tales como infraestructura, mobiliario, equipos, materiales,
mantenimiento, transporte, etc.

PROGRAMA DE • Diseñar un Plan de Redistribución Espacial Integral en
INFRAESTRUCTUR las áreas del Foro Libertador, a fin de optimizar la
A distribución de los espacios y brindar el espacio
adecuado, para las áreas de Servicios y para los
depósitos de las Colecciones.
• Desarrollar el Plan de Infraestructura Bibliotecaria
Pública, como proyecto bandera, en donde se tenga
como objetivo, impulsar, en primer lugar la construcción,
dotación de cuatro bibliotecas más, bien dotadas, al nivel
informacional, superior o igual a la Simón Rodríguez.
También, entre sus objetivos, estará la adecuación,
ampliación y dotación de la Simón Rodríguez, además del
resto del sistema Bibliotecario del Distrito Capital y
Vargas.
• Diseñar un estudio y Plan de Mantenimiento Integral de
de equipos, instalaciones y transporte.
PROGRAMA DE • Realizar un diagnóstico de las necesidades de Bienes
MOBILIARIO, Muebles, equipos, mobiliario en general y materiales, de
EQUIPOS, Y las diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB.
MATERIALES • Realizar un Plan Integral de dotación de Bienes,
mobiliario, equipos y materiales para las diferentes partes
y unidades funcionales del IABNSB.
PROGRAMA DE • Diseñar un Plan de Mantenimiento Físico de la
MANTENIMIENTO Infraestructura de las Bibliotecas Públicas y la Biblioteca
Nacional, en cuanto a reparaciones, acondicionamientos
de espacios, limpieza, diseño, construcción, etc.
33
RECURSOS HUMANOS, SEGURIDAD FÍSICA E INTEGRAL, Y SERVICIO
MÉDICO
OBJETIVO: Optimizar los Recursos Humanos del IABNSB.

Detección de las • Realizar un estudio de las necesidades y características
necesidades de Recursos del recurso humano por parte de las diferentes partes y
Humanos dentro del unidades del IABNSB, tomando las condiciones reales,
IABNSB. los lineamientos generales organizativos del IABNSB, y el
diagnóstico Organizacional.
• Realizar un estudio técnico jurídico donde quede
contemplada las diferentes vías de acción (incluyendo la
modificación de la Ley del Instituto o cualquier otro
instrumento legal pertinente), para generar un sistema de
Personal con mayor independencia de la Oficina Central
de Personal, y que propicie mayor independencia en
materia de Recursos Humanos al IABNSB.
• Realizar un estudio diagnóstico de las funciones del
personal de acuerdo a la funcionalidad de cada servicio,
condiciones salariales, beneficios socio económicos,
procesos de evaluación, tiempo de servicio, nivel de
correspondencia de las funciones, formación y educación,
nivel y área profesional, a fin de contar con elementos
reales y concretos para el diseño y la toma de decisiones.
• Realizar un estudio económico acerca de las incidencias
y costos de los recursos financieros necesarios para
optimizar el Recurso Humano.
Diseño y Actualización de • Elaborar y diseñar una nueva Estructura y Perfil de
los Recursos Humanos. Cargos dentro del IABNSB, donde quede contemplado las
funciones, el Sistema de Remuneración y Compensación
salarial, las series de cargos, el cual debe estar en
consonancia con las funciones de las diferentes partes y
unidades del IABNSB y con los lineamientos y proyectos
desarrollados en los elementos organizativos, así como
debe mejorar sustancialmente la compensación
remunerativa, en todos sus niveles, del trabajador.
• Elaborar y Diseñar un Plan de Carrera de los
Trabajadores del IABNSB, ajustado a las necesidades
reales del trabajador y de la institución.
34
• Diseñar un plan de actualización, de las políticas,
criterios y perfiles para el reclutamiento y selección de
los Recursos Humanos, tomando en cuenta las funciones
de las diferentes partes y unidades del IABNSB y los
lineamientos y proyectos desarrollados en los elementos
organizativos.
• Elaborar un Plan Integral actualizado en materia de
Calificación y Servicios del Recurso Humano, ajustado a
los nuevos roles de la gerencia moderna, y que esté en
consonancia con el Plan de Carrera y a tono con los
mecanismos científicos, de los sistemas de Evaluación.
Diseño y Actualización de • Elaborar un Plan de Movimiento de Personal, que tenga
los Recursos Humanos como norte, la sinceración y adecuación de los recursos
(Continuación). humanos a la nueva concepción organizacional del
IABNSB, la cual debe estar caracterizada, por la
participación, la horizontalidad y transparencia, la
meritocracia, la cogestión, la integralidad, la visión de
país, la productividad, las mejoras socio económicas,
entre otras, y que además debe desarrollarse de acuerdo
a los siguientes principios: a-) política de ascenso y
mejoramiento salarial y profesional del trabajador de
manera sustancial; b-) impulsar una política de
movimiento de personal, tomando en cuenta la
meritocracia, el concurso, la participación, el desempeño,
tanto de personal obrero, de carrera y de libre
nombramiento y remoción; c-) Rediseño del recurso
humano de acuerdo a las necesidades funcionales de las
partes y unidades del IABNSB, d-) Ajuste del recurso
humano de acuerdo a su capacidad, estudio y nivel de
pertinencia del área en cuestión e-) índice de rotación de
egreso e ingreso del personal que entra y sale del
IABNSB; f-) Personal Jubilable; g-) Posibilidad de
transferencia de personal a otros servicios de la
Administración Pública, Proyectos y Programas
especiales y Privada; h-) Mejoramiento de la Estructura
Funcional, propiciando mayor personal para aquellas
áreas deficitarias y reducción de aquellas saturadas; I-)
Plan Agresivo de Reentrenamiento de Personal; j_)
salida de personal con oferta extra de beneficios
económicos.
• Elaborar un Plan Integral de adiestramiento, formación y
desarrollo profesional del recurso humano, tomando en
cuenta las necesidades de adiestramiento de las
diferentes partes y unidades funcionales del IABNSB,
tales como, Conservación y Preservación, Informática,
Procesos Técnicos, Seguridad Industrial, Servicios de
Biblioteca Nacional y Bibliotecas Públicas, etc.; además
de las diferentes áreas técnicas, y humanísticas propias
para el mejoramiento sustancial del Recurso Humano.
35
• Elaborar un Plan integral de Bienestar Social y Seguridad
Social para los Trabajadores.
• Elaborar un Plan de Reestructuración Interna de la
Oficina de Personal, en donde, en primer lugar, debe ser
intervenida, para realizar una auditoría de gestión, y
llevar el proceso de reestructuración interna bajo los
siguientes líneas: evaluar y diseñar las políticas, la
gerencia interna, la estructura, funciones, procesos,
automatización de procesos internos capacitación,
integralidad, rotación, liderazgo, y los diferentes

elementos para optimizar la funcionalidad de dicha área,
además de llevar a cabo los diferentes lineamientos aquí
esbozados.
Elaboración y Ejecución • Elaborar un plan general macro donde se establezcan las
del Plan de Recursos diferentes etapas y fases de la transformación y
Humanos. adecuación del Recurso Humano en el IABNSB, así como
los pasos de reestructuración de la Oficina de Personal.
36
OBJETIVO: Mejorar los sistemas de vigilancia, seguridad Integral y el Servicio
Médico del IABNSB.

PROGRAMA DE • Realizar un diagnóstico de las condiciones ergonómicas y de
SEGURIDAD seguridad industrial de las diferentes partes y unidades
INTEGRAL Y FÍSICA funcionales del IABNSB.
• Diseñar un Plan Integral en materia de seguridad
ocupacional, caracterizado por el estudio de las condiciones
reales, el marco normativo legal, el impulso de políticas en
materia de seguridad industrial, la búsqueda de equipos y
mantenimiento, los planes de contingencia, los mecanismos
de información, las charlas y jornadas, sistemas de
seguridad física, circuitos cerrados de televisión, y estructura
inteligente de seguridad, entre otras variables.
• Diseñar un Plan Integral en materia de Seguridad Física.
SERVICIO MÉDICO • Elaborar un plan de optimización del Servicio médico, así
como la mudanza a los espacios del Foro, y la ampliación de
los servicios.
37
DISPOSICIONES TRANSITORIAS:
1. Creación de una comisión de reestructuración para llevar a cabo los acuerdos

arrojados en las subcomisiones respectivas. Dicha Comisión debe ser paritaria
y debe estar integrada por representantes de los trabajadores y la Gerencia.
Esta comisión tendrá carácter plenipotenciario para tomar las decisiones
ejecutivas en los diferentes niveles de la organización.
2. Realizar Auditorías administrativas y de gestión en la Dirección de Personal,

Administración, Contraloría, Consultoría Jurídica, Planificación y Presupuesto,
Bienes y servicios y Seguridad Integral, a fin de determinar las acciones
pertinentes.
3. Revisar, a través de auditorías, los convenios del Instituto con terceros.
4. Evaluar el desempeño del personal de libre nombramiento y remoción por parte

de todos los trabajadores tales como directores de programas, áreas y jefes de
división, así como a todo el tren directivo de la alta gerencia, para introducir el
mecanismo horizontal de Evaluación, con las nuevas directrices contempladas
en la nueva constitución de la República Bolivariana de venezuela,
especialmente lo contemplado en el art. 62.
38
3.- PROBLEMAS, OBJETIVOS, ACCIONES Y DEMANDAS PRESENTADAS
POR LAS MESAS DE TRABAJO
39
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO.
Problema procesado por la Mesa de Trabajo:
Deficiencias en la prestación del servicio de la Dirección de Planificación y

Presupuesto con relación a la coordinación, seguimiento y evaluación de la
Causas que originan el problema:
Causa 1: Debilidad en la direccionalidad, lineamientos y objetivos en relación a la

Causa 2: Ausencia de trabajo en equipo entre las distintas divisiones de la
Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 3: Fallas en la estructura organizativa, procesos, normas y procedimientos
de la Dirección de Planificación y Presupuesto
Causa 4: Falta de planes de desarrollo del capital humano de la Dirección de
Planificación y Presupuesto.
Causa 5: Deficiencia en el sistema de seguimiento, evaluación y control de la
gestión institucional por medio del plan y del presupuesto.
Causa 6: Deficiencias en el sistema administrativo automatizado de la Dirección
Causa 7: Fallas en la planificación estratégica y táctica en los niveles jerárquicos
de la institución.
Causa 8: Deficiencias en la comunicación a nivel interno e institucional.
La Mesa estableció como objetivo general:
Elevar la calidad de la prestación del servicio de la Dirección de Planificación

y Presupuesto en relación a la coordinación, seguimiento y evaluación de la
Objetivo que será alcanzado interviniendo las causas, alcanzando los

siguientes objetivos intermedios e implantando las acciones correspondientes:
Causa 1: Debilidad en la direccionalidad, lineamientos y objetivos en

relación a la planificación institucional.
40
Objetivo Intermedio N°1:
Establecer una efectiva direccionalidad por parte de las máximas autoridades del
Instituto, para lograr en forma óptima una adecuada dirección, coordinación,
evaluación y seguimiento de la Planificación Institucional.
Opciones de Acción:
1.1.- Evaluar y redefinir las funciones que competen a la Dirección de Planificación
y Presupuesto, así como definir la misión de la misma.
1.2.- Continuar con las acciones iniciadas en el año 2000 en la Dirección de
Planificación y Presupuesto sobre la base de la planificación del Estado
Opciones de Demanda:
1.1.- Definir, establecer e implantar los lineamientos adecuados para lograr
una eficaz y eficiente dirección, evaluación y seguimiento de la planificación
institucional.
1.2.- Solicitar el apoyo a la Dirección General, Dirección Ejecutiva y Dirección de
Personal para el fortalecimiento y consolidación del equipo de Planificación y
Presupuesto en lo relativo a : equipamiento, capacitación y competencias.
Responsable (s): Dirección General, Dirección Ejecutiva, Dirección de Personal,

Direcciones de Programas, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 2: Ausencia de trabajo en equipo entre las distintas divisiones de la

Objetivo Intermedio N° 2:
Propiciar el trabajo en equipo para fortalecer la prestación de servicio de la
Dirección de Planificación y Presupuesto, en el ámbito de la coordinación,
evaluación y seguimiento de la Planificación Institucional.
2.1.- Establecer un clima organizativo que favorezca la integración de las distintas
unidades de Planificación y Presupuesto.
2.2.- Inducción y rotación interna de los funcionarios, para el conocimiento integral
de las distintas funciones, actividades y tareas de las unidades de la Dirección de
2.3.-Evaluación interna de la Dirección de Planificación y Presupuesto, para
determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del equipo de
trabajo orientado al logro de los objetivos.
2.1.- Establecer un clima organizativo que favorezca la integración de las distintas
unidades de Planificación y Presupuesto.
2.2.- Capacitar y formar al personal de la Dirección de Planificación y Presupuesto,
de acuerdo a las necesidades detectadas en las evaluaciones internas.
41
Responsabilidad: Dirección General, Dirección Ejecutiva, Dirección de Personal
Causa 3: Fallas en la estructura organizativa, procesos, normas y

procedimientos de la Dirección de Planificación y Presupuesto.
Contar con una estructura organizativa, procesos, normas y procedimientos de la
Dirección de Planificación y Presupuesto, que permita cumplir con la coordinación,
evaluación y seguimiento de la planificación institucional.
3.1.- Realizar un diagnóstico organizativo de la Dirección de Planificación y
Presupuesto, con la finalidad de evaluar la estructura organizativa, procesos,
normas y procedimientos.
3.2.- Preparar propuesta de estructura organizativa acorde con las funciones y
objetivos de la Dirección de Planificación y Presupuesto.
3.3.- Elaborar los procesos de la Dirección de Planificación y Presupuesto.
3.4.- Elaborar, aprobar y formalizar las normas y procedimientos requeridos por la
Dirección para garantizar la óptima realización de las actividades.
Causa 4: Falta de planes de desarrollo del capital humano de la Dirección de

Disponer de planes de desarrollo de capital humano de la Dirección de
Planificación y Presupuesto, que contribuyan al desempeño óptimo de las
actividades propias de la planificación.
Opción de Acción:
4.1.- Definir el perfil del recurso humano, requerido en la Dirección de Planificación
y Presupuesto; así como los requerimientos de capacitación correspondientes, con
base a los insumos derivados de la evaluación interna del personal, planteada en
la causa N° 2.
4.1.- Diseñar la política de personal en lo referente a: ingreso, selección,
actualización, remuneración e incentivos para el personal administrativo,
profesional y gerencial, de la Dirección de Planificación y Presupuesto.
4.2.- Realizar un estudio del perfil y tareas de los cargos administrativos, técnicos,
profesionales y gerenciales, del personal de la Dirección de Planificación y
Presupuesto.
4.3.- Diseñar un plan de carrera, basado en la meritocracia, antigüedad, educación
formal y adiestramiento, que permita el desarrollo profesional de los funcionarios
de la dirección y contribuya a la formación de una generación de relevo.
42
4.4.- Retomar el sistema de evaluación del desempeño, a fin de convertirlo en un
instrumento para evaluar, incentivar, promover y adiestrar a los funcionarios de la
Institución.
4.5.- Diseñar e implantar un sistema de evaluación de desempeño del personal
gerencial, que permita evaluar, incentivar, promover y adiestrar.
Responsabilidad: Dirección General, Dirección Ejecutiva, Dirección de Personal.
Causa 5: Deficiencia en el sistema de seguimiento, evaluación y control de la

gestión institucional por medio del plan y del presupuesto.
Disponer de un sistema de seguimiento, evaluación y control de gestión que
genere información integral efectiva, eficiente, oportuna y con un nivel elevado de
calidad.
5.1.- Definir e implementar un sistema de seguimiento, evaluación y control de la
gestión institucional conformado por los siguientes subsistemas:
- Subsistema de información estadística: indicadores de gestión
relacionados con la eficiencia, eficacia e impacto de los procesos de
producción y de los servicios de la institución.
- Subsistema de evaluación y seguimiento de los planes operativos y
el presupuesto.
- Subsistema de evaluación y seguimiento de los proyectos.
- Subsistema de evaluación de los procesos, normas y
procedimientos.
5.1.- Evaluar el sistema actual de formulación y ejecución del presupuesto, para
determinar los insumos requeridos por el sistema de seguimiento, evaluación y
control de la gestión institucional.
Responsabilidad: Dirección Ejecutiva, Dirección de Planificación y Presupuesto,

Dirección de Administración y Contraloría Interna
Causa 6: Deficiencias en el sistema administrativo automatizado de la

Objetivo Intermedio Nº 6:
Contar con un sistema administrativo automatizado en la Dirección de
Planificación y Presupuesto, que permita disponer de información óptima para la
coordinación, evaluación y seguimiento de la planificación instutucional, de todas
las unidades administrativas y operativas de I.A.B.N.S.B (Instituto Autónomo
Biblioteca Nacional y Servicios de Bibliotecas), en el ámbito de la planificación, el
43
presupuesto, los proyectos, las estadísticas y la organización, normas y
procedimientos.
6.1.- Evaluar Hardware y Software de la Dirección de Planificación y Presupuesto,
para proponer la automatización de los procesos relacionados con planes,
presupuestos, proyectos, estadísticas, organización, normas y procedimientos que
permitan disponer de información óptima para la coordinación, evaluación y
seguimiento para la planificación institucional de todas las unidades
administrativas y operativas del I.A.B.N.S.B (Instituto Autónomo Biblioteca
Nacional y de Servicios de Bibliotecas), en el ámbito de la planificación, el
presupuesto, los proyectos, las estadísticas y la organización, normas y
procedimientos.
Responsabilidad: Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de

Informática.
Causa 7: Fallas en la planificación estratégica y táctica en los niveles

jerárquicos de la institución.
Contar con un modelo de planificación estratégica que direccione el esfuerzo
gerencial hacia la misión y visión de forma eficiente y eficaz, y además permita
enmarcarnos dentro de la planificación de la nación.
7.1.- Liderizar y coordinar la definición del modelo de planificación estratégica.
7.2.- Elaborar y aplicar las herramientas metodológicas que conforman el modelo
7.3.- Diseñar una estrategia de promoción para dar a conocer la importancia de la
función planificadora a todas las instancias del instituto.
7.4.- Estructurar un área dedicada al análisis de la organización y su entorno con
la finalidad de estudiar tanto variables endógenas como exógenas que contribuyan
a evaluar la gestión, la rentabilidad social de nuestros servicios y que permita
elaborar planes tomando en cuenta los diferentes actores.
Opción de Demanda:
7.1.- Apoyo de la máxima autoridad para viabilizar la aplicación del modelo.
Responsabilidad: Dirección General, Dirección Ejecutiva.
Causa 8: Deficiencias en la comunicación a nivel interno e institucional.
Optimar la comunicación a nivel interna e institucional, a fin de contar con
información objetiva y sistematizada para la toma de decisiones y el
fortalecimiento del trabajo en equipo.
44
Opciones de Acción y Demanda:
8.1.- Definir y aplicar los mecanismos formales de comunicación a fin de garantizar
respuestas oportunas de la Dirección de Planificación y Presupuesto.
8.2.- Planificar y ejecutar un estudio de clima organizacional, bajo el enfoque de
Desarrollo Organizacional, a fin de lograr una comunicación fluida y el trabajo en
equipo.
Responsabilidad: Dirección de Planificación y Presupuesto y Dirección de

Personal.
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Fallas en el servicio de tramitación de pagos tanto de

Proveedores Nacionales e Internacionales como de
personal.
Causa 1: Retardo en la recepción de los dozavos correspondientes al presupuesto

ordinario anual.
Causa 2: Falta de normas y procedimientos actualizados y aprobados en la
Dirección de Administración.
Causa 3: Carencia de automatización de los procesos internos administrativos.
Causa 4: Deficiencias en la tramitación de gastos tales como: aportes patronales a
caja de ahorros, seguros de hospitalización cirugía y maternidad y funerario.
Causa 5: Carencia de Materiales, Mobiliario y Equipos de Oficina requeridos para
el desarrollo óptimo de las actividades de la Dirección de Administración.
Causa 6: Falta de política financiera debidamente aprobada por la máxima
autoridad.
Causa 7: Falta de comunicación rápida y efectiva con los Proveedores Nacionales,
Internacionales y Entidades Bancarias.
Causa 8: Fallas en la estructura de cargos de la Dirección de Administración.
Causa 9: Falta de Recursos Humanos en algunas áreas de la Dirección de
Administración.
Causa 10: Falta de política de personal relacionado con ingreso, selección,
adiestramiento, desarrollo de personal en la Dirección de Administración.
Elevar la calidad de la prestación del servicio de la Dirección de

Administración en relación a la tramitación de pagos tanto de Proveedores
Nacional e Internacionales como del Personal.
45
Causa 1: Retardo en la recepción de los dozavos correspondientes al

presupuesto ordinario anual.
Objetivo Intermedio No. 1:

Reducir el lapso de tiempo en la recepción de los dozavos correspondientes al
Presupuesto Ordinario Anual y los Créditos Adicionales aprobados por el Ejecutivo
Nacional.

1.1.- Definir los actores del Instituto Autónomo Biblioteca Nacional responsables
para hacer las gestiones relacionadas con la aprobación y recepción de los
dozavos oportunamente.
1.2.- Proponer y crear comisión integrada por el Director General, Director de
Planificación y Presupuesto y Director de Administración.
Responsabilidad: Ministerio de Educación, Oficina Central de Presupuesto,

Ministerio de Finanzas, Instituto Autónomo Biblioteca Nacional y Banco Central de
Venezuela.
Causa 2: Falta de normas y procedimientos actualizados y aprobados en la


Actualizar las Normas y Procedimientos de la Dirección de Administración.
2.1.- Realizar diagnóstico organizativo de la Dirección de Administración.
2.2.- Actualizar las Normas y Procedimientos de la Dirección de Administración.
Responsabilidad: Dirección del Instituto, Dirección de Administración, Dirección

de Planificación y presupuesto, Contraloría Interna y Consultoría Jurídica.
Causa 3: Carencia de automatización de los procesos internos

administrativos.

Diseñar e implantar sistema automatizado de información de la Dirección de
Administración.
3.1.- Definir necesidades de información (Hardware y Software) de la Dirección de
Administración.
46
3.2.- Diseño del sistema automatizado de la Dirección de Administración.

de Planificación y presupuesto y Dirección de Informática.
Causa 4: Deficiencias en la tramitación de gastos tales como: aportes

patronales a caja de ahorros, seguros de hospitalización cirugía y
maternidad y funerario.

Optimizar la tramitación de gastos de las unidades del Instituto Autónomo
Biblioteca Nacional.

4.1.- Que la ejecución del presupuesto sea realizada de acuerdo a lo formulado
por programas y actividades.
4.2.- La Dirección de Administración requiere información detallada por programa
y actividad para el registro de gastos correspondientes a los Aportes Patronales de
los Seguros Privados, Caja de Ahorro, Política Habitacional, Seguro Social, Fondo
de Jubilaciones y Pensiones.
Responsabilidad: Directores de Programas, Dirección de Planificación y

Presupuesto y Dirección de Personal.
Causa 5: Carencia de Materiales, Mobiliario y Equipos de Oficina requeridos

para el desarrollo óptimo de las actividades de la Dirección de
Administración.

Disponer en forma oportuna de los recursos necesarios para la Adquisición de
Materiales, Mobiliario y Equipos de Oficinas.

5.1.- Solicitar asignación de recursos suficientes para la adquisición de Materiales.
5.2.- Realizar la dotación de Almacén oportunamente.
5.3.- Obtener otras fuentes financieras para la adquisición y ejecución de
Mobiliarios.
Responsabilidad: Dirección del Instituto, Dirección de Administración y Dirección

Causa 6: Falta de política financiera debidamente aprobada por la máxima

autoridad.
47
Diseñar e implantar Política Financiera del Instituto Autónomo Biblioteca Nacional
debidamente aprobada por la máxima autoridad.

de Planificación y Presupuesto, Contraloría Interna y Consultoría Jurídica.
Opción de Acción:
6.1.- Administración dispone de Normas debidamente aprobadas por la Dirección
del Instituto.
Nota: Esta fue anulada por mutuo acuerdo de los miembros de la mesa y
personal de la Dirección de Administración y pasa a ser demanda dentro de la
causa N° 05.
Causa 7: Falta de comunicación rápida y efectiva con los Proveedores
Nacionales, Internacionales y Entidades Bancarias.

Establecer los mecanismos necesarios para una rápida y efectiva comunicación
con: Proveedores Nacionales, Internacionales, Instituciones Bancarias e
Institucional.
7.1.- Conexión de Internet para tener comunicación rápida y efectiva con
Proveedores e Instituciones Financieras.
7.2.- Dotación de Equipos de Comunicación tales como: Teléfonos con acceso a
llamadas Internacionales, Fax.
7.3.- Mejorar los mecanismos de comunicación institucional a fin de evitar
conflictos y malos entendidos entre los empleados del Instituto Autónomo
7.4.- Establecer e implantar políticas de comunicación e información.
Responsabilidad: Dirección del Instituto, Dirección de Administración, Dirección de

Planificación y Presupuesto, Dirección de Informática y Dirección de Bienes y
Servicios.
Causa 8: Fallas en la estructura de cargos de la Dirección de Administración.

Definir el perfil de cargos del personal de la Dirección de Administración.
Opción de Acción y Demanda:
8.1.- Definir perfil de cargos del personal de acuerdo a las funciones de la

8.2.- Sincerar la estructura de cargos de la Dirección de Administración.
48
de Personal.
Causa 9: Falta de Recursos Humanos en algunas áreas de la Dirección de

Administración.

Incorporar Recursos Humanos en las áreas deficitarias de la Dirección de
Administración.
Opción de Demanda:
9.1.- Realizar un Diagnóstico Organizacional de la Dirección de Administración.
de Personal.
Causa 10: Falta de política de personal relacionado con ingreso, selección,

adiestramiento, desarrollo de personal en la Dirección de Administración.

Diseñar e implantar políticas de personal relacionadas con el ingreso, selección,
adiestramiento y desarrollo de personal en la Dirección de Administración.
Opción de Demanda:
10.1.- Diseñar política de personal de la Dirección de Administración.
10.2.- Aprobación e implantación de la política de personal de la Dirección de
Administración.
Responsabilidad: Dirección del Instituto, Dirección de Personal, Dirección de

Administración y Dirección de Planificación y Presupuesto.
49
CONTRALORÍA INTERNA
Problemas procesados por la Mesa de Trabajo:
La Mesa de Trabajo determinó los cuatro problemas siguientes:
Problema 1: Deficiente nivel de investigación y profundidad en los resultados de

las fiscalizaciones y auditoría por limitaciones operativas y de funcionalidad en las
herramientas de control establecidas y las normas vigentes, aunado a la falta de
apoyo de las unidades activas, el cual se refleja en la baja calidad de los reportes
de informes, lo que limita las actuaciones de la Contraloría Interna con mayor
eficacia y efectividad.
Problema 2: Ausencia Institucional de administración integral de personal e

inadecuadas políticas por parte de la Institución, en cuanto a la asignación de
cargos y denominaciones, acordes con las funciones y actividades reales de los
funcionarios de la Contraloría Interna.
Problema 3: Funcionamiento deficiente de los canales de información y

comunicación, entre las divisiones adscritas a la Contraloría Interna y las demás
unidades del Instituto, que influyen en la realización de actividades propias.
Problema 4: Deficiente política de formación de Colecciones, de selección y

ausencia de Control de Inventarios (valorado) por las diferentes vías o fuentes de
ingreso. Asimismo inconsistencia en los criterios para el Registro de los Activos
Institucionales y ausencia de valoración de dichos activos y confiabilidad en los
resultados que conforman la cuenta del patrimonio.
Elevar la calidad de las fiscalizaciones y auditorías que conlleven a una

mejor actuación de la Contraloría Interna la cual debe ser mas eficaz y
efectiva.
50
Problema No. 1 procesado por la Mesa de Trabajo:
Deficiente nivel de investigación y profundidad en los resultados de las

fiscalizaciones y auditoría por limitaciones operativas y de funcionalidad en
las herramientas de control establecidas y las normas vigentes, aunado a la
falta de apoyo de las unidades activas, el cual se refleja en la baja calidad de
los reportes de informes, lo que limita las actuaciones de la Contraloría
Interna con mayor eficacia y efectividad.
Causa 1.1: La plantilla de personal de la Contraloría Interna presenta debilidades

en la actualización en cuanto a los conocimientos técnicos, formación
especializada y falta de experiencia en auditorías, especialmente en el área
financiera y de gestión u operativa, siendo ésta la actividad fundamental de esta
Unidad.
Causa 1.2: Limitada plataforma técnica de información gerencial, para accesar en
línea a los trámites y procesos de registros administrativos y de gestión que
deberían llevar las diferentes Unidades.
Causa 1.3: Falta de indicadores de desempeño gerencial para evaluar la gestión,
productividad y competitividad. Deficientes o inexistentes planes operativos por
Programa y Unidades de Apoyo, lo que imposibilita el cumplimiento de la gestión
de control, por parte de la Contraloría Interna. Inexistencia de un sistema de
seguimiento, evaluación y control para observar las desviaciones e incumplimiento
de objetivos y metas.
Causa 1.4: Los métodos utilizados para la designación del trabajo, van dirigidos en
forma individual, debiendo realizarse en equipos de trabajo para reforzar la
actuación de la Contraloría y cubrir en cierta manera el déficit de personal.
Causa 1.5: Limitados recursos humanos especializados en áreas críticas de alto
nivel de competencia y complejidad técnica para practicar auditorías.
Causa 1.6: Ausencia de sistemas apropiados para registros de costos de los
productos y/o servicios, a objeto de fijar tarifas justas y razonables que garanticen
la recuperación de estos costos, facilitando la labor de verificación y control de la
Contraloría Interna.
La Mesa estableció como medida para resolver este problema:
Elevar el nivel de investigación y profundidad en los resultados de las

fiscalizaciones y auditoría eliminando las limitaciones operativas y de
funcionalidad en las herramientas de control establecidas y las normas
vigentes, aunado a la mejor disposición de apoyo de las unidades activas,
los cuales elevarán la calidad de los reportes de informes, lo que
51
incrementará las actuaciones de la Contraloría Interna con mayor eficacia y
efectividad.

Causa 1.1: La plantilla de personal de la Contraloría Interna presenta

debilidades en la actualización en cuanto a los conocimientos técnicos,
formación especializada y falta de experiencia en auditorías, especialmente
en el área financiera y de gestión u operativa, siendo ésta la actividad
fundamental de esta Unidad.
Objetivo Intermedio No. 1.1:

Incrementar la capacidad técnica del personal de la Contraloría, calidad operativa
y capacidad de la Contraloría Interna.
Opciones de Acción y de Demanda:

1.1.1.- Realizar, talleres y cursos de actualización por áreas especializadas para
los funcionarios.
1.1.2.- Realizar ajustes internos a objeto de asignar mayor personal al área de
auditoría.
1.1.3.- Implementar eficientes instrumentos automatizados de evaluación continua
de las actividades programáticas y convenios y la medición del desempeño.
Responsables: Dirección de Personal, Contraloría Interna, Dirección General.
Causa 1.2: Limitada plataforma técnica de información gerencial, para

accesar en línea a los trámites y procesos de registros administrativos y de
gestión que deberían llevar las diferentes Unidades.

Lograr la conformación de una plataforma técnica de información gerencial, para
accesar en línea a los trámites y procesos de registros administrativos y de gestión
que deberían llevar las diferentes Unidades.

1.2.1.- Implementar eficientes instrumentos automatizados de evaluación continua
de las actividades programáticas y convenios y la medición del desempeño.
Responsables: Oficina de Informática; Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 1.3: Falta de indicadores de desempeño gerencial para evaluar la

gestión, productividad y competitividad. Deficientes o inexistentes planes
operativos por Programa y Unidades de Apoyo, lo que imposibilita el
52
cumplimiento de la gestión de control, por parte de la Contraloría Interna.
Inexistencia de un sistema de seguimiento, evaluación y control para
observar las desviaciones e incumplimiento de objetivos y metas.

Establecer sistema de indicadores, de seguimiento, evaluación y control del
desempeño gerencial para evaluar la gestión, productividad y competitividad y
para observar las desviaciones e incumplimiento de objetivos y metas. Para lo
cual también se deberán instrumentar los planes operativos por Programa y
Unidades de Apoyo.

1.3.1. Establecer los instrumentos necesarios para desarrollar una efectiva labor
de seguimiento, evaluación y control del desempeño gerencial para evaluar la
gestión, productividad y competitividad y para observar las desviaciones e
incumplimiento de objetivos y metas.
1.3.2.- Reforzar el Plan de Auditorías Internas, con base a los diagnósticos y
resultados en el seguimiento y control.
1.3.3.- Establecer, programa de difusión y plan de seguimiento a las
recomendaciones y observaciones, como resultado de las auditorías y
fiscalizaciones que se practiquen para el logro en la aplicación de los correctivos.
1.3.4.- Lograr la reducción de los índices de siniestralidad, hurtos y riesgos;
mediante el cumplimiento por parte de las Direcciones de las normas que
establezcan la Dirección de Seguridad Integral, e inducir a la Dirección de
Seguridad en el seguimiento de las mismas.
1.3.5.- Lograr mayor asignación presupuestaria, destinada a fortalecer las
herramientas de trabajo e incorporar los recursos humanos y materiales
necesarios.
Responsables: Contraloría Interna, Dirección de Planificación, Dirección General,

Dirección de Seguridad Integral, Dirección de Personal.
Causa 1.4: Los métodos utilizados para la designación del trabajo, van
dirigidos en forma individual, debiendo ser realizados en equipos de
trabajos para reforzar la actuación de la Contraloría y cubrir en cierta manera
el déficit de personal.

Incrementar la calidad operativa y capacidad de la Contraloría Interna, mediante la
conformación de equipos interdisciplinarios internos que favorezcan la acción
fiscalizadora y auditora con mayor eficiencia y efectividad.

1.4.1.- Realizar ajustes internos a objeto de asignar mayor personal al área de
auditoría y que los mismos laboren de manera mas coordinada y con sentido de
equipo.
53
Responsables: Dirección de Personal, Contraloría Interna, Dirección General.
Causa 1.5: Limitados recursos humanos especializados en áreas críticas de

alto nivel de competencia y complejidad técnica para practicar auditorías.

Incrementar la cantidad de personal especializado en áreas críticas de alto nivel
de competencia y complejidad técnica para practicar auditorías.

1.5.1.- Captación y asignación de personal especializado.
Responsables: Contraloría Interna, Dirección de Personal.
Causa 1.6. Ausencia de sistemas apropiados para registros de costos de los

productos y/o servicios, a objeto de fijar tarifas justas y razonables que
garanticen la recuperación de estos costos, facilitando la labor de
verificación y control de la Contraloría Interna.

Implantar sistemas apropiados para registros de costos de los productos y/o
servicios, a objeto de fijar tarifas justas y razonables que garanticen la
recuperación de estos costos, facilitando la labor de verificación y control de la

1.6.1.- Estudio y determinación de sistemas apropiados para registros de costos
de los productos y/o servicios,
Responsables: Comité de Comercialización, Dirección General.
Ausencia Institucional de administración integral de personal e inadecuadas

políticas por parte de la Institución, en cuanto a la asignación de cargos y
denominaciones, acordes con las funciones y actividades reales de los
funcionarios de la Contraloría Interna.
Requerir a las máximas autoridades de la institución y de la Dirección de

Personal en particular, el diseño de una adecuada política de personal que
tienda a la asignación de cargos y denominaciones, acordes con las
funciones y actividades reales de los funcionarios de la Contraloría Interna”.
54
Causa 1: Ausencia de políticas, normas, procedimientos en materia de

administración de personal e incumplimiento en lo previsto en la Ley de Carrera
Administrativa, en relación a sueldos, salarios, ascensos por evaluación,
clasificación de cargos, mejoras salariales por estudios, adiestramiento y otros.
Causa 2: Insuficiencia de recursos presupuestarios.

Causa 1: Ausencia de políticas, normas, procedimientos en materia de

administración de personal e incumplimiento en lo previsto en la Ley de
Carrera Administrativa, en relación a sueldos, salarios, ascensos por
evaluación, clasificación de cargos, mejoras salariales por estudios,
adiestramiento y otros.
Objetivo Intermedio No. 2.1

Modificar la estructura de cargos vigente, en base al perfil de los funcionarios con
que cuenta el órgano de control interno, a fin de establecer la serie de cargos, que
permita el desarrollo de los funcionarios y aplicación de las políticas de ascensos y
mediante la definición previa de competencias.

2.1.1.- La máxima autoridad debe girar instrucciones a la Dirección de
Planificación y Presupuesto y a la Dirección de Personal, a fin de actualizar y crear
políticas de personal.
2.1.2.- Revisar y ampliar la estructura de cargos del órgano de control, a los fines
de cumplir con lo establecido en el Reglamento sobre la Organización del Control
Interno en la Administración Pública Nacional.
2.1.3.- La Dirección de Personal debe dar cumplimiento a lo establecido en el
Sistema de Evaluación del Empleado de la Administración Pública Nacional,
mediante la creación de unas políticas, normas y procedimientos institucionales, a
objeto del reconocimiento, ascensos, pasos en la escala y otros.
2.1.4.- Revisar y ampliar la política de ascensos a los fines de dar reconocimiento
al personal, sustentado en la meritocracia.
2.1.5.- Revisar el Sistema de Evaluación del Desempeño, a los fines de dar
reconocimientos al personal, a través de ascensos, pasos en la escala y bonos.
2.1.6.- La Contraloría Interna deberá suministrar a la Dirección de Personal, los
insumos necesarios para la elaboración del Plan de Adiestramiento y la Dirección
de Personal debe desarrollar las actividades correspondientes a la detección de
las necesidades de adiestramiento.
2.1.7.- De acuerdo a lo citado en el Artículo 21 del reglamento sobre organización
del Control Interno, la máxima autoridad del Organismo debe solicitar a la
Dirección de Personal, adecuar la estructura de cargos del personal de este
Órgano de Control Interno.
55
2.1.8.- Implementar el cesta ticket para los profesionales y técnicos.
Responsables: Dirección de Personal, Dirección General, Dirección de

Causa 2: Insuficiencia de recursos presupuestarios.
Objetivo Intermedio No. 2.2

Estimar y asignar a la Contraloría Interna el suficiente presupuesto para cubrir los
ingentes reclamos en materia de políticas de Personal.

2.2.1.- La máxima autoridad girará instrucciones a las Direcciones de Personal y
Planificación y Presupuesto, para la asignación de recursos necesarios en base a
la propuesta de modificación de estructura presentada.
2.2.2.- Solicitar los recursos necesarios a los fines de cubrir las necesidades de
adiestramiento, ascensos por méritos, bonos de productividad y pasos en la
escala y otros beneficios.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de

Funcionamiento deficiente de los canales de información y comunicación,

entre las divisiones adscritas a la Contraloría Interna y las demás unidades
del Instituto, que influyen en la realización de actividades propias.
La Mesa estableció como objetivo para resolver este problema:
Solicitar la implantación de un sistema de información que permita el flujo de la

información interna y la integración del trabajo que realiza la Contraloría Interna y
sus nexos con otras oficinas de la institución.
Causa 1: Los instrumentos de información financiera, administrativos,

contables y técnicos, no se ajustan a los requerimientos necesarios que
permitan la actuación de la Contraloría Interna, ya que no presentan un
adecuado sistema de comunicación y flujo de información a la Contraloría
Interna y a la máxima autoridad, la cual sea confiable, oportuna, actualizada
y acordes con las responsabilidades referentes al Sistema de Control que
deben asumir las diferentes unidades del Instituto.
56

Adecuar los instrumentos de información financiera, administrativos, contables y
técnicos a los requerimientos necesarios que permitan la actuación de la
Contraloría Interna, los cuales deben ser confiables, oportunos, actualizados y
acordes con las responsabilidades referentes al Sistema de Control que deben
asumir las diferentes unidades del Instituto

3.1.1.- Revisar y actualizar las políticas, normas y procedimientos institucionales y
difundir las mismas a todas las unidades, a través de los manuales respectivos.
3.1.2.- Incluir en los planes de automatización institucional el acceso de la
Contraloría Interna, a la plataforma de información gerencial.
3.1.3.- Solicitar a la Consultoría Jurídica que periódicamente se realicen jornadas
de actualización legal para los funcionarios de Biblioteca Nacional en ocasión de
las modificaciones legales que afecten los procesos administrativos de la
Institución en sus distintas áreas tales como: Personal, Control Interno,
Presupuesto y Contabilidad.
3.1.4.- Evaluar los canales de comunicación e información entre las divisiones
adscritas a la Contraloría Interna, los supervisores y su personal subalterno y
hacer cumplir la normativa correspondiente.
3.1.5.- Ratificar a la Dirección de Informática la solicitud de acceso en línea a la
red del sistema automatizado, a fin de hacer seguimiento y control a los registros,
procesos y trámites que lleva la plataforma técnica de información gerencial del
Instituto y solicitar la implantación de programas sobre información relativa a las
operaciones financieras confiable y sencilla.
3.1.6.- A los fines de establecer adecuadas vías de comunicación que permitan
evaluar, formular prioridades y mantener informado al personal, solicitar a la
máxima autoridad la reactivación de los Comités.
Responsables: Oficina de Informática, Consultoría Jurídica, Dirección de

Deficiente política de formación de Colecciones, de selección y ausencia de

Control de Inventarios (valorado) por las diferentes vías o fuentes de
ingreso. Asimismo inconsistencia en los criterios para el Registro de los
Activos Institucionales y ausencia de valoración de dichos activos y
confiabilidad en los resultados que conforman la cuenta del patrimonio.
57
Establecer las pautas técnicas y los medios correspondientes para poder efectuar
con la debida confiabilidad los controles de inventarios y valoración de los activos
del Instituto.
Causa 1: Ausencia de planes coordinados para desarrollar colecciones, en función

a la demanda e implementación de metodología adecuada, falta de estadísticas,
deficiencia de criterios en sistema de evaluaciones. Se observan deficientes
mecanismos de registro y control de las operaciones.
Causa 2: Falta de apoyo por parte de la unidad responsable del registro de bienes
nacionales para ejercer por parte de la Contraloría Interna y de las firmas de
auditores externos, la evaluación del control de los bienes y evaluar el sistema de
control computarizado. El Departamento de Bienes Nacionales, presenta
deficiencias en el cumplimiento de la función básica, en cuanto a los principios
contables para registros de activos.
Causa 3: Ausencia de notificación oportuna por parte de la Dirección de
Seguridad Integral, supervisores y custodios sobre hechos irregulares y
sustracción de bienes lo que imposibilita a la Contraloría Interna practicar las
actuaciones correspondientes. Por otra parte los informes son deficientes, en
cuanto a soportes probatorios, lo que no permite llegar a conclusiones que
favorezcan la aplicación de sanciones por las Unidades que les compete.

Causa 1: Ausencia de planes coordinados para desarrollar colecciones, en

función a la demanda e implementación de metodología adecuada, falta de
estadísticas, deficiencia de criterios en sistema de evaluaciones. Se
observan deficientes mecanismos de registro y control de las operaciones.

Solicitar a la máxima autoridad del Instituto, instruya a la Dirección de Formación
de Colecciones a preparar un Proyecto de políticas sobre Formación de
Colecciones para su discusión y aprobación por parte del Directorio del Instituto y
exhortar a la máxima autoridad en la aplicación de medidas disciplinarias por
incumplimiento en la solución de este problema.

4.1.1.- Establecimiento de criterio de valoración de los Inventarios y políticas de
fijación de precios de colecciones.
4.1.2.- Restablecimiento del Comité de Selección ampliado con equipos
interdisciplinarios de alto nivel de competencia, incluyendo especialistas externos.
Así mismo el proceso de selección debe ser más participativo, se deben levantar
actas de los acuerdos de compras y reactivar los sub – comité de selección.
58
4.1.3.- Reformulación y mantenimiento del comité de avalúo, bajo otra
concepción, que de propuestas permanentes para la valoración de los activos
bibliográficos y audiovisuales.
4.1.4.- Revisar la función y adscripción de la Unidad de Compras Bibliotecarias.
4.1.5.- Elaborar y actualizar unas normas, lineamientos o criterios para la
recepción, clasificación, valoración y distribución de la colección. Es decir, todo un
manual sobre tratamiento de las donaciones.
4.1.6.- Falta de apoyo tecnológico (modernización) y software adecuado para el
sistema automatizado de Registro y Control de las compras bibliográficas.
4.1.7.- Que se revise la política de asignación de los recursos provenientes por la
aplicación de la Ley de Depósito Legal a fin de fijar fondos especiales destinados a
campañas agresivas para el cumplimiento de la Ley de Depósito Legal y rescate
de materiales, incluyendo la divulgación en los propios organismos públicos.
4.1.8. Que la unidad competente diseñe unas normas, lineamientos o criterios
para la recepción, clasificación y valoración de las donaciones y su
correspondiente asignación. Es decir un Manual especial para el tratamiento de la
donaciones como patrimonio institucional.
Responsables: Dirección de Formación de Colecciones, Dirección General,

Dirección de Administración, Oficina de Informática,
Causa 2: Falta de apoyo por parte de la unidad responsable del registro de

bienes nacionales para ejercer por parte de la Contraloría Interna y de las
firmas de auditores externos, la evaluación del control de los bienes y
evaluar el sistema de control computarizado. El Departamento de Bienes
Nacionales, presenta deficiencias en el cumplimiento de la función básica,
en cuanto a los principios contables para registros de activos.
Requerir el apoyo de la unidad responsable del registro de bienes nacionales los

medios necesarios para que la Contraloría Interna y firmas de auditores externos
puedan practicar la evaluación del control de los bienes y evaluar el sistema de
control computarizado.

4.2.1.- Requerir la correcta compatibilidad de la información sobre los activos por
parte de la Contabilidad Patrimonial y los Libros Auxiliares bajo la responsabilidad
de Bienes Nacionales.
4.2.2.- Sinceración de los registros contables y adecuación de su metodología.
4.2.3.- Que el Departamento de Bienes Nacionales lleve un registro eficiente y
adecuado de los bienes muebles y equipos que se encuentran en depósitos y que
actualmente no tienen asignación alguna e inexistencia de información sobre la
situación física en que se encuentran para la toma de decisiones sobre su destino
y aplicación.
59
4.2.4.- Que se instruya al Departamento de Bienes Nacionales para que de
respuestas oportunas a los requerimientos de información solicitados por el
órgano de control.
4.2.5.- Lograr que la Dirección de Administración establezca un sistema apropiado
y con criterio técnico para el Registro Contable de los Activos.
4.2.6.- Requerir a la Dirección de Administración el establecimiento de una
política de depreciación y amortización en base a los principios contables de
general aceptación.
4.2.7.- Requerir la participación de la Coordinación de Informática, para el diseño
y seguimiento al sistema de registro y control de inventarios instalado en la
4.2.8.- Se requiere dotar a la Contraloría Interna de recursos humanos, materiales,
apoyo logístico y recursos financieros suficientes para realizar las auditorias
correspondientes internamente, independientemente de las firmas de auditores
contratadas.
Responsables: Dirección de Administración, Coordinación de Informática,
Dirección General.
Causa 3: Ausencia de notificación oportuna por parte de la Dirección de

Seguridad Integral, supervisores y custodios sobre hechos irregulares y
sustracción de bienes lo que imposibilita a la Contraloría Interna practicar
las actuaciones correspondientes. Por otra parte los informes son
deficientes, en cuanto a soportes probatorios, lo que no permite llegar a
conclusiones que favorezcan la aplicación de sanciones por las Unidades
que les compete.
Requerir a la Dirección de Seguridad Integral, supervisores y custodios rapidez y

eficiencia en la redacción y notificación sobre hechos irregulares y sustracción de
bienes de la institución.

4.3.1. Establecimiento y cumplimiento de normativa de notificación oportuna y
correcta de hechos irregulares y sustracción de bienes de la institución.
4.3.2.- Que la Dirección de Seguridad Integral establezca mecanismos
complementarios de Control, revisando la logística de vigilancia y rotación, e
incorporar como actividad, el control de la recepción (depósito de carteras y
pertenencias de los usuarios).
Responsables: Dirección de Seguridad Integral
60
DIRECCION DE PERSONAL
Capacidad de respuesta limitada de la Dirección de Personal, para brindar

atención integral, efectiva y oportuna al trabajador.
Incrementar la capacidad de respuesta de la Dirección de Personal, para

brindar atención integral, efectiva y oportuna al trabajador.
Causa 1: Desactualización de la estructura organizativa y funcional de la Dirección

de Personal
Causa 2: Poco conocimiento de las actividades que realizan los subsistemas de
Personal
Causa 3: Carencia de manuales, normas y procedimientos en cada subsistema
Causa 4: Carencia de un compendio de políticas, leyes, normas, resoluciones,
decisiones técnicas, providencias administrativas y procedimientos en materia de
Personal.
Causa 5: Carencia de una red de información automatizada de los procesos
internos de la Dirección de Personal.
Causa 6: Carencia de un manual propio descriptivo de clases de cargos, ajustado
a la estructura organizativa y funcional de la Institución.
Causa 7: Inexistencia de una planificación estratégica de actividades en la
Dirección de Personal
Causa 8: Tendencia hacia la inseguridad en la toma de decisiones, por parte de la
Gerencia media de la Dirección de Personal.
Causa 9: Desactualización de las técnicas y estilos gerenciales.
61
Causa 10: Inexistencia de un perfil de cargos propios del personal de libre
nombramiento y remoción.
Causa 11: Debilidad manifiesta del clima organizacional de la Dirección de
Personal.
Causa 12: Existencia de algunas políticas, normas y procedimientos no acordes
con las nuevas tendencias en materia de administración de Personal.
Causa 13: Asignación insuficiente de recursos financieros, para desarrollar
adecuadamente políticas de personal en lo referente a aumentos de sueldos,
salarios, beneficios, capacitación, recreación y de otros proyectos afines.
Causa 14: Incumplimiento de la normativa de evaluación de Calificación de
Servicios, por parte de la Dirección de Personal y por ende de los supervisores
del Instituto.
Causa 15: Falta de espacios para desarrollar necesidades recreativas,
socioculturales y de formación del personal del IABNSB.
Causa 16: Falta de una política comunicacional efectiva interna y externa.
Causa 17: Falta y obsolescencia de equipos.
Causa 18: Carencia de materiales de oficina
Causa 19: Inadecuado mobiliario (no ergonómico).
Causa 20: Falta de apoyo de otras oficinas en cuanto a la elaboración de
formatos, manuales, asistencia técnica en computación, difusión de información
emanada de la Dirección de Personal, así como el apoyo efectivo de la Dirección
de Bienes y Servicios.
Causa 21: Desinformación en torno al alcance de los compromisos adquiridos
por la Institución con terceros, que involucran a la Dirección de personal.
Causa 22: Desconocimiento total o parcial por parte de algunos supervisores de
las distintas áreas del Instituto, en materia de Administración de Personal.

Causa 1: Desactualización de la estructura organizativa y funcional de la

Dirección de Personal

Diseñar e implantar una nueva estructura organizativa y funcional acorde a la
dinámica actual en materia de administración de Personal y a la misión y visión
Institucional.
1.1.- Formulación de propuesta de la nueva estructura.
1.1.- Revisión, aprobación y decisión de la propuesta por parte de los órganos de

Planificación.
62
Responsables: Ministerio de Planificación y Desarrollo, Dirección General,
Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Personal.
Causa 2: Poco conocimiento de las actividades que realizan los subsistemas

de Personal.

Difundir las labores y procesos que se efectúan en los distintos subsistemas de la
Dirección de Personal.
2.1.- Preparación de materiales divulgativos de actividades de cada subsistema.
2.2.- Inducción y actualización contínua de procesos a todo el personal del
Instituto (RRHH).
2.1.- Apoyo en el diseño, reproducción y distribución del material divulgativo.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de Imagen

Corporativa.
Causa 3: Carencia de manuales, normas y procedimientos en cada

subsistema

Elaborar y actualizar los manuales de normas y procedimientos en materia de
Personal.
3.1.- Revisión, actualización y formulación de manuales en materia de Personal.
Responsables: Dirección General, Dirección de Planificación y Presupuesto,

Causa 4: Carencia de un compendio de políticas, leyes, normas,

resoluciones, decisiones técnicas, providencias administrativas y
procedimientos en materia de Personal.

Recopilar, actualizar y preparar compendio de leyes, reglamentos, normas,
procedimientos, políticas, resoluciones, decisiones técnicas y providencias
administrativas en materia de Personal.
4.1.- Recopilación y actualización permanente.
63
4.1.- Normalización y ordenación del material
4.2.- Edición y divulgación.
Responsables: Dirección General, Consultoría Jurídica, Dirección de Personal,

Dirección de Imagen Corporativa.
Causa 5: Carencia de una red de información automatizada de los procesos

internos de la Dirección de Personal.

Desarrollar un sistema actualizado de información que integre a todas las
unidades administrativas, adscritas a la Dirección de Personal.
5.1.- Diseño, implantación, operación y mantenimiento técnico del sistema.
5.1.- Recursos Financieros
5.2.- Apoyo técnico
5.3.- Adiestramiento
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Coordinación de

Informática.
Causa 6: Carencia de un manual propio descriptivo de clases de cargos,

ajustado a la estructura organizativa y funcional de la Institución.

Diseñar nuevo manual de cargo acorde con los requerimientos del IABNSB, en
función del cumplimiento de metas Institucionales.
6.1.- Levantamiento de Registro de Información de Cargos (RIC), de todo el
personal del Instituto.
6.2.- Diseño del manual con la sinceración de cargos y funciones.
6.3.- Diseño de tablas salariales.
6.4.- Redistribución del Personal.
6.5.- Sinceración de la estructura organizativa y funcional
6.6.- Establecimiento de políticas y normas que garanticen el mantenimiento de la
nueva estructura.
6.1.- Estudio y aprobación del manual de cargos
6.2.- Asignación Presupuestaria
64
Causa 7: Inexistencia de una planificación estratégica de actividades en la


Incorporar la planificación estratégica al proceso administrativo de la Dirección de
Personal.
Opciónes de Acción:
7.1.- Inducción en materia de planificación estratégica a todo el Personal de la
7.2.- Implantación de la metodología de planificación estratégica, como
herramienta de trabajo en la Dirección de Personal, con la finalidad de dar
cumplimiento a las metas y programas Institucionales previstos en los planes de
Personal.
7.1.- Asignación de recursos financieros

Causa 8: Tendencia hacia la inseguridad en la toma de decisiones, por parte

de la Gerencia media de la Dirección de Personal.

Propiciar la seguridad en la toma de decisiones por parte de la gerencia media
Opciones de Acción y de demanda:

8.1.- Adiestramiento en técnicas de supervisión, control y seguimiento del trabajo.
8.2.- Cumplimiento efectivo de las funciones y tareas que efectivamente les
competen.

Causa 9: Desactualización de las técnicas y estilos gerenciales.
Objetivo Intermedio No. 9.

Propiciar la actualización de técnicas gerenciales y su implantación en la Dirección
de Personal.
Opciones de Acción y de demanda:

9.1.- Adiestramiento y ejecución de las modernas técnicas gerenciales.
65
Causa 10: Inexistencia de un perfil de cargos propios del personal de libre

nombramiento y remoción.

Desarrollar y aprobar perfiles del personal de libre nombramiento y remoción.
10.1.- Elaboración de perfiles.
10.1.- Revisión y aprobación del perfil.

Causa 11: Debilidad manifiesta del clima organizacional de la Dirección de

Personal.

Realizar estudios del clima organizacional, para determinar debilidades, fortalezas
y amenazas.
11.1.- Diseño de investigación
11.2.- Evaluación de resultados.
11.3.- Implantación de ideas desarrolladas y difundidas sobre el clima
organizacional.
11.1.- Asesoramiento en materia de imagen.

Planificación y Presupuesto, Dirección de Imagen Corporativa.
Causa 12: Existencia de algunas políticas, normas y procedimientos no

acordes con las nuevas tendencias en materia de administración de
Personal.
Formular y actualizar las políticas de Personal de acuerdo a los requerimientos de

la Institución y las necesidades del trabajador.
66
12.1.- Diseño y formulación de políticas, normas y procedimientos en materia de
Personal.
12.1.- Sistematización de la propuesta.
12.2.- Presupuesto

Causa 13: Asignación insuficiente de recursos financieros, para desarrollar

adecuadamente políticas de personal en lo referente a aumentos de sueldos,
salarios, beneficios, capacitación, recreación y de otros proyectos afines.

Asignar a la Institución suficiente recursos financieros para el desarrollo de las
políticas de Personal en lo referente a aumento de sueldos, salarios, beneficios,
capacitación y recreación.
13.1.- Solicitud de recursos en función de la política de Personal.
13.1.- Formulación de presupuesto
13.2.- Asignación de presupuesto.

Causa 14: Incumplimiento de la normativa de evaluación de Calificación de

Servicios, por parte de la Dirección de Personal y por ende de los
supervisores del Instituto.

Hacer cumplir lo establecido en la Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento,
en lo relativo a la Calificación de Servicios con sus respectivas recomendaciones
en cuanto a movimientos de personal, en la escala de sueldos y entrenamiento del
personal.
14.1.- Implantación del proceso de evaluación dentro de los lapsos
correspondientes.
14.2.- Aplicación de las recomendaciones emanadas en la evaluación.
67
14.1.- Implantación del proceso de evaluación dentro de los lapsos
correspondientes.
14.2.- Aplicación de las recomendaciones emanadas de la evaluación.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal.
Causa 15: Falta de espacios para desarrollar necesidades recreativas,

socioculturales y de formación del personal del IABNSB.

Asignar a la Dirección de Personal, los espacios requeridos para desarrollar
actividades recreativas, socioculturales y académicas del trabajador.
15.1.- Determinación en m2 de las necesidades de espacios.
15.2- Determinación de recursos necesarios.
15.1.- Asignación de los espacios requeridos debidamente acondicionados.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Proyecto Arquitectónico,

Dirección de Bienes y Servicios.
Causa 16: Falta de una política comunicacional efectiva interna y externa.

Implantar políticas y medios de comunicación y difusión.
16.1.- Diseño de los mecanismos de comunicación interna y externa.
16.2.- Implantación de los mecanismos de comunicación interna.
16.1.- Diseño y pautas comunicacionales.

Corporativa.
Causa 17: Falta y obsolescencia de equipos.

Realizar un inventario de los equipos existentes en la Dirección de Personal, para
determinar la suficiencia e insuficiencia de los mismos.
17.1.- Determinación de equipos por subsistemas de Personal.
68
17.1.- Compra de equipos adecuados.
17.2.- Asignación de partidas presupuestarias.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de Bienes y

Servicios, Coordinación de Informática.
Causa 18: Carencia de materiales de oficina

Asignar la cantidad de materiales de oficina requeridos.
18.1.- Asignación de cantidad de materiales de oficina solicitado.

Servicios.
Causa 19: Inadecuado mobiliario ( No ergonómico).

Asignar la cantidad de mobiliario adecuado.
19.1.- Determinación y solicitud del mobiliario adecuado.
19.1.- Estudio de necesidades sobre mobiliarios adecuados.

Servicios., Dirección de Seguridad Integral.
Causa 20: Falta de apoyo de otras oficinas en cuanto a la elaboración de

formatos, manuales, asistencia técnica en computación, difusión de
información emanada de la Dirección de Personal, así como el apoyo
efectivo de la Dirección de Bienes y Servicios.

Lograr el apoyo de las otras dependencias del Instituto, para la agilización del
trabajo de la Dirección de Personal.
20.1.- Actualización de normas, procedimientos y formatos.
20.2.- Asistencia técnica en materia de computación y redes.
20.3.- Apoyo en materia de difusión de información.
69
Responsables: Dirección General, Dirección de Bienes y Servicios, Coordinación
de Informática, Dirección de Imagen Corporativa.
Causa 21: Desinformación en torno al alcance de los compromisos

adquiridos por la Institución con terceros, que involucran a la Dirección de
Personal.

Informar oportunamente a las unidades involucradas, sobre el alcance de los
contratos o convenios suscritos con terceros.
21.1.- Toma de previsiones para atender oportuna y eficazmente los compromisos
adquiridos con terceros.
21.1.- Explicación oportuna acerca del alcance de los compromisos adquiridos
con terceros.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Consultoria Jurídica,

Causa 22: Desconocimiento total o parcial por parte de algunos

supervisores de las distintas áreas del Instituto, en materia de
Administración de Personal.

Lograr un efectivo manejo de la materia de Personal, por parte de todos los
supervisores del IABNSB.
Opciónes de Acción:
22.1.- Diseño y aplicación de programas de formación en materia de
administración de Personal, dirigida a los supervisores.
22.2.- Actualización constante de acuerdo a cambios y modificaciones en leyes,
reglamentos y convenciones colectivas de trabajo.
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SEGURIDAD INTEGRAL Y SERVICIO MEDICO
Deficiencia en la prestación de los Servicios de Seguridad Integral y el

Servicio Médico – Odontológico.
Incrementar la capacidad de respuesta de la Dirección de Seguridad Integral

y el Servicio Médico – Odontológico, para brindar la atención requerida por
la institución y sus trabajadores.
Causa 1: Desacertada política de personal: inoperantes perfiles y funciones del

Gerente y del Trabajador; baja remuneración; falta de incentivos; de beneficios
sociales; de capacitación y adiestramiento; estructura de cargos; evaluación real;
deficiencias en la selección y reclutamiento de personal.
Causa 2: Deficiencias en las políticas de Seguridad Integral.
Causa 3: Fallas en las políticas gerenciales de alto y medio nivel con respecto a la
direccionalidad, prioridades y toma de decisiones.
Causa 4: La institución no ha dotado al Servico Médico – Odontológico de las
condiciones ambientales, organizacionales y operativas necesarias para su
desempeño.

71
Causa 1: Desacertada política de personal: inoperantes perfiles y funciones
del Gerente y del Trabajador; baja remuneración; falta de incentivos; de
beneficios sociales; de capacitación y adiestramiento; estructura de cargos;
evaluación real; deficiencias en la selección y reclutamiento de personal.

Contar con una acertada política de personal que satisfaga las necesidades del
trabajador y de la institución.
1.1.- Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación y/o educación
formal para el personal de Seguridad Integral.
1.2.- Crear un perfil gerencial a todos los niveles acorde a la misión y visión
institucional así como en pro de una gerencia proactiva.
1.3.- Crear un perfil del trabajador de Seguridad Integral de acuerdo a su
responsabilidad y funciones.
1.4.- Elaboración de propuesta donde se estudie el nivel de conocimientos,
habilidades y destrezas que tiene el personal de Seguridad Integral, a fin de
aprovechar el recurso humano como agente multiplicador.
1.5.- A fin de mejorar las condiciones de trabajo y la efectividad de los
trabajadores, implementar las siguientes acciones: A) promoción por medio de
concursos internos al personal de vigilancia para ascender a cargos de supervisor,
de acuerdo a su capacitación y experiencia; B) reorientar las políticas de selección
y reclutamiento del personal acorde a las necesidades reales de la Institución; C)
revisar los casos de vigilantes suplentes con antigüedad en el servicio y
asignarles cargo fijo antes de ingresar personal externo; D) tomar en cuenta el
recurso humano disponible en la institución con el fin de evitar contrataciones
externas; E) reubicar al personal en otras áreas tomando en consideración
experiencia laboral, estudios realizados, habilidades y destrezas; F) incrementar el
personal operativo para cubrir las áreas y servicios del Foro Libertador y Red
Metropolitana; G) incrementar el bono de transporte y prima por hijos del personal
obrero y hacerlo extensivo al resto del personal.
1.1.- Elaboración de un manual de cargos para el área de Seguridad Integral
acorde con las necesidades reales y funciones de esta Dirección, con una escala
de sueldos y salarios, perfiles y funciones de la gerencia y del personal
actualizados.
1.2.- Cambiar la denominación de vigilante a la de oficial, delegado o inspector de
Seguridad física.
1.3.- Desarrollar una política de evaluación y ascensos del personal que
contemple criterios objetivos y transparentes y propenda hacia un sistema de
compensación por mérito, productividad, eficiencia en el desempeño,
profesionalización y antigüedad.
1.4.- Contar con una acertada política de Bienestar Social que satisfaga las
necesidades del trabajador de B.N, que incluya, A) creación de una guardería en
los espacios del Foro Libertador; B) optimización del plan vacacional existente en
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B.N; C) promoción de planes turísticos y recreacionales; D) aclaración sobre
situación de Seguros Guayana; E) unificación del seguro de los obreros con el de
los empleados en función de los beneficios H.C.M.; F) revisar el Seguro
Funerario. Además de ello, G) difundir de manera eficiente y oportuna la
información concerniente a los beneficios socioeconómicos y H) culminar el
trabajo de acondicionamiento del comedor de acuerdo al proyecto concebido para
tal fin.
1.5.- Desarrollo de un programa de capacitación y adiestramiento permanente
para el personal de Seguridad Integral en el área de prestación de sus servicios y
las de atención al público, misión y visión del IABNSB, educación formal
(presencial y a distancia) y crecimiento personal. Este programa debe
comprender además, el establecimiento de convenios con diferentes instituciones
educativas para actualizar y/o dar continuidad a la formación integral del
trabajador (Ince, Universidades, Fé y Alegría, etc.), la habilitación de un espacio
en el Foro Libertador para instalar un “Centro de Formación Integral” y la
utilización del recurso humano interno como agente multiplicador de conocimiento
y destrezas en el ámbito de Seguridad Integral.
1.6.- Desarrollar un sistema de incentivos que contemple: actividades culturales,
recreativas y deportivas, días libres para el personal de Seguridad Integral por
actividades realizadas en situaciones de emergencia, contingencia, días feriados o
por cualquier otra eventualidad e Implementación de un bono por presentación y
asistencia al personal de Seguridad.
1.7.- Elaborar una propuesta para diseñar un Plan de Jubilación para el personal
de B.N.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Ministerio de

Planificación y Desarrollo, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de
Seguridad Integral.
Causa 2: Deficiencias en las políticas de Seguridad Integral.

Incrementar la eficiencia y la eficacia en la aplicación y seguimiento de las
políticas de Seguridad Integral en el Instituto Autónomo Biblioteca Nacional y de
Servicios de Bibliotecas.
2.1.- Revisión, evaluación e implementación de las políticas y normas de
protección, higiene y seguridad integral.
2.2.- Desarrollo de un programa de Seguridad Integral adaptado a las nuevas
necesidades del IABNSB.
2.3.- Desarrollo de un programa presupuestario, de acuerdo a las necesidades
reales del área de Seguridad Integral.
2.4.- Promoción de la participación del personal de Seguridad Integral en la
elaboración y el ejecútese de los planes de trabajo de ésta área.
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2.5.- Fomento de un trabajo corporativo y coordinado en materia de Seguridad
Integral.
2.6.- Asesoramiento a las diferentes dependencias sobre la adquisición de equipos
y mobiliario ergonómico para los puestos de trabajadores.
2.7.- Seguimiento al proceso de compra de mobiliario, insumos y material de
trabajo de acuerdo a los requerimientos de seguridad industrial.
2.8.- Mantenimiento a los equipos de extinción fijos (rociadores y bombas contra
incendios).
2.9.- Dotación física de implementos básicos de seguridad (guantes, linternas,
radios, entre otros) al personal de Seguridad.
2.10.- Establecimiento de óptimas condiciones laborales y ambientales para que
los trabajadores de B.N. realicen sus actividades sin riesgo a su salud.
2.11.- Establecimiento de óptimas condiciones para el resguardo de la seguridad
física del personal, usuarios y bienes en los servicios bibliotecarios públicos.
2.12.- Preparación de un programa de adiestramiento permanente de acuerdo a
los riesgos laborales, planes de emergencia (terremotos, incendios, desalojos),
prevención de accidentes y control ambiental, entre otros.
2.13.- Disponer de un Sistema de Seguridad Interna.
2.14.- Desarrollo de un plan de prevención y control en el área de Seguridad
Física a fin de evitar sustracciones, pérdida de material, equipos y objetos
personales.
2.15.- Rotación permanente del personal de Seguridad física.
2.16.- Establecimiento de un control exhaustivo de entrada y salida de vehículos
al estacionamiento del sótano 2 y al superficial que incluya, sin excepción, a todo
el personal.
2.17.- Establecimiento de previsiones para resguardar y custodiar los vehículos del
estacionamiento superficial.
2.18.- Establecimiento de los lineamientos para garantizar la seguridad en las
áreas externas del Foro Libertador.
2.19.- Fortalecimiento de la integración de las funciones que realizan el Comité de
Seguridad Integral y el Comité de Higiene y Seguridad Industrial.
2.20.- Establecimiento de programa de difusión e inducción permanente sobre
políticas, normativas y disposiciones en materia de seguridad industrial dirigido a
la gerencia y los trabajadores con el fin de concientizar sobre su importancia.
2.21.- Preparación y divulgación de material de apoyo relacionado con el reporte
de accidentes y enfermedades laborales a través de trípticos, charlas, talleres y
carteleras informativas.
2.22.- Llevar registros estadísticos de accidentes laborales a objeto de reconocer,
evaluar y controlar las causas que los originaron.
2.23.- Efectuar estudio acerca labores que efectua el personal y dar a conocer
las enfermedades y accidentes profesionales a los que puediesen estar
expuestos.
2.24.- Recomendar las previsiones que se deben tomar a fin de evitar y/o
minimizar los accidentes y enfermedades profesionales.
2.25.- Confección de informes para proponer salidas de emergencias en las
Bibliotecas Públicas y Salones de Lecturas dando cumplimiento a la normativa en
materia de Seguridad Industrial.
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2.26.- Realización de supervisiones periódicas a los servicios bibliotecarios
públicos, en lo relativo a Seguridad Integral.
2.27.- Asignación de personal de seguridad física a los servicios bibliotecarios que
carezcan de éstos.
2.28.- Preparación de normativa sobre el funcionamiento y misión del IABNSB
para el personal de seguridad privada.
2.29.- Coordinación de los organismos, entes y/o empresas externas ubicadas en
la nueva sede de B.N para realizar trabajos mancomunados con la Dirección de
Seguridad Integral.
2.30.- Estudio y otorgamiento, previo cumplimiento de las condiciones exigidas en
materia de Seguridad Integral, de autorizaciones a las empresas que ejecutan
trabajos por contrato en las instalaciones del IABNSB.
2.31.- Efectuar seguimiento a las recomendaciones emitidas en los diagnósticos
referentes al acondicionamiento de las instalaciones del IABNSB que permitan el
óptimo desempeño de las actividades de los trabajadores y usuarios en cuanto a:
iluminación, ventilación, mobiliario, señalización y servicios básicos (agua,
sanitarios) infraestructura y otros.
2.32.- Efectuar seguimiento a los trabajos de revisión, mantenimiento y
reparación de ascensores.
2.33.- Monitoreo de las condiciones ambientales del edificio sede de B.N. con
apoyo del personal especializado en el área (Bomberos, Ministerio de Salud y
Desarrollo Social).
2.34.- Creación de una unidad de mantenimiento y recarga de extintores portátiles
y lámparas de emergencia.
2.35.- Elaboración de presupuesto para casos de contingencia por parte de los
Comités de Higiene y Seguridad Industrial (COHISI) y Comité de Seguridad
Integral.
2.36.- Dar respuesta inmediata en casos de contingencia por parte del Comité de
Seguridad Integral.
2.37.- Asignación de equipo de protección de acuerdo a las actividades que realice
el personal de Seguridad Integral.
2.38.- Informar a los miembros del COHISI, los movimientos de personal (cambios
y traslados) para verificar que se cumplan las normas y leyes de condiciones de
Higiene y Seguridad Industrial.
2.1.- Desarrollo de un programa presupuestario, de acuerdo a las necesidades
reales del área de Seguridad Integral.
2.2.- Acatar y cumplir las políticas de Seguridad Integral (normas, procedimientos,
programas etc.) por todos y cada uno de los trabajadores.
2.3.- Adquisición de sistemas y equipos óptimos de Seguridad Integral.
2.4.- Hacer cumplir las normas de Seguridad Integral por parte de los
supervisores y trabajadores para evitar y/o minimizar los accidentes y
enfermedades profesionales.
2.5.- Hacer cumplir todos los planes de adiestramiento de los trabajadores de B.N.
según lo establecido en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo.
75
2.6.- Agilización de los trabajos de circuito cerrado para el monitoreo de
depósitos, almacenes y oficinas a fin de evitar la sustracción de materiales y
equipos, así como para el control de personas no autorizadas.
2.7.- Reubicación y centralización de la recepción de bolsos en la entrada de
acceso a los servicios.
2.8.- Dotación de extensión interna de teléfono a todos y cada uno de los puntos
de control de Seguridad Física.
2.9.- Asignación a la Dirección de Seguridad Integral la responsabilidad del
resguardo, control y supervisión de bolsos, carteras y pertenencias de los
usuarios.
2.10.- Reforzamiento con cerradura del mobiliario de los funcionarios que
garantice el resguardo de sus pertenencias.
2.11.- Conformar un Comité Cooperativo entre las Direcciones de Seguridad de
los organismos y empresas que integran el Foro Libertador (Archivo General de la
Nación, Panteón Nacional, TSJ, Torre La Prensa, Museo San Carlos, B.N.) y
conjuntamente los Organismos de Seguridad del Estado, a fin de resguardar y
proteger las áreas comunes así como a usuarios, visitantes y/o trabajadores.
2.12.- Instalar puntos de control en las áreas adyacentes a la B.N: parte sur de la
galería, parte oeste El Samán.
2.13.- Establecimiento de convenios con la comunidad y Alcaldía a fin de
garantizar la seguridad al personal, usuarios y bienes de los servicios
bibliotecarios.
2.14.- Asignación de espacio óptimo para ser utilizado como vestuario del
personal de Seguridad Integral.
2.15.- Cumplir y hacer cumplir las políticas de Seguridad Integral por todos los
organismos, entes y/o empresas externas ubicadas en la nueva sede de B.N.
2.16.- Desarrollo de un programa de medicina preventiva con el asesoramiento
de un médico laboral.
2.17.- Contratación de un médico laboral.
2.18.- Chequeo médico al personal que ingresa al Instituto, así como de aquellos
trabajadores antes del disfrute de usus vacaciones anuales.
2.19.- Reactivación de las brigadas de emergencias.
2.20.- Concienciar a los trabajadores a través de campañas divulgativas (volantes,
boletines, charlas, talleres, cursos) sobre las actividades que realizan el Comité de
Seguridad Integral y el Comité de Higiene y Seguridad Industrial.
2.21.- Reporte a la Dirección de Seguridad Integral de los accidentes laborales e
inclusive los de tipo psíquico-mental en el momento que ocurran.
2.22.- Consultar y/o notificar sobre las mudanzas, traslado de equipos, distribución
de mobiliario y ocupación de espacios a la Dirección de Seguridad Integral, a fin
de dar las pautas referentes a Higiene, Seguridad y Protección del trabajador.
2.23.- Ajuste y respeto a las partidas presupuestarias de las diferentes
dependencias en materia de Seguridad Integral.
2.24.- Adquisición o asignación de un vehículo en óptimas condiciones para el
área de Seguridad Integral a fin de cubrir las necesidades en caso de
emergencias.
2.25.- Dotar a todas las unidades del IABNSB de botiquines de primeros auxilios.
2.26.- Uso obligatorio del carnet de identificación.
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2.27.- Realizar mantenimiento permanente de ascensores, montacargas, aire
acondicionado, sistemas eléctricos, iluminación y otros.
2.28.- Actualización e instalación de señalizaciones según las normas de
Seguridad Industrial.

Dirección de Personal, Dirección de Informática, Dirección de Bienes y Servicios,
Proyecto Arquitectónico,
Causa 3: Fallas en las políticas gerenciales de alto y medio nivel con

respecto a la direccionalidad, prioridades y toma de decisiones.

Lograr una gerencia transparente, objetiva y proactiva adaptada a los nuevos
contextos que le den una correcta direccionalidad a los trabajos que debe ejecutar
y coordinar la Dirección de Seguridad Integral.
3.1.- Reorientar y fortalecer las políticas en materia de seguridad integral.
3.2.- Elaboración y divulgación de cronograma de actividades periódicas de
seguridad industrial.
3.3.- Fortalecimiento de los canales de comunicación entre las diferentes
dependencias, a fin de recabar insumos necesarios para una eficiente estructura
comunicacional interna
3.4.- Adquisición de programas existentes en el mercado sobre seguridad integral.
3.5.- Creación de bases de datos para agilizar los trabajos.
3.6.- Evaluación de los tramites administrativos reorganizándolos y orientándolos
con el objeto de lograr una mayor eficacia.
3.7.- Agilización de los procesos administrativos para garantizar óptimos
resultados en un lapso de tiempo razonable de acuerdo a las prioridades del
mismo.
3.1.- Conformación de equipo de trabajo integrado por las Direcciones de
Seguridad Integral, Comunicación e Imagen Corporativa y Recursos Humanos
para garantizar fluidez de la información en materia de seguridad integral.
3.2.- Innovación de los medios de comunicación escrita en lo referente a
formatos, contenidos y alcances de manera que toda la información satisfaga las
necesidades internas y sirva como elemento de proyección a usuarios y visitantes.
3.3.- Adquisición de equipos tecnológicos de punta.
3.4.- Uso de los medios tecnológicos existentes: internet e Intranet, como base
fundamental de actualización y proyección organizacional.
3.5.- Establecimiento de un sistema de evaluación continuo para la gerencia de
alto y medio nivel y prevér lo referente a la censura o remoción de los mismos.
77
Corporativa, Coordinación de Informática,
Causa 4: La institución no ha dotado al Servico Médico – Odontológico de

las condiciones ambientales, organizacionales y operativas necesarias para
su desempeño.
Objetivo Intermedio No 4:
Crear las condiciones para el desarrollo del Servicio Médico – Odontológico.
4.1.- Cambio de denominación a: División de Atención Médica Odontológica
“Pedro Torres”, mayor autonomía y adscripción directa a la Dirección General.
4.2.- Implantación inmediata del servicio en el AP0 del Foro Libertador, en un
área de 350 metros cuadrados, cinco consultorios médicos y uno odontológico,
sala de curas y observación con cuatro divanes. La sede actual presenta
problemas de insuficiencia de espacios y contaminación ambiental y sónica (el
ruido se prolongará por tres años mas debido a la restauración del Panteón
Nacional).
4.3. - Dotación de medicinas con la asignación suficiente de presupuesto.
4.4.- Adquisición de ultrasonidos para la consulta de Ginecología y medicina en
general, cavitrom (limpieza dental), camillas, termómetros y reemplazo de
compresor.
4.5.- Concretar el acuerdo con Seguros Nuevo Mundo para la dotación del
consultorio de Pediatría e implantar el servicio de laboratorio y radiología con una
clínica o local cercano al Foro Libertador sin desembolso de los trabajadores.
4.6.- Para los trabajadores del interior, que se concreten acuerdos con el
IPASME y/o servicios médicos del Ministerio de Sanidad y Desarrollo Social.
4.7.- Homologación de los Médicos con el Convenio de Trabajo suscrito entre el
Ejecutivo Nacional y el gremio médico.
4.8.- Aumento de horas de contratación a la Médico de la tarde, comenzando su
rutina a las 12 m.
4.9.- Aumento de la contratación de los Médicos Especialistas en Ginecología y
Psiquiatría a tres horas mes por el alto porcentaje de pacientes femeninos y el
aumento de enfermedades mentales.
4.10.- Aumento de la contratación del Médico Director.
4.11.- Contratación de un Médico Pediatría para consultas preventivas y curativas.
4.12.- Contratación de dos Médicos Familiares y/o Laborales.
4.13.- Reclasificación de la denominación de cargos de la Técnico Superior en
Enfermería y la Higienista Dental.

Dirección de Personal, Dirección de Proyecto Arquitectónico.
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DIRECCION DE BIENES Y SERVICIOS
La Mesa de Trabajo determinó el problema siguiente:
Deficiencia en la prestación de servicios en lo concerniente al

mantenimiento preventivo y correctivo de bienes, equipos, instalaciones e
infraestructuras y todo lo relativo a los servicios generales.
Causa 1: Falta de una política de personal acorde a las necesidades del Instituto
Autónomo Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas que contemplen las
siguientes áreas: reclutamiento y selección, estructura y perfil de cargos, ingresos,
ascensos, traslados, capacitación, evaluaciones, desarrollo profesional y
personal, egresos, jubilaciones y beneficios socio-económicos.
Causa 2: Falta de direccionalidad a todo nivel de la gerencia con la Misión y Visión
del IABNSB para definir y decidir políticas y planes que coadyuven la toma de
decisiones, manejo de recursos (humanos, materiales y financieros) y aplicación
de normas y procedimientos para el logro de los objetivos planteados.
Causa 3: Falta de comunicación interna y externa a todos los niveles de la
institución.
Causa 4: Débil estructura organizativa y funcional de la Dirección de Bienes y
Servicios.
Causa 5: Ausencia de un Plan de Mantenimiento correctivo y preventivo que
responda a los requerimientos del IABNSB.
Causa 6: Déficit en las asignaciones presupuestarias de la Dirección de Bienes y
Servicios.
Causa 7: Falta de una política de seguridad integral que contemple a los
trabajadores, usuarios, bienes, instalaciones y equipos.
Causa 8: Insuficiencia de equipos, materiales y bienes para el cabal
funcionamiento de la Dirección de Bienes y Servicios.
Causa 9: Ausencia de un Manual de Normas, Procedimientos y Funcionamiento
de la Dirección de Bienes y Servicios.
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Causa 10: Falta de claridad en la ejecución, control y seguimiento de la
administración de los contratos con terceros.
Causa 11: Fallas en la recepción y distribución de la correspondencia oficial
interna y externa.
Causa 12: Fallas en el Almacén Central en lo correspondiente a recepción,
custodia y distribución de los materiales, equipos y mobiliario provenientes de las
compras realizadas por las diferentes unidades que conforman el Instituto.
Causa 13: Fallas en la prestación de servicios en la Unidad de Transporte.
La Mesa estableció como medida para resolver este problema
Elevar la calidad de la prestación de los servicios de la Dirección de Bienes y

Servicios en relación al mantenimiento preventivo y correctivo de bienes,
equipos, instalaciones e infraestructuras y todo lo relativo a los servicios
generales.

Causa 1: Falta de una política de personal acorde a las necesidades del

Instituto Autónomo Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas que
contemplen las siguientes áreas: reclutamiento y selección, estructura y
perfil de cargos, ingresos, ascensos, traslados, capacitación, evaluaciones,
desarrollo profesional y personal, egresos, jubilaciones y beneficios socio-
económicos.
Objetivo Intermedio No. 1 :

Diseñar e implementar una política de personal acorde a las características del
IABNSB y que contemple las áreas de reclutamiento, selección, estructura y perfil
de cargos, egresos, ascensos, traslados, capacitación, desarrollo profesional y
personal, evaluaciones y beneficios socio-económicos.
1.1.- Elevar el nivel de los trabajadores con reconocimientos e incentivos en base
a la eficacia y eficiencia.
1.2.- Rotar al personal a lo interno de la Dirección de Bienes y Servicios.
1.3.- Detectar las necesidades de capacitación y actualización de los trabajadores
de la Dirección de Bienes y Servicios.
1.4.- Aplicar los criterios y procedimientos de la evaluación de la eficiencia y
responsabilidad de los trabajadores de acuerdo al cargo que ocupen.
1.1.- Desarrollar una política de personal acorde a los requerimientos del IABNSB.
1.2.- Revisar, actualizar e implementar un manual descriptivo de cargos acorde a
la naturaleza del IABNSB.
1.3.- Revisar y evaluar la estructura y series de cargos de los trabajadores del
IABNSB.
80
1.4.- Definir el perfil de cargos de los trabajadores de la Dirección de Bienes y
Servicios y Dirección de Proyecto Arquitectónico, así como de las demás
Direcciones que conforman el IABNSB.
1.5.- Solicitar asignaciones presupuestarias en base a una política de personal
coherente e integral.
1.6.- Elaborar un proyecto para mejorar la escala de sueldos y salarios de los
trabajadores del IABNSB.
1.7.- Dar cumplimiento a la aplicación de las evaluaciones de los trabajadores
según lo establece el Reglamento de Evaluaciones para los obreros y empleados
de la Administración Pública Nacional y Ley de Carrera Administrativa o las leyes y
reglamentos propuestos por el Estado para la evaluación del desempeño
individual de los trabajadores al servicio del Estado.
1.8.- Modernizar los procesos administrativos de los subsistemas de
administración de recursos humanos que permitan agilizar y dar respuestas
eficaces y oportunas.
1.9.- Revisar y sincerar la ubicación administrativa de los cargos en especial los
que dependen de la Dirección de Bienes y Servicios.
1.9.1. Redistribuir al personal tomando en cuenta las potencialidades,
capacidades, destrezas y habilidades de los trabajadores.
1.10.- Establecer un plan de carrera con el objetivo del desarrollo profesional y
promoción del recurso humano.
1.11.- Crear un plan de estímulos, motivación, retribución y reconocimiento al
trabajador en donde se tome en cuenta la meritocracia, antigüedad, capacitación,
formación y evaluaciones.
1.12.- Elaborar el Registro de Asignación de Cargos (RAC) acorde a la estructura
de funciones y tareas del personal.
1.13.- Distribuir adecuadamente las funciones que realizan los trabajadores.
1.13.1.- Someter los cargos a concursos para una mayor participación de los
trabajadores que cumplan con los requisitos para calificar a dichos cargos.
1.14.- Ajustar la programación de capacitación y entrenamiento dirigidos a los
trabajadores cada vez que la organización adquiera nuevos equipos o máquinas.
1.15.- Concientizar a los trabajadores acerca de los valores y misión institucional
con el objetivo de actualizar y conocer las expectativas, intereses y requerimientos
del personal del IABNSB.
1.16.- Elaborar encuestas, entrevistas y charlas dirigidas a todos los trabajadores.
1.16.1.- Preparar programas de mejoramiento según las necesidades detectadas
en los instrumentos aplicados.
1.17.- Garantizar, promover y difundir a través de la Dirección de Personal y
Bienestar Social los beneficios socio-económicos establecidos para el trabajador.
1.17.1.- Ampliar la cobertura de los Seguros HCM y funerarios al personal obrero.
1.17.2.- Revisar, evaluar y actualizar la contratación colectiva del personal obrero.
1.17.3. Adaptar los beneficios socio-económicos (becas de estudios, ayuda y
otros) en base a la realidad.
1.18.- Realizar un programa de entrenamiento a mediano y largo plazo para
garantizar al máximo la calidad, formación y preparación del recurso humano de la
institución.
81
1.18.1.- Ampliar la cobertura de los programas sociales, culturales, recreativos y
deportivos dirigidos al trabajador y hacerlo extensivo a sus familiares.
1.18.2.- Retomar la Coral del IABNSB como imagen institucional y medio de
estímulo al personal.
1.18.3.- Establecer jornadas de promoción de la lectura a los trabajadores del
IABNSB.
1.18.4.- Realizar jornadas de información permanente a los trabajadores sobre los
derechos y deberes del trabajador.

Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de Bienes y
Servicios y Sindicatos.
Causa 2: Falta de direccionalidad a todo nivel de la gerencia con la Misión y

Visión del IABNSB para definir y decidir políticas y planes que coadyuven la
toma decisiones, manejo de recursos (humanos, materiales y financieros) y
aplicación de normas y procedimientos para el logro de los objetivos
planteados.

Fortalecer los niveles gerenciales que permitan una mayor direccionalidad con la
Misión y Visión del IABNSB para definir y decidir políticas y planes que coadyuven
la toma de decisiones, manejo de recursos (humanos, materiales y financieros) y
aplicación de normas y procedimientos para el logro de los objetivos planteados.
2.1.- Coordinar y planificar a nivel gerencial el funcionamiento de la Dirección de
Bienes y Servicios.
2.2.- Mejorar la organización de Dirección de Bienes y Servicios.
2.3..- Asignar responsabilidades claras y precisas a los diferentes niveles.
2.4.- Realizar cursos de capacitación gerencial acorde al papel del cargo.
2.5.- Mantener las relaciones interpersonales para lograr un buen ambiente
laboral.
2.6.- Clarificar y definir las funciones a desempeñar en las diferentes áreas de la
2.7.- Toma de decisiones efectivas en el uso y manejo de los recursos humanos y
financieros.
2.8.- Propiciar un clima organizacional donde se logre un ambiente de trabajo de
respeto a todos los niveles, supervisor, supervisado y viceversa.
2.9.- Establecer con claridad las líneas de mando y funciones inherentes a los
cargos que pertenecen a la Dirección de Bienes y Servicios.
2.1.- Revisar y definir el perfil del cargo (alta y media gerencia).
2.2.- Fortalecer mediante la actualización y capacitación a la gerencia con los
nuevos enfoques y herramientas de gestión: administrativos, recursos humanos,
liderazgo, toma de decisiones, negociación, manejo de grupo, administración del
82
tiempo, gerencia ejecutiva, planificación estratégica, presupuesto, aspectos
legales, supervisión y otros de interés.
2.3.- Aplicar la metodología de planificación estratégica y gerencia estratégica
como herramienta para una óptima y eficiente gestión.
2.4.- Promover un clima organizacional apropiado para el cabal cumplimiento de
los objetivos institucionales.
2.5.- Fortalecer los canales de comunicación formales y oportunos a los diferentes
niveles de la institución.
2.6.- Realizar jornadas de información en forma permanente.
2.7.- Conocer la aplicación de normas y procedimientos por parte de la gerencia y
los trabajadores.
2.8.- Establecer vínculos de cooperación y participación a todos los niveles.
2.9.- Propiciar la participación de los trabajadores en forma directa y/o a través de
formatos de sugerencias para el mejoramiento de la gestión.
2.10.- Generar políticas que propicien la eficiencia y eficacia del trabajador en sus
áreas respectivas.
2.11.- Fortalecer y adiestrar a los supervisores en las diferentes instancias de
gestión.
2.12.- Propiciar y coordinar equipos de trabajo con el objeto de fortalecer y
maximizar el logro de las metas y/u objetivos de la institución.
2.13.- Realizar evaluaciones continuas a los trabajadores de los diferentes niveles
de la organización.
2.14.- Efectuar evaluación, control y seguimiento de las actividades de acuerdo a
un plan y programación.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, todas las Direcciones.
Causa 3: Falta de comunicación interna y externa a todos los niveles de la

institución.
Mejorar la comunicación interna y externa a todos los niveles de la institución.
3.1.- Propiciar canales de comunicación efectiva mediante la integración y
participación de las diferentes Divisiones que integran la Dirección de Bienes y
Servicios.
3.2.- Realizar jornadas o reuniones de información de las actividades
desarrolladas y por desarrollar con el objetivo de estrechar los equipos de trabajo.
3.3.- Actualizar las carteleras informativas con información de interés para los
trabajadores.
3.1.- Diseñar e implementar una política comunicacional y de imagen corporativa
del IABNSB.
83
3.2.- Realizar el levantamiento de la información relativa a ubicación física de las
Direcciones y personal adscrito a las mismas.
3.3.- Mantener actualizados los directorios a fin de informar permanentemente al
personal de los cambios y modificaciones realizadas.
3.4.- Solicitar a la Dirección de Proyecto Arquitectónico la ejecución del directorio
físico del IABNSB.
3.5.- Desarrollar una estrategia de comunicación e imagen que permita una mayor
vinculación e identificación de los trabajadores.
3.6.- Aprovechar las diferentes herramientas comunicacionales para dar a
conocer a lo interno y externo lo que realiza el Instituto a través de cada una de
sus dependencias.
3.7.- Mejorar los canales de comunicación interna y externa y los procedimientos
relativos a los mismos.
3.8.- Ubicar carteleras informativas en áreas accesibles a los trabajadores.
3.9.- Velar porque la información llegue oportunamente a cada una de las
instancias comprometidas y por ende a los trabajadores.
3.10.- Mantener informado al personal del Instituto acerca de los eventos,
beneficios socio-económicos y otras actividades relacionadas con los
trabajadores.

Planificación y Presupuesto, Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa.
Causa 4: Débil estructura organizativa y funcional de la Dirección de Bienes

y Servicios.

Sincerar y fortalecer la estructura organizativa y funcional de la Dirección de
Bienes y Servicios.
4.1.- Realizar actividades dirigidas a conocer el papel de la Dirección de Bienes y
Servicios para evaluar su estructura organizaiva y funcional.
4.1.- Revisar y definir los objetivos y funciones de la Dirección de Bienes y
Servicios.
4.2.- Evaluar la estructura organizativa y funcional aprobada por CORDIPLAN y
según cambios internos de la Dirección de Bienes y Servicios.
4.3.- Diseñar la estructura organizativa y funcional de la Dirección de Bienes y
Servicios a fin de garantizar la mejor integración y eficiencia de la misma.
4.4.- Sincerar la estructura de cargos en relación a la estructura organizativa y
funcional definida.
4.5.- Revisar y ajustar los sueldos y salarios en base a la responsabilidad y
competencia inherentes al cargo.
4.5.1.- Someter a la aprobación de las instancias competentes los sueldos y
salarios ajustados a la responsabilidad del cargo dentro de la institución.
84
4.6.- Someter a aprobación de las instancias competentes, tanto la estructura
organizativa y funcional como la estructura de cargos.
4.7.- Evaluar la Misión y Visión del IABNSB tomando en cuenta los nuevos
escenarios políticos, sociales, culturales y económicos.
Dirección de Bienes y Servicios, Ministerio de Planificación y Desarrollo.
Causa 5: Ausencia de un Plan de Mantenimiento correctivo y preventivo que

responda a los requerimientos del IABNSB.

Desarrollar un plan de mantenimiento integral que incluya el mantenimiento
preventivo y correctivo.
5.1.- Elaboración de un plan de mantenimiento integral a nivel preventivo y
correctivo de bienes, instalaciones, equipos e infraestructuras.
5.2.- Implementación del plan de mantenimiento integral a nivel preventivo y
correctivo de bienes, instalaciones, equipos e infraestructuras.
5.3.- Coordinar y dar seguimiento al plan de mantenimiento integral a nivel
preventivo y correctivo de bienes, instalaciones, equipos e infraestructuras.
5.4.- Supervisar y evaluar la ejecución de obras menores.
5.5.- Supervisar y evaluar la ejecución de los contratos y convenios con terceros,
tanto en las áreas de mantenimiento de equipos e iinstalaciones, así como los
relativos a los servicios básicos.
5.6.- Llevar un registro y control de todo el movimiento que se genere en la
Dirección de Bienes y Servicios (contratos, órdenes de servicio, trámites de pago,
solicitudes de servicio, etc.).
5.1.- Coordinar con las diferentes unidades involucradas la ejecución del plan de
mantenimiento integral.

Dirección de Administración, Dirección de Proyecto Arquitectónico, Dirección de
Seguridad Integral.
Causa 6: Déficit en las asignaciones presupuestarias de la Dirección de

Bienes y Servicios.

Incrementar las asignaciones presupuestarias ajustadas a las demandas de la
85
6.1.- Realizar y sincerar el presupuesto de la Dirección de Bienes y Servicios a la
realidad del país y ajustado a los requerimientos exigidos y las actividades
programadas.
6.2.- Elaborar el presupuesto conjuntamente con todas las áreas, Divisiones que
integran la Dirección de Bienes y Servicios para consultar y evaluar el
comportamiento y demandas de dichas áreas.
6.1.- Ajustar y/o asignar el presupuesto en relación a los planes operativos o
programación de la Dirección de Bienes y Servicios.
6.2.- Evaluar los planes operativos de la Dirección de Bienes y Servicios en base a
la ejecución del presupuesto.
6.3.- Incrementar el fondo rotatorio de la Dirección de Bienes y Servicios.
Responsables: Dirección General, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 7: Falta de una política de seguridad integral que contemple a los

trabajadores, usuarios, bienes, instalaciones y equipos.

Definir una política de seguridad integral que contemple a los trabajadores,
usuarios, bienes, instalaciones y equipos.
7.1.- Entregar y/o dotar a los trabajadores de los útiles de Seguridad para que
puedan cumplir con las asignaciones de trabajo.
7.2.- Verificar el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad integral
establecidas.
7.1.- Diseñar e implementar una política de seguridad integral que garantice la
protección y resguardo del trabajador, usuarios, bienes, instalaciones y equipos.
7.2.- Revisar el papel del Comité de Higiene y Seguridad Integral.
7.3.- Concientizar al trabajador acerca de los riesgos y accidentes laborales y
enfermedades profesionales.
7.4.- Velar por el cumplimiento de las normas de Higiene y Seguridad Industrial.
7.5.- Revisar y controlar los equipos de emergencia con el objetivo de mantenerlos
operativos.
7.6.- Coordinar y supervisar las distintas áreas de trabajo a fin de cumplir con las
normas establecidas.
7.7.- Programar charlas y cursos sobre Higiene y Seguridad Industrial (prevención,
simulacros, etc.).
7.8.- Difundir materiales informativos sobre el uso y manejo de equipos de trabajo.
7.9.- Dotar a los trabajadores de los equipos y materiales de protección idóneos
para la realización de cualquier trabajo.
86
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de Seguridad
Integral, Dirección de Bienes y Servicios.
Causa 8: Insuficiencia de equipos materiales y bienes para el cabal


Dotar de equipos, materiales y bienes a la Dirección de Bienes y Servicios para
su cabal funcionamiento.
8.1.- Dotar de equipos, materiales y herramientas a cada una de las Divisiones de
la Dirección de Bienes y Servicios, según los requerimientos de las mismas.
8.2.- Realizar un inventario de equipos, materiales y herramientas del Almacén
Central, Almacén de Mantenimiento y Taller Mecánico.
8.3.- Normalizar la salida y entrega de equipos y materiales del Almacén Central y
Almacén de Mantenimiento.
8.4.- Velar por la custodia de materiales, herramientas, equipos y vehículos
entregados y/o asignados.
8.5.- Desarrollar procesos administrativos automatizados para la distribución y
entrega de materiales.
8.6.- Designar y dotar de personal capacitado y/o especializado para el control de
la entrega de materiales y equipos de mantenimiento.
8.7.- Informar periódicamente a la División de Compras la existencia real de los
diferentes rubros con la finalidad de mantener el stock adecuado de mercancía.
8.1.- Adquirir los equipos, materiales y herramientas en base a las solicitudes de la

Responsables: Dirección General, Dirección de Administración.
Causa 9: Ausencia de un Manual de Normas, Procedimientos y

Funcionamiento de la Dirección de Bienes y Servicios.

Desarrollar, crear e implantar un Manual de Normas y Procedimientos de la
9.1.- Revisar y actualizar todos los formatos existentes en la Dirección de Bienes y
Servicios (órdenes de servicio, solicitudes de servicio, etc.).
9.2.- Velar por el cumplimiento de las Normas y Procedimientos establecidos en la
87
9.3.- Dar a conocer los trámites regulares para dar el servicio a las Direcciones
solicitantes.
9.1.- Evaluar y actualizar las normas y procedimientos de la Dirección de Bienes y
Servicios con la participación conjunta de la Dirección de Planificación y
Presupuesto.
9.2.- Elaborar e implementar el manual de normas, procedimiento y
9.3.- Elaborar e implantar procesos administrativos automatizados que le permitan
llevar un seguimiento y control de todos los servicios que se generan en la
Dirección de Bienes y Servicios (ejemplo: solicitudes de servicio, materiales,
órdenes de servicio).
9.4.- Cumplir con las normas y procedimientos establecidos en la Dirección de
Bienes y Servicios.

Coordinación de Informática.
Causa 10: Falta de claridad en la ejecución, control y seguimiento de la

administración de los contratos con terceros.

Optimizar la ejecución, control y seguimiento de la administración de los contratos
con terceros (en lo relativo al mantenimiento de equipos, instalaciones y servicios
básicos).
10.1.- Dar seguimiento a la ejecución de los trámites administrativos y pagos en
base a la disponibilidad presupuestaria.
10.2.- Supervisar y evaluar la ejecución de los contratos.
10.1.- Coordinar entre las Direcciones de Consultoría Jurídica, Contraloría Interna,
Dirección de Servicios Contratados y Bienes y Servicios al momento de la
elaboración, revisión y aprobación de los contratos.
10.2.- Tener mayor vinculación entre los responsables de los equipos que estan
bajo contratos de cumplir con la normativa de informar a la División de Servicios
Contratados de la situación de los equipos.
10.3.- Reportar a la Dirección de Bienes y Servicios el cumplimiento o el
incumplimiento del contrato por parte de terceros.
Responsables: Dirección General, Consultoría Jurídica, Dirección de Bienes y

Servicios, todas las Direcciones.
Causa 11: Fallas en la recepción y distribución de la correspondencia oficial

interna y externa.
88
Mejorar la recepción y distribución de la correspondencia oficial interna y externa.
11.1.- Concientizar al personal del valor e importancia del documento y/o
correspondencia destinadas a las diferentes unidades receptoras.
11.2.- Revisar y sincerar las funciones de Dirección de Bienes y Servicios, Unidad
de Correspondencia.
11.3.- Llevar el seguimiento y control de la correspondencia (salida-entrada).
11.1.- Asegurar el cumplimiento de los controles y normativas.
11.2.- Instar al personal y en especial al secretarial a acatar la normativa con
respecto al despacho y recepción de la correspondencia.
11.3.- Informar, mediante comunicación escrita, cualquier irregularidad en el
despacho y recepción de correspondencia a fin de que la Unidad de
Correspondencia pueda subsanar las mismas.
11.4.- Informar oportunamente cualquier cambio de ubicación física, tanto de las
Unidades, Direciones como del personal.
11.5.- Evaluar las funciones de la Unidad de Correspondencia.

todas las Direcciones.
Causa 12: Fallas en el Almacén Central en lo correspondiente a recepción,

custodia y distribución de los materiales, equipos y mobiliario provenientes
de las compras realizadas por las diferentes unidades que conforman el
Instituto.

Reforzar y/u optimizar el Almacén Central en lo correspondiente a recepción,
custodia y distribución de los materiales, equipos y mobiliario provenientes de las
compras realizadas por las diferentes unidades que conforman el Instituto.
12.1.- Canalizar efectivamente las solicitudes para la distribución de los
materiales.
12.2.- Ubicar un espacio adecuado exclusivamente para la recepción de material.
12.3.- Controlar y/o restringir el acceso a las áreas del Almacén Central.
12.4.- Clasificar y señalizar los materiales en las estanterías del Almacén Central.
12.5.- Inventariar periódicamente las existencias físicas de materiales y equipos
del Almacén Central.
12.6.- Mantener un stock de materiales y equipos para suministrar oportunamente
a las unidades solicitantes.
89
12.7.- Instrumentar mecanismos de control y seguimiento de las entregas del
Almacén Central.
12.1.- Evaluar y mejorar el proceso de adquisición de mobiliario, equipos, bienes y
materiales.
12.2.- Mantener mayor coordinación entre los responsables de la adquisición de
equipos, bienes y materiales y posterior recepción, custodia y distribución.
12.3.- Notificar oportunamente al Almacén Central la entrega de materiales
solicitados por las diferentes Unidades.
12.4.- Respetar y/o cumplir con el uso de los formatos establecidos para la
solicitud de los materiales, equipos, mobiliario y bienes bajo custodia del Almacén
Central.
12.5.- Evaluar y analizar el comportamiento de las solicitudes de materiales,
equipos y bienes de cada Dirección en relación a sus necesidades reales para
orientar las programaciones y presupuestos.

Dirección de Bienes y Servicios, todas las Direcciones.
Causa 13: Fallas en la prestación de servicios en la Unidad de Transporte.
Objetivo Intermedio No.13 :

Optimizar la prestación de servicios en la Unidad de Transporte.
13.1.- Diagnosticar la flota de vehículos para conocer la situación actual de dichas
unidades.
13.2.- Renovar la flota de vehículos en aquellos casos donde perdió su vida útil.
13.3.- Realizar programas, coordinar y ejecutar el mantenimiento y reparación de
la flota de vehículos del IABNSB a fin de optimizar el servicio y obtener el mayor
rendimiento de los recursos.
13.4.- Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a la flota de vehículos del
IABNSB.
13.5.- Dotar de las herramientas necesarias al taller mecánico para su normal
funcionamiento.
13.1.- Dar cumplimiento a las normativas existentes para la solicitud de servicios.

13.2.- Adquirir y resguardar los equipos, materiales y herramientas para el buen
funcionamiento del Taller Mecánico.
13.3.- Evaluar y sincerar las funciones de la Unidad de Transporte.
13.4.- Coordinar con las diferentes unidades involucradas la ejecución y control del
Plan de Mantenimiento preventivo y correctivo que responda a los requerimientos
de esta unidad.
90
13.5.- Dotar de personal especializado a la Unidad de Transporte para un mejor
funcionamiento.

Servicios, todas las Direcciones.
DIRECCION DE PROYECTO ARQUITECTONICO
Fallas en el rendimiento en la prestación de servicios de la Dirección de

Proyecto Arquitectónico.
Causa 1: Déficit de personal en la Dirección de Proyecto Arquitectónico, lo cual

incide en una distribución de funciones y tareas al personal no equitativas, además
que repercute en una baja respuesta a Direcciones solicitantes.
Causa 2: Falta de cumplimiento de la Política de Personal del IABNSB, de acuerdo
a los lineamientos y regulaciones de Administración y Personal.
Causa 3: Desconocimiento, desvalorización y desinformación del papel que
desempeña la Dirección de Proyecto Arquitectónico dentro del IABNSB.
Causa 4: Fallas en los trámites administrativos las cuales obstaculizan o retardan
las actividades y respuestas de la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Causa 5: Debilidad en la gerencia y en la toma de decisiones, lo cual no permite
responder a la Misión y Visión del IABNSB.
La Mesa estableció como medida para resolver este problema
Elevar el rendimiento en la prestación de servicios de la Dirección de

Proyecto Arquitectónico.

Causa 1: Déficit de personal en la Dirección de Proyecto Arquitectónico, lo

cual incide en una distribución de funciones y tareas al personal no
equitativas, además que repercute en una baja respuesta a Direcciones
solicitantes.
91
Incorporar personal calificado para la Dirección de Proyecto Arquitectónico para
una distribución equitativa de las funciones y tareas lo cual incidiría en una mayor
y oportuna respuesta a las Direcciones solicitantes.
1.1.- Reiterar ante la Dirección de Personal la solicitud de reconsideración de
cargos de la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
1.1.- Revisar la ubicación administrativa de los cargos pertenecientes a la
Dirección de Proyecto Arquitectónico.
1.2.- Asignar personal para las siguientes áreas: Proyecto Señalización: un
Arquitecto; Administrativa: un Técnico en Administración; Diseño: un Arquitecto;
Inspección: un Ingeniero.
1.3.- Seleccionar y reclutar personal para las diferentes áreas de Proyecto
Arquitectónico, tomando en consideración las necesidades y requerimientos de la
Dirección.
1.4.- Asignar los cargos vacantes a la Dirección de Proyecto Arquitectónico, a fin
de ascender e incentivar al personal en base a su desempeño laboral.
Responsables: Dirección de Personal.
Causa 2: Falta de cumplimiento de la Política de Personal del IABNSB, de

acuerdo a los lineamientos y regulaciones de Administración y Personal.

Dar cumplimiento a la política de personal del IABNSB de acuerdo a los
lineamientos y reglamentos de personal establecidos para la Administración
Pública Nacional.
2.1.- Solicitar los análisis de las evaluaciones de desempeño del personal.
2.2.- Darle seguimiento a las solicitudes relativas al mejoramiento del personal
(evaluaciones, capacitación, incentivos).
2.3.- Enviar periódicamente a la Dirección de Personal las necesidades y
requerimientos detectados en el área de capacitación.
2.1.- Revisar y aplicar las evaluaciones del personal de la Dirección de Proyecto
Arquitectónico.
2.2.- Revisar y equilibrar los sueldos del personal profesional y demás
2.3.- Establecer un Plan de Carrera, con el objetivo de promover e incentivar el
desarrollo del trabajador.
92
2.4.- Dar cumplimiento a los ascensos y pasos en la escala con el objetivo de
reconocer en el personal la eficacia, eficiencia y excelencia en el logro de la labor
desempeñada.
2.5.- Actualizar y desarrollar un plan de capacitación y formación del personal de
de la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Responsables: Dirección de Personal.
Causa 3: Desconocimiento, desvaloraización y desinformación del papel que


Fortalecer y elevar la valorización, conocimiento e información del papel que
3.1.- Participar en los proyectos de difusión.
3.2.- Diseñar folletos de la Dirección de Proyecto Arquitectónico con el objetivo de
dar a conocer las actividades que realiza la Dirección así como cada uno de sus
integrantes.
3.3.- Retomar las visitas guiadas, dirigidas al personal que labora en Biblioteca
Nacional con el propósito de adentrarlo a conocer el valor del edificio y todas sus
potencialidades.
3.1.- Definir y promover información relativa a la Dirección de Proyecto
Arquitectónico a través de trípticos con información referente a objetivos,
funciones, alcances, diagramas de relaciones y vinculaciones entre las
Direcciones.
3.2.- Elaborar Tips informativos sobre las actividades desarrolladas y por ejecutar
por parte de la Dirección de Proyecto Arquitectónico, así como dar a conocer la
importancia del edificio sede de BN, su versatilidad y bondades.
3.3.- Incorporar en la revista BN al día información referente a las actividades
desarrolladas por cada Dirección del IABNSB.
3.4.- Establecer un medio de comunicación más atractivo con el objetivo de
mantener informados a todos los niveles de la organización, en la cual se inserten
las actividades que realizan los funcionarios y su ubicación administrativa.
3.5.- Dar cumplimiento a las normativas sobre el uso de las carteleras establecidas
por la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
3.6.- Dar cumplimiento a los criterios técnicos del Proyecto de Diseño y
Señalización establecidos por la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
3.7.- Realizar una exposición permanente en las instalaciones de la Biblioteca
Nacional, para dar a conocer los servicios que ofrece el Instituto y sus diferentes
programas.
3.8.- Evaluar la Misión y la Visión del IABNSB.
3.9.- Crear mecanismos de información sobre la Misión y Visión institucional, a fin
de compartir sus propósitos y objetivos.
93
3.10.- Diseñar y desarrollar una política institucional de información, difusión,
promoción y divulgación permanente que permita tanto interna como
externamente garantizar la identificación con la institución, su pertinencia social,
educativa y cultural.
Responsables: Dirección General, Dirección de Comunicaciones e Imagen

Corporativa, Dirección de Proyecto Arquitectónico y en general todas las
dependencias del IABNSB.
Causa 4: Fallas en los trámites administrativos los cuales obstaculizan o

retardan las actividades y respuestas de la Dirección de Proyecto
Arquitectónico.

Agilizar los trámites administrativos para mejorar los tiempos de respuesta de la
Dirección de Proyecto Arquitectónico.
4.1.- Conocer los trámites administrativos por parte de los supervisores.
4.1.- Mantener la actualización y modernización de los programas, equipos y
herramientas, a fin de minimizar los tiempos de respuesta y satisfacer las
demandas del IABNSB.
4.2.- Revisar y retomar el Manual de Trámites Administrativos del IABNSB.
4.3.- Dar a conocer a todos los niveles la Ley de Procedimientos Administrativos.
4.4.- Establecer contactos permanentes y una mayor integración de las oficinas
involucradas para optimizar el funcionamiento y los procesos administrativos.
4.5.- Dar seguimiento permanente a las solicitudes y compromisos contraidos con
terceros.

Consultoría Jurídica, Dirección de Administración, Coordinación de Informática,
Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Causa 5: Debilidad en la gerencia y en la toma de decisiones, lo cual no

permiten responder a la Misión y Visión del IABNSB.

Fortalecer la gerencia adecuándose a los nuevos estilos gerenciales que propicien
tomas de decisiones, orientaciones y estrategias que permitan responder a la
Misión y Visión del IABNSB.
5.1.- Darle inducción a los Directores acerca de las actividades que desarrolla la
94
Dirección de Proyecto Arquitectónico e importancia del edificio de la Biblioteca
Nacional.
5.1.- Evaluar la estructura organizativa y funcional del IABNSB.
5.2.- Generar cambios de actitud para el cumplimiento de los propósitos y
objetivos del IABNSB.
5.3.- Propiciar un clima y cultura organizacional que promueva valores
compartidos.
5.4.- Incentivar el valor del trabajo en equipo y redimensionar cada rol y su
importancia para una mayor calidad, eficiencia y efectividad del trabajo.
5.5.- Desarrollar y mejorar las capacidades gerenciales con herramientas de
gestión.

Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de Proyecto
Arquitectónico.
95
ARCHIVO CENTRAL
La Mesa de Trabajo determinó los cuatro problemas siguientes:
Problema No. 1: La carencia de sistemas de apoyo (microfilmación y

automatización), impide realizar el trabajo con mayor celeridad, disminuyendo
nuestra capacidad de respuesta.
Problema No. 2: La inexistencia como figura de servicio dentro del organigrama
estructural de la organización, dificulta nuestra misión como unidad de resguardo
de la Memoria de la Biblioteca Nacional y limita nuestra imagen como ente
participe de la organización.
Problema No. 3: La ubicación actual de los espacios administrativos del Archivo
Central y su distanciamiento de los depósitos genera la dificultad para la búsqueda
de información (pérdida de horas hombres) y el control para el mantenimiento y
preservación de los mismos.
Problema No. 4: La aplicación de una política de personal desactualizada e
incoherente genera: a) una estructura de cargos inoperantes, b) dificultad para el
establecimiento de programas de capacitación sobre el área de competencia, c)
descripción de cargos inadecuada.
Elevar la capacidad de respuesta del Archivo Central.
La carencia de sistemas de apoyo (microfilmación y automatización), impide

realizar el trabajo con mayor celeridad, disminuyendo nuestra capacidad de
respuesta.
Causa 1.1: Ausencia de un programa de microfilmación genera problemas de

almacenamiento y conservación de la documentación.
96
Causa 1.2: Carencia de sistemas automatizados impide la organización de la
información de la División.
Dotar al Archivo Central de los recursos técnicos e informáticos que tiendan

a mejorar la conservación, el almacenamiento y la organización de la
información.

Causa 1.1: Ausencia de un programa de microfilmación genera problemas de

almacenamiento y conservación de la documentación.
Objetivo Intermedio No.1.1:

Dotar al archivo Central de medios de almacenamiento y conservación.
Diseñar el programa de Conservación/Preservación.
Apoyo a los programas de Conservación y Preservación.
Responsables: Dirección General, Dirección de Conservación, Dirección de

Informática.
Causa 1.2: Carencia de sistemas automatizados impide la organización de la

información de la División.

Dotar al Archivo Central de infoestructura que permita la organización de la
información.
1.2.1.- Redistribuir las acciones de trabajo.
1.2.2.- Diseñar el programa/proyecto
1.2.1.- Solicitar un estudio de funciones laborales.
1.2.2.- Solicitud de apoyo de especialistas y recursos para ejecutar proyecto de
resguardo y conservación de la memoria institucional.
97
La inexistencia como figura de servicio dentro del organigrama estructural

de la organización, dificulta nuestra misión como unidad de resguardo de la
Memoria de la Biblioteca Nacional y limita nuestra imagen como ente
participe de la organización.
Causa 2.1: Ausencia administrativa en la estructura organizativa de Biblioteca

Nacional.
Causa 2.2: No participación en la elaboración del presupuesto
-programa.
Causa 2.3: Insuficiente apoyo de la División de Organización y Sistemas para la
revisión y normalización de los formularios y manuales de organización y
procedimiento.
Lograr un mejor posicionamiento del Archivo Central dentro del organigrama

funcional del IABNSB y reconocer su rol de ente rector del Sistema de
Archivos de la institución.

Causa 2.1: Ausencia administrativa en la estructura organizativa de


Lograr la ubicación del Archivo Central dentro de la estructura organizativa de
2.1.1.- Elaborar propuesta donde debe ubicarse el Archivo Central.
2.1.1.- Definir la División Archivo Central dentro de la estructura administrativa
funcional de Biblioteca Nacional.
98
Causa 2.2: No participación en la elaboración del presupuesto
-programa.

Lograr la participación de Archivo Central en la elaboración del presupuesto
-programa.
2.2.1.- Definir la División de Archivo Central dentro de la estructura administrativa
de Biblioteca Nacional para redefinir su presupuesto.
Causa 2.3: Insuficiente apoyo de la División de Organización y Sistemas

para la revisión y normalización de los formularios y manuales de
organización y procedimiento.

Lograr el apoyo técnico para la normalización de formularios y manuales de
organización y procedimientos.
2.3.1.- Proponer y actualizar las normas y procedimientos para los sistemas de
archivo.
2.3.1.- Apoyo de la División de Organización y Sistemas para revisar y normalizar
los manuales a tiempo meta.
2.3.2.- Revisar la gestión de Organización y Sistemas a fin de mejorar los niveles
de apoyo de la misma.
La ubicación actual de los espacios administrativos del Archivo Central y su

distanciamiento de los depósitos genera la dificultad para la búsqueda de
información (pérdida de horas hombres) y el control para el mantenimiento y
preservación de los mismos.
Causa 3.1: La distancia entre los depósitos y las oficinas genera retrasos en la
entrega y la difusión de una imagen de inoperancia que no existe.
Causa 3.2: Dificultad para la conservación y preservación de las colecciones
debido al poco apoyo de las unidades responsables para tal fin.
99
Causa 3.3: Carencia de equipos y bienes para la organización efectiva de los
depósitos.
Gestionar la inmediata mudanza de depósitos y oficinas a áreas integradas.

Causa 3.1: La distancia entre los depósitos y las oficinas genera retrasos en
la entrega y la difusión de una imagen de inoperancia.

Agilizar procesos de mudanza.
3.1.1 .- Difundir la misión del Archivo Central.
3.1.2 .- Realizar reuniones con otras áreas.
3.1.1.- Culminar los espacios definitivos asignados a la División Archivo Central.
3.1.2.- Solicitar personal de apoyo.
Responsables: Dirección General, Proyecto Arquitectónico.
Causa 3.2. Dificultad para la conservación y preservación de las colecciones

debido al poco apoyo de las unidades responsables para tal fin.

Demandar el correcto y efectivo apoyo de las áreas de bienes, servicios y
conservación.
3.2.1.- Solicitar el apoyo sistemático y normalizado de las Direcciones de Bienes y
Servicios y Conservación.
3.2.2.- Revisar la gestión de Mantenimiento y Servicio y Conservación a fin de
mejorar los niveles de apoyo de las mismas.
Responsables: Dirección General, Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de

Conservación.
Causa 3.3: Carencia de equipos y bienes para la organización efectiva de los

depósitos.
100
Lograr la efectiva dotación de equipos y bienes para la organización efectiva de
los depósitos.
3.3.1.- Realizar informe de necesidades de Bienes y Servicios del Archivo Central.
3.3.1.- Agilizar los procesos de compras.
3.3.2.- Establecer las necesidades de Bienes Muebles e insumos sobre la
realidad.
Responsables: Dirección General, Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de

Administración, Dirección de Proyecto Arquitectónico, Dirección de Planificación y
Presupuesto.
La aplicación de una política de personal desactualizada e incoherente

genera: a) una estructura de cargos inoperantes, b) dificultad para el
establecimiento de programas de capacitación sobre el área de competencia,
c) descripción de cargos inadecuada.
Causa 4.1: Carencia de una política de comunicación que difunda los servicios y
beneficios del personal (trabajador) de Biblioteca Nacional.
Causa 4.2: Ausencia de un proyecto de evaluación o calificación de servicios
acorde a las funciones que realiza cada individuo dentro del Archivo Central.
Causa 4.3: Inexistencia de un programa de capacitación novedoso, actualizado y
coherente dentro del desarrollo de habilidades y destrezas del trabajador del
Archivo Central.
Causa 4.4: Ausencia de una política de recursos humanos fundada en el mérito y
la promoción del personal.
Causa 4.5: La política de personal actual genera una desmotivación que afecta
la mística y el desarrollo laboral.
Demandar de la institución una sana y coherente política de personal.

Causa 4.1: Carencia de una política de comunicación que difunda los

servicios y beneficios del personal (trabajador) de Biblioteca Nacional.
101
Implantar una efectiva política de difusión de servicios y beneficios del personal.
4.1.1.- Optimizar la política de comunicación.

Corporativa.
Causa 4.2: Ausencia de un proyecto de evaluación o calificación de servicios

acorde a las funciones que realiza cada individuo dentro del Archivo Central.
Sincerar el proceso de evaluación del personal del Archivo Central.
4.2.1.- Diseñar un programa de evaluación acorde con las actividades de cada
unidad.
Causa 4.3: Inexistencia de un programa de capacitación novedoso,

actualizado y coherente dentro del desarrollo de habilidades y destreza del
trabajador del archivo central.

Lograr la implantación de un programa de capacitación novedoso, actualizado y
coherente para el personal del Archivo Central.
4.3.1 Diseño de programa de capacitación apropiada para el personal del
Archivo Central.
Causa 4.4: Ausencia de una política de recursos humanos fundada en el

mérito y la promoción del personal.

Lograr la implantación de una política de recursos humanos fundada en el mérito y
la promoción del personal.
4.4.1.- Intensificar el programa de adiestramiento sobre archivo dirigido al
personal secretarial.
4.4.2.- Establecer un estudio de necesidades de adiestramiento acorde a la
realidad del archivo.
4.4.3.- Establecer normativas que regulen los sistemas de incentivos.
102
4.4.1.- Solicitar a Recursos Humanos un programa de adiestramiento de acuerdo
a las necesidades.
4.4.2.- Mayor participación en Jornadas y Talleres de archivo de la Institución.
4.4.3.- Necesidad de capacitar a niveles de postgrado al personal profesional.
4.4.4.- Promover la participación del Archivo Central en cursos dictados por
instituciones especializadas en el área.
Causa 4.5: La política de personal actual genera una desmotivación que

afecta la mística y el desarrollo laboral.

Lograr el establecimiento de mecanismos que propendan el justo reconocimiento a
la labor desempeñada por el trabajador.
4.5.1.- Comunicar logros y méritos del personal.
4.5.2.- Incentivar reuniones normativas en el Archivo Central que generen
acuerdos e ideas constructivas en beneficio del trabajo que se desarrolla en la
Unidad y de su personal.
4.5.1.- Establecer incentivos al personal en respuesta a su trayectoria y logros
dentro de la Institución.
4.5.2.- Diseñar una política de Reclutamiento y Selección de acuerdo a las
necesidades de cada Unidad.
4.5.3.- Establecer convenios interinstitucionales que fortalezcan las metas de la
Institución.
4.5.4.- Incrementar los beneficios a niveles más actuales e inflacionarios: Becas,
Beneficio por Matrimonio y nacimiento de hijo, etc.
4.5.5.- Ampliar las especialidades del Servicio Médico.
4.5.6.- Actualizar las descripciones de cargos y el tabulador del mismo.
4.5.7.- Realizar una política de ascensos y pasos en la escala.
103
DIRECCION DE NORMALIZACION Y ASISTENCIA TECNICA
Deficiente e inadecuada prestación de servicios de normalización y

asistencia técnica a los servicios bibliotecarios.
Elevar la calidad de la prestación de servicios de normalización y asistencia

técnica y por ende la de los servicios bibliotecarios.
Causa 1: Indefinición en la estructura organizativa y funcional

Causa 2: Indefinición de la autoridad y ausencia de liderazgo en normalización y
asistencia técnica.
Causa 3: Ausencia de una visión compartida en la institución.
Causa 4: Falta de adecuación de las políticas institucionales y legislación a la
realidad nacional.
Causa 5: Insuficiente seguimiento de la aplicación de las normas por parte de
normalización y asistencia técnica.
Causa 6: Falta de participación e integración como grupo de trabajo.
Causa 7: Falta de una política de desarrollo
de personal (capacitación
formación) de normalización y asistencia técnica y del Sistema Nacional
de Bibliotecas Públicas.
Causa 8: Carencia de una política de incremento de
sueldos y salarios.
Causa 9: Ineficiencia de la División de Bienestar Social en el cumplimiento de sus
funciones.
Causa 10: Deficiente cobertura del seguro de los choferes de normalización y
asistencia técnica debido al elevado riesgo en sus funciones.
Causa 11: inseguridad personal del personal que asisten técnicamente a los
servicios ubicados en zonas de alto riesgo.
Causa 12: Insuficientes insumos (informacionales, comunicacionales y
tecnológicos) para la realización del trabajo.
104
Causa 13: Lentitud en la ejecución de los recursos financieros por parte de las
oficinas administrativas.
Causa 14: Desvío de los recursos financieros asignados para viáticos del personal
de normalización y asistencia técnica por parte de la Dirección General.
Causa 15: Incumplimiento en el pago de movilización para el traslado del chofer y
de los profesionales fuera de la institución para atender solicitudes.
Causa 16: Ausencia de una política institucional para la promoción y
comercialización de los productos y servicios de normalización y asistencia
técnica.
Causa 17: falta de un contrato colectivo que ampare a los empleados de la
Causa 18: Dificultad en el cumplimiento de la Ley de Deposito Legal.
Elevar la calidad de la prestación de servicios de normalización y asistencia

técnica.

Causa 1: Indefinición en la estructura organizativa y funcional
Contar con una estructura organizativa y funcional adecuada a las actividades de
Normalización y Asistencia Técnica.
1.1.- Revisión y presentación de la propuesta de la estructura organizativa y
funcional de Normalización y Asistencia Técnica.
1.1.- Revisión y aprobación de la propuesta de la estructura organizativa y
funcional presentada a la Dirección General por los funcionarios que laboran en la
Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de Redes Estadales y en la
Coordinación de Normalización y Asistencia Técnica.

División de Organización y Sistemas, Dirección de Personal, Ministerio de
Planificación
Causa 2: Indefinición de la autoridad y ausencia de liderazgo en

normalización y asistencia técnica.
105
Lograr la integración del personal como grupo de trabajo bajo el liderazgo del
Director.
2.1.- Realizar reuniones periódicas y participativas del Director con todo el
personal.
2.1.- Solicitar la designación definitiva de un gerente como Director de
Responsables: Dirección General.
Causa 3: Ausencia de una visión compartida en la institución.
Lograr que la visión sea compartida por todas las instancias de la institución.
3.1.- Realización de reuniones periódicas de intercambio de ideas sobre trabajos
específicos con la participación de todo el personal.
3.2.- Continuación de las reuniones semanales de información y seguimiento de
la Dirección con la participación de los Jefes de Unidades de trabajo.
3.3.- Realización de reuniones semanales de información y seguimiento entre los
Jefes de las Unidades de trabajo y el personal adscrito a su respectiva Unidad.
3.1.- Retomar las evaluaciones institucionales con la participación de todo el
personal.
3.2.- Diseño e instrumentación de un programa de intercambio de funciones que
involucre a todo el personal en las diferentes actividades que se realizan en la
Institución, tanto administrativas como de servicio y cuya duración sea como
mínimo cinco (5) días.
3.3.- Retomar el ciclo de Charlas de experiencias exitosas ocurridas dentro de la
Institución.
3.4.- Rescatar la realización de eventos o iniciativas, tales como: Coral de B.N.,
Forogaitas, BN en Familia, Paradura del Niño, Encuentros Deportivos, Reunión de
Fin de Año.
3.5.- Instalación del Cafetín y del Comedor definitivos que se conviertan en sitios
de encuentro permanente y de esparcimiento.

Corporativa.
Causa 4: Falta de adecuación de las políticas institucionales y legislación a

la realidad nacional.
106
Contar con soportes legales y políticas institucionales que permitan la actuación
de Normalización y Asistencia Técnica y el reposicionamiento de las Redes de
Bibliotecas Públicas en el ámbito nacional.
4.1.- Revisión de las políticas existentes en la Institución en el área de
4.2.- Elaboración de propuestas en cuanto a políticas y legislación (reglamento de
la Ley) respecto al área de Normalización y Asistencia Técnica para adecuarlas a
la nueva realidad.
4.3.- Dar respuestas efectivas a las demandas de las Bibliotecas Públicas en
cuanto a A) análisis de registro de obras obras no servidas para orientar el trabajo
de selección; B) elaboración de un documento que apoye a los servicios en las
tareas de formación de usuarios; C) elaborar, revisar y actualizar documentos
normativos referentes a la organización y funcionamiento de los servicios; D)
apoyo a la Dirección de la Red Metropolitana en aspectos referidos a
normalización y asistencia técnica dentro de su planes operativos; E) evaluar los
formularios utilizados en las áreas administrativas y de servicios de las bibliotecas
públicas y presentar recomendaciones para su normalización y actualización.
4.1.- Solicitar a la Dirección General la revisión y aprobación de las propuestas
resultantes de las opciones de acción.

Normalización y Asistencia y Dirección de Consultoría Jurídica.
Causa 5: Insuficiente seguimiento de la aplicación de las normas por parte

de normalización y asistencia técnica.
Lograr la aplicación de las normas para mejorar la calidad de los servicios.
5.1.- Elaboración de instrumentos que permitan medir la aplicación de las normas
en los servicios.
5.2.- Elaboración de un plan de seguimiento a la asistencia técnica y al
cumplimiento de la normativa existente.
5.3.- Diseño e instrumentación de talleres de promoción de las normas para
mejorar la calidad de prestación de los servicios.
5.1.- Solicitar a la Oficina de Planificación la Asesoría correspondiente para la
elaboración de los instrumentos requeridos.
5.2.- Solicitar a la División de Recursos Humanos la asesoría necesaria para el
diseño de los talleres de promoción de las normas.
107
Causa 6: Falta de participación e integración como grupo de trabajo.
Promover la participación de los empleados y obreros de Normalización y
Asistencia Técnica para la integración como grupo de trabajo.
6.1.- Realizar reuniones periódicas de intercambio de ideas sobre trabajos
específicos con la participación de todo el personal.
6.2.- Continuar con las reuniones semanales de información y seguimiento de la
Dirección con la participación de los Jefes de Unidades.
6.3.- Realizar reuniones semanales de información y seguimiento entre los jefes
de las unidades de trabajo y el personal adscrito a su respectiva unidad.
Causa 7: falta de una política de desarrollo de personal

(capacitación y formación) de normalización y asistencia técnica y
del sistema nacional de bibliotecas públicas.
Establecer una política de desarrollo de personal, eficaz, eficiente y oportuna.
7.1.- Realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación y formación del
personal tanto de Normalización y Asistencia Técnica como del Sistema Nacional
de Bibliotecas Públicas.
7.2.- Elaborar propuesta de planes anuales de capacitación y formación para el
personal de Normalización y Asistencia Técnica extensivo al Sistema Nacional de
7.1.- Solicitar a la Divisiòn de Recursos Humanos la instrumentación de los
planes anuales de capacitación y formación del personal de Normalización y
Asistencia Técnica y del Sistema Nacional de Bibliotecas Públicas.

Causa 8: Carencia de una política de incremento de

sueldos y salarios.
Instrumentar una política de incrementos de sueldos y salarios.
108
8.1.- Solicitar la instrumentación de una política de incrementos de sueldos y
salarios conforme a los méritos, formación, capacitación, profesionalización y
antigüedad de los funcionarios.
8.2.- Retomar el sistema de evaluación del desempeño para el otorgamiento de
pasos en la escala y bonos de productividad.

Dirección de Personal, Ministerio de Planificación y Desarrollo.
Causa 9: Ineficiencia de la División de Bienestar Social en el cumplimiento

de sus funciones.
9.1.- Disminuir considerablemente la insatisfacción de los funcionarios de
9.1.- Solicitar a la Dirección de Personal la instrumentación de una política de
Información que favorezca la divulgación oportuna y efectiva de los beneficios que
ofrece la institución a sus funcionarios.
9.2.- Solicitar la revisión de los trámites y procedimientos de la Div. de Bienestar
Social para mejorar la calidad de los servicios, en especial la atención al público.
9.3.- Ampliar las ofertas de beneficios socioeconómicos al personal.

Causa 10: Deficiente cobertura del seguro de los choferes de normalización

y asistencia técnica debido al elevado riesgo en sus funciones.

Ampliar la cobertura de la póliza de los seguros de los choferes.
10.1.- Solicitar el aumento de la cobertura de la póliza de seguros de accidentes
a los choferes de Normalización y Asistencia Técnica.

Causa 11: inseguridad personal del personal que asisten técnicamente a los
servicios ubicados en zonas de alto riesgo.
109
Reducir la inseguridad del personal de Normalización y Asistencia Técnica que
asiste técnicamente a estos servicios.
11.1.- Solicitar la asignación de personal de seguridad para acompañar al personal
que visita los servicios en zonas de alto riesgo.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de Seguridad

Integral.
Causa 12: Insuficientes insumos (informacionales, comunicacionales y

tecnológicos) para la realización del trabajo.

Lograr para el año 2001 recursos suficientes para garantizar los insumos que
permitan el funcionamiento de Normalización y Asistencia Técnica.
12.1.- Prevér en el presupuesto 2001 de Normalización y Asistencia Técnica los
recursos necesarios para cubrir los requerimientos de insumos.
12.1.- Solicitar para el presupuesto 2001 la asignación de recursos suficientes
para cubrir las necesidades de Normalización y Asistencia Técnica.

Causa 13: Lentitud en la ejecución de los recursos financieros por parte de

las oficinas administrativas.

Contar con procesos ágiles y simplificados para la obtención y ejecución de los
recursos financieros en el año 2001.
13.1.- Realizar reuniones periódicas (mensual) con la Dirección de Administración
y la División de Presupuesto para dar seguimiento a las solicitudes.
13.1.- Solicitar a la Dirección de Administración, simplificar y agilizar los trámites
y procedimientos para la obtención y ejecución de los recursos financieros para el
desarrollo de las funciones de Normalización y Asistencia Técnica.

110
Causa 14: Desvío de los recursos financieros asignados para viáticos del
personal de normalización y asistencia técnica por parte de la Dirección
General.

Contar efectivamente con los recursos financieros asignados para viáticos que
permita cumplir con las asesorías técnicas de Normalización y Asistencia Técnica
a partir del año 2001.
14.1.- Prevér la asignación de los recursos necesarios por concepto de viáticos
para la Dirección General, que permita el cumplimiento de lo programado y no
desvíe lo presupuestado en Normalización y Asistencia Técnica.

Causa 15: incumplimiento en el pago de movilización para el traslado del

chofer y de los profesionales fuera de la institución para atender solicitudes.

Cumplir con el pago de movilización del personal para atender solicitudes de
asistencia técnica.
12.1.- Solicitar la ampliación del Fondo Rotatorio para el pago de movilización de
los funcionarios de Normalización y Asistencia Técnica.
12.2.- Solicitar autorización para el pago de movilizaciones de los funcionarios con
cargo al fondo rotatorio ya existente.

Dirección de Personal, Dirección de Administración.
Causa 16: Ausencia de una política institucional para la promoción y

comercialización de los productos y servicios de normalización y asistencia
técnica.

Diseñar una política de información, promoción y comercialización de los
productos de Normalización y Asistencia Técnica.
16.1.- Realizar la propuesta de creación de un grupo de trabajo interno que se
encargue de la información, imagen, promoción, estudio de mercado y
comercialización de nuestros productos.
111
16.2.- Elaborar una propuesta de políticas de promoción y comercialización de
nuestros productos.
16.3.- Realizar reuniones semestrales de coordinación con las Redes de
16.1.- Presentar las propuestas a la Dirección General para su aprobación.

Causa 17: falta de un contrato colectivo que ampare a los empleados de la

Revisar, aprobar y lograr la firma del proyecto de Convención Colectiva de
Trabajo de los empleados del IABNSB.
17.1.- Solicitar la revisión y actualización de la propuesta de contratación colectiva
de los empleados del Instituto.
17.2.- Reanudar las negociaciones para la Contratación Colectiva.

Dirección de Personal, Sindicato de Empleados, Ministerio del Trabajo.
Causa 18: Dificultad en el cumplimiento de la Ley de Deposito Legal.

Lograr que los procedimientos para el cumplimiento de la Ley de Depósito Legal,
sean ágiles, eficientes y eficaces.
18.1.- Revisar conjuntamente con la División de Depósito Legal, los
procedimientos vigentes para dar cumplimiento a la Ley de Depósito Legal.
18.1.- Solicitar a la Dirección de Formación de Colecciones y División de Depósito
Legal, la revisión y agilización de los procedimientos de la Ley de Depósito Legal.
Responsables: Dirección General, Dirección de Formación de Colecciones y

División de Depósito Legal.
112
DIRECCION DE INFORMATICA
La Mesa de Trabajo determinó los once problemas siguientes:
Problema No. 1: Carencia de una estructura administrativa funcional más

adecuada.
Problema No. 2: Deficiencias (o fallas) en la atención al usuario interno y externo
en el área de soporte técnico.
Problema No. 3: Deficiencias en los servicios de información.
Problema No. 4: Fallas y/o deficiencias en la capacitación que presta la
Dirección de Informática.
Problema No. 5: Bajos salarios en relación a funciones, carencia de una estructura
salarial y fallas en las evaluaciones, capacitación y actualización del personal.
Problema No. 6: Fallas y/o deficiencias en el servicio de Redes y
Telecomunicaciones.
Problema No. 7: Insuficiente presupuesto y mala distribución del mismo.
Problema No. 8: Carencia de condiciones de medio ambiente adecuadas de
trabajo, seguridad industrial y equipamiento.
Problema No. 9: Deficiencias en el procesamiento de los datos.
Problema No. 10: Mala praxis gerencial en cuanto a políticas comunicacionales.
Problema No. 11: Fallas continuas e insatisfacción de los usuarios de los
sistemas desarrollados internamente.
Elevar la calidad de los servicios que presta La Dirección de Informática.
Carencia de una estructura administrativa funcional más adecuada.
113
Causa 1.1: La estructura organizativa de la Dirección de Informática es
inadecuada y está desactualizada.
Causa 1.2: Falta de visión de la importancia estratégica de la Dirección de
Informática en el IABNSB.
Causa 1.3: Exagerada burocracia, frena la descentralización y evita la toma de
decisiones oportunas para definir y alcanzar nuestros requerimientos.
Causa 1.4: No hubo transición adecuada entre la anterior administración y la
actual.
Impulsar la consecución de una estructura administrativo funcional más

adecuada.

Causa 1.1. La estructura organizativa de la Dirección de Informática es

inadecuada y está desactualizada.
Objetivo Intermedio No.1.1 :

Propender al logro de una estructura organizativa de la Dirección de Informática
adecuada y actualizada.

1.1.1.- Se elaboró propuestas (anexa) sobre la nueva estructura organizacional y
funcional de la Dirección de Informática y su justificación.
Responsables: Dirección General, Dirección de Informática. Dirección de

Causa 1.2: Falta de visión de la importancia estratégica de la Dirección de


Establecer las bases para un mejor posicionamiento de la Dirección de

1.2.1.- Se procurará con la estructura propuesta la efectiva fusión de las dos
sedes, antiguas coordinaciones, en una sola unidad o equipo interrelacionado.

Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de Informática.
114
Causa 1.3: Exagerada burocracia, frena la descentralización y evita la toma
de decisiones oportunas para definir y alcanzar nuestros requerimientos.

Frenar la burocracia existente en la Dirección de Informática y con ello hacer mas
operativa la unidad.

1.3.1.- Necesidad de personal que se encargue de áreas especificas.

Planificación y Presupuesto, Dirección de Informática.
Causa 1.4: No hubo transición adecuada entre la anterior administración y

la actual.

Implantar criterios técnicos y científicos para futuros procesos de trancisión
administrativa.

1.4.1.- Que las futuras transiciones administrativas se realicen tomando en
cuenta al personal involucrado.

Dirección de Informática.
Deficiencias (o fallas) en la atención al usuario interno y externo en el área

de soporte técnico.
Causa 2.1: Carencia de normativas técnicas y falta de asesoría legal en

materia de software y de hardware.
Causa 2.2: Procesos burocráticos para la compra de equipos son muy lentos y
complejos.
Causa 2.3: Carencia de equipos especializados para las reparaciones de
hardware.
Causa 2.4: Falta de aplicación de test y otras pruebas de hardware y software.
Eliminar las deficiencias en la atención al usuario interno y externo en el

área de soporte técnico.
115
Causa 2.1 Carencia de normativas técnicas y falta de asesoría legal en

materia de software y de hardware.

Procurar que la Dirección de Informática cuente con normativas técnicas y
asesoría legal en materia de software y de hardware.
2.1.1.- La Dirección de Informática debe definir normativas y estándares internos
para los programas a usar en todo el IABNSB, dar conformidad a adquisiciones
de equipos , etc.
2.1.2.- Realizar una auditoría de software y hardware en toda la institución.
2.1.3.- Establecimiento de convenios son casas distribuidoras para el suministro
de equipos y/o software.
2.1.4.- Realizar inventario por necesidades del servicio.
Responsables: Dirección General, Dirección Informática , Dirección de

Causa 2.2 Procesos burocráticos para la compra de equipos son muy

lentos y complejos.

Elevar el nivel de respuesta en los procesos de compra de equipos.
2.2.1.- Disminución de los excesivos procedimientos burocráticos para agilizar las

tramitaciones y darle agilidad a la dinámica del IABNSB.

Dirección de Informatica, Contraloria Interna.
Causa 2.3 Carencia de equipos especializados para las reparaciones de

hardware.

Adquirir equipos especializados para las reparaciones de hardware.
2.3.1.- Asignación de presupuesto para la adquisición de componentes y equipos.

2.3.2.- Elaboración de un manual de procedimientos para el reporte de fallas.
116
Responsables: Dirección de Informática, Dirección General, Dirección de
Causa 2.4 Falta de aplicación de test y otras pruebas de hardware y

software.

Implantar la aplicación de test y pruebas de hardware y software.

2.4.- Creación de un centro de test y pruebas de hardware y software aplicables
al IABNSB.
Responsables: Dirección de Informática.
Deficiencias en los servicios de información.
Causa 3.1: Carencia de estudios de factibilidad eficientes y adecuados para la

adquisición de equipos.
Causa 3.2: No se realizan estudios periódicos de las necesidades de los
usuarios, ni se le ofrecen nuevos servicios.
Causa 3.3: Toma de decisiones inconvenientes y sin evaluación de su posterior
resultado.
Causa 3.4: Deficiencias en el desarrollo y utilización del Mainframe.
Causa 3.5: Carencia de estrategias de comercialización de servicios.
Eliminar las deficiencias en la prestación de los servicios de información.

Causa 3.1: Carencia de estudios de factibilidad eficientes y adecuados para la

adquisición de equipos.

Lograr el diseño y aplicación de estudios de factibilidad eficientes y adecuados
para la adquisición de equipos.
117
3.1.- Elaboración de estudio multidisciplinario, estratégico y con visión de futuro,
de cual debe ser la infraestructura tecnológica del IABNSB, que establezca una
propuesta de implementación de la misma (Propuesta anexa).
Responsables: Dirección General, Contraloría Interna, Dirección de

informática, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 3.2 No se realizan estudios periódicos de las necesidades de los

usuarios, ni se le ofrecen nuevos servicios.

Lograr la implantación de estudios acerca de las necesidades de los usuarios.

3.2.1.- Efectuar estudios periódicos de las necesidades o demandas de los
usuarios y mejorar la actual oferta de servicios.
Responsables: Dirección General, Contraloría Interna, Dirección de informática,

Causa 3.3: Toma de decisiones inconvenientes y sin evaluación de su

posterior resultado.

Elevar el nivel en las tomas de decisiones e implantar evaluaciones posteriores.

3.3.1.- Establecer responsabilidades por la toma de decisiones desacertadas.
Responsables: Dirección General, Dirección de Personal, Contraloría Interna,

Dirección de informática, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 3.4: Deficiencias en el desarrollo y utilización del Mainframe.

Propender hacia el desarrollo y plena utilización del Mainframe.

3.4.1.- Realizar estudio para el desarrollo de aplicaciones en el Mainframe
(Propuesta anexa).
Responsables: Dirección General, Dirección de informática, Dirección de

Causa 3.5: Carencia de estrategias de comercialización de servicios.
118
Implantar políticas efectivas de comercialización.

3.5.1.- Diseño e implementación de política de comercialización de servicios de
información (Propuesta anexa).
3.5.2.- Creación de una unidad de Análisis de Mercado, que haga las
proyecciones del mismo referentes a competitividad de servicios
3.5.3.- Implementar política de mayor cobertura hacia los usuarios en materia de
servicios, facilitando el acceso a Internet y mejorando nuestra página WEB.

Administración, Contraloría Interna, Dirección de informática, Dirección de
Planificación y Presupuesto
Fallas y/o deficiencias en la capacitación que presta la Dirección de

Informática.
Causa 4.1: No hay una buena política de selección de personal para

adiestramiento.
Causa 4.2: No existe infraestructura tecnológica, ni condiciones de medio
ambiente adecuadas para dictar los cursos.
Causa 4.3: Deficiencia en la formación de los instructores.
Eliminar las deficiencias en la capacitación que presta la Dirección de

Informática.

Causa 4.1: No hay una buena política de selección de personal para

adiestramiento.
Objetivo Intermedio No. 4.1 :

Implantar políticas de selección de personal más acordes para adiestramiento.
119
4.1.1.- Establecer una adecuada política de selección del personal para
adiestramiento, sobre la base de una evaluación exhaustiva y detección de sus
necesidades de capacitación.

Causa 4.2: No existe infraestructura tecnológica, ni condiciones de medio

ambiente adecuadas para dictar los cursos.

Solicitar la adecuación de espacios y recursos tecnológicos para una mejor labor
docente en Informática.

4.2.1.- Se requiere de una sala especialmente equipada y acondicionada para
entrenamiento.
4.2.2.- Actualización de software y de equipos.

Causa 4.3: Deficiencia en la formación de los instructores.

Elevar el nivel de los instructores.

4.3.1.- Actualización y capacitación permanente de los instructores.
4.3.2..- Es necesario a través de la capacitación continua, preparar al personal de
relevo, crear manuales y guías de usuarios de los sistemas, para no tener
desequilibrios organizacionales cuando alguien abandone su puesto de trabajo.

Bajos salarios en relación a funciones, carencia de una estructura salarial y

fallas en las evaluaciones, capacitación y actualización del personal.
Causa 5.1: Carencia de una adecuada política de personal.

Causa 5.2: Carencia de una adecuada política de ascensos y de evaluación de
cargos.
120
Causa 5.3: Falta de una adecuada política de capacitación y actualización del
personal.
Causa 5.4: No existe homologación y actualización de cargos y salarios.
Causa 5.5: Incongruencia de cargos y funciones.
Sincerar las políticas de personal en cuanto a salarios, funciones,

evaluaciones, capacitación y actualización.

Causa 5.1: Carencia de una adecuada política de personal.
El objetivo será alcanzado de intervenir las causas e implementarse las siguientes

acciones:

Lograr la implantación de una adecuada política de personal.

5.1.1.- Establecer una estructura salarial acorde a las actividades desarrolladas
por la Dirección de Informática, con base a un estudio del mercado de trabajo.
5.1.2.- Necesidad de efectuar un balance general de personal e insumos,
buscando estar a la altura de los requerimientos.
5.1.3.- Verificar si el RAC de la Oficina de Personal esta desactualizado, para
creación de nuevos cargos o el mejoramiento salarial del personal actual de la
Dirección.

Causa 5.2: Carencia de una adecuada política de ascensos y de evaluación

de cargos.

Propender hacia una adecuada política de ascensos y de evaluación de cargos.

5.2.1.- Realización de las evaluaciones con la periodicidad requerida para que
logre su objetivo de obtener ascensos o pasos en las escalas salariales.
5.2.2.- Reconocimiento a la meritocracia interna, a las labores ejecutadas, y a los
años de servicio dentro de la Dirección.
121
Causa 5.3: Falta de una adecuada política de capacitación y actualización

del personal.

Lograr una adecuada política de capacitación y actualización del personal.

5.3.1.- Elaboración e implementación de una política de capacitación y
actualización del personal acorde con las nuevas tecnologías.

Causa 5.4: No existe homologación y actualización de cargos y salarios.

Propender al logro de la homologación y actualización de cargos y salarios

5.4.1.- Definición y establecimiento de una homologación y actualización de
cargos y salarios por parte de la Dirección de Personal.

Causa 5.5: Incongruencia de cargos y funciones.

Lograr la coherencia entre cargos y funciones.

5.5.1.- Creación de manual descriptivo de cargos interno, por parte de la Dirección
de Personal y la Oficina de Planificación y Presupuesto

Fallas y/o deficiencias en el servicio de Redes y Telecomunicaciones.
122
Eliminar las deficiencias en en el servicio de Redes y Telecomunicaciones.
Causa 6.1: No se está operando con los requerimientos suficientes.

Causa 6.2: No hay planes de contingencia, se carece de equipos de respaldo en
cuanto a servidores de red, de página Web y de Mainframe.
Causa 6.3: Obsolescencia tecnológica (desactualización de equipos y de
software) .
Causa 6.4: Ilegalidad en el uso de software.
Causa 6.5: Deficiencias en el servicio que presta el proveedor de acceso a
Internet.

Causa 6.1: No se está operando con los requerimientos suficientes.

Operar con los requerimientos suficientes.

6.1.1.- Realizar un estudio de los requerimientos para operar eficientemente.

Causa 6.2: No hay planes de contingencia, se carece de equipos de respaldo

en cuanto a servidores de red, de página Web y de Mainframe.

Obtener los equipos de respaldo y elaborar los planes de contingencia.

6.2.1.- Elaboración de planes de contingencia.
6.2.2.- Adquisición de equipos de respaldo e insumos.
123
Causa 6.3: Obsolescencia tecnológica (desactualización de equipos y de

software).

Superar el estado de obsolescencia tecnológica de los equipos y software.

6.3.1.- Actualización de equipos y de software.

Causa 6.4 Ilegalidad en el uso de software.

Obtener las respectivas licencias de uso de software.

6.4.1.- Obtener las respectivas licencias de uso de software.
Responsables: Dirección General, Consultoría Jurídica, Contraloría Interna,

Causa 6.5: Deficiencias en el servicio que presta el proveedor de acceso a

Internet.

Superar las deficiencias en el servicio que presta el proveedor de acceso a
Internet.

Efectuar análisis de costo-beneficio del proveedor de acceso a Internet y evaluar
el cambio del mismo.

Insuficiente presupuesto y mala distribución del mismo.
124
Causa 7.1 Mala praxis gerencial en materia de distribución de los recursos
presupuestarios.
Causa 7.2 Los informes presentados por la Dirección de Informática a la
Dirección de Planificación y Presupuesto, no son tomados en cuenta para las
asignaciones presupuestarias.
Lograr un justo presupuesto y ejercer mayor control sobre el mismo.

Causa 7.1: Mala praxis gerencial en materia de distribución de los recursos

presupuestarios.

Mejorar la práctica gerencial en la distribución del presupuesto.

7.1.1.- Solicitar reorientación del presupuesto en función de los informes
presentados por la Dirección de Informática

Causa 7.2: Los informes presentados por la Dirección de Informática a la

Dirección de Planificación y Presupuesto, no son tomados en cuenta para
las asignaciones presupuestarias.

Requerir mayor atención a la Dirección de Planificación y Presupuesto para las
asignaciones presupuestarias de la Dirección de Informática.

7.2.1.- Buscar la recuperación de recursos propios, por medio de estrategias de
comercialización de servicios, para contribuir a la cobertura de los
requerimientos.

Dirección de Administración, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Carencia de condiciones de medio ambiente adecuadas de trabajo,

seguridad industrial y equipamiento.
125
Causa 8.1: Carencia de mobiliario adecuado para el resguardo de equipos y

herramientas de trabajo.
Causa 8.2: Incumplimientos de normas mínimas de seguridad industrial.
Lograr condiciones adecuadas de medio ambiente de trabajo, seguridad

industrial y equipamiento.

Causa 8.1 Carencia de mobiliario adecuado para el resguardo de equipos y


Asignar a la Dirección de Informática mobiliario adecuado para el resguardo de
equipos y herramientas de trabajo.

8.1.1.- Mudanza prioritaria de la sede de Parque Central al Foro Libertador.
8.1.2.- Adquisición de mobiliario ergonómico y para resguardo de equipos y

Administración, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Proyecto
Arquitectónico.
Causa 8.2: Incumplimientos de normas mínimas de seguridad industrial.

Cumplir con las normas mínimas de seguridad industrial.

8.2.1.- Necesidad de cumplimiento de las normas de seguridad industrial y de
medio ambiente de trabajo.
8.2.2.- Conclusión del acondicionamiento definitivo por parte de MINFRA y
Proyecto Arquitectónico de las áreas donde se ubicará la Dirección de Informática,
en el Foro Libertador.

Dirección de Administración, Dirección de Planificación y Presupuesto., Dirección
de Seguridad Integral, Dirección de Proyecto Arquitectónico, MINFRA.
126
Deficiencias en el procesamiento de los datos.
Causa 9.1: Carencia de materiales para el respaldo de la información y otros.

Causa 9.2: Escasez de personal adiestrado.
Causa 9.3: Falta de supervisión y control de calidad.

Elevar el nivel de procesamiento de datos.
Causa 9.1: Carencia de materiales para el respaldo de la información y

otros.

Implantar las condiciones mínimas para el respaldo de la información y otros.

9.1.1.- Adquisición de materiales e insumos.

Dirección de Personal, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 9.2: Escasez de personal adiestrado.

Incrementar la cantidad de personal debidamente adiestrado.

Adiestramiento del personal existente para cubrir vacantes en áreas definidas.

Causa 9.3: Falta de supervisión y control de calidad.

Implantar una correcta supervisión y control de calidad.

Creación de comité de supervisión de procesamiento de datos.
127
Mala praxis gerencial en cuanto a políticas comunicacionales.
Causa 10.1: Desconocimiento de las funciones y el papel estratégico de la

Dirección de Informática en una institución de la información y del conocimiento
como lo es el IABNSB.
Causa 10.2: Excesiva centralización burocrática de la toma de decisiones, donde
no se toma en cuenta ni se informa debidamente al personal.
Elevar el nivel de competencia del nivel gerencial en cuanto a prácticas

comunicacionales.

Causa 10.1: Desconocimiento de las funciones y el papel estratégico de la

Dirección de Informática en una institución de la información y del
conocimiento como lo es el IABNSB.

Difundir la labor de la Dirección de Informática.

10.1.1.- Concientización interna del papel y las funciones de la Dirección de
Informática, a través de charlas informativas.
10.1.2.- Es necesario un papel institucional mas proactivo por parte de la
Dirección de Informática hacia el IABNSB, y de difusión de su labor e
importancia.

Causa 10.2: Excesiva centralización burocrática de la toma de decisiones,

donde no se toma en cuenta ni se informa debidamente al personal.

Fomentar la gerencia participativa.
128
10.2.1.- Establecimiento de un estilo gerencial participativo, donde se brinde la
adecuada información al personal y ell mismo participe de la toma de decisiones y
se vea involucrado en el logro de la misión y los objetivos.
10.2.1.- Desarrollar una Intranet para el IABNSB, que permita la comunicación
entre todas las sedes.

Fallas continuas e insatisfacción de los usuarios de los sistemas

desarrollados internamente.
Causa 11.1: Falta de una plataforma de desarrollo de aplicaciones robusta y

confiable.
Causa 11.2: Falta de bibliografía adecuada dentro de la Dirección.
Causa 11.3: Falta de insumos para un buen funcionamiento.
Causa 11.4: Falta de equipos actualizados.
Causa 11.5: Licencias de plataformas desactualizadas y a veces no se cuenta con
las mismas.
Causa 11.6: Falta de personal programador.
Causa 11.7: Necesidad de adiestramiento continuo.
Elevar el nivel de servicios que presta la Dirección de Informática a los

usuarios de los sistemas desarrollados internamente.

Causa 11.1: Falta de una plataforma de desarrollo de aplicaciones

robusta y confiable.

Ampliar la plataforma tecnológica de la Dirección de Informática.

Adquisición de plataforma confiable y licencias para desarrollos.
129
Causa 11.2. Falta de bibliografía adecuada dentro de la Dirección.

Actualizar los recursos bibliográficos de la Dirección de Informática.

Adquisición de bibliografía adecuada.

Causa 11.3: Falta de insumos para un buen funcionamiento.

Lograr la suficiente dotación de insumos para el buen funcionamiento de la
Dirección.

Suministrar insumos para realización de respaldos internos de data, fuentes,
etc.

Causa 11.4: Falta de equipos actualizados.
Objetivo Intermedio No.11.4.:

Lograr un mejor equipamiento.

Actualización de equipos y de software.

Causa 11.5: Licencias de plataformas desactualizadas y a veces no se

cuenta con las mismas.

Actualizar la Dirección de Informática con nuevas y necesarias licencias de
software.

Adquisición de las licencias de software necesarias.
130
Causa 11.6: Falta de personal programador.

Cubrir la planta de personal programador.

Contratación de personal programador y mejoramiento del personal
programador ya contratado.

Causa 11.7. Necesidad de adiestramiento continuo.

Diseñar e implantar programa de adiestramiento.

Solicitar adiestramiento continuo según exigencias tecnológicas.

Personal.
131
DESARROLLO DE COLECCIONES
La Mesa de Trabajo determinó los problemas siguientes:
Problema 1: Inexistencia de base tecnológica y sus recursos materiales para

cumplir con los insumos intermedios de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Problema 2: Incumplimiento de la misión intermedia de la Dirección de Desarrollo
de Colecciones.
Problema 3: Falta de clarificación de las actividades o procedimientos de las
unidades involucradas en el manejo de materiales desincorporados y/o nulo
interés para el IABNSB.
Problema 4: Ausencia de trabajo interdepartamental para optimizar los procesos
de selección, adquisición y distribución de materiales a fin de agilizar los tiempos
de respuestas.
Problema 5: Falta de aplicabilidad de una política que genere ascensos,
capacitación ocupacional y selección de personal adecuada para el buen
desarrollo del clima organizacional.
Problema 6: Carencia de una seguridad integral para el buen desarrollo del
trabajo.
Problema 7: Falta de una participación proactiva mas comunicativa y efectiva
de los gremios.
Elevar el nivel de los servicios relacionados con el enriquecimiento de las

colecciones bibliográficas y no bibliográficas, para lo cual se debe contar
con los recursos humanos, tecnológicos, físicos y materiales acordes, así
como también, con la mejor disposición de todos los entes involucrados.
Inexistencia de base tecnológica y sus recursos materiales para cumplir con

los insumos intermedios de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.
132
Causa 1: Inexistencia de base tecnológica que responda al desarrollo de las

unidades de producción intermedia.
La Mesa estableció como objetivo para superar este problema:
Dotar a Desarrollo de Colecciones de los recursos tecnológicos necesarios

para una mayor efectividad.

Objetivo Intermedio N° 1.1:

Establecer la estrategia de diseño y gestión de los recursos tecnológicos.

1.1.1.- Establecer la disponibilidad presupuestaria y su seguimiento para la
compra de equipos y bienes tecnológicos.
1.1.2.- Diseño de proyecto de automatización.
1.1.3.- Instalación de redes.
1.1.4.- Programar distribuciones de equipos y bienes de manera equitativa.
1.1.5.- Mejoramiento y actualización de los sistemas operativos para los controles
bibliográficos.
1.1.6.- Cambio de la base operativa tecnológica.
1.1.7.- Establecimiento de metas en función del mejoramiento tecnológico y uso
debido de los recursos humanos.
1.1.8.- Aplicación del módulo en el resto de las áreas requeridas.
Responsable (s): Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de

Planificación y Presupuesto, Dirección de Informática, Dirección de Personal,
Dirección de Desarrollo de Colecciones, Dirección de Administración.
Incumplimiento de la misión intermedia de la Dirección de Desarrollo de

Colecciones.
Causa 1: No reorganización de planes y perfiles de la Dirección así como la

redefinición de los perfiles de cargo.
Causa 2: Capacidad gerencial mermada.
Causa 3: Pérdida de los niveles de mística de trabajo.
Causa 4: Acumulación de volúmenes en razón de las dificultades operativas
presentadas por Procesos Técnicos.
133
La Mesa estableció como objetivo general para superar este problema:
Hacer cumplir el rol de intermediario de la Dirección de Desarrollo de

Colecciones.

Causa 1: No reorganización de planes y perfiles de la Dirección así como la

redefinición de los perfiles de cargo.

Revisar la organización de la Direción en cuanto a planes y perfiles.

2.1.1.- Reorganizar los perfiles de la Dirección de Desarrollo de Colecciones. Por
ejemplo: redimensión de recepción y distribución como centro único de ingreso de
material.
2.1.2.- Actualizar las políticas de Desarrollo de Colecciones para que: A) sean
acordes a los nuevos parámetros legales, B) se facilite el trabajo al personal que
revisa los nuevos ingresos y asumir la ubicación de los materiales a fin de evitar
retrasos por incumplimiento de los cronogramas de los custodios.
2.1.3.- Convertir las unidades operativas en unidades gestoras de adquisición.
2.1.4.- Preparación de de planes cónsonos con las nuevas propuestas y acciones
de trabajo.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Servicios de Atención al

Público, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Planificación
y Presupuesto, Dirección de Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 2: Capacidad gerencial mermada.

Revisar la planificación y acción del trabajo gerencial.

2.2.1.- Redefinición de las acciones gerenciales en cuanto a la aplicación de
políticas de desarrollo de las unidades.
Responsable (s): Dirección General, Dirección Ejecutiva, Dirección de Servicios

Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Planificación, Dirección de Personal.
Causa 3: Pérdida de los niveles de mística de trabajo.

Elevar la mística de los trabajadores.
134
Opciónes de Acción y de Demanda:
2.3.1.- Labor diaria en función del crecimiento organizacional.
2.3.2.- Efectuar talleres de mejoramiento y desarrollo personal.
Responsable (s): Dirección de Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 4: Acumulación de volúmenes en razón de las dificultades

operativas presentadas por Procesos Técnicos.
Demandar la agilización en los procesos técnicos.

2.4.1.- Agilización de las acciones de las unidades de Procesos Técnicos.
Responsable (s): Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios.
Falta de clarificación de las actividades o procedimientos de las unidades

involucradas en el manejo de materiales desincorporados y/o nulo interés
para el IABNSB.
Causa 1: Desincorporación de materiales sin normas institucionales (correctivos

de seguridad y bienes nacionales).
Causa 2: Recepción de donaciones de parte de los servicios u otras unidades de
Biblioteca Nacional sin la debida información ni aplicación de las normas.
Establecer los parámetros que rijan las actividades o procedimientos de las

unidades involucradas en el manejo de materiales desincorporados y/o nulo
interés para el IABNSB.

Causa 1: Desincorporación de materiales sin normas institucionales

(correctivos de seguridad y bienes nacionales).

Hacer cumplir la normativa de desincorporación establecida en el IABNSB.
135
3.1.1.- Desincorporar partiendo de la aplicación de las normas y procedimientos
para tal fin.
3.1.2.- Revisión exhaustiva de los materiales recibidos por las Bibliotecas
Públicas en cuanto a la existencia en los servicios.
3.1.3.- Cumplir con las políticas y normativas de Procesos Técnicos por parte de
Responsable (s): Direcciones de Servicios BN, Bibliotecas Públicas, Desarrollo de

Colecciones, Procesos Técnicos, Bienes Nacionales, Planificación y Presupuesto,
Red Metropolitana, Redes Estadales.
Causa 2: Recepción de donaciones de parte de los servicios u otras

unidades de Biblioteca Nacional sin la debida información ni aplicación de
las normas.

3.2..1.- Implantar acciones conjuntas entre quienes asumen la responsabilidad de
recibir donaciones y los especialistas para la depuración de las mismas.
Responsable (s): Dirección de Desarrollo de Colecciones, unidades receptoras.
Ausencia de trabajo interdepartamental para optimizar los procesos de

selección, adquisición y distribución de materiales a fin de agilizar los
tiempos de respuestas.
Causa 1: No uso de los especialistas para analizar los materiales que ingresan
por diferentes vías.
Causa 2: Falta de claridad en los criterios para distribuir en el Sistema Nacional
de Bibliotecas Públicas grandes cantidades de libros.
Causa 3: Falta de evaluación de los proyectos multilaterales para determinar
acciones de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 4: Poca visión de sistematización para los procesos operativos.
Causa 5: Insuficiencia de recursos desmejora la imagen de la Dirección.
Causa 6: Delegación de la función de custor desmejora la agilización de los
procesos de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 7: Poca difusión de la documentación escrita sobre las políticas y
reglamentos de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 8: Falta de controles de calidad y actualización de las bases de datos.
136
Lograr la integración de las áreas de trabajo de la Dirección de Desarrollo de
Colecciones para optimizar los procesos de selección, adquisición y
distribución de materiales.

Causa 1: No uso de los especialistas para analizar los materiales que
ingresan por diferentes vías.

Incrementar la participación de especialistas en el análisis de los materiales que
ingresan por diferentes vías.

4.1.1.- Mejorar los niveles de comunicación con entes especializados.
4.1.2.- Mejorar los niveles de materiales que ingresan.
4.1.3.- Hacer cumplir la Ley de Depósito Legal.
4.1.4.- Mejorar los niveles de búsqueda de materiales por Depósito Legal.
4.1.5.- Obligar a las oficinas de apoyo a hacer cumplir la Ley de Depósito Legal.
Responsable (s): Dirección General, Dirección Ejecutiva, Dirección de Servicios

Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Desarrollo de Colecciones, Dirección de
Comunicaciones e Imagen Corpiorativa, Consultoría Jurídica, Contraloría Interna.
Causa 2: Falta de claridad en los criterios para distribuir en el Sistema

Nacional de Bibliotecas Públicas grandes cantidades de libros.

Clarificar los criterios de distribución de material bibliográfico (grandes cantidades)
al Sistema Nacional de Bibliotecas Públicas.

4.2.1.- Mejorar los niveles de distribución de materiales en grandes cantidades
que ingresan, implantando una sistematización mas objetiva y con criterios claros
por parte de los gestores del SNBP.
Responsable (s): Dirección Programa, Redes Estadales y Red Metropolitana de

Bibliotecas Públicas, Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 3: Falta de evaluación de los proyectos multilaterales para determinar

acciones de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.

Demandar la atención hacia la Dirección de Desarrollo de Colecciones para
determinar su efectiva incorporación a los proyectos que requieran de su
participación.
137
4.3.1.- Difundir en las unidades de gestión y desarrollo de proyectos las
actividades de la División de Recepción y Distribución para que se tomen en
cuenta al momento del diseño.
4.3.2.- Estipular en los proyectos personal emergente y contratarlo con la
proacción debida.
Responsables: Dirección General, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios,
Dirección de Desarrollo de Colecciones, Dirección de Planificación y Presupuesto,
Unidad de Proyectos SNBP.
Causa 4: Poca visión de sistematización para los procesos operativos.

Garantizar la fluidez de los procesos operativos.

4.4.1.- Implantar plan de cancelaciones a los proveedores para evitar
modificaciones que desfasen los planes operativos de compras y distribución.
4.4.2.- Cumplir con los compromisos de difusión adquiridos con la empresa
MRW para el traslado de materiales.
4.4.3.- Elaborar planes de crédito y operativos con empresas de courier y fletes.
Responsable (s): Direcciones de Programas: Servicios Técnicos Bibliotecarios,

Bibliotecas Públicas, Dirección General, Administración, Planificación, Imagen
Corporativa, Desarrollo de Colecciones.
Causa 5: insuficiencia de recursos desmejora la imagen de la Dirección.

k
Gestionar los recursos suficientes para una mejor labor de Desarrollo de
Colecciones.

4.5.1.- Mejorar los procesos de adquisición de materiales por compras.
4.5.2.- Gestionar mayores disponibilidades presupuestarias.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Desarrollo de Colecciones,

Direcciones de Planificación, Administración, Personal.
Causa 6: Delegación de la función de custor desmejora la agilización de los

procesos de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.

Sincerar la situación de custor del personal de Desarrollo de Colecciones.
138
4.6.1.- Seguimiento y control de las adquisiciones.
4.6.2.- Mejorar las acciones del custor.
Responsable (s): Direcciones de Programas, Dirección de Desarrollo de

Colecciones, Red Metropolitana de Bibliotecas Públicas, Redes Estadales.
Causa 7: Poca difusión de la documentación escrita sobre las políticas y

reglamentos de la Dirección de Desarrollo de Colecciones.

Lograr la difusión de la normativa y documentación referente al desarrollo de las

4.7.1.- Organizar talleres y seminarios sobre políticas de desarrollo de
colecciones.
4.7.2.- Actualizar las políticas bajo los nuevos paradigmas jurídicos y
organizacionales.
Responsable (s): Dirección de Desarrollo de Colecciones, Direccion de Personal,

Direcciones de Programas.
Causa 8: Falta de controles de calidad y actualización de las bases de

datos.

Implantar estrategias de cotejo de información de colecciones existentes y
revisar los recursops en el interior del país.

4.8.1.- Realizar programas conjuntos para el rescate del acervo venezolano y
venezolanista.
4.8.2.- Evaluar los recursos que tienen las regiones para el trabajo de rescate,
tales como microfilmadores.
Responsable (s): Dirección de Desarrollo de Colecciones, Procesos Técnicos,

Red Metropolitana de BP, redes Estadales, dirección de Conservación,
Coordinaciones estadales de BP.
Falta de una política que genere ascensos, capacitación ocupacional y

selección de personal adecuada para el buen desarrollo del clima
organizacional.
139
Causa 1: Poca disposición de la Dirección de Personal para cumplir con las
Leyes, normativas y reglamentaciones en materia de Carrera Administrativa en
cuanto a ascensos, sanciones y premiaciones.
Causa 2: Ausencia de programas de capacitación acordes al desarrollo de
habilidades y destrezas en el sector informacional.
Causa 3: Ausencia de políticas internas que especifiquen el proceso de
sustitución de niveles gerenciales.
Causa 4: Insuficiencia en el establecimiento de perfiles y denominaciones de
cargo a los requerimientos actuales.
Lograr la correcta aplicación de una sana política de personal que genere

desarrollo en el trabajador, en atención a lo que tienen pautadas las Leyes,
reglamentos y normativas en materia de ascensos, remuneraciones,
capacitación ocupacional y selección.

Causa 1: Poca disposición de la Dirección de Personal para cumplir con

las Leyes, normativas y reglamentaciones en materia de Carrera
Administrativa en cuanto a ascensos, sanciones y premiaciones.

Demandar una efectiva acción de la Dirección de Personal que cubra las
expectativas del trabajador.

5.1.1.- Elaborar programas de ascensos.
5.1.2.- Realizar un programa de respuestas para dar credibilidad a los procesos
de evaluación de personal.
5.1.3.- Aplicación de sanciones oportunas cuando el caso lo amerite.
Responsable (s): Dirección de Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Causa 2: Ausencia de programas de capacitación acordes al desarrollo de

habilidades y destrezas en el sector informacional.

5.2.1.- Mayor difusión de las ofertas externas de capacitación.
5.2.2.- Contemplar un mayor número de programas internos de capacitación.
5.2.3.- Formar nuevos facilitadores internos como medio de desarrollo profesional.
140
Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones, Dirección de Personal.
Causa 3: Ausencia de políticas internas que especifiquen el proceso de

sustitución de niveles gerenciales.
Demandar el diseño de estrategias de formación de cuadros gerenciales de
relevo.

5.3.1.- Programación de actividades de formación de generación de relevo.
5.3.2.- Mejorar los niveles comunicacionales entre los equipos para el logro de un
trabajo integral.
5.3.3.- Crear medios proactivos de comunicación sobre las medidas y
procedimientos a tomar para el personal.

Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones, Dirección de Personal.
Causa 4: Insuficiencia en el establecimiento de perfiles y denominaciones

de cargo a los requerimientos actuales.

Demandar el establecimiento de las normativas que permitan evaluar las
competencias de los cargos.

5.4.1.- Clarificar las actividades por rango y por cargo a fin de definir los niveles
de evaluación, seguimiento y control del trabajo.

Personal, Dirección de Desarrollo de Colecciones.
Carencia de una seguridad integral para el buen desarrollo del trabajo.
Causa 1: Inexistencia de acciones coordinadas de las Direcciones de Personal,

Seguridad Integral y Desarrollo de Colecciones para discutir los proyectos de
traslado a nuevos espacios.
Causa 2: Falta de continuidad en la preparación física e integral del personal en
cuanto al manejo de equipos, medicamentos, primeros auxilios y seguridad para
casos de emergencia.
141
Causa 3: Selección de personal poco idóneo y capacitado para cumplir con las
acciones de seguridad física.
Causa 4: Negligencia y acciones retardadas para superar la problemática de los
sótanos.
Demandar la implantación de una sana y efectiva política de seguridad

integral.

Causa 1: Inexistencia de acciones coordinadas de las Direcciones de

Personal, Seguridad Integral y Desarrollo de Colecciones para discutir los
proyectos de traslado a nuevos espacios.

Demandar la coordinación de acciones para procesos de mudanza.

6.1.1.- Participar en los proyectos y programaciones para el traslado a los
espacios definitivos con el fin de garantizar el adecuado ambiente laboral por
medio de reuniones, charlas e intercambio de ideas.
Responsable (s): Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Seguridad

Integral, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Proyecto
Arquitectónico.
Causa 2: Falta de continuidad en la preparación física e integral del

personal en cuanto al manejo de equipos, medicamentos, primeros auxilios
y seguridad para casos de emergencia.

Demandar la continuidad de entrenamiento en el manejo de equipos,
medicamentos, primeros auxilios y seguridad para enfrentar contingencias.

6.2.1.- Dotación mínima de equipos y accesorios (sillas y muletas).
6.2.2.- Compra de botiquines de primeros auxilios.
6.2.3.- Oferta y aplicación de talleres de primeros auxilios.
6.2.4.- Retomar las Brigadas de Emergencias.

Integral, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios.
142
Causa 3: Selección de personal poco idóneo y capacitado para cumplir
con las acciones de seguridad física.

Demandar una mejor selección y capacitación del personal de Seguridad Física.

6.3.1.- Mejor selección del personal de seguridad.
6.3.2.- Incrementar las soluciones idóneas en caso de eventos y robos.
Responsable (s): Dirección de Seguridad Integral, Dirección de Personal.
Causa 4: Negligencia y acciones retardadas para superar la problemática

de los sótanos.

Demandar acciones efectivas para mejorar situación de habilitación de sótanos.

6.4.1.- Transmisión de información mas directa de parte de los gestores de
seguridad.
6.4.2.- Aplicación efectiva y proactiva de los procesos de seguridad.
6.4.3.- Soluciones inmediatas para evitar problemas de salud.

Integral, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Proyecto
Arquitectónico.
Falta de una participación proactiva mas comunicativa y efectiva de los

gremios.
Causa 1: Ausencia de información que masifiquen mejor la difusión de las

acciones gremiales.
Causa 2: Debilidad en la ejecución de políticas gremiales para la gestión de
solución de los problemas.
Causa 3: Poca capacitación de una generación de relevo para el trabajo gremial.
Causa 4: Falta de creación de una conciencia gremial.
Causa 5: Poca disposición de los gremios y la gerencia para la discusión sana
que mejore la toma de decisiones y soluciones.
143
Demandar a las organizaciones gremiales del IABNSB la implantación de
políticas de comunicación y trabajo conjunto con los trabajadores.

Causa 1: Ausencia de información que masifiquen mejor la difusión de las
acciones gremiales.
Demandar a los gremios el establecimiento de estrategias comunicativas hacia los
trabajadores.

7.1.1.- Frecuencia y continuidad de las publicaciones.
7.1.2.- Implantar estrategias comunicativas a través de carteleras, carteles, etc.,
que sea más práctica.
Responsable (s): Sindicatos de Empleados y Obreros, Asociación de

Profesionales y Técnicos, Asociación de Jubilados.
Causa 2: Debilidad en la ejecución de políticas gremiales para la gestión

de solución de los problemas.

Elevar el nivel de atención y gestión de problemas.

7.2.1.- Demandar a los trabajadores y gremios a ser menos reactivos en cuanto a
los niveles de respuesta.
7.2.2.- Manejo mas positivo de los escenarios.
7.2.3.- Disminuir los niveles de personalización de soluciones organizacionales.
Responsable (s): Trabajadores, Sindicatos de Empleados y Obreros, Asociación

de Profesionales y Técnicos, Asociación de Jubilados.
Causa 3: Poca capacitación de una generación de relevo para el trabajo

gremial.

Demandar la formación de nuevos líderes gremiales.

7.3.1.- Formar líderes y representantes gremiales.
7.3.2.- Buscar ofertas para talleres de formación de representantes gremiales.
Responsable (s): Sindicatos de Empleados y Obreros, Asociación de

Profesionales y Técnicos, Asociación de Jubilados.
144
Causa 4: Falta de creación de una conciencia gremial.

Elevar el nivel de conciencia de la participación gremial.

7.4.1.- Efectuar programaciones en función de las necesidades de los afiliados.
7.4.2.- Difundir los cambios de paradigmas y los alcances de las organizaciones
gremiales.
7.4.3.- Revisión y modificación de los Estatutos de las organizaciones gremiales
bajo nuevos parámetros jurídicos.
Responsable (s): Trabajadores, Sindicatos de Empleados y Obreros, Asociación

de Profesionales y Técnicos, Asociación de Jubilados.
Causa 5: Poca disposición de los gremios y la gerencia para la discusión

sana que mejore la toma de decisiones y soluciones.

Demandar a los gremios y a la gerencia a la discusión sana de los problemas y
sus soluciones dentro del marco de la justicia.

7.5.1.- Búsqueda de soluciones cónsonas al mundo organizacional de hoy y
establecidas dentro de parámetros racionales y científicos.
Responsable (s): Gerencia del IABNSB y a Sindicatos de Empleados y Obreros,

Asociación de Profesionales y Técnicos, Asociación de Jubilados.
145
CENTRO NACIONAL DE CONSERVACION
Problema 1: Deficiencia en la prestacion del servicio de preservación y

conservación a las diferentes colecciones de biblioteca nacional.
Problema 2: Deficiencia en la prestación de servicios de asesoría como ente
normativo en materia de preservacion y conservacion de obras con soporte de
papel a nivel nacional y regional.
Elevar el nivel de prestación de servicios de preservación y conservación de

colecciones, así como de asesoría en estas materias a nivel nacional y
regional.
Deficiencia en la prestacion del servicio de preservación y conservación a

las diferentes colecciones de Biblioteca Nacional.
Causa 1: Bajo ingreso presupuestario.

Causa 2: Insuficiencia de personal.
Causa 3: Limitada acción gerencial para la toma de decisiones.
Causa 4: Inadecuado almacenamiento de las colecciones de la Biblioteca
Nacional.
Causa 5: Desconocimiento del estado de preservación de las obras en las
colecciones de Biblioteca Nacional.
Causa 6: Inadecuada infraestructura para el funcionamiento del Centro Nacional
de Conservación.
Causa 7: Baja participación del personal de Biblioteca Nacional en la preservación
y conservación de las colecciones de Biblioteca Nacional.
Causa 8: Necesidad de actualización y adquisición de equipos tecnológicos y su
mantenimiento.
146
Causa 9: Incongruencia en la estructura organizativa, operativa y funcional de la
institución y por ende del Centro Nacioonal de Conservación.
Causa 10: Baja remuneración del personal.
Incrementar el nivel de eficiencia en la prestacion del servicio de

preservación y conservación a las diferentes colecciones de Biblioteca
Nacional.


Formular el presupuesto anual donde se reflejen los recursos que requiere el
Centro Nacional de Conservación.
1.1.1.- Coordinar con los Jefes de División del CNC la programación anual del
presupuesto donde se contemplen los recursos humanos y económicos para su
funcionamiento.
1.1.2.- Planificar con los Directores de Colecciones la programación anual de
actividades de atención a las colecciones para disminuir la deficiencia en la
prestación de los servicios de preservación y conservación, donde se contemplen
los recursos financieros necesarios.
1.1.1.- Considerar, revisar y aprobar los recursos humanos y económicos
solicitados por el CNC en la programación anual del presupuesto.
1.1.2.- Revisar, aprobar y agilizar el ingreso presupuestario requerido por el
CNC.
1.1.3.- Coordinar con el CNC la elaboración del presupuesto, además del
seguimiento y control para su aprobación.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Planificación y Presupuesto,

Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección del CNC.
Causa 2: Insuficiencia de personal.

Elaborar un estudio que refleje las necesidades reales del personal del Centro
Nacional de Conservcion.
147
1.2.1.- Realizar un estudio sobre las necesidades reales de ingreso de personal.
1.2.2.- Solicitar ante la Dirección de Personal el ingreso requerido para el
Centro.
1.2.1.- Requerir en lo inmediato la elaboración de un manual de cargos ajustado a
las necesidades reales del Centro de Conservación.
1.2.2.- Promover un proceso de consulta entre los funcionarios que deseen ser
transferidos a otras dependencias que por su profesión y/o funciones contribuyan
a su desarrollo personal e institucional

Causa 3: Limitada acción gerencial para la toma de decisiones.

Analizar y revisar el cuadro gerencial
1.3.1.- Planificar y coordinar un plan permanente de actualización gerencial,
relaciones humanas, dirigidas a los Directores, Jefes de División, y Jefes de
àreas.
1.3.2.- Establecer una permanente comunicación entre la gerencia y el personal
supervisado.
1.3.3.- Participación conjunta en la toma de decisiones entre la gerencia y el
personal supervisado
1.3.1.- Establecer programa permanente de capacitación y actualización
gerencial, que permita el desarrollo eficaz de los objetivos de la institución.
1.3.2.- Promover canales de comunicación y de participación para la toma de
decisiones entre la gerencia y los trabajadores.

Causa 4: Inadecuado almacenamiento de las colecciones de la Biblioteca

Nacional.

Elaborar un plan permanente para la realización de diagnósticos donde se detecte
el incumplimiento de las normas de preservación para el almacenamiento de
colecciones.
148
1.4.1.- Establecer un plan permanente para diagnosticar y detectar las deficiencias
en los depósitos.
1.4.2.- Adquirir obras contemporáneas con alta calidad de encuadernación.
1.4.3.- Adquirir cajas protectoras para las obras que así lo ameriten.
1.4.4.- Implementar un plan permanente para verificar el cumplimiento de las
normas.
1.4.5.- Crear una brigada de dos (2) funcionarios por colecciones para realizar
preservación in situ.
1.4.6.- Recopilar y difundir material didáctico de apoyo sobre normas de
manipulación, almacenaje y uso de ejemplares para mesa de usuarios.
1.4.1.- Dotar de equipos e implementos a los depósitos de las colecciones.
1.4.2.- Implementar un programa permanente de evaluación técnica que permita
mantener tanto a las colecciones como a las áreas de trabajo en buen estado
1.4.3.- Establecer junto con las editoriales la adquisición de obras contemporáneas
con alta calidad de encuadernación.
1.4.4.- Desarrollar un plan con el Centro de Conservación para la distribución
presupuestaría y toma de decisión a corto, mediano y largo plazo sobre la
preservación de los ejemplares.
1.4.5.- Garantizar el cumplimiento de las normas de manipulación,
almacenamiento y uso de ejemplares.

Causa 5: Desconocimiento del estado de preservación de las obras en las


Elaborar un plan permanente para realizar diagnóstico del estado de preservación
de las obras de B.N.
1.5.1.- Implementar una base de datos donde se registre el estado de
preservación de cada obra.
1.5.2.- Implementar un diagnóstico in situ para detectar las obras que ameriten
preservación.
1.5.3.- Establecer un plan permanente de prioridad de atención a las obras que
necesitan preservación.
1.5.4.- Establecer un formato que registre el estado de preservación de las obras.
1.5.5.- Rediseñar la base de datos de microformas para que registre e identifique
las obras microfilmadas y microformas duplicadas en B.N.
149
1.5.1.- Crear una base de datos que permita registrar y conocer cada una de las
obras que conforman las colecciones.
1.5.2.- Conformar un equipo de dos (2) funcionarios por colecciones para
garantizar la preservación in situ de las obras que conforman las colecciones de
los Servicios de Biblioteca Nacional.
1.5.3.- Implementar un plan permanente para el ingreso de registros de obras
microfilmadas y duplicadas a disposición de los usuarios, directamente de las
microformas existentes en la División de Micrográfia.
1.5.4.- Asignar un funcionario (1) de Procesos Técnicos permanente para realizar
los registros en base de datos.

Causa 6: Inadecuada infraestructura para el funcionamiento del Centro

Nacional de Conservación.

Definir los espacios destinados al C.N.C, en el Foro Libertador.
1.6.1.- Implementar un plan permanente de mudanza del Centro Nacional de
Conservación de Papel al Foro Libertador.
1.6.2.- Establecer conjuntamente con Proyecto Arquitectónico y Bienes y
Servicios, la fecha de la mudanza al Foro Libertador de los talleres del C.N.C.P.
1.6.1.- Dar respuesta inmediata a la fecha de la mudanza del Centro Nacional de
Conservación de Papel al Foro Libertador.
1.6.2.- Acondicionar y dotar las áreas requeridas por el Centro Nacional de
Conservación en el Foro Libertador.
1.6.3.- Ajustar las partidas presupuestarias de acuerdo a las necesidades reales
del Centro Nacional de preservación para su eficaz funcionamiento.

Causa 7: Baja participación del personal de Biblioteca Nacional en la

preservación y conservación de las colecciones de Biblioteca Nacional.

Elaborar un plan permanente de inducción al personal de B. N. sobre preservación
de colecciones.
1.7.1.- Implementar un programa anual de inducción, cursos, charlas, talleres,
seminarios, dirigidos a los custodios y al resto del personal.
150
1.7.2.- Establecer un cronograma de reunión permanente con los custodios para
fijar criterios, políticas y prioridades de preservación.
1.7.1.- Establecer un plan permanente para la realización de cursos, charlas,
talleres y seminarios dirigidos a los custodios de colecciones.
1.7.2.- Contar con un área física, completamente dotada para la realización de
Charlas, talleres y seminarios en el Foro Libertador.
1.7.3.- Seguimiento y control de las decisiones tomadas en cuanto a criterios,
políticas y prioridades de preservación.
Responsable (s): Dirección del CNC, custodios de colección.
Causa 8: Necesidad de actualización y adquisición de equipos

tecnológicos y su mantenimiento.

Elaborar un diagnóstico de necesidades reales para la actualización, adquisición y
mantenimiento de los equipos
1.8.1.- Solicitar a la División de Compras los equipos tecnológicos requeridos por
el Centro Nacional de Conservación de Papel.
1.8.2.- Coordinar con la Dirección de Bienes y Servicios el mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos tecnológicos.
1.8.1.- Solicitar, incluir y adquirir equipos tecnológicos actualizados requeridos por
el Centro Nacional de Conservación.
1.8.2.- Asignar y aprobar los insumos y recursos solicitados por el Centro Nacional
de Conservación para su funcionamiento.
1.8.3.- Contratar o asignar a un personal que realice el mantenimiento
permanente, tanto preventivo como correctivo de los equipos del Centro Nacional
de Conservación.

Dirección de Administración, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios,
Dirección del CNC.
Causa 9: Incongruencia en la estructura organizativa, operativa y funcional

de la institución y por ende del Centro Nacional de Conservación.
151
Elaborar un diagnóstico para detectar los cambios requeridos y necesarios de la
organización y del Centro, para su eficaz y eficiente funcionamiento.
1.9.1.- Diseñar una estructura organizativa acorde con las necesidades actuales
para la prestación de servicios a las diferentes colecciones de Biblioteca nacional.
1.9.2.- Creación de la División de Digitalización.
1.9.3.- Creación de la Unidad de Preservación in situ.
1.9.4.- Reformular las funciones, perfil y cargos de acuerdo a las necesidades y
requerimientos actuales del Centro Nacional de Conservación de Papel para
atender eficaz y eficientemente la prestación de servicios a las diferentes
1.9.1.- Diseñar una estructura organizativa, operativa y funcional acorde a la
nueva realidad y necesidades tanto de la Institución como del Centro Nacional de
Conservación de Papel.
1.9.2.- Redefinir conjuntamente con el Centro Nacional de Conservación de Papel
el registro de asignación de cargos y el perfil del profesional.

Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección del CNC, Dirección de
Personal.
Causa 10: Baja remuneración del personal.

Realizar un diagnóstico de la política de personal del Instituto para mejorar las
condiciones socioeconómicas del personal.
1.10.1.- Solicitar ante la Dirección de Personal los aumentos salariales de acuerdo
a la calificación obtenida por evaluación, méritos, antigüedad, profesionalización.
1.10.2.- Implementar bonos de producción como incentivo al personal.
1.10.1.- Implementar una política permanente de sinceración salarial al personal,
tomando en cuenta profesionalismo, desempeño laboral, antigüedad, entre otras,
mediante la aplicación de diversos instrumentos evaluativos.
1.10.2.- Implementar incentivos socio-económicos que estimulen el desempeño
laboral de los trabajadores tales como: guardería, comedor, paquetes
recreacionales, bonos por productividad, préstamos para la adquisición de
vivienda, vehículos, economatos, H.C.M a bajos costos, ampliar la capacidad de
respuesta de los servicios médicos-odontológicos, mediante la diversificación de
especialidades a objeto de atender patologías que actualmente no se asisten.
152
Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección del CNC, Dirección de
Personal.
Deficiencia en la prestación de servicios de asesoría como ente normativo

en materia de preservacion y conservacion de obras con soporte de papel a
nivel nacional y regional.

Causa 2: Escasez de personal.
Causa 3: Deficiencia gerencial para.definir los criterios que determinen la
estructura organizativa, operativa y funcional del Centro Nacional de Conservación
como ente asesor y normativo en materia de conservación y preservación.
Causa 4: Baja remuneración del personal del Centro Nacional de Conservación
de Papel.
Causa 5: Escasez de equipos tecnológicos actualizados.
Causa 6: Falta de una eficaz y eficiente política de capacitación y actualización
del personal del Centro de Conservación.
Causa 7: Ausencia de un plan de revisión y difusión de las actividades del Centro
de Conservación.
Incrementar el nivel de eficiencia en la prestación de servicios de asesoría

como ente normativo en materia de preservacion y conservacion de obras
con soporte de papel a nivel nacional y regional.


Elaborar la programación anual del presupuesto donde se contemple los recursos
necesarios para la prestación de asesoría como ente normativo.
2.1.1.- Coordinar con los jefes de división del Centro Nacional de Conservación de
Papel la programación anual del presupuesto, donde se contemplen los recursos
económicos y humanos reales para el buen funcionamiento.
153
2.1.2.- Plan permanente de seguimiento y control hasta su aprobación de la
programación anual del presupuesto.
2.1.3.- Solicitar ante la Dirección de Planificación y Presupuesto la agilización de
los trámites administrativos necesarios para el reintegro proporcional de los
recursos económicos generados por el Centro.
2.1.1.- Considerar, revisar y aprobar los recursos humanos y económicos
solicitado por el Centro Nacional de Conservación de Papel en la Programación
anual del presupuesto.
2.1.2.- Revisar, aprobar y agilizar el ingreso de los recursos requeridos por el
Centro de Conservación.
2.1.3.- Coordinar con el Centro Nacional de Conservación la elaboración del
presupuesto, además del seguimiento y control para su aprobación.

Dirección de Servicios Técnicos, Centro Nacional de Conservación.
Causa 2: Escasez de personal.

Elaborar un estudio de las necesidades reales de personal.
2.2.1.- Realizar un estudio sobre las necesidades reales de ingreso de personal.
2.2.2.- Solicitar ante la Dirección de Personal el ingreso del personal requerido.
2.2.3.- Reubicar el personal flotante del Instituto al Centro Nacional de
2.2.1.- Requerir en lo inmediato la elaboración de un manual de cargos ajustados
a las necesidades reales del Centro Nacional de Conservación.
2.2.2.- Promover un proceso de consulta entre los funcionarios que deseen ser
transferidos a otras dependencias que por su profesión y/o funciones contribuyan
a su desarrollo profesional e institucional.
Responsable (s): Dirección de Personal, Centro Nacional de Conservación de

Papel.
Causa 3: Deficiencia gerencial para definir los criterios que determinen la

estructura organizativa, operativa y funcional del Centro Nacional de
Conservación como ente asesor y normativo en materia de conservación y
preservación.
154
Definir criterios para establecer una estructura organizativa que responda a la
demanda de los Servicios de Asesorías.
2.3.1.- Elaborar un diagnóstico de factibilidad para crear una estructura
organizativa que permita la prestación de servicios de asesoría.
2.3.2.- Creación de la estructura organizativa.
2.3.3.- Establecer los criterios y políticas para la prestación de servicios.
2.3.4.- Establecer las tarifas para la prestación de servicios.
2.3.5.- Implementar horario especial para la prestación de servicios de asesoría.
2.3.1.- Diseñar una eficaz y eficiente estructura organizativa, operativa y funcional
de la institución y por ende del Centro Nacional de Conservación de Papel.
2.3.2.- Diseñar y aprobar un instrumento legal que permita obtener ingresos
propios, producto de trabajos a terceros
Responsable (s): Dirección General, Dirección Servicios Técnicos Bibliotecarios,

Centro Nacional de Conservación de Papel, Consultoría Jurídica.
Causa 4: Baja remuneración del personal del Centro Nacional de


Realizar un diagnóstico de la política de personal del instituto para mejorar las
condiciones socioeconómicas
2.4.1.- Elaborar un estudio de costos que permita determinar gastos y ganancias
para la realización de servicios de asesoría.
2.4.2.- Establecer los criterios y políticas administrativas con base legal para la
retribución económica al personal que realice el servicio de asesoria.
2.4.1.- Implementar incentivos socio-económicos que estimule el desempeño
laboral de los trabajadores tales como: guarderias, comedor, paquetes
recreacionales, bonos de productividad, préstamos para adquirir vivienda,
vehículos, economatos, H.C.M a bajos costos, ampliar la capacidad de respuestas
de los servicios médicos-odontólogicos, mediante la diversificación de
especialidades a objeto de atender patologías que actualmente no se asisten.
2.4.2.- Diseñar una escala de sueldos y salarios que responda a las necesidades
del profesional, técnico, administrativo y obrero del Centro Nacional de
2.4.3.- Diseñar el perfil del personal profesional que requiere el Centro Nacional de
155
Responsable (s): Dirección General, Dirección de personal, Dirección de
planificación y Presupuesto, Dirección Servicios Técnicos Bibliotecarios, Centro
Nacional de Conservación, Consultoría Jurídica.
Causa 5: Escasez de equipos tecnológicos actualizados.

Solicitar los equipos tecnológicos necesarios para la prestación del servicio de
asesoría.
2.5.1.- Solicitar a la División de Compras los equipos tecnológicos actualizados
requeridos por el Centro Nacional de Conservación de Papel.
2.5.1.- Solicitar y adquirir los equipos tecnólogicos actualizados, requeridos por el
Centro Nacional de Conservación de Papel.
2.5.2.- Asignar y aprobar los insumos y recursos solicitados por el Centro Nacional
de Conservación de Papel.
2.5.3.- Contratar o asignar a un personal que realice el trabajo de mantenimiento
permanente, tanto preventivo como correctivo de los equipos del Centro Nacional
de Conservación de Papel.
Responsable (s): Centro Nacional de Conservación, Dirección de Planificación y

Presupuesto, Bienes y Servicios.
Causa 6: Falta de una eficaz y eficiente política de capacitación y

actualización del personal del Centro de Conservación.

Definir los criterios necesarios para establecer un programa permanente de
capacitación y actualización del personal del Centro de Conservación.
2.6.1.- Instrumentar un programa permanente de capacitación y actualización del
personal del Centro Nacional de Conservación de Papel.
2.6.2.- Instrumentar el intercambio institucional para fortalecer la capacitación del
personal.
2.6.1.- Establecer conjuntamente con el Centro Nacional de Conservación un plan
permanente de actualización y capacitación del personal del Centro Nacional de
Responsable (s): Dirección de Recursos Humanos, Centro Nacional de

Conservación Conservación de Papel, Cooperación Internacional.
156
Causa 7: Ausencia de un plan de revisión y difusión de las actividades del
Centro de Conservación.

Recopilar, actualizar, organizar y editar las actividades que realiza el Centro de
Conservación como ente normativo en materia de preservación y conservación.
2.7.1.- Recopilar, organizar y actualizar las normas y procedimientos de
preservación y conservación.
2.7.2.- Diseñar un boletín donde se informe por medio impreso y medios
electrónicos las actividades del Centro de Conservación.
2.7.3.- Establecer los criterios, políticas y prioridad de la publicación.
2.7.1.- Diseñar y elaborar trípticos, dípticos, hojas sueltas para promocionar los
servicos del CNC.
2.7.2.- Adoptar estrategias publicitarias para promover los servicios.
2.7.3.- Contar con un espacio permanente para proyectar imágenes audiovisuales
referidos a los servicios que ofrece la institución y el CNC.
Responsable (s): Dirección de Información e Imagen Coorporativa, Centro

Nacional de Conservación de Papel, Archivo Audiovisual.
157
PROCESOS TECNICOS
Problema 1: Alto volumen de material bibliográfico y audiovisual en espera de

procesamiento definitivo y/o provisional.
Problema 2: Deficiencia en la calidad del material ingresado en la base de datos.
Elevar la capacidad de respuesta de la Dirección de Procesos Técnicos y la

calidad del procesamiento.
Alto volumen de material bibliográfico y audiovisual en espera de procesamiento

definitivo y/o provisional.
Causa 1: Falta de recursos humanos.

Causa 2: Falta de Política de Personal en lo referente a ingreso, selección,
actualización, remuneración e incentivos para el desarrollo del personal de la
Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 3: Deficiencia de materiales, mobiliario, instalaciones y equipos para la
capacitación y el desarrollo de las actividades del personal de Procesos Técnicos.
Causa 4: Fallas en la Planificación institucional.
Causa 5: Falta en la comunicación a nivel institucional e interna.
Causa 6: Fallas en la estructura organizativa, normas, políticas, procedimientos y
procesos de la Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 7: Obsolescencia tecnológica.
Causa 8: Dispersión de sedes.
Causa 9: Falta de recursos financieros.
158
Reducir considerablemente el rezago existente en el procesamiento técnico

de las colecciones bibliográficas y audiovisuales así como aquel que se
encuentra con registros provisionales.

Causa 1: Falta de recursos humanos.

Aumentar en 100 % los recursos humanos de la Dirección de Procesos Técnicos,
revisar y optimizar la línea de trabajo de la Dirección de Procesos Técnicos.
1.1.1.- Efectuar estudios para la revisión de la línea de trabajo de la Dirección de
Procesos Técnicos.
1.1.2.- Preparar un plan de trabajo con la modalidad del destajo para el material
rezagado.
1.1.1.- Incrementar en un 100% los recursos humanos de la Dirección de
Procesos Técnicos para la realización de sus actividades.
1.1.2.- Implantar la modalidad del destajo para el personal de la Dirección de
Procesos Técnicos previa selección.
1.1.3.- Hacer un estudio diagnóstico para determinar el rezago real de las
colecciones bibliográficas y audiovisuales del IABNSB.
1.1.4.- Hacer un estudio del perfil de los cargos del personal de la Dirección de
Procesos Técnicos.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de

Planificación y Presupuesto, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios.
Causa 2: Falta de Política de Personal en lo referente a ingreso, selección,

actualización, remuneración e incentivos para el desarrollo del personal de
la Dirección de Procesos Técnicos.

Diseñar la Política de Personal en lo referente a: ingreso, selección, actualización,
remuneración e incentivos para el desarrollo del personal de la Dirección de
Procesos Técnicos.
1.2.1.- Propuesta para la política de personal de Procesos Técnicos.
159
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal, Dirección de
Planificación y Presupuesto. Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios y
Causa 3: Deficiencia de materiales, mobiliario, instalaciones y equipos para

la capacitación y el desarrollo de las actividades del personal de Procesos
Técnicos.

Mejorar las condiciones físicas y ambientales del personal que labora en la
1.3.1.- Elaborar estudio relacionado con las condiciones ergonómicas del
mobiliario y equipos que requiere el personal de la Dirección de Procesos
Técnicos para desarrollar sus actividades.
1.3.2.- Adquirir mobiliario, equipos, materiales de oficina y de referencia
adecuados para las actividades de la Dirección de Procesos Técnicos.
1.3.3.- Acelerar la mudanza de la Dirección de Procesos Técnicos al Foro
Libertador.
1.3.4.- Mejorar las condiciones físicas y ambientales de la sede La Trinidad hasta
tanto no se realice la mudanza de la Dirección de Procesos Técnicos.
Responsable (s): Dirección General, Dirección del Proyecto Arquitectónico Nueva

Sede, Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Administración, Dirección de
Planificación y Presupuesto. Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios y
Causa 4: Fallas en la Planificación institucional.

Estimar los recursos financieros, humanos y físicos necesarios para realizar las
actividades de la Dirección de Procesos Técnicos en forma óptima y sincerar la
información estadística de la Institución.
1.4.1.- Suministrar información veraz y oportuna para la planificación de las
actividades de la Dirección de Procesos Técnicos.
1.4.1.- Elaborar las normas y procedimientos que regulen la recolección y análisis
de la información estadística del Instituto.
1.4.2.- Suministrar información veraz y oportuna por parte de los custodios de las
colecciones para la planificación de las actividades de la Dirección de Procesos
Técnicos.
160
1.4.3.- Crear Unidad de Evaluación y Seguimiento de la Gestión Institucional con
el fin de optimizar las actividades y tener retroalimentación para evaluar y reducir
fallas en la ejecución de las metas y volúmenes de trabajo.
1.4.4.- Mejorar los mecanismos de planificación institucional

Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios y Dirección de Procesos Técnicos,
Dirección de Servicios de Atención al público y Dirección de Bibliotecas Públicas.
Causa 5: Falta en la comunicación a nivel institucional e interna.

Optimizar la comunicación a nivel institucional e interna.
1.5.1.- Mejorar los mecanismos de comunicación en la Dirección de Procesos
Técnicos a fin de evitar conflictos y malos entendidos entre los empleados de la
Dirección.
1.5.2.- Mejorar los mecanismos de comunicación Institucional a fin de evitar
conflictos y malos entendidos entre los empleados del IABNSB.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Servicios Técnicos

Bibliotecarios, Dirección de Procesos Técnicos y demás direcciones del Instituto
y empleados en general.
Causa 6: Fallas en la estructura organizativa, normas, políticas,

procedimientos y procesos de la Dirección de Procesos Técnicos.

Realizar un diagnóstico de la estructura organizativa, normas, políticas,
procedimientos y procesos de la Dirección de Procesos Técnicos y diseñar la
propuesta de estructura organizativa, normas, políticas, procedimientos y procesos
de la Dirección de Procesos Técnicos.
1.6.1.- Elaborar propuesta de estructura organizativa, normas, políticas,
procedimientos y procesos de la Dirección de Procesos Técnicos.
1.6.1.- Solicitar apoyo de la Dirección de Planificación y Presupuesto para la
realización y elaboración del diseño de la estructura organizativa, normas,
políticas, procedimientos y procesos de la Dirección de Procesos Técnicos.
Responsable (s):
161
Dirección General, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de
Servicios Técnicos Bibliotecarios y Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 7: Obsolescencia tecnológica.

Realizar un diagnóstico de las condiciones de la plataforma tecnológica de la
Dirección de Procesos Técnicos y diseñar propuesta de opciones de hardware y
software requeridos para optimizar las actividades de la Dirección de Procesos
Técnicos.
1.7.1.- Elaborar un diagnóstico de las condiciones de la Plataforma tecnológica de
la Dirección de Procesos Técnicos.
1.7.2.- Identificar hardware y software requerido.
1.7.3.- Búsqueda de fuentes de financiamiento.
Responsable (s): Dirección General, Dirección del Proyecto Arquitectónico Nueva

Sede, Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Administración, Dirección de
Planificación y Presupuesto. Coordinación del SAIBIN, Dirección de Servicios
Técnicos Bibliotecarios y Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 8: Dispersión de sedes.

Acelerar la mudanza de la Dirección de Procesos Técnicos al Foro Libertador
1.8.1.- Acelerar la mudanza de la Dirección de Procesos Técnicos al Foro
Libertador.
1.8.2.- Mejorar el servicio de transporte para la sede La Trinidad para reducir los
tiempos de espera, tanto en la recepción de los materiales por parte de la División
de Ingreso, como en el envío de los materiales procesados con destino a los
servicios.
1.8.3.- Actualmente el transporte para la sede de La Trinidad es realizado sólo
cuando las unidades de recepción o envío acumulan material. Ello genera
retardo en el procesamiento y en la entrega de los materiales a los servicios para
su consulta.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Proyecto Arquitectónico Nueva

Sede, Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Seguridad Integral, Dirección
de Administración, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de
Servicios Técnicos Bibliotecarios y Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 9: Falta de recursos financieros.

Realizar auditoría financiera al Instituto.
162
Redistribución del presupuesto para financiar las actividades vitales de procesos
técnicos.
Responsable (s):
Dirección General, Dirección de Administración, Dirección de Planificación y
Presupuesto, Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios y Dirección de
Procesos Técnicos.
Deficiencia en la calidad del material ingresado en la base de datos.

Causa 1: Fallas en el seguimiento del personal técnico, acerca de los errores

cometidos en el procesamiento.
Causa 2: Falta de verificación de registros en la base de datos.
Causa 3: Fallas en el procesamiento técnico e ingreso en la base de datos,
realizado por el personal de servicio.
Reducir al mínimo el nivel de errores en la base de datos.

Causa 1: Fallas en el seguimiento del personal técnico, acerca de los

errores cometidos en el procesamiento.

Aumentar la capacidad de supervisión para la actividad de revisión de la Dirección
de Procesos Técnicos, a fin de reducir errores cometidos en el procesamiento
técnico.
2.1.1.- Efectuar estudio para la revisión de la línea de trabajo de la Dirección de
Procesos Técnicos (compartida con el problema 1)
2.1.2.- Evaluar la capacidad de supervisión de las actividades de revisión de la
Dirección de procesos Técnicos.
2.1.1.- Reactivar la División de Control de Calidad (Administración de Bases de
Datos) con sus normas y procedimientos debidamente aprobadas.
163
Dirección de Servicios Técnicos Bibliotecarios y Dirección de Procesos Técnicos.
Causa 2: Falta de verificación de registros en la base de datos.

Verificar en forma correcta los registros en la base de datos
Opción de Acción y de Demanda:

Concientizar al personal de la necesidad de realizar un trabajo óptimo.
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención al Público, Dirección de

Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Procesos Técnicos y todo el
personal que utiliza la base de datos.
Causa 3: Fallas en el procesamiento técnico e ingreso en la base de datos,

realizado por el personal de servicio.

Eliminar progresivamente el procesamiento técnico realizado por personal de
servicio.
2.3.1.- Evaluar el procesamiento de ingreso de la base de datos por parte del
personal de servicios.
La Dirección de Procesos Técnicos deberá asumir la responsabilidad del
procesamiento del material y asignación de códigos para el ingreso de la
información en la base de datos (ver Causa Clave N° 6 del Problema N° 1).
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención al Público, Dirección de

Servicios Técnicos Bibliotecarios, Dirección de Procesos Técnicos, Archivo
Audiovisual, Dirección de Servicios de Bibliotecas Públicas.
164
BIBLIOTECA NACIONAL:
SERVICIOS DE REFERENCIA, COLECCIÓN GENERAL, LIBROS
RAROS Y MANUSCRITOS, HEMEROTECA, PUBLICACIONES
OFICIALES Y ARCHIVO AUDIOVISUAL
Problemas sintetizados por las Mesas de Trabajo:
La Mesa de Trabajo determinó los seis problemas siguientes:
Problema 1: Deficiencias operativas en cuanto al uso de la infraestructura,

mantenimiento, seguridad integral y equipamiento.
Problema 2: Ausencia de un proceso eficiente de enriquecimiento, mantenimiento,
conservacion, procesamiento, organización y divulgación de las colecciones y de
los sistemas tecnologicos de apoyo, lo cual afecta la prestacion de los servicios.
Problema 3: La falta de claridad sobre la misión y visión, así como una
resistencia al cambio de parte de la directiva del IABNSB, ocasiona una mala
praxis gerencial.
Problema 4: Discontinuidad en la aplicación de los planes y programas limita el
cumplimiento de los objetivos de las àreas prioritarias del IABNSB, generando
inconsistencia en la formulación y manejo del presupuesto.
Problema 5: Inadecuada política de recursos humanos con criterios gerenciales
desactualizados, genera una desmotivacion del personal del instituto.
Problema 6: Limitada capacidad de la base tecnológica, audiovisual y telemática
asi como la subutilización de la misma, afecta los procesos de información,
comunicación y prestación de servicios.
Mejorar las condiciones de trabajo para el logro de una mejor prestación de

los servicios bibliotecarios al público.
Problema No. 1 procesado por las Mesas de Trabajo:
Deficiencias operativas en cuanto al uso de la infraestructura,

mantenimiento, seguridad integral y equipamiento.
165
Causa 1: Insuficientes espacios para el crecimiento de las colecciones en los

depósitos.
Causa 2: Deficiencias en la planificación del equipamiento de la infraestructura
física por parte de la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Causa 3: Carencia de mobiliario (escritorios, módulos, cubículos, estanterías,
archivadores), insumos y material de trabajo que garanticen la continuidad de
ofertar un buen servicio y permitan el adecuado funcionamiento de los espacios
administrativos, depósitos y salas.
Causa 4: Deficiencia en los programas de seguridad integral y vigilancia que
garanticen las condiciones laborales y el buen uso del edificio (salas, espacios
administrativos, áreas comunes internas y externas, depósitos y sótanos).
Las Mesas establecieron como medida para superar este problema:
Lograr la debida atención de las autoridades de la institución a fin de

eliminar las deficiencias operativas en cuanto a la infraestructura, el
mantenimiento, la seguridad integral y el equipamiento.

Causa 1: Insuficientes espacios para el crecimiento de las colecciones en

los depósitos.
Objetivo Intermedio N°1.1:

Demandar la habilitación y mejoramiento de los espacios para albergar en
mejores condiciones las colecciones.
1.1.1.- Solicitar la culminación del equipamiento y construcción del edificio sede
del IABNSB y la participación activa de los entes involucrados en la programación
de su distribución.
1.1.1.- Revisar la gestión de la Dirección de Bienes y Servicios a razón de su
reiterada ineficiencia para resolver problemas de su competencia.
1.1.2.- Culminar el acondicionamiento del edificio sede del IABNSB.
1.1.3.- Preservar y Conservar la Infraestructura de acuerdo a las normas
existentes para tal fin; COVENIN, ABINIA, entre otros.
1.1.3.- Mejorar los sistemas de limpieza y mantenimiento del edificio.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Proyecto Arquitectónico.
166
Causa 2: Deficiencias en la planificación del equipamiento de la
infraestructura física por parte de la Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Objetivo Intermedio N° 1.2.:

Lograr una correcta planificación del equipamiento de la infraestructura física.
1.2.1.- Solicitar la redistribución de los espacios a fin de ser utilizados
adecuadamente, tomando en cuenta las nuevas necesidades de los servicios y las
características de las colecciones. Ejemplo de ello:
1.2.1.1- Acondicionar espacios para ofrecer el servicio de fotocopias, distanciado
de los puntos de préstamo.
1.2.1.- Reubicar los módulos y los equipos de atención al público a fin de mejorar
la consulta en sala y las condiciones de trabajo del referencista.
1.2.1.- Redefinir y reacondicionar los espacios del CENACORE
1.2.2.- Centralizar la recepción de bolsos, carteras y pertenencias. Asignarle la
supervisiòn de la misma a la Dirección de Seguridad Integral.
1.2.3.- Redefinir el punto de informaciòn en un mòdulo automatizado con un
directorio de eventos y personal del IABNSB.
1.2.4.- Resolver las fallas de iluminación en áreas comunes, sótanos, depósitos y
salas.
Causa 3: Carencia de mobiliario (escritorios, módulos, cubículos,

estanterías, archivadores), insumos y material de trabajo que garanticen la
continuidad de ofertar un buen servicio y permitan el adecuado
funcionamiento de los espacios administrativos, depósitos y salas.

Lograr un correcto equipamiento de la infraestructura física.
1.3.1.- Realizar un estudio que determine la capacidad instalada.
1.3.2.- Seguimiento al proceso de compras de Mobiliario, insumos y material de
trabajo de acuerdo a las necesidades.
1.3.1.- Aceleración del proceso de compras y distribución de acuerdo a las
prioridades de cada servicio.
167
Causa 4: Deficiencia en los programas de seguridad integral y vigilancia que
garanticen las condiciones laborales y el buen uso del edificio (salas,
espacios administrativos, áreas comunes internas y externas, depósitos y
sótanos).

Demandar el diseño e implantación de programas de seguridad integral y
vigilancia.
1.4.1.- Establecer mejoras en los programas de seguridad en cuanto a:
1.4.1.1.- Condiciones ambientales
1.4.1.2.- Revisión y activación del sistema de seguridad contra incendios y
siniestros.
1.4.2.- Actualizar e instalar señalizaciones según las normas de seguridad
industrial.
1.4.1.- Revisar la gestión de la Dirección de Seguridad Integral a razón de su
reiterada ineficacia para resolver problemas de su competencia.
1.4.2.- Presencia permanente del personal de vigilancia en las áreas comunes
internas y externas, manteniendo su rotación continua y su adiestramiento en este
tipo de servicio.
1.4.3.- Colocar señalización con avisos fotoluminicentes en las rutas de
evacuación.
1.4.4.- Crear mecanismos de vigilancia como:
1.4.4.1.- Circuitos cerrados de T.V
1.4.4.2.- Barras magnéticas
1.4.4.3.- Puertas de control remoto para los depósitos
1.4.5.- Recuperación de salidas de emergencia
1.4.6.- Establecer convenios con organismos policiales para la vigilancia externa y
con alcaldías para el sistema de alumbrado público, limpieza y mantenimiento del
Foro Libertador así como para el fomento de actividades culturales, deportivas y
recreativas en la zona.
1.4.7.- Monitorear las condiciones ambientales del edificio sede de Biblioteca
Nacional, con apoyo del personal especializado en el àrea (Bomberos, Ministerio
de la Salud y Desarrollo Social).
1.4.8.- Realizar estudios ergonómicos relacionados con las caracterìsticas de los
servicios
1.4.9.- Detección de necesidades y dotaciòn de insumos de seguridad industrial.
1.4.10.- Diseñar y divulgar material informativo sobre seguridad industrial
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Proyecto Arquitectónico,

Direción de Seguridad Integral.
168
Ausencia de un proceso eficiente de enriquecimiento, mantenimiento,

conservacion, procesamiento, organización y divulgación de las colecciones
y de los sistemas tecnologicos de apoyo, lo cual afecta la prestacion de los
servicios.
Causa 1: Disminución del enriquecimiento y rescate de las colecciones debido al

bajo porcentaje de ingresos de materiales por compras bibliotecarias, canje,
donaciones y depósito legal, ocasiona la desactualización y existencias
incompletas de las diversas colecciones.
Causa 2: - Falta de un plan coherente entre los diferentes servicios y el Centro
Nacional de Conservación para determinar y dar seguimiento a las necesidades
de preservación y conservación en cuanto a: incumplimiento de las normas
técnicas existentes en materia de preservación y conservación de las colecciones,
deterioro de las colecciones debido a la manipulación inadecuada y a las
deficientes condiciones ambientales en los espacios destinados para las
colecciones, insuficiencia presupuestaria que atenta contra la finalidad básica del
IABNSB como ente garante de la conservación del acervo documental
venezolano.
Causa 3: Desvinculación de las unidades de procesos técnicos con los servicios,
en cuanto a: deficiencia en el procesamiento técnico de las colecciones, alto
porcentaje de inconsistencia entre la base de datos Notis (Luin, Documaster) y las
existencias reales en las colecciones, insuficiente control de calidad técnica en las
bases de datos (actualización, corrección de errores, entre otros), carencia de
apoyo técnico y normalización para con los funcionarios de los servicios que
realizan el trabajo de ingreso y procesamiento técnico.
Causa 4: Falta de aplicación de una política efectiva y eficiente, para la divulgación
de los servicios y las colecciones.
Demandar la implantación de políticas y procesos eficientes de

enriquecimiento, mantenimiento, conservación, procesamiento técnico,
organización y divulgación de colecciones y sistemas tecnológicos de
apoyo.

Causa 1: Disminución del enriquecimiento y rescate de las colecciones

debido al bajo porcentaje de ingresos de materiales por compras
bibliotecarias, canje, donaciones y depósito legal, ocasiona la
desactualización y existencias incompletas de las diversas colecciones.
169
Mejorar las estrategias y los procesos para el enriquecimiento y el rescate de las
colecciones que tiendan a disminuir la desactualización y existencias incompletas
de las mismas.
2.1.1.- Revisar y detectar los vacíos de las colecciones para determinar las
necesidades de enriquecimiento y actualizaciòn de las mismas.
2.1.2.- Demandar la asignación presupuestaria correspondiente a la compra
equitativa de materiales de acuerdo a las necesidades de cada servicio.
2.1.1.- Elaboraciòn de un plan continuo y sistemàtico para el rescate y
enriquecimiento de las colecciones a travès de:
2.1.1.1.- Canje y Donaciones: A) Rescatar y unificar los criterios de donaciones
así como hacer cumplir los procedimientos para tal fin; B) Retomar el perfil del
técnico de donaciones.
2.1.1.2.- Depósito Legal: A) Reglamentar las sanciones de la Ley en función de
las necesidades actuales; B) Revisar la Ley de déposito Legal en función del
nuevo marco jurìdico vigente; C) Divulgar la utilidad y el cumplimiento de la Ley
de D.L.
2.1.1.3.- Compras: A) Incrementar los porcentajes de compras bibliotecarias; B)
Actualizar las compras del material seriado; C) Revisar y unificar los criterios de
compras; D) Reestablecer los comités de selección de obras con equipos
multidisciplinarios.
2.1.2.- Adscripción de la unidad de Compras Bibliotecarias a la Dirección de
Desarrollo de Colecciones para su fortalecimiento.
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención a los Usuarios, Dirección

de Desarrollo de Colecciones.
Causa 2: - Falta de un plan coherente entre los diferentes servicios y el

Centro Nacional de Conservación para determinar y dar seguimiento a las
necesidades de preservación y conservación en cuanto a: incumplimiento de
las normas técnicas existentes en materia de preservación y conservación
de las colecciones, deterioro de las colecciones debido a la manipulación
inadecuada y a las deficientes condiciones ambientales en los espacios
destinados para las colecciones, insuficiencia presupuestaria que atenta
contra la finalidad básica del IABNSB como ente garante de la conservación
del acervo documental venezolano.

Establecer estrategias conjuntas para la implantación de efectivos procesos y
medidas de preservación y conservación de colecciones.
2.2.1.- Elaborar planes para la microfilmación y digitalización de acuerdo a las
prioridades de cada colección.
170
2.2.2.- Solicitar al Centro Nacional de Conservación un manual de normas y
procedimientos para la preservación y conservación de las colecciones.
2.2.3.- Crear campañas permanentes de concienciación dirigida tanto a los
funcionarios como a los usuarios relativas a la conservación y preservación de los
materiales.
2.2.4.- Requerir ante el Centro Nacional de Conservación cursos y talleres
técnicos especializados para el personal de los servicios, así como designar
formalmente el personal responsable de cada colección.
2.2.5.- Requerir ante el Centro Nacional de Conservación los equipos e insumos
necesarios para cubrir eficazmente las demandas de preservación y conservación
de cada una de las colecciones de Biblioteca Nacional.
2.2.6.- Requerir ante el Centro Nacional de Conservación el personal calificado
para atender las necesidades de preservación y conservación así como para
supervisar y asesorar a los servicios en dicha materia
2.2.1.- Elaboración y divulgación de un manual de normas de preservaciòn y
conservaciòn de materiales bibliogràficos y no bibliogràficos.
2.2.2.- Sistematización de las visitas de los especialistas del Centro Nacional de
Conservación conjuntamente con los custodios de las distintas colecciones para la
revisiòn permenente de éstas, y la elaboraciòn de los informes y diagnòsticos con
sus respectivas recomendaciones.
2.2.3.- Formación continua del personal de los servicios a través de los cursos,
talleres, charlas, etc, en cuanto a conservación de las colecciones
2.2.4.- Dotación de equipos e insumos para el seguimiento y control ambiental
adecuado para las colecciones y el personal.
2.2.5.- Exigir el presupuesto adecuado para cubrir las necesidades de
preservaciòn y conservaciòn de las colecciones
2.2.6.- Acondicionar las áreas destinadas al depósito de las colecciones,
tomando en cuenta la humedad, temperatura, iluminación y ventilación, entre
otros.
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención a los Usuarios, Centro

Nacional de Conservación.
Causa 3: Desvinculación de las unidades de procesos técnicos con los

servicios, en cuanto a: deficiencia en el procesamiento técnico de las
colecciones, alto porcentaje de inconsistencia entre la base de datos Notis
(Luin, Documaster) y las existencias reales en las colecciones, insuficiente
control de calidad técnica en las bases de datos (actualización, corrección
de errores, entre otros), carencia de apoyo técnico y normalización para con
los funcionarios de los servicios que realizan el trabajo de ingreso y
procesamiento técnico.

Establecer estrategias conjuntas para lograr el mejoramiento del procesamiento
técnico.
171
2.3.1.- Elaborar una propuesta orientada hacia la agilizaciòn y descentralizaciòn
de los procesos tècnicos de acuerdo a las necesidades de cada servicio y
caracterìsticas de sus colecciones.
2.3.2.- Redimensionar el sistema de reporte de errores, en el cual se precise el
efectivo control de las obras con problemas de clasificación, catalogación y
destino.
2.3.3.- Ampliar la capacidad de respuesta de la Dirección de Procesos Técnicos
para procesar el material recibido
2.3.1.- Actualizar e instalar la base tecnológica a fin de ampliar la capacidad de
respuestas de la Dirección de Procesos Técnicos y de los servicios.
2.3.2.- Agilizar la descentralización de los procesos técnicos.
2.3.3.- Lograr la conexión al Sistema Notis de la Biblioteca Febres Cordero
(URGENTE), asì como la interconexiòn con las redes estadales.
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención a los Usuarios, Dirección de

Procesos Tácnicos.
Causa 4: Falta de aplicación de una política efectiva y eficiente, para la

divulgación de los servicios y las colecciones.

Dar cumplimiento a la labor de difusión de las colecciones.
2.4.1.- Creación de un equipo coordinador de investigación para el diseño de
fuentes de referencia y de la bibliografía venezolana (Retomar la experiencia de la
unidad de Investigación Enrique Bernardo Nuñez).
2.4.2.- Producir materiales de divulgación bajo los nuevos paramétros del diseño
y con la utilidad de recursos tecnológicos y especialistas del área.
2.4.3.- Reactivar programas de divulgación, partiendo de experiencias como: A)
Servicio de Información al Congreso, B) Centro de Información Constituyente, C)
Servicio Venezolano de Información al Exterior, D) Reseñas bibliogràficas en
Publicaciones Periódicas.
2.4.4.- Asistencia planificada continua y sistématica del personal a encuentros,
conferencias, eventos, congresos, simposios, cìrculos de lectura, entre otros, con
el fin de divulgar las colecciones y los servicios e intercambiar experiencias e
informaciòn.
2.4.5.- Promover personal especializado para ofertar talleres, charlas y/o
conferencias en otros entes culturales, sociales, educativos e informativos.
172
2.4.6.- Enviar periódicamente los insumos para la actualización permanente de la
página web y otros instrumentos de difusión (tripticos, boletines, folletos,
catálogos).
2.4.7.- Desarrollar encuentros con creadores, personalidades e instituciones
vinculados a los servicios.
2.4.8.- Programar exposiciones especiales para promocionar los servicios.
2.4.1.- Participación directa y activa de las Direcciones de Comunicaciónes e
Imagen Corporativa, Extensión Cultural, Relaciones interinstitucionales y
Relaciones Internacionales para implementar acciones de divulgación de los
servicios y la imagen de la Biblioteca Nacional.
2.4.2.- Aprobar la creación de coordinaciones de investigación garantizándoles la
asignación de los recursos presupuestarios para la elaboración de las fuentes de
referencia.
2.4.3.- Redimensionar la información difundida a traves del programa biblionautas,
involucrando directamente las colecciones y los servicios.
2.4.4.- Fomentar el conocimiento de las colecciones y los servicios a todo el
personal del I.A.B.N.S.B. a través de programas de pasantías e inducciones y del
establecimiento de un flujo informacional.
2.4.5.- Creaciòn de un programa contìnuo de formaciòn de usuarios, cuyas
modalidades podrìan ser: A) Minitalleres, B) Instructivos, C) Visitas guíadas,
entre otros.
2.4.6.- Revisar la gestiòn de la Direcciòn de Comunicaciones e Imagen
Corporativa a razòn de su reiterada ineficacia para resolver problemas de su
competencia.
Responsable (s): Dirección de Servicios de Atención a los Usuarios, Dirección de

Comunicaciones e Imagen Corporativa.
La falta de claridad sobre la misión y visión, así como la resistencia al

cambio de parte de la directiva del IABNSB, ocasiona una mala praxis
gerencial.
Causa 1: Ausencia de direccionalidad en políticas, planes, proyectos, normas y

procedimientos, basados en las necesidades y metas del IABNSB.
Causa 2: Carencia de liderazgo de la Dirección General para promover a la
Institución en el ámbito externo.
Causa 3: Discrecionalidad hacia los gerentes, poca supervisión y carencia de
medios para evaluar su desempeño.
Causa 4: Falta de interés de la gerencia para considerar y aplicar los estudios y
proyectos de reformas de la estructura administrativa y de servicios del IABNSB.
173
Causa 5: Inexistencia de una política integral comunicacional ocasiona fallas en
los procesos informacionales en el IABNSB.
Causa 6: Excesiva centralización burocrática en la toma de decisiones, determina
una estructura jerárquica demasiado rígida.
Causa 7: Alta desvalorización de los logros del personal técnico y profesional para
ser formado en los roles gerenciales.
Demandar la implantación de un proceso de análisis y propuestas sobre la

misión y visión del IABNSB, así como un cambio de actitud de la directiva
de la institución con el objeto de mejorar la praxis gerencial.

Causa 1: Ausencia de direccionalidad en políticas, planes, proyectos,

normas y procedimientos, basados en las necesidades y metas del IABNSB.

Demandar el establecimiento de la direccionalidad en cuanto a la formulación de
las políticas, planes, proyectos, normas y procedimientos, basados en las
necesidades y metas del IABNSB.
3.1.1.- Revisar la misión y visión del IABNSB y lograr su internalizaciòn por parte
de la gerencia y los funcionarios.
3.1.2.- Establecer una planificación estratégica con base en la misión y visión del
instituto, que involucre a todas las instancias gerenciales en su cumplimiento.
3.1.3.- Revisar las normas internas, previamente a su ejecuciòn por las oficinas
técnicas respectivas.
3.1.1.- Elaborar programas de inducciòn a fin de lograr la internalizaciòn e
interpretaciòn de la misiòn y visiòn en los funcionarios y la gerencia.
3.1.2.- Actualizar y divulgar las normativas, reglamentos y los manuales de
procedimientos para el funcionamiento de los servicios.

Direcciones de Programas de Servicios.
Causa 2: Carencia de liderazgo de la Dirección General para promover a la

Institución en el ámbito externo.
174
Demandar el papel rector del IABNSB dentro del Sistema Nacional de Informaciòn.
3.2.1.- Retomar los planteamientos e ideas del Sistema Nacional de Informaciòn,
justificado en la Ley del IABNSB. (Decreto, 1.759)
3.2.2.- Propiciar la formaciòn de cuadros gerenciales proactivos que proyecten
nacional e internacionalmente la instituciòn como ente rector del Sistema Nacional
de Informaciòn.
3.2.3.- Estrechar lazos de comunicaciòn y establecer proyectos de acciòn con los
entes responsables de la tecnologìa de informaciòn.
3.2.4.- Revisar la gestiòn de la Direcciòn de Imagen Corporativa, en su papel
divulgador de la misiòn y visiòn del IABNSB.

Direcciones de Programas de Servicios, Dirección de Comunicaciones e Imagen
Corporativa.
Causa 3: Discrecionalidad hacia los gerentes, poca supervisión y carencia

de medios para evaluar su desempeño.

Demandar la implantación de métodos de evaluación del desempeño del personal
gerencial.
3.3.1.- Solicitar mecanismos para la evaluaciòn interna de cada uno de los
gerentes por parte de los funcionarios adscritos a su àrea.
3.3.2.- Aplicar las normas (permisos, ascensos, sanciones, horarios) por igual a
todo el personal
3.3.1.- Establecer mecanismos de control y evaluación del trabajo de la gerencia a
fin de mejorar su gestión y en caso necesario la posible revocatoria de su
mandato.

Direcciones de Programas de Servicios, Dirección de Personal.
Causa 4: Falta de interés de la gerencia para considerar y aplicar los

estudios y proyectos de reformas de la estructura administrativa y de
servicios del IABNSB.
175
Demandar a la Directiva del IABNSB para que revisen y tomen decisiones en base
a estudios y proyectos de reformas administrativa y de servicios, en especial las
propuestas de Evaluación Institucional de los trabajadores.
3.4.1.- Establecer un seguimiento y control de las decisiones gerenciales con
respecto a los proyectos de reformas de la estructura administrativa y de los
servicios.
3.4.1.- Retomar estudios de reorganizaciòn de los servicios.
3.4.2.- Diseñar una propuesta para el cambio de la estructura administrativa y de
servicios, tomando en cuenta el proceso evaluativo constituyente, llevado a cabo
en el IABNSB.
3.4.3.- Establecer mecanismos para implantar una cultura organizacional que se
traduzca en una gerencia moderna, descentralizada y participativa.

Causa 5: Inexistencia de una política integral comunicacional ocasiona

fallas en los procesos informacionales en el IABNSB.

Demandar el cambio de la filosofía comunicacional de la institución.
3.5.1.- Establecer mecanismos de informaciòn y consulta periòdica entre el
personal y la gerencia, con la implementaciòn de reuniones, asambleas y mesas
de evaluaciòn a fin de:
3.5.1.1.- Mejorar los canales de comunicación gerencia – personal.
3.5.1.2.- Establecer un flujo constante y oportuno de información acerca de
convenios y alianzas estrategicas.
3.5.1.3.- Optimizar los canales de comunicación e información entre las diferentes
áreas administrativas y entre los servicios a fin de democratizar la información.
3.5.1.- Redimensionar la polìtica comunicacional e informacional para incrementar
la visibilidad corporativa del IABNSB, como una de las principales instituciones del
paìs.
3.5.2.- Oficializar los mecanismos de información que garanticen la presencia del
IABNSB en medios impresos y audiovisuales, a fin de fortalecer su política
comunicacional e informacional.
176
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Comunicaciones e Imagen
Corporativa, Direcciones de Programas de Servicios.
Causa 6: Excesiva centralización burocrática en la toma de decisiones,

determina una estructura jerárquica demasiado rígida.

Demandar la implantación de la gerencia participativa en el IABNSB.
3.6.1.- Organizar el trabajo en grupo, realizar reuniones periòdicas para discutir
problemas y soluciones, asì como planes de trabajo interno.
3.6.1.- Crear los mecanismos necesarios para democratizar la estructura
gerencial.

Causa 7: Alta desvalorización de los logros del personal técnico y

profesional para ser formado en los roles gerenciales.

Demandar la evaluación y reestructuración del personal directivo actual tomando
en cuenta al personal de carrera de la institución que tenga méritos para ello.
3.7.1.- Identificar y proponer un perfil de la gerencia (De acuerdo al modelo
presentado por la subcomisión del Servicio de Referencia y la subcomisión del
Servicio de Hemeroteca y Publicaciones Oficiales con el proyecto del Profesional
de la Información).
3.7.1.- Establecer un perfil de cargo para la gerencia con base a la propuesta
elaborada por la Sub Comisión de Referencia.
3.7.2.- Diseñar y ejecutar programas de formación gerencial que capaciten al
personal técnico y profesional con aptitudes de liderazgo para ocupar cargos
gerenciales y profesionales.
3.7.3.- Crear concursos de credenciales y oposición para ocupar cargos
gerenciales y profesionales.

Direcciones de Programas de Servicios, Dirección de Personal.
177
Discontinuidad en la aplicación de los planes y programas limita el
cumplimiento de los objetivos de las àreas prioritarias del IABNSB,
generando inconsistencia en la formulación y manejo del presupuesto.
Causa 1: Ausencia de una planificación orientada hacia las necesidades y metas

de la Institución.
Causa 2: La gerencia personalizada presente en el manejo de los recursos
presupuestarios genera deficiencias, imprecisión en los planteamientos de los
proyectos e ineficiencia en el establecimiento de las previsiones programáticas y
presupuestarias.
Causa 3: Ausencia de una estructura de costos y una política de comercialización
para los productos informacionales que se generan desde los servicios
(reproducción de los diferentes formatos, producción de ediciones divulgativas,
servicios varios del archivo audiovisual, diseminación selectiva, uso de internet y
digitalización).
Demandar la revisión de los planes y programas dirigidos a las àreas

prioritarias del IABNSB, con el objeto de darle consistencia a la formulación
y manejo del presupuesto.

Causa 1: Ausencia de una planificación orientada hacia las necesidades y

metas de la Institución.

Demandar la implantación efectiva de la planificación estratégica.
4.1.1.- Mejorar la coordinaciòn y organizaciòn de los servicios
4.1.2.- Planificar los programas de trabajo mediante una polìtica de Recursos
Humanos coherente y actualizada.
4.1.3.- Solicitar a la Direcciòn de Planificaciòn asesoramiento tècnico para la
elaboraciòn de los planes y programas de trabajo.
4.1.4.- Realizar un estudio a fin de ofertar los servicios en un horario que
satisfaga las necesidades tanto del personal como de los usuarios.
178
4.1.1.- Diseñar la estructura del IABNSB, basada en los nuevos esquemas
organizacionales de los servicios de informaciòn.
4.1.2.- Diseñar una estrategia comunicacional que responda a la planificaciòn de
la Instituciòn.
4.1.3.- Vincular la Dirección de Planificaciòn con el trabajo de los servicios de
atenciòn al pùblico.
4.1.4.- Revisar la gestión de la Dirección de Planificación y Presupuesto, a razón
de su manifiesta deficiencia para resolver problemas de su competencia.
Causa 2: La gerencia personalizada presente en el manejo de los recursos

presupuestarios genera deficiencias, imprecisión en los planteamientos de
los proyectos e ineficiencia en el establecimiento de las previsiones
programáticas y presupuestarias.

Lograr la integración de los diversos factores de la institución en lo concerniente
a la formulación y distribución de los recursos financieros y al buen manejo de los
proyectos a fin de obtener resultados satisfactorios en las programaciones de
trabajo y fijación de metas.
4.2.1.- Elaborar un presupuesto-programa ajustado a los requerimientos,
necesidades y prioridades de los servicios, basados en:
4.2.1.1.- Sondeos de opinión a equipos de trabajo y usuarios.
4.2.1.2.- Comprobar con instrumentos de medición estadísticos.
4.2.1.3.- Aplicación y revisión de instrumentos de evaluación continua.
4.2.1.4.- Solicitud de apoyo técnico especializado.
4.2.2.- Definir de forma objetiva las áreas y escenarios para la solicitud de
proyectos de inversión y/o convenios, a fin de que los mismos solucionen
problemas operativos puntuales y generen nuevos servicios.
4.2.3.- Lograr incentivos laborales a quienes formulen y ejecuten las actividades
propuestas en los proyectos.
4.2.1.- Establecer fórmulas gerenciales eficaces con el fin de lograr de los entes
rectores tales como M.E.C.D., OCEPRE, OCP, etc., un presupuesto acorde a las
prioridades de la Instituciòn.
4.2.2.- Mantener una presencia efectiva de las Direcciones de Comunicación e
Imagén Corporativa, Relaciones Internacionales y Relaciones Institucionales a fin
de informar y dar a conocer oportunamente a los servicios sobre las instituciones
que ofertan capital o insumos para apoyar proyectos sociales o de inversión y
lograr recursos a través de estos.

Direcciones de Programas.
179
Causa 3: Ausencia de una estructura de costos y una política de
comercialización para los productos informacionales que se generan desde
los servicios (reproducción de los diferentes formatos, producción de
ediciones divulgativas, servicios varios del archivo audiovisual,
diseminación selectiva, uso de internet y digitalización).

Lograr el incremento de los recursos propios y revertirlos en la mejora de las
unidades generadoras de los mismos.
4.3.1.- Implementar y divulgar programas de comercialización acordes a la
realidad, con tarifas competitivas en el mercado y que permitan el mantenimiento
de las instalaciones y equipos.
4.3.2.- Establecer la modalidad de incentivos monetarios para los funcionarios,
derivados de un porcentaje de los ingresos propios obtenidos por la productividad
de los servicios prestados.
4.3.1.- Establecer una estructura de costos de los servicios de informaciòn en el
IABNSB.
4.3.2.- Centralizar en espacios predeterminados centros o taquillas de cobro para
los servicios.
4.3.3.- Definir y divulgar tarifas de cobro.

Dirección de Administratción, Dirección de Contarloría Interna, Direcciones de
Programas.
Inadecuada política de recursos humanos con criterios gerenciales

desactualizados, genera una desmotivacion del personal del instituto.
Causa 1: Fallas en la aplicación de una política de recursos humanos apropiada,

origina una extemporánea y personalizada estructura de cargos, manifiesta en: A)
Selección y reclutamiento deficiente del personal; B) Carencia de ascensos e
incentivos con relación a la evaluación del desempeño y profesionalismo; C)
Dispersión de las funciones asignadas al personal de servicios; D) Fallas en la
ubicación y aprovechamiento del recurso humano de acuerdo a su
especialización, habilidades y destrezas; E) Insuficiencia de personal en los
servicios de atención al público.
180
Causa 2: Carencia de programas y planes permanentes para la capacitación,
actualización, inducción y desarrollo del personal de acuerdo a las necesidades de
la institución.
Causa 3: Ausencia de políticas y programas de Seguridad Social.
Causa 4: Carencia de un sistema de calificación y evaluación de acuerdo a las
características del personal que labora en los servicios de atención al público.
Demandar la revisión y actualización de la política de recursos humanos.

Causa 1: Fallas en la aplicación de una política de recursos humanos

apropiada, origina una extemporánea y personalizada estructura de cargos,
manifiesta en: A) Selección y reclutamiento deficiente del personal; B)
Carencia de ascensos e incentivos con relación a la evaluación del
desempeño y profesionalismo; C) Dispersión de las funciones asignadas al
personal de servicios; D) Fallas en la ubicación y aprovechamiento del
recurso humano de acuerdo a su especialización, habilidades y destrezas; E)
Insuficiencia de personal en los servicios de atención al público.

Demandar la implantación de una coherente política de recursos humanos dirigida
a elevar su motivación al trabajo.
5.1.1.- Elaborar una propuesta de descripciòn de cargos dirigida a la
consolidaciòn del trabajador de la informaciòn, (referencista integral, gerente de la
informaciòn, archivero audiovisual, entre otros) que resalte la importancia y su
nuevo rol como gestor de la informaciòn y protagonista del cambio en la sociedad
del conocimiento.
5.1.2.- Elaborar planes de estímulo al personal en funciòn de su desempeño
laboral.
5.1.3.- Solicitar la incorporaciòn de personal necesario de acuerdo a los estudios
y criterios de selecciòn diagnosticados en cada àrea de los servicios y con el
asesoramiento del personal tècnico especializado.
5.1.4.- Redefinir la figura del beca trabajo tomando en cuenta: beneficios,
contrataciòn, remumeraciòn y funciones.
5.1.5.- Establecer una polìtica de reconocimiento de los crèditos (derechos de
autor y responsabilidad) de cada trabajador en todos y cada uno de los productos
y servicios que se genere en B.N. donde se exprese su aporte intelectual y
tècnico.
181
5.1.1.- Revisar la gestión de la Dirección de Personal y sus respectivas divisiones
a razón de su reiterada incompetencia en el manejo de situaciones de su
competencia.
5.1.2.- Implementar un perfil del referencista, trabajador y/o profesional de la
informaciòn, archivero audiovisual, entre otros, con base en la propuesta
elaboradas por cada una de las subcomisiones de mesas evaluadoras
5.1.3.- Establecer el perfil de la estructura de cargos de los servicios de B.N. y
llevarlo a las instancias pertinentes para su aprobaciòn oficial.
5.1.4.- Diseñar un tabulador interno de cargos, que se ajuste a los cambios
propuestos, con una escala de sueldos y salarios que incluya bonos de
productividad, antigüedad, pasos en la escala u otras remuneraciones.
5.1.5.- Distribuir y/o reubicar al personal de acuerdo a las necesidades de los
servicios, para evitar la dispersiòn de las funciones.
5.1.6.- Reestructurar las oficinas administrativas y trasladar los cargos a los
servicios a fin de disminuir la carencia de personal.
5.1.7.- Diseñar programas de aprovechamiento del recurso humano de acuerdo a
su especializaciòn, habilidad y destrezas.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal, Direcciones de

Programas.
Causa 2: Carencia de programas y planes permanentes para la

capacitación, actualización, inducción y desarrollo del personal de acuerdo a
las necesidades de la institución.

Demandar la implantación de una coherente política de recursos humanos dirigida
al desarrollo profesional del trabajador.
5.2.1.- Elaborar un plan de capacitaciòn que garantice el uso y manejo adecuado
de las nuevas herramientas tecnològicas, asì como la actualizaciòn en otras àreas
del conocimiento de acuerdo a las necesidades de las diversas colecciones y
servicios.
5.2.1.- Prevér partidas presupuestarias justas para la ejecuciòn de planes en el
àrea de recursos humanos que contemplen la capacitaciòn, desarrollo y bienestar
social del empleado.
5.2.2.- Realizar un estudio para determinar necesidades de desarrollo integral del
recurso humano en informaciòn.
5.2.3.- Creaciòn de un Centro de Formaciòn Continua, para la capacitaciòn y
desarrollo integral del personal en convenio con instituciones educativas,
culturales y cientìficas tales como: M.E.C.D., INCE, CONICIT, entre otros.
5.2.4.- Diseñar una base de datos de instructores del IABNSB.
182
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal, Direcciones de
Programas.
Causa 3: Ausencia de políticas y programas de Seguridad Social.

Demandar la revisión y la actualización de la polìtica de Seguridad Social.
5.3.1.- Establecer una polìtica de Seguridad Social adaptada a una nueva
realidad.
5.3.1.- Divulgar los procedimientos para la obtención de los beneficios sociales de
los trabajadores, (por ejemplo, el fondo de emergencia).
5.3.2.- Solicitar para los empleados del IABNSB un programa de beneficios similar
al Ministerio de Educaciòn, Cultura y Deportes, organismo al que estamos
adscritos.
5.3.3.- Actualizar los montos de las becas de estudios y otros beneficios a los
niveles de inflaciòn.
5.3.4.- Igualdad en el uso de los servicios internos (estacionamiento, por ejemplo).
5.3.5.- Mejorar las condiciones y espacios del personal obrero.
5.3.6.- Creaciòn o establecimiento de convenios para guarderìa y comedor.
5.3.7.- Actualizaciòn y entrega oportuna de los ticket guarderìa.
5.3.8.- Gestiòn de cupos en instituciones educativas para los hijos de los
trabajadores en àreas cercanas a la sede del Foro Libertador.
5.3.9.- Ubicaciòn definitiva del servicio mèdico, asì como su dotaciòn y ampliaciòn
de especialidades, principalmente en enfermedades laborales.
5.3.10.- Revisiòn y modificaciòn de los estatutos de los entes gremiales, asì como
la relegitimaciòn y elecciòn de los mismos.
5.3.1.- Actualizaciòn del monto y extensiòn a todo el personal del cesta ticket.
5.3.13.- Creaciòn de una polìtica institucional que, en concordancia con la LPH,
facilite la adquisiòn y remodelaciòn de viviendas.
5.3.14.- Establecer convenios con editoriales, librerias y/o tiendas para la dotaciòn
de ùtiles y uniformes escolares, para los hijos de los trabajadores.
5.3.15.- Mejorar los planes recreacionales, vacacionales y culturales para los
trabajadores e hijos.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal.
Causa 4: Carencia de un sistema de calificación y evaluación de acuerdo a

las características del personal que labora en los servicios de atención al
público.
183
Lograr el diseño de instrumentos de evaluación de servicios acorde con las
funciones y actividades que cumple el personal del IABNSB.
5.4.1.- Diseñar una polìtica de evaluaciòn tomando en cuenta tres elementos:
complejidad y dominio de los procesos, cantidad y profundidad en los
conocimientos, caracterìsticas y competencias individuales.
5.4.2.- Implementaciòn de un sistema automatizado de actualizaciòn de cargos,
calificaciòn de servicios y capacitaciòn con criterios profesionales actualizados que
permitan la realizaciòn de evaluaciones objetivas al personal.
5.4.1.- Creación de un sistema de evaluación con criterios gerenciales
profesionales.
5.4.2.- Apertura de concursos de oposición y de credenciales objetivos y
transparentes para los ascensos así como para la aplicación de estudios en el
país y en el extranjero.
5.4.3.- Actualizaciòn constante de los expedientes del personal, con el fin de ser
utilizados para la asignaciòn de cargos, bonos u otros beneficios.
5.4.4.- Implementar estudios para detectar las debilidades de la instituciòn
relacionadas con la deserción de personal altamente calificado.
Propuestas
5.4.5.- Creaciòn de un centro de Formaciòn y/o capacitaciòn.
5.4.6.- Tabulador o estructura de cargos, escala y salarios.
5.4.7.- Proyecto cultural.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Personal.
Limitada capacidad de la base tecnológica, audiovisual, y telemática asi

como la subutilización de la misma, afecta los procesos de información,
comunicación y prestación de servicios.
Causa 1: Inconsistencia de los programas de adquisición, actualización,

repotenciación y mantenimiento de los equipos tecnológicos, telemáticos y
audiovisuales de información y comunicación.
Causa 2: Inadecuados criterios para la distribución de los equipos tecnológicos,
audiovisuales, telemáticos y operativos ( fax, teléfonos entre otros).
Causa 3: Inexistencia de una red institucional que enriquezca el intercambio
comunicacional e informacional vía Intranet y Extranet.
184
Elevar la capacidad de la base tecnológica, audiovisual y telemática asi
como la maximización de su utilización.

Causa 1: Inconsistencia de los programas de adquisición, actualización,

repotenciación y mantenimiento de los equipos tecnológicos, telemáticos y
audiovisuales de información y comunicación.

Revisar y adecuar los programas de adquisición, actualización, repotenciación y
mantenimiento de los equipos tecnológicos, telemáticos y audiovisuales de
información y comunicación.
6.1.1.- Desarrollar un estudio para conocer la capacidad instalada en los diferentes
servicios con el fin de detectar las necesidades de actualización, adquisición,
repotenciación y mantenimiento de los equipos.
6.1.2.- Fomentar convenios de cooperación para el intercambio de equipos,
insumos y experiencia para toda la organización.
6.1.1.- Racionalizar los procesos de adquisición y distribución de equipos y bienes,
asi como agilizar los procedimientos administrativos para la cancelación de las
reparaciones y contratos de mantenimiento y compra de insumos.
6.1.2.- Agilizar los procesos administrativos para garantizar la concreciòn de
convenios cooperativos
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Informática, Direcciones de

Programas.
Causa 2: Inadecuados criterios para la distribución de los equipos

tecnológicos, audiovisuales, telemáticos y operativos (fax, teléfonos entre
otros).

Racionalizar los equipamientos tecnológicos, audiovisuales, telemáticos y
operativos (fax, teléfonos entre otros) a los servicios.
6.2.1.- Levantamiento de un diagnóstico de requerimientos de equipos por cada
servicio.
185
6.2.1.- Elaboración de un proyecto de equipamiento y distribución equitativa de
computadoras u otros equipos tecnológicos y operativos de acuerdo a las
necesidades de los servicios y los usuarios.
6.2.2.- Distribuir los equipos de acuerdo a las propuestas realizadas en el
diagnóstico.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Informática, Direcciones de

Programas.
Causa 3: Inexistencia de una red institucional que enriquezca el intercambio

comunicacional e informacional vía Intranet y Extranet.

Implantar una red institucional que enriquezca el intercambio comunicacional e
informacional vía Intranet y Extranet.
6.3.1.- Desarrollar proyectos basados en el uso de nuevas plataformas
tecnológicas acorde a la visión del IABNSB, propuesta por el estado sobre intranet
y extranet, fundamentado en el decreto 825.
6.3.1.- Diseñar una red institucional intra y extranet para las áreas administrativas
y de servicio.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Informátical, Direcciones de

Programas.
186
SERVICIOS DE BIBLIOTECAS PUBLICAS:
DISTRITO CAPITAL Y ESTADO VARGAS
Problema sintetizado por las Mesas de Trabajo:
“Deficiencia en la prestación de servicios en las Bibliotecas Públicas"
Causa 1: Debilidad en la estructura organizativa y funcional de Bibliotecas

Públicas.
Causa 2: Ausencia de una Visión y Misión compartida del IABNSB, acorde con su
marco normativo – legal vigente.
Causa 3: Inadecuada e insuficiente política de recursos humanos que responda a
las necesidades de los servicios bibliotecarios públicos en las áreas de:
Reclutamiento y Selección, Calificación de servicios, Trámite y Control,
Capacitación integral, Seguridad y Bienestar Social, como lo contemplan la Ley de
Carrera Administrativa, Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa y Ley
Orgánica del Trabajo.
Causa 4: Debilidad e incoherencia en la política de comunicación, información e
imagen corporativa de los servicios bibliotecarios públicos.
Causa 5: Insuficiente asignación e inadecuada distribución presupuestaria, que
dificulta respuesta oportuna y efectiva a las necesidades actuales de los servicios
bibliotecarios públicos.
Causa 6: Ausencia de planes de crecimiento y desarrollo de las instalaciones e
infraestructura de los servicios bibliotecarios públicos (creación, ampliación y
remodelación).
Causa 7: Ausencia de una política efectiva y oportuna de mantenimiento
preventivo y correctivo de las instalaciones e infraestructuras. Así como la
carencia de mobiliario, materiales y equipos que garanticen la prestación de un
servicio de calidad.
Causa 8: Desconocimiento e incumplimiento en la aplicación de las normas
referidas a la protección y seguridad integral que afecta el buen funcionamiento de
los servicios bibliotecarios públicos.
Causa 9: Inadecuada aplicación de las políticas de enriquecimiento y actualización
de las colecciones, en cuanto a la selección, adquisición y distribución del material
187
bibliográfico y no bibliográfico, acorde a las necesidades y demandas de los
usuarios.
Causa 10: Carencia de una política de conservación y preservación de las
colecciones en los servicios bibliotecarios públicos.
Causa 11: Ausencia de medios y sistemas tecnológicos que sincronicen los
servicios bibliotecarios con el desarrollo informacional del mundo actual y que
permita la búsqueda y recuperación de la información.
Causa 12: Debilidad, desconocimiento, incumplimiento y falta de seguimiento de
los convenios establecidos entre el IABNSB y organismos públicos y privados que
afectan a los servicios bibliotecarios públicos.
Causa 13: Falta de unificación de criterios y sistematización en la política de
Causa 14: Fallas en el cumplimiento de la política de normalización del IABNSB,
como ente rector de las bibliotecas públicas.
Las Mesas establecieron como objetivo general:
Elevar la calidad de la prestación de los servicios de las Bibliotecas

Públicas de la Red Metropolitana y del Estado Vargas.

Causa 1: Debilidad en la estructura organizativa y funcional de Bibliotecas

Públicas.
Objetivo Intermedio N°1:

Establecer los mecanismos para el logro de la fortaleza organizativa y funcional de
1.1.- Revisar, evaluar y diseñar la estructura organizativa y funcional del Programa
03, para tomar los correctivos pertinentes acordes con las necesidades actuales
de los servicios bibliotecarios públicos y los nuevos escenarios del país y su
ubicación dentro de la estructura organizativa del IABNSB.
1.2.- Diagnosticar la situación de la estructura organizativa y funcional actual de la
BMC “Simón Rodríguez” y su ubicación dentro de la estructura organizativa del
IABNSB.
1.3.- Definir la Biblioteca Metropolitana de Caracas “Simón Rodríguez” de acuerdo
a su rol, objetivos y ubicación administrativa dentro de la estructura organizativa
del IABNSB.
1.1.- Sincerar la estructura organizativa, funcional y programática del IABNSB,
aprobada por CORDIPLAN y los cambios internos, a través de jornadas de
revisión y evaluación con la participación de los trabajadores. (A corto plazo).
188
1.2.- Solicitar asesoría y apoyo técnico, interno y externo, para la evaluación de la
estructura organizativa y funcional del IABNSB.
1.3.- Diseñar la estructura organizativa, funcional y programática del IABNSB y
someterla a la aprobación de CORDIPLAN.
1.4.- Sincerar y actualizar la estructura de cargos de acuerdo a los niveles de
clasificación de los servicios bibliotecarios públicos y someterlo a la aprobación de
la OCP.
1.5.- Garantizar la aplicación de los mecanismos legales para suplir las vacantes
existentes dentro de la estructura de cargos.
1.6.- Asignar un Director al Programa de Bibliotecas Públicas, (Programa 03), que
emane directrices claras y respuestas oportunas, para garantizar el desarrollo y
consolidación de la Red Metropolitana y Redes Estadales.
1.7.- Sincerar la ubicación administrativa de la Coordinación de los servicios
bibliotecarios públicos del Estado Vargas.
1.8.- Revisar, actualizar y aplicar los fundamentos legales para la Coordinación de
los servicios bibliotecarios públicos del Estado Vargas.
1.9.- Unificar los criterios de la estructura organizativa y funcional de la Biblioteca
Metropolitana de Caracas “Simón Rodríguez” .
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Planificación, Dirección de

Personal, Consultoría Jurídica, Ministerio de Educación, Cultura y Deportes,
Ministerio de Planificación y Desarrollo,
Causa 2: Ausencia de una Visión y Misión compartida del IABNSB, acorde

con su marco normativo – legal vigente.
Revisar y adecuar la Misión y Visión del IABNSB.
2.1.- Propiciar intercambios con los trabajadores para conocer y reflexionar en
torno a la Misión y Visión del IABNSB, así como los objetivos de los servicios
2.2.- Presentar documentos de trabajo con propuestas relativas a la estructura
organizativa y funcional, misión, visión del IABNSB y fundamentos legales que
respalden el funcionamiento de los servicios bibliotecarios públicos.
2.3.- Encuentro con los diferentes directores de los servicios bibliotecarios
públicos de la Red Metropolitana para intercambiar los resultados de los informes,
que sirvan de estímulo para la consecución de los objetivos y el logro de una
misión-visión compartida.
2.4.- Establecer encuentros anuales entre los directores de los servicios
bibliotecarios públicos y la Red Metropolitana, con el objetivo de recibir las
directrices emanadas de la Dirección de la Red Metropolitana y para reforzar, dar
seguimiento, orientaciones y estímulos, a los lineamientos teóricos de la
evaluación.
189
2.1.- Revisar y actualizar la Misión y Visión del IABNSB de acuerdo a la Ley que lo
rige, en su Capítulo III “ De los Fines del Instituto”, a la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y al Plan Educativo Nacional, tomando como
referente los nuevos cambios estructurales y socioeconómicos del país.
2.2.- Organizar y propiciar jornadas de reflexión e información con los trabajadores
a todos los niveles para debatir sobre la Misión y Visión existente entre Biblioteca
Nacional y Bibliotecas Públicas.
2.3.- Formar un comité interdisciplinario con los representantes de las diferentes
comisiones de evaluación institucional y de las unidades administrativas
pertinentes para la revisión y actualización de la Ley del IABNSB.
2.4.- Organizar y realizar campañas de divulgación y sensibilización sobre la
Misión y Visión del IABNSB, dirigida a los trabajadores.
2.5.- Adecuar el perfil de las autoridades y trabajadores en concordancia con la
Misión y Visión del IABNSB.
2.6.- Fortalecer el Directorio con una representación activa y dinámica que
asesore efectivamente, en aras de garantizar los intereses y requerimientos del
IABNSB.
2.7.- Fortalecer la evaluación institucional para el desarrollo de planes y
programas en correspondencia con la Misión y Visión del IABNSB, a fin de darle
direccionalidad a las políticas y coadyuven a la toma de decisiones.

Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de Personal, Consultoría
Jurídica, Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, Ministerio de Planificación y
Desarrollo.
Causa 3: Inadecuada e insuficiente política de recursos humanos que

responda a las necesidades de los servicios bibliotecarios públicos en las
áreas de: Reclutamiento y Selección, Calificación de servicios, Trámite y
Control, Capacitación integral, Seguridad y Bienestar Social, como lo
contemplan la Ley de Carrera Administrativa, Reglamento de la Ley de
Carrera Administrativa y Ley Orgánica del Trabajo.
Demandar el diseño y aplicación de una sana política de personal.
3.1.- Detectar necesidades de capacitación integral, adiestramiento y formación de
los trabajadores a través del diseño de un instrumento para tal fin.
3.2.- Presentar un diagnóstico de las necesidades de personal de los diferentes
tipos de servicios.
3.3.- Elaborar y presentar un Plan de Capacitación Integral que responda a las
necesidades detectadas en los servicios biblotecarios públicos.
3.4.- Solicitar capacitación integral para los trabajadores de los servicios
bibliotecarios públicos, con el fin de motivarlos sobre la importancia del trabajo en
equipo, a todos los niveles, para la prestación de un servicio óptimo al usuario, en
las siguientes áreas prioritarias:
190
Legales-Administrativas (Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento, Ley del
IABNSB, Constitución Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo, Ley de
Régimen Municipal, LOPA, LOPNA, entre otros)
a) Técnico-Bibliotecario (Preservación de Colecciones, Encuadernación, etc.)
b) Planificación-Presupuesto (Elaboración de Proyectos, Planificación
Estratégica)
c) Relaciones Humanas
d) Psicología (Cambio de actitudes, autoestima, desarrollo personal, dinámica
de grupos, teorías evolutivas)
e) Gerencial (Toma de Decisiones, Negociación, Gerencia Efectiva,
Liderazgo, Supervisión, Gerencia Municipal, Autogestión, Cogestión,
Gestión, etc.)
f) Vinculación con la Comunidad
g) Nuevas Tecnologías (Internet...)
3.5.- Garantizar a los trabajadores la información referente a la programación
sobre los cursos de capacitación que ofrece el IABNSB, a través de los
supervisores de zona, en todos los servicios.
3.6.- Elaborar un documento donde se registre la situación de los trabajadores en
cuanto a su capacitación y el tipo de servicio bibliotecario público donde labora
con el fin de nivelarlos de acuerdo a sus funciones.
3.7.-Formación de personal de relevo generacional con posibilidades de hacer
carrera dentro del IABNSB.
3.8.- Fortalecer continuamente las capacidades y potencialidades personales a
través de la motivación al logro y a la eficiencia en el trabajo.
3.9.-Desarrollar un Plan de Capacitación Integral que esté en concordancia con la
misión y visión del IABNSB.
3.10.- Plantear por escrito, las funciones del personal que ingresa a los servicios
bibliotecarios públicos y las condiciones claras para que preste un servicio de
calidad con el fin de reforzar el proceso de inducción.
3.11.- Realizar un diagnóstico que permita detectar las necesidades de personal
en los servicios bibliotecarios públicos con base a su formación, experiencia,
capacidades, habilidades y destrezas.
3.12.- Solicitar la sinceración de cargos y la ubicación administrativa del personal
para su redistribución de acuerdo a las necesidades actuales de los servicios
3.13.- Diseñar y promover estrategias que incentiven el ingreso y permanencia del
personal calificado.
3.14.- Fortalecimiento de un equipo de trabajo acorde con una estructura
organizativa y funcional, que permita el buen funcionamiento de los servicios
bibliotecarios públicos como centros de información, conocimientos, esparcimiento
y recreación a todos los niveles de la población.
3.15.- Redimensionar el trabajo en equipo para el fortalecimiento de los servicios
3.16.- Establecer jornadas de evaluación interna con los equipos de trabajo para
la evaluación y coevaluación.
3.17.-Promover y establecer un sistema de incentivos para los trabajadores de los
servicios bibliotecarios públicos.
191
3.18.- Desarrollar una estrategia comunicacional constante para el fortalecimiento
de los canales de comunicación entre la Red Metropolitana y los servicios
3.19.- Realizar encuentros con los bibliotecarios y otros trabajadores para
compartir e intercambiar experiencias de trabajo, en general.
3.20.- Realizar jornadas de análisis conjuntamente con supervisores de zona,
directores de bibliotecas y Dirección de Personal para reforzar el rol del Supervisor
y redactar un documento contentivo con las propuestas que surjan.
3.21.- Acercamiento y vinculación permanente entre la Red Metropolitana de
Bibliotecas Públicas y las Redes Estadales para la transferencia de experiencias.
3.22.- Sincerar las funciones del Beca-Estudio del IABNSB como apoyo a las
actividades de los servicios bibliotecarios públicos para establecer su grado de
responsabilidad.
3.1.- Sincerar y actualizar los expedientes con el fin de contar con una base de
datos y directorio de los trabajadores del IABNSB y de los servicios bibliotecarios
públicos.
3.2.- Elaborar el Manual Descriptivo de Cargos de acuerdo a la Misión y Visión del
IABNSB, a fin de sincerar las funciones de los trabajadores según el cargo
desempeñado.
3.3.- Elaborar el Registro de Asignación de Cargos (RAC), según la naturaleza del
IABNSB.
3.4.- Sincerar y establecer diferencias entre las funciones correspondientes a los
cargos de Asistente de Biblioteca I, II, III; Especialista de Información I, II, III y
Bibliotecólogo I, II, III y IV.
3.5.- Fortalecer la figura del supervisor en las diferentes instancias de gestión.
3.6.- Revisar y redefinir el perfil del trabajador, en concordancia con la Misión y
Visión del IABNSB.
3.7.- Redefinir la política de Reclutamiento y Selección de personal y orientarla de
acuerdo a las necesidades de los servicios bibliotecarios públicos.
3.8.- Garantizar la distribución óptima del trabajador, de acuerdo a su experiencia
laboral y nivel académico a fin de subsanar las carencias reales de los programas
sustantivos: Servicios de atención al público de Biblioteca Nacional, Bibliotecas
Públicas y Procesos Técnicos.
3.9.- Elaborar una escala de sueldos y salarios inherentes a los cargos del
IABNSB.
3.10.- Solicitar asignaciones presupuestarias suficientes y acordes con la
estructura de cargos y con la estructura organizativa del IABNSB.
3.11 Tomar en cuenta los resultados de las evaluaciones del personal para ser
traducidos en beneficios al trabajador del IABNSB.
3.12.- Promocionar y divulgar los concursos para optar a cargos con una mayor
cobertura y participación de los trabajadores, a todos los niveles.
3.13.- Sincerar y normalizar el proceso de evaluación de los trabajadores que
permita el ascenso de los mismos de acuerdo a la normativa legal.
192
3.14.- Revisar los criterios de evaluación cualitativa, cuantitativa de la actuación
del trabajador en el desempeño de sus funciones, incluyendo la autoevaluación y
coevaluación.
3.15.- Automatizar los procedimientos administrativos del área de Recursos
Humanos.
3.16.- Agilizar y mejorar los trámites administrativos y canales de comunicación e
información, para dar respuestas oportunas y efectivas a los trabajadores.
3.17.- Desarrollar programas de capacitación integral y técnico bibliotecario de los
trabajadores de las bibliotecas públicas con las orientaciones y directrices del
IABNSB.
3.18.- Diseñar un plan de desarrollo de los recursos humanos fundamentado en
las necesidades de crecimiento de la Coordinación del Estado Vargas, en los
requerimientos tecnológicos y los servicios de información.
3.19.- Capacitar la gerencia a todos los niveles de la estructura organizativa, con
miras a un modelo de gerencia participativa.
3.20.- Establecer y fortalecer convenios con instituciones educativas públicas y
privadas afines a la institución, para crear una base de datos de personas
elegibles para optar a cargos vacantes.
3.21.- Establecer convenios con instituciones públicas y privadas, nacionales e
internacionales, para el inicio o continuación de estudios a nivel de educación
básica, diversificada, superior (pre-grado, post-grado) y cursos de ampliación y/o
especialización para trabajadores e hijos.
3.22.- Implementar canales efectivos de comunicación para informar sobre la
programación de capacitación de los trabajadores del IABNSB, a fin de
democratizar la participación en los mismos, mediante la coordinación directa de
los supervisores de zona con la oficina de Recursos Humanos.
3.23.- Establecer mecanismos e instrumentos de control, seguimiento y evaluación
de los programas de capacitación integral demandados por los servicios
bibliotecarios públicos, a través de reuniones periódicas con los entes
involucrados.
3.24.- Retomar y redefinir el proyecto de Biblioteca Escuela, concibiéndola como
un centro de información, capacitación integral y entrenamiento de los
3.25.- Realización de prácticas en los servicios bibliotecarios públicos y otras
áreas de la institución, seleccionados por su fortaleza para el desarrollo de lo
aprendido, “Aprender Haciendo”.
3.26.- Selección del recurso humano para la capacitación permanente de los
trabajadores, tomando como criterio la experiencia en los diferentes servicios del
IABNSB, potencialidades y conocimiento en las distintas áreas requeridas.
3.27.- Conformar equipos multiplicadores para la capacitación de trabajadores
dentro de los servicios bibliotecarios públicos.
3.28.- Incentivar el intercambio de experiencias como una modalidad de
capacitación y formación del trabajador.
3.29.- Propiciar la sistematización de la experiencias en los diferentes servicios del
IABNSB.
3.30.- Ofertar y/o ofrecer cursos a entes externos o personas a través de la
Biblioteca Escuela.
193
3.31.- Comprometer a los trabajadores que seleccionan para asistir a eventos
nacionales e internacionales con el fin de difundir y compartir experiencias a través
de charlas y elaboración de documentos.
3.32.- Solicitar incremento de las asignaciones presupuestarias para la partida de
capacitación.
3.33.- Desarrollar planes y programas de atención integral al trabajador en lo
social, educativo, cultural, deportivo, recreacional y turísticos o incentivos y
reconocimientos para la motivación al logro.
3.34.- Implementar incentivos no económicos de estímulo, para la eficiencia del
trabajador.
3.35.- Implementar un mecanismo de compensación económica, que responda al
rango de actuación en base a la evaluación del trabajador.
3.36.- Impulsar un programa permanente de salud integral del trabajador.
3.37.- Agilizar la ubicación del Servicio Médico “Pedro Torres”, dentro de las
instalaciones del IABNSB.
3.38.- Incorporar otras especialidades médicas al Servicio Médico “Pedro Torres” y
hacerlo extensivo a los familiares directos de los trabajadores; así como dotarlo de
medicinas, materiales y equipos para su mejor funcionamiento.
3.39.- Realizar convenios con laboratorios médicos que generen descuentos
sustanciosos.
3.40.- Ampliar la cobertura de HCM y seguro funerario al personal obrero.
3.41.- Incluir en las asignaciones presupuestarias el beneficio de Cesta Ticket a
todos los trabajadores.
3.42.- Dotar de ropa, uniformes y zapatos al personal obrero.
3.43.- Revisar, actualizar y hacer cumplir los estatutos que rigen la Caja de
Ahorros y exigir a la Institución que se mantenga al día con los aportes.
3.44.- Evaluar el porcentaje de los aportes de caja de ahorro deducido al
trabajador y al patrono, acorde con un incremento significativo de sueldos y
salarios.
3.45.- Ampliar el monto del ticket guardería.
3.46.- Incrementar el monto de becas de estudio para los trabajadores e hijos.
3.47.- Dar cumplimiento al nuevo Régimen de Jubilados y Pensionados.
3.48.- Brindar información pertinente sobre los beneficios socioeconómicos del
trabajador (caja de ahorro, paro forzoso, política habitacional, cesta ticket, etc.).
3.49.- Establecer convenios culturales dirigidos al trabajador y su familia; y con
establecimientos comerciales para la adquisición de vestidos, calzados y
electrodomésticos con descuentos significativos que sean deducidos por nómina.
3.50.- Realizar actividades musicales, teatrales, deportivas entre otras, con los
3.51.- Reactivar el grupo Coral del IABNSB.
3.52.- Retomar la actividad del IABNSB en Familia.
3.53.- Evaluar el plan vacacional del IABNSB, dirigido a los hijos de los
trabajadores.
3.54.- Revisar y actualizar el contrato colectivo de los empleados del IABNSB y su
firma ante la Procuraduría General de la República.
194
Dirección de Personal, Sindicato de Empleados, Sindicato de Obreros, Ministerio
de Planificación y Desarrollo,
Causa 4: Debilidad e incoherencia en la política de comunicación,

información e imagen corporativa de los servicios bibliotecarios públicos.
Demandar el establecimiento de una fuerte y coherente política comunicacional en
4.1.- Elaborar un plano con la ubicación de los servicios bibliotecarios existentes
en el Distrito Capital y colocarlos en puntos estratégicos como: Metro de Caracas,
universidades, museos, etc.
4.2.- Elaborar y ubicar en un lugar visible y accesible al público el directorio de los
4.3.- Implementar y/o reforzar el uso sistemático de las carteleras en espacios
comunes a los trabajadores del IABNSB para mantener informados y promocionar
los servicios.
4.4.- Diseñar el contenido informativo de los servicios bibliotecarios públicos
(directorio, servicios, reseñas, eventos y otros) para incorporarse al icono de las
Bibliotecas Públicas de la página Web del IABNSB.
4.5.- Crear la memoria audiovisual de los eventos desarrollados en los servicios
4.6.- Conformar un equipo que registre las experiencias en cada zona y forme al
personal de relevo en el área de medios audiovisuales.
4.7.- Mantener un acercamiento directo con la Dirección de Comunicación e
Imagen Corporativa y los servicios bibliotecarios públicos para promocionar,
difundir y divulgar las actividades de tales servicios.
4.8.- Fortalecer el “Boletín Informativo de las Bibliotecas Públicas” como medio de
intercambio de las actividades y experiencias desarrolladas en los servicios
4.9.- Suministrar al personal de los servicios bibliotecarios públicos, herramientas
básicas de información puntual para los visitantes de los servicios bibliotecarios
públicos, ubicados en zonas turísticas.
4.10.- Mantener informado de manera, oportuna, precisa y veraz a los
trabajadores en el proceso de toma de decisiones a través de las comunicaciones,
comisiones y asambleas, entre otros; con el fin de favorecer la participación, la
responsabilidad compartida y el trabajo proactivo.
4.11.- Fortalecer el rol que cumplen los servicios bibliotecarios públicos mediante
estrategias de promoción e información, realizadas las mejoras en cada servicio
dentro de la reestructuración del IABNSB.
195
4.1.- Diseñar estrategias de promoción, comunicación, difusión y divulgación que
responda a las necesidades y planes de desarrollo de los servicios bibliotecarios
públicos.
4.2.- Sistematizar y agilizar los canales de comunicación, tanto interno como
externo que garanticen la fluidez de la información.
4.3.- Reorientar y fortalecer la política de información e imagen corporativa del
IABNSB.
4.4.- Crear alianzas con los medios de comunicación nacionales y regionales, para
promocionar, divulgar y difundir los servicios bibliotecarios públicos.
4.5.- Adoptar estrategias publicitarias para promover los servicios bibliotecarios
públicos, acorde con la Visión y Misión del IABNSB.
4.6.- Mantener informado a los trabajadores de la toma de decisiones de la
Institución a través de mesas de trabajo, comisiones, reuniones y asambleas.
4.7.- Instalación de un sistema de comunicación interna de altavoces y central
telefónica en los servicios bibliotecarios públicos que lo requieran.
4.8.- Publicar y divulgar mapas de la ubicación de los servicios bibliotecarios
públicos, para ser instalados en los servicios, avenidasy sitios estratégicos.
4.9.- Asignar un espacio en el Foro Libertador, para la creación de un módulo
donde se instale un modelo de Biblioteca Pública a fin de poder promocionar y
divulgar los diferentes servicios que se ofrecen al público en general y además
sirva de referencia turística, cultural y educativa.
4.10.- Elaborar y distribuir el Directorio de los servicios bibliotecarios públicos.
4.11.- Implementar campañas de concientización a la comunidad, sobre los
servicios y programas que brindan los servicios bibliotecarios públicos.

Servicios.
Causa 5: Insuficiente asignación e inadecuada distribución presupuestaria,

que dificulta respuesta oportuna y efectiva a las necesidades actuales de
Demandar una justa asignación de presupuesto para las Bibliotecas Públicas.
5.1.- Redefinir el papel de los directores y supervisores como negociadores
locales, delimitando sus competencias y responsabilidades, en concordancia con
su perfil.
5.2.- Analizar la situación de los servicios bibliotecarios públicos y encontrar las
estrategias para la negociación efectiva de recursos financieros ante diferentes
instituciones gubernamentales con la participación de la Red Metropolitana y
Dirección General.
5.3.- Elaborar planes a corto, mediano y largo plazo para insertar a los servicios
bibliotecarios públicos en los nuevos escenarios: político, económico y social del
país, bajo los lineamientos establecidos por el IABNSB.
196
5.4.- Presentar un conjunto de propuestas y proyectos a las nuevas autoridades,
alcaldes y otras que refuercen los servicios bibliotecarios públicos a través de la
Red Metropolitana y la Dirección General.
5.5.- Elaborar proyectos del Programa “Aventuras en Vacaciones” con el fin de
ofertar, obtener recursos y viabilizar las gestiones con los entes gubernamentales
y no gubernamentales que desarrollen planes vacacionales.
5.1.- Asignar un presupuesto acorde con las demandas y necesidades del
IABNSB.
5.2.- Revisar la distribución presupuestaria del IABNSB de acuerdo a los
programas, niveles de ejecución y reajuste por índice inflacionario.
5.3.- Incrementar la asignación presupuestaria para gastos operativos así como
las partidas a cubrir por caja chica en los servicios bibliotecarios públicos.
5.4.- Retomar e incrementar la partida para gastos de movilización acorde con el
desarrollo económico del país.
5.5.- Implementar mecanismos de seguimiento y control de recursos provenientes
por la vía del presupuesto ordinario y otras fuentes de ingreso.
5.6.- Asignar un presupuesto cónsono con el desarrollo y crecimiento de los
servicios bibliotecarios públicos del Estado Vargas.
5.7.- Actualizar los parámetros y normas para gastos de caja chica de los servicios
bibliotecarios públicos y nivelar a la Coordinación de los servicios bibliotecarios del
Estado Vargas con los demás servicios bibliotecarios de la Red Metropolitana.
5.8.- Adecuar los mecanismos administrativos de control, que permitan la
reinversión de los ingresos propios generados por los servicios bibliotecarios
públicos. (préstamo circulante, reprografía, utilización de espacios, etc).

Dirección de Administración, Dirección de Bibliotecas Públicas, Consultoría
Jurídica.
Causa 6: Ausencia de planes de crecimiento y desarrollo de las instalaciones

e infraestructura de los servicios bibliotecarios públicos (creación,
ampliación y remodelación).
Lograr el establecimiento de un plan de desarrollo de infraestructura física para
6.1.- Elaborar diagnóstico de la situación de la infraestructura en cuanto a
ampliación, remodelación, reparación, creación de nuevos servicios bibliotecarios
públicos al igual que la capacidad instalada: puestos de lector, colección y
equipamiento.
6.2.- Elaborar un plan de desarrollo en los servicios bibliotecarios públicos en los
municipios del Area Metropolitana de Caracas y El Estado Vargas.
197
6.3.- Dar seguimiento y evaluación continua por parte del IABNSB , a los acuerdos
y/o actividades planificadas entre las comunidades y los servicios bibliotecarios
públicos.
6.4.- Ampliar y acondicionar el área de recepción de bolsos y maletines de los
6.5.- Reubicar las colecciones, de acuerdo a las normas establecidas para su
distribución espacial, respetando en lo posible, su funcionalidad.
6.6.- Realizar un estudio para determinar la reubicación de las colecciones en las
sedes respectivas de la B.M.C. “Simón Rodríguez” con la participación de los
funcionarios de sala.
6.7.- Participar en la evaluación de la distribución espacial de las diferentes áreas
(descanso, comedor, sanitarios, entre otras) de los servicios bibliotecarios
públicos.
6.8.- Instalar señalización externa en los servicios bibliotecarios públicos.
6.1.- Elaborar un diagnóstico de la infraestructura e instalaciones, que permita
evaluar las necesidades de los servicios bibliotecarios públicos, en cuanto a:
ampliación, remodelación y creación de nuevos servicios, acorde con las normas
establecidas.
6.2.- Realizar un estudio demográfico para determinar la ampliación,
remodelación, ubicación o reubicación de los servicios bibliotecarios públicos.
6.3.- Elaborar una propuesta de infraestructura modelo, para instalar la sede de la
B. P. M. C. “Simón Rodríguez”, acorde a las demandas y los nuevos contextos.
6.4.- Diseñar nuevos servicios bibliotecarios públicos, de acuerdo a los nuevos
paradigmas de desarrollo del país: comunidades establecidas, nuevos polos de
desarrollo, comunidades rurales y centros turísticos, tomando en consideración al
Estado Vargas.
6.5.- Acondicionar los espacios físicos para la Coordinación de los servicios
bibliotecarios del Estado Vargas.
6.6.- Crear bibliotecas públicas centrales a nivel de zonas.
6.7.- Retomar la modalidad de los servicios bibliotecarios móviles (bibliobuses),
con el objetivo de ampliar la cobertura hacia aquellos sectores de la población que
no cuenten con servicios estables.
6.8.- Instalar las señalizaciones, internas y externas, requeridas en los servicios
6.9.- Evaluar la distribución espacial de la infraestructura de los servicios
bibliotecarios públicos, para adecuar y ampliar las áreas de acuerdo a las
necesidades reales de los trabajadores y usuarios.
6.10.- Crear instalaciones sanitarias en los servicios que carecen de las mismas.
6.11.- Instalar tomas de agua potable (filtro), en los servicios bibliotecarios
públicos que lo requieran.
6.12.- Crear áreas para comedor con sus respectivos equipos y mobiliario en los
servicios bibliotecarios públicos que lo requieran.
6.13.- Garantizar la gestión y asignación presupuestaria acordes con los planes de
infraestructura.
198
Servicios, Dirección de Planificación y Presupuesto, Normalización Técnica.
Causa 7: Ausencia de una política efectiva y oportuna de mantenimiento
preventivo y correctivo de las instalaciones e infraestructuras. Así como la
carencia de mobiliario, materiales y equipos que garanticen la prestación de
un servicio de calidad.
Lograr la implantación de una efectiva política de mantenimiento y equipamiento
de las Bibliotecas Públicas.
7.1.- Solicitar material para el mantenimiento en forma sostenida y constante de
7.2.- Hacer el seguimiento al plan de trabajo de mantenimiento, tanto preventivo
como correctivo, a los servicios bibliotecarios públicos.
7.3.- Solicitar, mediante un plan de trabajo de mantenimiento y servicio, una
atención oportuna y directa en cuanto al mantenimiento y reparación inmediata de
las infraestructuras de los servicios bibliotecarios públicos .
7.4.- Dotar de los materiales básicos de oficina y limpieza a todas las salas de los
7.1.- Diseñar e implantar una política de mantenimiento preventivo y correctivo que
responda, efectivamente, a corto, mediano y largo plazo a las necesidades del
IABNSB.
7.2.-Fortalecer un equipo capacitado y operativo en las diferentes áreas, que
responda a las necesidades del IABNSB y garantice el funcionamiento de los
7.3.- Reponer y dotar de mobiliario ergonómico, equipos, materiales de oficina y
limpieza, de acuerdo a la capacidad instalada de los servicios, para optimar la
prestación del mismo.
7.4.- Mantener la supervisión constante de las instalaciones e infraestructuras,
para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo que sea requerido en los
7.5.- Incrementar el presupuesto acorde con las necesidades de los servicios
bibliotecarios públicos, para realizar el mantenimiento de la infraestructura, de
acuerdo a las fallas detectadas en la supervisión.

Dirección de Bienes y Servicios, Dirección de Planificación y Presupuesto,
Normalización Técnica, División de Compras y Suministros, División de Control
Operativo.
199
Causa 8: Desconocimiento e incumplimiento en la aplicación de las normas
referidas a la protección y seguridad integral que afecta el buen
funcionamiento de los servicios bibliotecarios públicos.
Demandar la correcta aplicación de criterios de seguridad integral a los servicios
8.1.- Establecer conjuntamente con la Dirección de Seguridad Integral, los criterios
a asumir en relación a la vigilancia, protección y seguridad de los servicios
8.2.- Optimizar el rol del supervisor en relación al personal de vigilancia,
conjuntamente con la Dirección de Seguridad Integral.
8.3.- Solicitar recursos presupuestarios para la instalación de equipos de
seguridad contra-robo.
8.4.- Capacitar al personal en el uso y manejo de los equipos en casos de
emergencia.
8.5.- Solicitar el entrenamiento del personal de los servicios bibliotecarios públicos
en situaciones de contingencias y riesgos.
8.6.- Diagnosticar y elaborar informes sobre la situación actual de la Seguridad
Integral de los servicios bibliotecarios públicos.
8.7.- Exigir un estudio e informe a la Dirección de Seguridad Integral sobre la
incidencia que pueda tener en la salud de los trabajadores y en la infraestructura
de la sede El Conde, la antena repetidora de la Compañía Digitel.
8.8.- Agilizar los mecanismos para exigir vigilancia permanente, diurna y nocturna,
de los servicios bibliotecarios públicos.
8.9.- Solicitar a la Dirección de Seguridad Integral, la dotación básica de equipos
de emergencia a los servicios bibliotecarios públicos.
8.10.- Solicitar la reparación y mantenimiento de los sistemas de seguridad de los
8.11.- Dotar con protectores de pantalla, según normas establecidas, a las
computadoras y terminales existentes en los servicios bibliotecarios públicos.
8.1.- Revisar, evaluar e implementar las políticas y normas de protección, higiene
y seguridad integral del IABNSB.
8.2.- Diagnosticar y elaborar informe sobre la situación actual de la protección,
higiene y seguridad industrial de los servicios bibliotecarios públicos.
8.3.- Elaborar un plan preventivo y correctivo que contemple mecanismos de
control, atención oportuna y efectiva en casos específicos y recurrentes, como por
ejemplo: hurto y venta ilegal de libros sustraídos de los servicios bibliotecarios
públicos.
8.4.- Propiciar la integración con la Dirección de Seguridad Integral y el servicio de
vigilancia para las bibliotecas, mediante el seguimiento oportuno y toma de
acciones en caso de eventualidades.
200
8.5.- Garantizar la seguridad física del personal, usuarios y bienes de los servicios
8.6.- Revisar y mantener de forma sistemática, los equipos contra incendios,
lámparas de emergencia y señalizaciones, de acuerdo a las normas que rigen la
materia.
8.7.- Dotar e instalar en todos los servicios bibliotecarios públicos, equipos de
emergencia, primeros auxilios y tomas contra incendios, además del suministro de
guantes de goma y mascarillas de protección contra polvo, para la limpieza de
libros.
8.8.- Dar cumplimiento a las normas de seguridad, en cuanto a la creación de
salidas de emergencias en las bibliotecas públicas, por inexistencia de las
mismas, tomando en cuenta nuestras responsabilidades como servidores
públicos.
8.9.- Capacitar y entrenar al personal en el uso y manejo de equipos de
protección, higiene y seguridad industrial.
8.10.- Realizar supervisiones periódicas a los servicios bibliotecarios públicos, en
lo relativo a Seguridad Integral.
8.11.- Normalizar los criterios de vigilancia en los servicios bibliotecarios públicos,
en concordancia con la Dirección de Seguridad Integral y definir a quién compete
la supervisión del personal de vigilancia, para el momento de la evaluación.
8.12.- Estudiar las posibilidades de promover y ascender al personal de vigilancia,
de acuerdo a su formación y capacidades.
8.13.- Definir el perfil y funciones del vigilante diurno y nocturno, del IABNSB.
8.14.-Dotar al personal de vigilancia, diurno y nocturno, de equipos de seguridad
para la custodia de los servicios bibliotecarios públicos.
8.15.-Unificar criterios con relación a la contratación de vigilantes privados y los
vigilantes pertenecientes al IABNSB.
8.16.- Inducción al personal de vigilancia dirigida al conocimiento de la misión del
IABNSB.
8.17.- Capacitación en áreas especificas y manejo de equipos dirigidos a la
formación del vigilante, para desarrollar habilidades, destrezas y actividades
inherentes a su cargo.
8.18 Realizar campañas de concientización a los trabajadores, para el
cumplimiento de las normas referidas a la protección y seguridad integral.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Seguridad Integral, Dirección de

Personal.
Causa 9: Inadecuada aplicación de las políticas de enriquecimiento y

actualización de las colecciones, en cuanto a la selección, adquisición y
distribución del material bibliográfico y no bibliográfico, acorde a las
necesidades y demandas de los usuarios.
Lograr el diseño y la aplicación de adecuadas políticas de enriqucimiento de
colecciones.
201
9.1.- Evaluar conjuntamente con la Unidad de Selección y los servicios
bibliotecarios públicos de la Red Metropolitana, el ciclo técnico-administrativo del
libro.
9.2.- Dar seguimiento y control a los procesos administrativos del libro.
9.3.- Participar en el Comité de Selección y Evaluación de los materiales
bibliográficos y no bibliográficos con destino a los servicios bibliotecarios públicos.
9.4.- Elaborar un plan de desarrollo y actualización de las colecciones de los
9.5.- Replantear la lista de libros por cada servicio de acuerdo a las demandas de
los usuarios, a ser contemplada en la programación y el presupuesto.
9.6.- Tomar en cuenta los requerimientos de los funcionarios de los servicios en
cuanto a las necesidades reales del material bibliográfico de los servicios
bibliotecarios públicos .
9.7.- Reforzar la capacitación interna para los funcionarios los servicios
9.8.- Conocer el proceso de distribución del material bibliográfico por parte de los
bibliotecarios mediante visitas guiadas a la División de Distribución.
9.9.- Desarrollar campañas de concientización para la preservación del material
bibliográfico.
9.10.- Elaborar instrumentos que permitan el Feed-Back para los casos de
devolución y reclamo del material bibliográfico que ingresa a los servicios
bibliotecarios públicos
9.11.- Programar las adquisiciones por compra, conservación y mantenimiento del
material bibliográfico y no bibliográfico de los servicios bibliotecarios públicos de
manera que se respete la asignación presupuestaria.
9.12.- Solicitar la creación de mecanismos legales que permitan el manejo de
fondos financieros para la obtención de novedades y de algunos títulos básicos
que se deben tener en la colección.
9.1.- Revisar y sincerar la política de formación de colecciones de los servicios
9.2.- Revisar el ciclo técnico administrativo del libro.
9.3.- Articular la División de Formación y Desarrollo de las Colecciones de
Biblioteca Nacional con la División de Selección de la Dirección de Bibliotecas
Públicas, para aunar esfuerzos, así como ser coherentes con respecto a la política
y lineamientos de formación de colecciones del IABNSB.
9.4.- Evaluar las colecciones existentes en los servicios bibliotecarios públicos,
para determinar el nivel de actualización, insuficiencia, deterioro y los criterios de
desincorporación de materiales bibliográficos y no bibliográficos.
9.5.- Aplicar políticas de desarrollo de colecciones en cuanto a la adquisición de
materiales bibliográficos y no bibliográficos, en función de la detección de las
necesidades de información de los usuarios y los requerimientos del servicio.
9.6.- Definir los criterios para la selección del tipo de material que ingresa a los
servicios bibliotecarios públicos, por las diferentes vías de ingreso (canje y
donaciones, Ley de Depósito Legal ).
202
9.7.- Reactivar el comité de selección y evaluación del libro, con participación de
los bibliotecarios y especialistas en las diferentes áreas del conocimiento.
9.8.- Formación y actualización permanente de los trabajadores en cuanto a
novedades bibliográficas y no bibliográficas; con charlas, invitados especiales y
visitas a las editoriales.
9.9.- Retomar el “Boletín de Libros Recomendados”, como instrumento de consulta
para la selección de libros.
9.10.- Actualizar la lista básica de formación y desarrollo de colecciones.
9.11.- Ajustar los criterios para la formación de colecciones infantiles, en base a
los requerimientos de los servicios bibliotecarios públicos.
9.12.- Realizar sondeos de opinión entre los usuarios, a través de instrumentos de
recolección y análisis de datos, para orientar la selección y compra de material
bibliográfico y no bibliográfico.
9.13.- Disponer de un presupuesto acorde con las necesidades actuales para el
desarrollo de las colecciones de los servicios bibliotecarios públicos.
9.14.- Crear mecanismos legales de control para el manejo de fondos financieros
destinados a la obtención de novedades bibliográficas y no bibliográficas.
9.15.- Dar Cumplimiento a la Ley de Depósito Legal para las publicaciones
realizadas a nivel regional.

Dirección de Procesos Técnicos, Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de
Red Metropolitana, División de Selección, Consultoría Jurídica, División de
Depósito Legal, Dirección de Personal.
Causa 10: Carencia de una política de conservación y preservación de las

colecciones en los servicios bibliotecarios públicos.

Lograr el diseño y la aplicación de una efectiva política de conservación y
preservación de colecciones.
10.1.- Desarrollar acciones que permitan la preservación y conservación de los
materiales bibliográficos y no bibliográficos de los servicios bibliotecarios públicos.
10.1.- Desarrollar planes que conlleven a la preservación y conservación de
materiales bibliográficos y no bibliográficos.
10.2.- Ajustar los mecanismos legales que respalden las acciones de protección,
resguardo y custodia de los materiales bibliográficos y no bibliográficos.
10.3.- Crear talleres para la reparación de libros en los servicios bibliotecarios
públicos y dotarlos con materiales y equipos requeridos.
10.4.- Conformar equipos de trabajo capacitados en las áreas de encuadernación,
conservación y preservación de materiales bibliográficos.
203
10.5.- Establecer convenios con ONG’s u otras instituciones para la incorporación
de jóvenes y personas de la tercera edad, a los talleres de encuadernación y
reparación de libros.
Responsable (s): Dirección General, Dirección Centro Nacional de Conservación,

Dirección de Seguridad Integral, , Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de
Red Metropolitana, Consultoría Jurídica, Dirección de Personal.
Causa 11: Ausencia de medios y sistemas tecnológicos que sincronicen los

servicios bibliotecarios con el desarrollo informacional del mundo actual y
que permita la búsqueda y recuperación de la información.

Lograr el diseño y la implantación de proyectos de desarrollo de la infoestructura
de las Bibliotecas Públicas.
11.1.- Diseñar proyectos para una plataforma tecnológica (Internet, teléfono, fax,
entre otros), y establecer una red telemática y audiovisual acorde con las
necesidades actuales de información de los servicios bibliotecarios públicos.
11.2.- Adquirir nuevos equipos tecnológicos de acuerdo a las necesidades
actuales de información de los servicios bibliotecarios públicos.
11.3.- Fortalecer el sistema de comunicación interna (banda corta, ruta
motorizada, mensajería interna, etc.), a nivel de las zonas de supervisión de los

Dirección de Informática, Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de Red
Metropolitana, Dirección de Comunicación e Imagen Corporativa, Dirección de
Bienes y Servicios.
Causa 12: Debilidad, desconocimiento, incumplimiento y falta de

seguimiento de los convenios establecidos entre el IABNSB y organismos
públicos y privados que afectan a los servicios bibliotecarios públicos.

Establecer las responsabilidades, conveniencia, factibilidad, alcances y
cumplimiento de los compromisos adquiridos por la institución a través de los
convenios.
12.1.- Realizar un inventario de las instituciones que tienen convenios con el
IABNSB y un diagnóstico para conocer la situación de los tipos de convenios,
tenencia de locales, recursos humanos, espacios, horarios, programación,
funcionamiento, tiempo de duración, entre otros, suscritos con los diferentes
204
12.2.- Participar conjuntamente con Consultoría Jurídica en el seguimiento de los
convenios suscritos con los servicios bibliotecarios públicos.
12.1.- Revisar y evaluar los diferentes tipos de convenios suscritos por los
12.2.- Fortalecer, actualizar y crear los convenios con otras instituciones públicas y
privadas que beneficien y garanticen la permanencia, el desarrollo y el
crecimiento de los servicios bibliotecarios públicos (Capítulo III, Artículo 8, Ordinal
12).
12.3.- Involucrar activamente a Consultoría Jurídica en los procesos de
establecimiento y seguimiento de convenios e informar de dicho proceso a los
entes involucrados como, supervisores, directores de bibliotecas y trabajadores de
12.4.- Revisar, evaluar y normalizar los convenios con las Sociedad de Amigos de
las Bibliotecas Públicas, para definir su concepción, fines, funciones y alcances,
garantizando la presencia del IABNSB como ente contralor.
12.5.- Reforzar los convenios de cooperación del IABNSB con otros entes,
mediante el seguimiento, control y evaluación de los mismos.
12.6.- Establecer controles para garantizar el cumplimiento de las cláusulas
contempladas en los convenios.
Responsable (s): Dirección General, Dirección de Relaciones Institucionales,

Consultoría Jurídica, Dirección de Informática, Dirección de Bibliotecas Públicas,
Dirección de Red Metropolitana.
Causa 13: Falta de unificación de criterios y sistematización en la política de


Unificar criterios en la política de promoción de la lectura y la fiormación de
usuarios.
13.1.- Diseñar e implantar programas de capacitación dirigido a la formación del
bibliotecario en el área de promoción de la lectura.
13.2.- Registrar y sistematizar las experiencias exitosas de la promoción de la
lectura en los servicios bibliotecarios públicos.
13.3.- Diseñar programas de promoción de la lectura dirigidos a todos los
sectores de la población.
13.4.- Diseñar y ejecutar actividades para la promoción de la lectura en espacios
abiertos: plazas, parques, canchas, entre otros.
13.5.- Elaborar y adaptar instrumentos para la recolección de información sobre
experiencias exitosas relacionadas con la promoción de la lectura.
13.6.- Publicar las experiencias exitosas de promoción de la lectura en los
servicios bibliotecarios públicos .
205
13.7.- Fortalecer las actividades de títeres y teatro instantáneo como estrategias
de promoción de la lectura.
13.8.- Incorporar a las personas de la tercera edad como promotores de la lectura
dentro del programa de promoción de lectura.
13.9.- Revisar y evaluar los lineamientos sobre promoción de la lectura elaborados
por Fundalectura, con el objetivo de fortalecer la política institucional.
13.10.- Elaborar propuestas en torno a la política de promoción de la lectura.
13.11.- Insertar a los servicios bibliotecarios públicos en los proyectos y programas
sociales y educativos del país en el área de la promoción de la lectura.
13.12.- Establecer y fortalecer alianzas con instituciones relacionadas con la
promoción de la lectura.
13.13.- Implementar los programas de promoción de la lectura con base a los
lineamientos y directrices para los servicios bibliotecarios públicos establecidos
por un equipo multidisciplinario.
13.14.- Dar seguimiento y evaluar los programas de promoción de la lectura.
13.15.- Recopilar la tradición oral con la formación de cuentacuentos y compilar la
producción literaria en los servicios bibliotecarios públicos.
13.16.- Implementar clubes de lectura, círculos de lectura y estudio, talleres de
cuentos y textos libres como actividades básicas de promoción de la lectura.
13.17.- Creación de la página Web, el cuento virtual.
13.18.- Conformar y fortalecer el equipo de trabajo para la elaboración de un
programa de formación de usuarios.
13.1.- Revisar y evaluar la política de promoción de la lectura existente en el
IABNSB.
13.2.-Fortalecer el Programa de Promoción de la Lectura y establecer estrategias
comunicacionales, donde se sistematicen las experiencias exitosas desarrolladas
en los servicios bibliotecarios públicos, para implementarse en otros servicios.
13.3.- Establecer mecanismos de seguimiento y control por parte del IABNSB, en
lo relativo a la promoción de la lectura.
13.4.- Diseñar e implantar un programa integral y permanente, de formación de
usuarios del IABNSB e insertado en el plan educativo como política de Estado.
13.5.- Fortalecer la capacitación del personal para el desarrollo de un Programa de
Formación de Usuarios.
13.6.- Establecer estrategias comunicacionales para la formación de usuarios a
través de la promoción de la lectura, micros, talleres, exposiciones, jornadas,
actividades culturales, promoción de los servicios y programas que brinden los
13.7.- Concientizar al usuario en torno al valor real de los materiales bibliográficos,
no bibliográficos y su debido resguardo como patrimonio público.
13.8.- Elaborar y divulgar materiales informativos sobre la organización y
funcionamiento del IABNSB para los trabajadores y usuarios.
13.9.- Incorporar la opinión del usuario a través de un instrumento de recolección
de datos, que permita detectar sus demandas, conocimiento del servicio, uso de
las colecciones y otros tópicos de interés.
206
Responsable (s): Dirección General, Promoción de la Lectura, Dirección de
Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de Normalización Técnica,
Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de Red Metropolitana.
Causa 14: Fallas en el cumplimiento de la política de normalización del

IABNSB, como ente rector de las bibliotecas públicas.

Rescatar el papel rector del IABNSB en el campo de las bibliotecas y la
información en el país.
14.1.- Buscar alternativas que permitan agilizar el servicio de reprografía en
temporadas altas para evitar molestias a los usuarios por congestionamiento, en
ambas sedes de la B.M.C. “Simón Rodríguez”.
14.2.- Establecer normas para el funcionamiento interno en la Biblioteca
Metropolitana de Caracas “Simón Rodríguez” tanto para el personal como para el
usuario con el fin de evitar el congestionamiento y controlar el flujo de usuarios.
14..3.- Realizar sondeos sistemáticos al usuario para determinar sus demandas
en relación a la colección por áreas del conocimiento, en los servicios
14.4.- Revisar y evaluar el servicio de Préstamo Circulante para hacerlo extensivo
a otras áreas de la colección con el fin de unificar criterios en los servicios
14.5.- Automatizar el Préstamo Circulante.
14.6.- Establecer un cronograma de rotación del personal por sala para favorecer
el trabajo en equipo y un mayor conocimiento del funcionamiento interno de la B.
M. C. “Simón Rodríguez”.
14.7.- Disponer de un computador y un terminal Notis en cada sala de la B.M.C.
“Simón Rodríguez” para agilizar los procesos administrativos y técnicos
respectivamente.
14.7.- Hacer reuniones periódicas entre los funcionarios y el personal directivo
(Mensualmente) par autoevaluar y evaluar el servicio y proponer ideas y
soluciones en forma conjunta, en los servicios bibliotecarios públicos .
14.8.- Revisar y evaluar la actual División de Apoyo Técnico a las Colecciones de
la Red Metropolitana con el fin de elaborar una propuesta de funcionamiento
acorde con la estructura actual del IABNSB.
14.9.- Conformar un equipo integrado por la Unidad de Normalización y Asistencia
Técnica, la División de Apoyo Técnico a las Colecciones de la Red Metropolitana,
Dirección de Procesos Técnicos y SAIBIN con el fin de agilizar la automatización
de los catálogos.
14.10.- Fortalecer el proceso de sinceración y unificación de las colecciones,
incorporando personal especializado, en el área de procesos técnicos, tanto en la
División de Apoyo Técnico a las Colecciones de la Red Metropolitana como en los
207
14.11.- Realizar un diagnóstico y evaluar la situación actual del proceso de
sinceración y unificación de las colecciones de la Red Metropolitana con el fin de
realizar un proyecto donde participen los entes involucrados.
14.12.- Utilizar el formato “Planilla de remisión especial de usuarios a los servicios
de Biblioteca Nacional” para remitir los usuarios del Servicio Vertical a la
Hemeroteca Nacional cuando sus solicitudes no sean satisfechas en los servicios
14.13.- Continuar desarrollando las cinco (5) propuestas caracterizadas en la
“Subcomisión Biblioteca Metropolitana” (SIC, Horario de Atención, Estructura de la
BMCSR, Divisón de Apoyo Técnico, Formación de Usuarios) y fortalecer los
equipos conformados para tal fin.
14.1.-Revisar y actualizar las políticas del IABNSB como ente rector de los
servicios bibliotecarios públicos y escolares con el propósito de reorientar sus
objetivos y funciones (Capítulo II, Artículo 4° de la Ley que lo rige).
14.2.- Revisar, actualizar y sincerar la normativa de organización y funcionamiento
de los servicios y programas especiales de los servicios bibliotecarios públicos.
(préstamo circulante, archivo vertical, cajas viajeras, visitas guiadas, carteleras,
exposiciones, semana del libro, servicio de información a la comunidad, préstamo
en sala, lectura de prensa diaria, vinculación con la comunidad, Navidad,
aniversario del IABNSB, club de lectores, cine sin fronteras etc.), entre otros
(Capítulo III, Artículo 8, Ordinal 9).
14.3.- Diseñar e implantar planes operativos de gestión a tono con las directrices
estratégicas establecidas por el Ministerio de Educación Cultura y Deportes.
14.4.- Propiciar el desarrollo de los servicios bibliotecarios públicos del Estado
Vargas acorde con los programas y proyectos especiales de los organismos
gubernamentales.
14.5.-Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la pertinencia de la
ampliación del horario de atención al usuario de los servicios bibliotecarios
públicos.
14.6.- Evaluar y sincerar el funcionamiento de la División de Apoyo Técnico a las
Colecciones de la Red Metropolitana, para definir su ubicación administrativa
dentro de la estructura organizativa del IABNSB, que permita una atención más
efectiva y dinámica a los servicios bibliotecarios públicos.
14.7.- Agilizar la sinceración, unificación y actualización de las colecciones, con
miras a la elaboración del cátalogo colectivo automatizado, respetando las normas
establecidas para el procesamiento técnico y su control de calidad.
14.8.- Evaluar los lineamientos e instrumentos de recolección de datos
estadísticos diarios de los servicios bibliotecarios públicos.
14.9.-Generar políticas y criterios unificados para la recolección de datos
estadísticos diarios de los servicios bibliotecarios públicos.
14.10.- Diseñar instrumentos para la recolección de datos estadísticos diarios
(cualitativos y cuantitativos) de los servicios bibliotecarios públicos, a fin de dar
seguimiento, evaluación y control de la gestión.
208
14.11.- Establecer mecanismos de atención al usuario de educación básica y
diversificada en la Hemeroteca Nacional para dar respuestas a las necesidades de
información, que no pueden ser satisfechas en los servicios bibliotecarios públicos.
14.12.-Revisar, ampliar y actualizar la normativa existente de acceso al servicio de
Internet en los servicios bibliotecarios públicos y adaptarlos a los nuevos
contextos.
14.13.- Evaluar y revisar el funcionamiento del Servicio de Información a la
Comunidad acorde con los nuevos enfoques y su vinculación, como instrumento
estratégico, con la comunidad.
14.14.-Realizar un diagnóstico para conocer y evaluar el impacto de las salas
infantiles y el programa Aventuras en Vacaciones en las comunidades.
14.15.- Retomar y redefinir, por parte del IABNSB, el programa “Aventuras en
Vacaciones” como un espacio abierto y gratuito para el aprendizaje no
convencional, dirigido a niños, jóvenes, adultos y personas de la tercera edad,
interconectado con los entes educativos y culturales.
14.16.- Realizar un estudio para implementar el uso de uniforme a los
trabajadores, tomando en cuenta las caracterísitcas de trabajo (administrativo y
servicios) y así fortalecer la identidad e imagen corporativa.
14.17.- Revisar, normalizar y actualizar los formatos y formularios utilizados en las
áreas administrativas y de servicios.
Responsable (s): Dirección General y todos los Programas, Dirección de

Planificación y Presupuesto, Dirección de Normalización y Asistencia Técnica,
Dirección de Servicios de Atención al Público, Promoción de la Lectura, Dirección
de Informática Dirección de Bibliotecas Públicas, Dirección de Red Metropolitana.
209
DIRECCION DE COMUNICACIONES E IMAGEN CORPORATIVA
La Mesa de Trabajo determinó los cinco problemas siguientes:
Problema No. 1: Ausencia de planificación, coordinación y programación oportuna

de actividades anuales.
Problema No. 2: Ausencia de información, comunicación e integración entre todas
las instancias de la institución.
Problema No. 3: Carencia extrema y obsolescencia de equipos, herramientas,
insumos, mobiliario y tecnología de avanzada.
Problema No. 4: Ausencia de políticas de personal.
Problema No. 5: Carencia de políticas de seguridad.
Lograr las mejores condiciones de trabajo y operatividad de las dependencias de

la Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, en cuanto a la
organización, planificación, coordinación, programación, integración,
comunicación, integración, recursos tecnológicos e implantación de sanas
políticas de personal, que redunden en una mayor capacidad de respuesta de las
mismas.
Ausencia de planificación, coordinación y programación oportuna de

actividades anuales.
Causa 1.1: Falta de planificación, coordinación e integración por parte de la alta

gerencia en relación con las diferentes unidades responsables de la proyección
institucional lo cual origina una constante improvisación de actividades.
210
Causa 1.2: Ausencia de políticas culturales por parte de la institución.
Demandar y participar en la definición de las políticas culturales y el plan de

de proyección institucional.

Causa 1.1: Falta de planificación, coordinación e integración por parte de la

alta gerencia en relación con las diferentes unidades responsables de la
proyección institucional lo cual origina una constante improvisación de
actividades.

Lograr la correcta planificación, programación y coordinación de las actividades
de la Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa y de todas sus
dependencias.

1.1.1.- Incorporar al plan del Instituto, las actividades de extensión cultural.
1.1.2.- Agilizar los procesos administrativos para facilitar las labores y tareas a
realizar.
1.1.3.- Sincerar las partidas presupuestarias de Extensión Cultural.
1.1.4.- Evaluar la “Propuesta para la reestructuración de la Coordinación de
Ediciones Divulgativas “ elaborada por Beatriz Burgos.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 1.2: Ausencia de políticas culturales por parte de la institución.

Propender al establecimiento de políticas culturales en el IABNSB.

1.2.1.- Crear una política cultural interna, en relación a las actividades de eventos
y exposiciones.
1.2.2.- Implantar las ideas contenidas en el documento preparado por Saél
Ibáñez, Eduardo Liendo y Mario Di Giacomo en torno la constitución de la
“Biblioteca Nacional como foro humanístico o centro de difusión cultural en la zona
norte de Caracas”
1.2.3.- Reactivar la Coral del IABNSB.
1.2.4.- Crear un basamento legal, para reinvertir el dinero del producto de eventos
y otras actividades, que van como ingresos propios y que sirven para cubrir las
necesidades de las oficinas de eventos, exposiciones y comunicación.
211
1.2.5.- Crear un fondo rotatorio para eventos.
1.2.6.- Reinvertir el dinero producido en publicaciones institucionales para cubrir
sus propias necesidades y por ende en su propio beneficio.
1.2.7.- Incrementar el monto de las cajas chicas de eventos, exposiciones y
comunicación.
1.2.8.- Sincerar el costo real y la tarifa para el alquiler del auditorium, igualmente
crear un basamento legal y normativa para su utilización y hacerlo cumplir.
1.2.9.- Habilitar otras salas para actividades internas (cursos, charlas, entre otros).
1.2.10.- Establecimiento de campañas de concientización para los funcionarios
con el objeto de su mayor participación en las actividades organizadas por la
Dirección de Extensión Cultural.
1.2.11.- Agilizar los procesos administrativos para facilitar las labores y tareas a
realizar en la Dirección de Extensión Cultural.
12.12.- Ampliación del área de diseño de Publicaciones Institucionales.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de
Administración, Dirección de Proyecto Arquitectónico.
Ausencia de información, comunicación e integración entre todas las

instancias de la institución.
Causa 2.1: Ausencia de políticas de comunicación interna en el IABNSB.

Causa 2.2: Desconocimiento de la naturaleza del trabajo de la Dirección de
Comunicación e Imagen corporativa (Div. de publicaciones, Unidad Imprenta).
Extensión Cultural (Div. de Extensión y Eventos).
Causa 2.4: Deficiencia en los canales de comunicación implementados en la
institución a todos los niveles, abarcando desde las oficinas gerenciales,
supervisoras de personal subalterno y gremios.
Lograr en la institución la implantación de políticas de información,

comunicación e integración entre todas las instancias.

Causa 2.1: Ausencia de políticas de comunicación interna en el IABNSB.
212
Lograr la implantación de políticas de comunicación interna en el IABNSB.

2.1.1.- Implementación de un plan de comunicaciones internas que permitan
reforzar el sentido de pertenencia a la institución.
2.1.2.- Crear una oficina de enlace de información, retomando los enlaces y
representantes, con medios modernos y eficientes en el ámbito comunicacional y
cultural, que cubra las necesidades dentro y fuera de la institución.
2.1.3.- Crear un centro de Información para el público tanto interno como externo
con medios modernos y eficientes en el ámbito comunicacional.
2.1.4.- Capacitar a todo el personal y darle inducción sobre el resto de los
servicios, organizar horas de pasantías para empleados.
2.1.5.- Reactivar la Oficina de Relaciones Institucionales.
2.1.4.- Cambiar la estructura e imagen de mar de cosas.
2.1.6.- Crear un directorio de todo el personal y su ubicación.
2.1.7.- Estudiar la propuesta presentada por Orlando Morales para la
modernización de la Unidad de Imprenta, transformándola en un Departamento
de Artes Gráficas.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Personal.

Comunicación e Imagen Corporativa (Div. de Publicaciones, Unidad de
Imprenta).

Lograr la difusión del rol y potencialidades de la Dirección de Comunicación e
Imagen Corporativa.

2.2.1.- Preparar material divulgativo sobre funciones y recursos que ofrece esta
Dirección a la Institución.

Corporativa.

Extensión Cultural (Div. de Extensión y Eventos).

Sentar las bases para el conocimiento de la naturaleza del trabajo de la Dirección
de Extensión Cultural (Div. de Extensión y Eventos).

2.3.1.- Establecer un basamento legal, sobre normativas de actividades de
eventos y exposiciones.
213
Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto.
Causa 2.4: Deficiencia en los canales de comunicación implementados en la

institución a todos los niveles, abarcando desde las oficinas gerenciales,
supervisoras de personal subalterno y gremios.

Elevar los niveles comunicacionales de la institución.

2.4.1.- Organizar una campaña de concientización dirigida a los usuarios.
2.4.2.- Adquirir equipos modernos de computación y mantener un enlace de redes
para facilitar el trabajo de comunicación e información.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Informática.
Carencia extrema y obsolescencia de equipos, herramientas, insumos,

mobiliario y tecnología de avanzada.
Causa 3.1: Carencia de equipos y materiales, tanto de oficina como de trabajo, así
como de espacios acordes que faciliten la realización de las actividades propias de
las oficinas de extensión cultural y comunicaciones.
Causa 3.2: Carencia de equipos y mobiliario (terminales, computación, etc.)
adaptados a las nuevas tecnologías de punta.
Causa 3.3: Inexistencia de un presupuesto propio para la compra de materiales e
insumos para las oficinas de extensión cultural e imagen corporativa.
Lograr la correcta dotación de equipos y materiales para la mejor prestación

de los servicios de extensión, imagen, comunicaciones y apoyo a los
servicios al público y a las Bibliotecas Públicas.

Causa 3.1: Carencia de equipos y materiales, tanto de oficina como de

trabajo, así como de espacios acordes que faciliten la realización de las
actividades propias de las oficinas de extensión cultural y comunicaciones.
214
Lograr la dotación de equipos y materiales asi como la asignación de espacios
acordes para un mejor desenvolvimiento del trabajo.

3.1.1.- Establecer definitivamente el espacio para la Unidad de Imprenta, Eventos,
Exposiciones y Ediciones Divulgativas.
3.1.2.- Establecer un presupuesto para el personal técnico de mantenimiento de
los equipos de artes gráficas (mantenimiento preventivo y correctivo).
3.1.3.- Remodelación de los espacios de la sala de exposiciones.
3.1.4.- Sincerar la partida presupuestaria, para la compra de papel, cartón y otros
insumos a utilizar en la Unidad de Imprenta.
3.1.5.- Dotación de equipos de reproducción y comunicaciones a la Coordinación
de Eventos.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Bienes y
Servicios, Proyecto Arquitectónico, Dirección de Administración.
Causa 3.2: Carencia de equipos y mobiliario (terminales, computación, etc.)

adaptados a las nuevas tecnologías de punta.

Lograr una efectiva dotación de equipos y mobiliario.

3.2.1.- Adquirir terminales para las oficinas de exposiciones, eventos y
comunicación.
3.2.2.- Adquirir mobiliario moderno y adecuado para las diferentes oficinas de
Extensión Cultural y Comunicaciones.
3.2.3.- Actualización de equipos del área de comunicaciones.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Informática,
Causa 3.3: Inexistencia de un presupuesto propio para la compra de

materiales e insumos para las oficinas de Extensión Cultural e Imagen
Corporativa.

Demandar la asignación presupuestaria necesaria para la efectiva operación de
las oficinas de Extensión Cultural e Imagen Corporativa.
215
3.3.1.- Sincerar las partidas presupuestarias de Extensión Cultural para que las
mismas correspondan a la programación establecida.
3.3.2.- Crear un basamento legal que permita invertir los ingresos generados por
la comercialización de las salas “Manuel Segundo Sánchez”, “Luis Barrios Cruz”,
“Juan Bautista Plaza”, “Enrique Planchart” y de Exposiciones.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Seguridad
Integral, Dirección de Personal, dirección de Informática.
Ausencia de políticas de personal.
Causa 4.1: Deficiencia en la aplicación de las políticas de personal en relación a,

reclutamiento y selección, evaluaciones, ascensos, sueldos y salarios,
capacitación, seguridad social, entre otros beneficios.
Causa 4.2: Carencia de políticas internas de personal en relación a: pago de
horas extras por actividades especiales, bonificaciones, uniformes, alimentación,
viáticos, asignación de transporte entre otros.
Causa 4.3: Deficiente programa de adiestramiento para el personal, no adaptado a
las necesidades reales de la institución.
Demandar la implantación de una sana y racional política de personal en el

IABNSB.

Causa 4.1: Deficiencia en la aplicación de las políticas de personal en

relación a, reclutamiento y selección, evaluaciones, ascensos, sueldos y
salarios, capacitación, seguridad social, entre otros beneficios.

Demandar la correcta aplicación de las políticas de personal en relación a,
reclutamiento y selección, evaluaciones, ascensos, sueldos y salarios,
capacitación, seguridad social, entre otros beneficios.

4.1.1.- Mejorar de los salarios y otras condiciones de trabajo de los empleados del
Instituto.
4.1.2.- Implementar la política de ascensos según corresponda.
216
4.1.3.- Sincerar los cargos de acuerdo a la estructura real de la Institución, en las
Divisiones de Comunicación, Eventos, Exposiciones y Ediciones Divulgativas.

Corporativa, Dirección de Planificación y Presupuesto, Dirección de Personal.
Causa 4.2: Carencia de políticas internas de personal en relación a: pago de

horas extras por actividades especiales, bonificaciones, uniformes,
alimentación, viáticos, asignación de transporte entre otros.

Solicitar la justa cancelación de pagos de horas extras, bonificaciones, uniformes,
alimentación, viáticos, asignación de transporte entre otros.

4.2.1.- Establecer bono por producción, productividad, horas extras, para aquellos
empleados de Extensión Cultural y Comunicaciones que lo ameriten.

Corporativa, Dirección de Personal.
Causa 4.3: Deficiente programa de adiestramiento para el personal, no

adaptado a las necesidades reales de la institución.

Implementar programa de adiestramiento para el personal, adaptado a las
necesidades reales de la institución.

Elaborar programación de cursos y entrenamientos en las áreas de Imagen
Corporativa; Bases de de Datos; Producción y Dirección de Radio y TV; Diseño de
Revistas, Diseño Gráfico y Fotografía.
Responsables: Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de

Personal.
Carencia de políticas de seguridad.
Causa 5.1: Carencia e ineficiencia en la aplicación de políticas de

seguridad, programas para emergencia programas de primeros auxilios,
entre otros, dentro de la institución.
217
Demandar la implantación de una efectiva política de seguridad en el

IABNSB.

Opciones de acción y de Demanda:

5.1.1.- Establecer y sincerar programas eficientes de seguridad integral
(emergencia, primeros auxilios, robos, entre otros).
5.1.2.- - Capacitar y darle inducción especialmente sobre el trato al público, al
cuerpo de vigilancia tanto interno como privado.
5.1.3.- - Darle inducción a todo el personal de vigilancia sobre los servicios y
ubicación de salas y del personal.
Responsables: Dirección de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Dirección de

Seguridad Integral, Dirección de Personal.
218
MIEMBROS DE MESAS Y FACILITADORES
PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
María Josefina Rangel, Maribel Torrealba, María Inés Arriaga, Antonio Matos y
Pedro Rivas. Facilitador: Wolfgang Vicent.
ADMINISTRACIÓN
Judith Malavé, Dempsey Núñez, Jesús Silva, Nelly Blanco, Juan Carlos Plazola,
Beatriz Fernández. Facilitador: Pedro Rivas.
CONTRALORÍA INTERNA
Nancy Ramirez, Carlos Ojeda, Emma Cabrera, Rogelio Briceño y Ana Barreto.
Facilitadora: Flor Velasco.
PERSONAL
Yajaira Mendoza, Carlos Ledezma, Elizabeth Silva, Aura Manrique, Carmen

Márquez, Aidee Jiménez, Luis Contreras, Rosaura Calvo y Nelson Rodríguez.
Facilitador: Wolfgang Vicent.
SEGURIDAD INTEGRAL
Enrique Arteaga, Néstor Salazar, Alfredo Rojas, Fernando León, Nelly Guevara,
Enrique Vivas, Marlene Sánchez, Ismary López. Facilitadora: Dámarys Scott.
BIENES Y SERVICIOS, PROYECTO ARQUITECTONICO
Jesús Aguirre, Victor García, Victor Meza, Edgar Farías, Nelson Vargas, Tomás
Benitez, Jaime González, Alba Luna, Carlos Ontiveros e Isolina Mata. Facilitadora:
María Josefina Rangel.
219
ARCHIVO CENTRAL
Wilfredo Alvarez, María Carpio, Lizette Dumont, María García, Fernando Mendoza,
William Planchart y Jhon Vivas. Facilitador: Antonio Castro.
NORMALIZACION Y ASISTENCIA TECNICA
Milagros Calderón, Idonelis Loyo, Rebeca Ramirez, Humberto Sánchez, Elinor

Marín, Guillermo Rodríguez, Rafael Guijarro y Eligia Revelo. Facilitadora: María
Milagros Reverón.
INFORMATICA
Alejandro de Luca, Alejandro Silva, Guillermo Machado, Edith Vargas, Rigoberto

Rojas, Amanda Simons, Ernesto Reyes, José Leonardo González y Antonio
Pereda. Facilitador: Ramón Figueroa.
DESARROLLO DE COLECCIONES
Xiomara Landaeta, Francisco Nieves, Gustavo Herrera, Francis Fuenmayor, María

Méndez, Rosa Olmos, Iraima Cuicas, Armando Salinas, Carlos Galindo y Efraín
Seijas. Facilitador: Antonio Castro.
CENTRO NACIONAL DE CONSERVACION
Graciela Mascareño, Hilda Alfaro, Pía Rodríguez, Zigmont Dolinski, José Luis
Marín, Ramón Sánchez, Mary Peña, Cira Lira, Ramón Sifontes, Gustavo
González y Oscar Milano. Secretaria: Carmen Salazar. Facilitadora: María
Milagros Reverón.
PROCESOS TECNICOS
Tania Ruiz, Yadira Méndez, Orietta Palenzuela, Adelisa Castillo, Odila Rodríguez,
Dorís León, Elizabeth López, Ronald Lessire, Rosaura Vera y Yanira Feo, Luis
Mendoza. Secretaria: Isabel Díaz. Facilitador: Pedro Rivas.
BIBLIOTECA NACIONAL: SERVICIOS DE REFERENCIA
220
Ana Ceciclia Osuna, Santos Himiob, María Magdalena Bravo, María Rosario Vera,
Albertina Hernández, Humberto Chirinos, Luis Guerra y Josefina Reyes.
Secretaria: Mary Cruz Moreno. Facilitador: Ramón Figueroa.
BIBLIOTECA NACIONAL:
COLECCIÓN BIBLIOGRAFICA GENERAL
Rebeca Cuenca, Jorge Castro, Rosario D’Arthenay, Alvaro Matos, Yelitza Gil,
María Teresa Rivas, Rigel Ochoa, Madely Martínez, Judith Pérez. Secretaria:
Carolina Caballero. Facilitador: Wolfgang Vicent.
BIBLIOTECA NACIONAL: HEMEROTECA Y
PUBLICACIONES OFICIALES
Angela Rizzo, Belkis Romero, Flor Rondón, Melecio González, Nahir García,
Jesús Amaro, Joel Suarez, Leonel Rincones, Rodolfo Chacón, Yadira Díaz y Vilma
Lehman. Secretaria: Isabel Paiva. Facilitadora: Graciela López.
BIBLIOTECA NACIONAL: ARCHIVO AUDIOVISUAL
Miguel arroyo, Ignacio Barreto, Mercedes Brea, Ismael Escobar, Daniel González,
Juan José Mata, Arnaldo Monje, Carlos Navas y María Teresa Villarroel.
Secretaria: María Vicens. Facilitadora: Sadiz Rojas.
BIBLIOTECA NACIONAL: LIBROS RAROS Y MANUSCRITOS
Reyes Ceballos, Marisela Seijas, Egidio Gabriel Saldivia, Orlando Soto, Sara de la
Torre, Jorge López Falcón, Saél Ibáñez, Mercedes López y Luis Villafaña.
Secretario: Nicolás Requena. Facilitador: Manuel Sánchez.
BIBLIOTECAS PÚBLICAS: ZONA OESTE DE CARACAS
Andrés Toro, Luisa Mulato, William Pereira, Gloria Correa, Carlos Alemán,
Oneida Labrador, Héctor Labrador, Tibisay Miranda, Angie Vargas, Riccia
Reinfeld y Marisol Rivero. Facilitadora: Flor Velasco.
BIBLIOTECAS PÚBLICAS: ZONA ESTE DE CARACAS
Luisa Salazar, Zoraida Perozo, Lourdes Pérez, Andrés Guerra, Ana Caldera, Silvia
Carballo, Giovanni Molina, Natacha Moreno, Delkis Idrogo, Javier Guerra, María
de la Luz Mendoza, Francisco Blanco. Secretaria: Norellis Rodríguez, Facilitadora:
María Josefina Rangel.
BIBLIOTECAS PÚBLICAS: ZONA SUROESTE DE CARACAS
221
Efraín Rojas, Bladimir Quintana, Milagros Gómez, María Isabel Rodríguez,
Gustavo Herrera, Nuris Briceño, Armando Longart y Edita Vivas. Secretaria:
Zaida Revetti. Facilitador: Wolfgang Vicent.
BIBLIOTECA SIMON RODRIGUEZ
Blanca Herrera, Corina Salas, Belkis Cordero, Guillermo Zozaya, German Gruber,
Amelia Mendoza, César Alvarado, Milagros González, Alexis Sánchez, Ivan
Granda y Pastor Ramos. Secretario: Alexis Sánchez. Facilitadora: Dámaris Scott.
BIBLIOTECAS PÚBLICAS DEL ESTADO VARGAS.
Jesús Vera, Vestalia Falcón, Carlos Gil, Norelis Rada, Yanosky Ortega, Reina
Arias, José Luis Urbano, Belkis Quintero e Isolina Méndez. Facilitador: Antonio
Castro.
DIRECCION DE COMUNICACIONES E IMAGEN CORPORATIVA
Orlando Morales, Linda Arias, Ennio Jiménez, Ramón Gil, Raiza Castrillo, Zulaima
Guzmán, Moira Culverhouse y Beatriz Burgos. Facilitadora: Flor Velasco.
222
223

Constituyente Bibliotecaria Iabnsb 2001

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PAPELES SOBRE LA PRIMERA

La Comisión Coordinadora de las Decisiones de la Asamblea del 23 de

COMISIÓN COORDINADORA DE LAS DECISIONES DE LA

1. CREACIÓN DE LA COMISIÓN COORDINADORA

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En la Asamblea General multitudinaria de los trabajadores del IABNSB

1.- Se declaró instalado el proceso de evaluación institucional o Constituyente

3.- Se aprobó la creación de los grupos de trabajo, comisiones y

La Comisión Coordinadora por mandato de la Asamblea General decide no

Para lograr los objetivos y metas trazados se estableció la necesidad de

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3. ACTIVIDADES REALIZADAS POR LA COMISIÓN COORDINADORA.

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1. Analizó y adaptó la metodología de planificación estratégica basada en el

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El primero de ellos se realizó a solicitud de un grupo de expertos

El segundo material comentado fue un diagnóstico sobre bibliotecas

El tercer documento, se refiere a un tópico soslayado durante mucho tiempo

Encontrándonos a pocos días para que la institución cumpla 24 años de

1.- La nueva sede de la Biblioteca Nacional no ha sido totalmente habitada y

2.- Se percibe una disminución significativa de la función rectora del Instituto

3.- No se logró consolidar un Sistema Bibliotecario Escolar respetable, ni se

Para 1977 se justificaba que la falta de información conducía a que la

Para 1977, se aspiraba alcanzar una meta de 1,5 a 2 volúmenes por

Pero antes que un acuerdo intergubernamental, es imprescindible que

En correspondencia con lo señalado, fue que los trabajadores de la

Al ser instancias abiertas a la comunidad, mas aun que los centros

• La formación en, pro y para el trabajo.

Sin llegar a compartir la vieja práctica de la alternabilidad partidista

1.- Reconocer en primer lugar y mediante evaluación objetiva, la experiencia

2.- Los concursos públicos de credenciales entre el personal activo de la

4.- Tomar en cuenta la percepción de los dirigidos y no exclusivamente la

Lo indicado tiene un referente en la propuesta o programa de gobierno del

De lo anterior se deduce que el accionar de los trabajadores y de su

De aquí se infiere que, disponiendo por primera vez de un diagnóstico

1.- El enquistamiento gerencial;

2.- La lentitud burocrática;

4.- La carencia de expectativas de mejoramiento laboral a corto plazo;

5.- Escaso reconocimiento del Gobierno central y del Ministerio de adscripción;

6.- La desactualización de la información que ofertamos;

7.- La relación inorgánica con la educación formal en sus distintos niveles;

8.- La no inserción en la política de descentralización desconcentrada;

9.- Una insuficiente incidencia en la organización de la comunidad y en el

.- La primera respuesta es: revisar y modificar cambiando, cuando el caso

.- La segunda respuesta es: lograr del Estado Central los recursos

.- La tercera respuesta: insertarnos en los planes nacionales de

.- La cuarta y última respuesta es: poner en práctica una planificación

ESQUEMA METODOLÓGICO: PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL

1.- ORGANIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.

La evaluación se estructuró en varios pasos, abarcando los siguientes

A.- Organizacionales: Comprende la estructura organizacional, la filosofía, las

B.- Estructurales: Comprende la estructura jerárquica y de trabajo.

C.- Funcionales: Comprende el conjunto de tareas y responsabilidades que se

D.- Sustantivos: Lo comprende la razón de ser de la organización, reflejada en

Se cumplieron los siguientes procesos:

1) Formación de Equipos de Trabajo: en lo relativo a este punto, se

2) Constitución de las Mesas de Trabajo: Consistió en la elección