Artículo VII
Cómo mejorar la eficiencia
en máquinas
Ignacio Tornos
Grupo Galgano
E n los dos últimos artículos de la serie, nos hemos
centrado en cómo organizar las actividades de líneas
de producción en las que el trabajo humano supone una
parte fundamental. Sin embargo, cada día más, la
automatización hace que las máquinas supongan un
porcentaje mayor del trabajo siendo las que realmente
gobiernan la producción. La producción pieza a pieza
genera, como ya se vio, resultados espectaculares en la
mejora de productividad, Calidad y plazos, pero, ¿cómo
actuar en el caso de que los elementos que realmente
gobiernen el proceso sean las máquinas?
La herencia del pasado
La mayor parte de los autores de libros de Lean
Manufacturing, inciden en el hecho de que nuestras
máquinas no fueron concebidas para la producción pieza
a pieza, sino para la producción en masa, con grandes
lotes y se supone que maximizando las economías de
escala. La realidad es que estas máquinas en general:
• Son complejas ya que fueron diseñadas para procesar
una gran variedad de tareas en una gran variedad de
productos.
• No tuvieron en cuenta en su diseño la importancia del
tiempo de cambio de producto.
• Son inestables y en muchos casos están mal
mantenidas por lo que funcionan a velocidades
inferiores que las de diseño.
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•
•
Generan un porcentaje significativo de productos
defectuosos.
Etc.
Los mismos autores nos proponen que nos deshagamos
de esta maquinaria compleja y las sustituyamos por
máquinas sencillas organizadas en células en “U” con una
participación de las personas que pasan de ser meros
observadores de la maquinaria (si todo marcha bien) sin
añadir ningún valor al producto, a ser inspectores de cada
producto después de cada paso del proceso. Los
resultados son sin duda similares a los de la producción
pieza a pieza que ya se vieron en el último artículo.
En el mundo real, hay varios factores que hacen que esto
no sea posible:
• En muchos casos, el número de productos que se debe
fabricar es tan elevado que sería imposible hacerlo sin
grandes máquinas. Piensen en los trenes de
embotellado, o las rotativas de los periódicos o, en
general, cualquier cadena de fabricación de producto
alimentario.
• En otros casos, el número de productos no es tan
elevado, pero el proceso exige una precisión o un
entorno que hace imposible que se pueda realizar sin
utilizar maquinarias complejas, por ejemplo en
procesos de montajes de componentes electrónicos o
el llenado estéril de productos farmacéuticos.
Por encima de estos, y muchos otros, la realidad es que ya
tenemos la maquinaria instalada, esta maquinaria supuso
 La velocidad: resultados en una semana

una importante inversión, redujo el número de personas
en la línea y en la práctica estamos condenados a utilizarla.
¿Debemos resignarnos a vivir con este problema? ¿Hay
algo que el enfoque Lean pueda hacer para resolverlo?
dejado la empresa; o el producto ha cambiado varias veces
sin que se varíe el proceso, etc.
En muchos otros casos, alguien definió un tiempo de
espera para enfriamiento que nunca se ha revisado, o se
heredó un equipo de una fábrica donde realizaba un

Volver al inicio: el MUDA

La clave una vez más está en volver al inicio, mirar las
máquinas con los ojos de identificar el MUDA. De los siete
tipos de MUDA, ya mencionados en numerosas ocasiones
en esta serie de artículos, hay tres que son especialmente
significativos para el caso de líneas de producción con
gran automatización:
proceso distinto y que nadie revisó. Me he encontrado
máquinas que tardan una eternidad en reposicionarse a
cero después de un ciclo, o que dejan compuertas abiertas
a la espera de un nuevo producto perdiendo todo el calor
para luego tener que sufrir un penoso ciclo de
calentamiento y estabilización. Los procesos encierran
grandes MUDAS que en la mayoría de los casos nos
hemos acostumbrado a aceptar como la forma de
operación de las máquinas.

Tiempo Calidad

En la mayor parte de las líneas de producción que visito, Se trata del MUDA más lamentable. En la mayor parte de
es habitual ver las máquinas paradas, perdiendo tiempo de los casos está completamente aceptado como una
uso. En algunas ocasiones por falta de pedidos, pero en la fatalidad y genera no sólo una pérdida significativa de
mayor parte de los casos por todo tipo de problemas: materiales sino de tiempo de máquina ya que se emplea
tiempo en procesar productos que no son aceptables.
• Cambios de producto. Porcentajes de merma del 10 por 100 son más que
• Averías. habituales, pero permanecen escondidos detrás de un
• Limpiezas. ratio de pérdida sobre el “estándar” de costes. El vicio es
• Atranques. tan tremendo que incluso aceptamos como bueno el
• Falta de operarios. destruir un porcentaje de nuestros materiales.
• Etc.
En muchos casos este MUDA es, más
que visible, audible, pero no queda
reflejado de una manera correcta en
los sistemas de información. Se
esconde detrás de indicadores que, si
existen, fueron diseñados para el
cálculo presupuestario y no para la
gestión de los equipos de producción.
En muchas ocasiones es difícil ver una
máquina funcionando pero su
productividad es del 95 por 100; eso sí,
para calcular esta productividad se ha
descontado el tiempo del bocadillo, el
porcentaje correspondiente al cambio
de turno, las paradas previstas por
averías, etc. etc.

Proceso

Este es el gran capítulo de los mitos.

Habitualmente se definieron los
parámetros de proceso de forma
teórica por ingenieros que han

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¿Cómo atacar esta fuente de MUDA en la
que se han convertido nuestros procesos
automáticos?
Como siempre debemos comenzar haciendo visible el
MUDA, implantando un sistema de medida que haga
visibles todas las pérdidas. Este sistema existe desde hace
años pero no es utilizado de forma correcta en la mayor
parte de los casos: la Eficiencia Global de las Instalaciones,
OEE (Overall Equipment Efficiency).
Una vez que el MUDA sea visible debemos establecer
sistemas eficientes de mejora de OEE. Una vez más la
Semana Kaizen es el pilar básico que desarrollaremos en
el próximo artículo.
La medida de la eficiencia de máquinas: OEE
La Eficiencia Global de las Instalaciones es el indicador
clave de los proyectos de implantación de TPM,
Mantenimiento Productivo Total, conocido desde hace
años. Su cálculo es muy sencillo pero en la mayor parte de
los casos está corrompido. Es necesario volver a los
orígenes:
OEE (Eficiencia Global de las Instalaciones):
Ratio entre la producción realizada en un
periodo de tiempo y la producción máxima
realizable en el mismo periodo de tiempo
con la máquina funcionando a velocidad
teórica máxima durante todos los minutos
del periodo.
Se trata de un ratio sencillo que presenta un problema en
su definición: ¿cómo se calcula la velocidad teórica
máxima? Hay varios elementos a tener en cuenta:
• Se debe partir siempre de la velocidad nominal definida
en el contrato de compra o en las especificaciones del
proveedor.
• Si en el pasado se introdujeron mejoras a la máquina
que aumentaban su velocidad de funcionamiento, se
deben tener en cuenta.
Una vez conocido este valor se debe revisar la producción
de la máquina en periodos cortos (máximo una hora),
verificando que:
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• Si nunca se han alcanzado velocidades superiores a la
resultante de los puntos 1 y 2, se toma esta.
• Si en algún momento se han alcanzado velocidades
mayores, se toma la mayor de todas ellas.
El resultado de este ejercicio es la velocidad teórica
máxima y, una vez calculada, se debe verificar que en la
realidad, en la línea de producción, no se están alcanzando
valores mayores de tiempo de ciclo que los que se
deducen de esta velocidad. Un buen indicador de que el
valor así definido es probablemente correcto es el rechazo
de los responsables de producción y mantenimiento, que
tratan de justificar lo injusto de este valor de referencia.
Una vez conocido el valor de la producción teórica
máxima, es sencillo calcular el OEE actual, basta dividir la
producción real, entre el teórico máximo (suponiendo que
todos y cada uno de los segundos del periodo se ha
fabricado a velocidad teórica máxima). El resultado suele
ser decepcionante:
• Valores por debajo del 60 por 100: Suelen aparecer en
instalaciones dónde no se han realizado esfuerzos
sistemáticos de mejora de la Eficiencia.
• Valores entre el 60 y el 80 por 100: Son los más
habituales en procesos de una cierta complejidad.
• Valores entre el 80 y el 90 por 100: Son valores poco
frecuentes, que pueden ser síntoma de líneas bien
gestionadas y muy sencillas (monoproducto con
procesos muy sencillos) o errores en el cálculo. Si nunca
antes se había medido el OEE se debe revisar el cálculo.
• Valores por encima del 90 por 100: Son resultado de un
esfuerzo sostenido de medida y mejora del OEE o,
simplemente, errores de cálculo. Si no se ha
desarrollado un programa sistemático de mejora, se
debe revisar el cálculo realizado.
¿Cómo se puede mejorar el OEE?
Para mejorar el OEE es necesario buscar las principales
fuentes de pérdida de producción. Estas se suelen agrupar
en seis grandes tipos.
Para mejorar el OEE será necesario establecer indicadores
de cada una de estas Seis Grandes Pérdidas. Para ello
debe conocerse exactamente el significado de cada una:
Averías
Dentro de este capítulo se deben recoger las pérdidas
debidas a paradas por avería entendiendo que una avería
 La velocidad: resultados en una semana
Fuentes de pérdidas de la producción.
es cualquier pérdida significativa de las prestaciones de la
máquina; es decir, no sólo se debe considerar como avería
la parada de máquina sino también cualquier pérdida de
su función, como, por ejemplo, una cerradora que no sella
correctamente, aunque luego se sellen manualmente los
paquetes. Cada avería (descrita en detalle) junto con su
tiempo de reparación debe anotarse en una hoja de
recogida de datos.
Arranques y paradas/Otras paradas
En este capítulo se deben recoger aspectos como el inicio
y fin de turno, las paradas para descanso del personal etc.
Si una parada tuviese una magnitud significativa, puede
ser necesario desglosarla en un indicador individual.
Pérdidas de velocidad
Suelen ser difíciles de medir ya que son las causadas por
reducción del funcionamiento de la velocidad de máquina
debido a todo tipo de causas. En la mayor parte de los
casos se pueden recoger de los sistemas de información
de las máquinas.
Pequeñas paradas
Se trata de microparadas o atranques que ocurren con
frecuencia y que son imposibles de registrar en un papel.
La fuente de la información es el sistema de información
de la máquina o un contador montado a pie de máquina.
Mermas de Calidad
Un producto defectuoso supone en la mayor parte de los
casos una pérdida de materia prima, pero, además de esto,
supone un tiempo de máquina que se ha desperdiciado en
procesar un producto inútil. Es imprescindible traducir las
mermas en los minutos de máquina que se han perdido
por este motivo.
Reprocesos
En muchos casos, además de la pérdida anterior, el
reproceso del producto (para evitar la pérdida de materia
prima) se debe hacer en la misma máquina pero en
condiciones más penosas. Este capítulo debe recogerse
como una pérdida.
Hasta este punto, hemos puesto las bases para mejorar
el OEE. A partir de aquí se debe establecer un sistema
eficiente de indicadores, y de mejora. Todo ello, utilizado
de manera inteligente durante la semana de Gemba
Kaizen produce resultados que, una vez más, son
increíbles. Estos resultados se explicarán en el próximo
artículo de esta serie junto con un caso práctico de
aplicación. q
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