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Cómo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios
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Documento para descargar. Abril de 2008 1
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Tabla de contenido
1. ¿Qué es productividad? .........................................................................................3

1.1 Factores que afectan la productividad ....................................................................3
2. Planeación y programación de producción ................................................................3
3. Medios gráficos para el análisis de procesos ..............................................................4

3.1. Diagrama de flujo de proceso de producto ...........................................................5
3.2. Diagrama de flujo de proceso operativo...............................................................7
4. Consideración de los factores humanos.....................................................................8
5. El Sistema Justo a Tiempo (JIT) para administración de stock .....................................8
6. Tiempo de producción: definición .............................................................................9
7. El proceso de logística y compras, impacto financiero y relación con los inventarios.....10

7.1. Determinación de meses de inventario .............................................................11
8. El informe gerencial de producción ........................................................................12
9. ¿Qué debo hacer como empresario para comenzar a optimizar mi proceso productivo? .13

1. ¿Qué es productividad?
Se considera productividad al resultado que se obtiene de un proceso productivo en

relación con los insumos utilizados y el esfuerzo que se pone en el desarrollo de sus
actividades, es decir que un proceso es productivo si se aprovecha al máximo cada
recurso.
El objetivo de todo administrador de procesos productivos es mejorar y aumentar la

productividad de su empresa aplicando la frase “siempre existe una mejor forma de
hacer las cosas”. Esto demuestra que el empresario actual debe caracterizarse por
ser inquieto e ingenioso para tener procesos productivos más eficientes.
1.1. Factores que afectan la productividad
Los principales factores que afectan los niveles de productividad son el recurso
humano, la tecnología, la inversión de capital y las reglamentaciones
gubernamentales.
El recurso humano debe estar cada vez mejor capacitado para poder hacer uso
óptimo de la tecnología. Adicional a esto, debe estar motivado, no solo en materia
salarial, sino también en recibir reconocimiento, participación y contar con
instalaciones seguras que ofrezcan condiciones ambientales adecuadas.
Por ejemplo, una carpintería que cuenta con condiciones desfavorables en sus
instalaciones, como la falta de organizadores para los materiales, poca luz, ausencia
de ventilación, concentración de olores, etc. la productividad que genera es inferior
a la de un negocio que cuente con buenas condiciones laborales, ambientales y con
tecnología de punta. Cada persona que labora maneja diferentes niveles de
productividad y la suma de todos y cada uno corresponde al nivel general de la
organización. Una empresa no es productiva por si sola, su resultado depende de
las actividades de cada persona que trabaja en ella.
Por otro lado, las empresas deben buscar su desarrollo tecnológico para ser cada
vez más competitivas, reducir el nivel de productos no conformes o de baja calidad
y aumentar su producción utilizando menos recursos, es decir, ser más productivas.
2. Planeación y programación de producción
Estos dos componentes son fundamentales para el óptimo desarrollo de una

organización, van ligados con el plan estratégico de la misma y su finalidad es
cumplir con el objeto de la empresa de una manera óptima.
La planeación de producción permite al administrador de producción conocer qué

debe fabricar, cuántos bienes debe entregar a su departamento de ventas para
cubrir la demanda al final del período o cuántos servicios debe prestar para cumplir
las metas organizacionales. La programación es el resultado del análisis de los

objetivos del mes en términos de unidades o servicios para que por medio de un
cronograma se cumpla con la meta del mes.
Lo primero que se debe contemplar para planear una producción es el presupuesto

de producción y el abastecimiento de materias primas; luego, la capacidad instalada
de la planta, el recurso humano y los tiempos de transporte o de entrega según las
necesidades.
Una buena planeación inicia con los presupuestos de producción mensuales. Esta
cifra depende directamente de los presupuestos de ventas, la capacidad de
almacenamiento de producto terminado y las políticas para administración de
inventarios. Esos datos son fundamentales para planear una producción a futuro y
poder identificar las necesidades de personal, materiales o maquinaria en un
determinado espacio de tiempo. Algunas empresas tienen niveles de planeación tan
bien estructurados que pueden definir cuántos operarios trabajarán en la planta en
un determinado mes según la demanda, o determinar las compras de materia prima
de forma variable para disminuir costos por almacenamiento.
La programación es mucho más inmediata y se realiza por períodos que oscilan

entre uno y tres meses según el producto. Esta actividad es el resultado de analizar
la demanda del período y coordinar las actividades para cubrirla de manera
ordenada bajo un cronograma.
3. Medios gráficos para el análisis de procesos
Los medios gráficos son las herramientas más efectivas para analizar procesos, ya
que permiten visualizar las interacciones de las actividades, sus cambios anteriores
y el orden de ejecución de cada una dentro del proceso.
En producción se manejan principalmente dos diagramas básicos para analizar las

operaciones que hacen parte de un proceso productivo: el diagrama de operaciones
y el de flujo específico para bienes o servicios. Todos están enfocados a identificar
las operaciones, sus componentes y criticidad dentro de un proceso y son un
complemento perfecto del diagrama de flujo o flujograma básico general.
Los símbolos que se manejan en este tipo de diagramas son:

3.1. Diagrama de flujo de proceso de producto
Se centra en el análisis de las materias primas, identificando actividades de

transformación, almacenamientos y transportes, entre otros.
Su diagramación es sencilla y se realiza en forma de tabla identificando la secuencia

en columnas y tomando en cuenta los tiempos y distancias recorridas en caso de
transportes.
El objetivo de este diagrama es mostrar de manera gráfica lo que sucede con los
materiales y relacionarlo con los datos obtenidos de tiempos y distancias para
dimensionar cada actividad basada en datos reales.
El administrador del proceso debe levantar el diagrama de la situación actual

teniendo en cuenta todos los almacenamientos, retrasos, inspecciones y demás
actividades para de esta forma optimizar el proceso eliminando o minimizando todas
aquellas actividades que no generan valor agregado (aquellas diferentes a las
operaciones).
Observemos a continuación un diagrama de flujo de proceso de producto para

la fabricación de un inflable publicitario:

El objetivo de todo empresario es tener un diagrama con la mayoría de símbolos de
operación, minimizando o eliminando los transportes, inspecciones, demoras y
almacenamientos ya que estas actividades no son productivas, siempre deben
buscarse alternativas para poderlas eliminar.

3.2. Diagrama de flujo de proceso operativo
Definido para empresas de servicios, utiliza la misma simbología pero su

diagramación es diferente ya que busca identificar de una forma gráfica en qué
puntos del proceso se están realizando actividades que no son productivas, gracias
a una línea de flujo que se obtiene al unir la simbología correspondiente a cada
actividad.
A continuación se observa un ejemplo del diagrama de flujo de proceso

operativo para una empresa que realiza mantenimientos de redes de televisión por
cable.
Se debe tener claro que este diagrama por sí solo no optimiza un proceso, es una
herramienta que permite encontrar aquellas actividades que no están siendo
productivas y por ende, están afectando el resultado del proceso y la rentabilidad de
la empresa, como son:

Con este resultado el empresario debe concentrarse en las actividades que están
generando costos ocultos y actividades improductivas, buscando reducir su tiempo o
eliminarlas de ser el caso.
4. Consideración de los factores humanos
Si bien es cierto que el aumento de la productividad va ligado a una mayor

utilización de los recursos, no se pueden dejar de lado los factores humanos, que
son, al final de todo, el principal recurso que una empresa puede tener.
Una empresa no es su producto ni su infraestructura, es en realidad su gente, las

personas que desarrollan los productos o servicios de una forma rentable y
sostenible.
El ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo en el desempeño del

operario y la confiabilidad del proceso, por esta razón, para poder optimizar el
proceso productivo o de prestación del servicio, se deben considerar las condiciones
en que las personas trabajan en la empresa y su entorno físico. Unas instalaciones
adecuadas para un trabajo logran por sí misma un aumento de la productividad de
cada operario, es más, un puesto de trabajo adecuado se convierte en un factor
motivacional para el empleado.
5. El Sistema Justo a Tiempo (JIT) para administración de stock
JIT, por sus siglas en inglés Just In Time, es un sistema de administración de

inventarios basado en una técnica muy conocida en el ámbito empresarial que se
fundamenta en la minimización de desperdicios al momento de producir un producto
o servicio, sin descuidar la calidad del producto y los índices de satisfacción del
cliente.
Las filosofías de esta técnica son universales, pero definitivamente es necesario

adaptarla a las condiciones del país y de la industria en general, no siempre se
pueden aplicar de una forma tan estricta sin antes analizar el entorno de la
empresa.

Justo a Tiempo considera que el exceso de existencias genera costos por
almacenamiento, riesgo de daño o pérdida, absorbe recursos físicos y humanos para
su control y genera reducción en la rentabilidad por el uso inadecuado del capital.
En su esencia, este sistema es una forma de trabajo orientada al mejoramiento
continuo en todas las áreas de la empresa.
Para aplicar esta técnica en una empresa se debe cambiar la concepción que
generalmente se maneja de empujar el sistema, es decir, tener materiales o
suministros para producir o prestar un número determinado de bienes o servicios,
por una filosofía de halar el sistema, es decir, partir de la demanda y encontrar qué
materiales y suministros se necesitan. Según la teoría, si se trabaja halando el
sistema los inventarios deben ser cero, pero en la vida real este concepto no es
posible, mucho menos en un país como Colombia, donde la capacidad de
negociación de las empresas y proveedores no es muy alta y la confiabilidad de los
procesos de logística de los productores no es óptima.
Entonces ¿cómo aplicar Justo a Tiempo en una micro o pequeña empresa?
Para tener impacto dentro de la rentabilidad de la empresa se debe apuntar

inicialmente a la reducción de inventarios y ligar las compras a la demanda, lo cual
funciona en empresas que están comenzando a optimizar su proceso.
Hablar de un inventario cero literalmente no es posible, pero puede asimilarse a

tener un cero propio, es decir un nivel mínimo propio de la organización.
Es importante determinar una política de meses de inventario para evitar sobre

stock y tener el mínimo de inventarios propio en la empresa bajo control. Para esto,
es necesario valorizar el inventario al final del período y comparar esta cifra con la
de consumos esperados promedio.
Por último, para optar por una filosofía JIT en la empresa, es necesario aprender a
comprar. Por lo tanto, es necesario conocer muy bien la demanda para saber qué
insumos se deben tener para soportar la operación de un mes sin sufrir
desabastecimientos, o qué insumos no se deben comprar para liberar meses de
inventario y así tener la posibilidad de contar siempre con los productos de alta
rotación.
6. Tiempo de producción: definición
Señor carpintero, le compro el mueble, pero, ¿cuánto se demora en

entregármelo?
Señor mecánico, le dejo el carro para reparación ¿cuándo puedo venir por él?
Estas y muchas otras preguntas similares están presentes todo el tiempo en la vida
diaria, cuando se compra algo, se solicita un servicio o cuando se espera la
fabricación de algún elemento.

Pero ¿el tiempo que se demora el carpintero, es en realidad el de producción? o ¿el
tiempo que se demora el mecánico reparando el vehículo es en realidad el de
prestación del servicio?
Normalmente se tiende a confundir este tipo de estimaciones con el tiempo de

producción. En el momento que el carpintero da el tiempo en que se demora en
entregar el mueble no está definiendo su tiempo de producción; él en realidad está
determinando su tiempo de entrega, el cual es un concepto muy diferente.
El tiempo de producción es un concepto mucho más estructurado y está compuesto

por la sumatoria de los tiempos de las operaciones que componen el proceso,
basados en él, se puede costear una operación y un proceso de una forma confiable.
Éste es un factor determinante en la capacidad instalada para atender un
determinado volumen de producción.
Para medir estos tiempos de producción se divide el proceso en operaciones y éstas

a su vez en componentes, los cuales, están determinados por cada uno de los
movimientos realizados por el empleado para llevar a cabo una determinada
operación.
7. El proceso de logística y compras, su impacto financiero y su relación

con los inventarios
Este proceso es integral, y debido a su condición frente a la empresa tiene un

impacto financiero importante tanto en el costo de ventas de un producto como en
los inventarios.
La relación del proceso con los inventarios es directa ya que necesariamente una
compra afectará los inventarios de materiales, suministros o equipos, y de planear y
controlar este proceso es posible tener sobre stock o desabastecimientos afectando
las finanzas de la organización.
La relación del proceso con el costo de ventas se da en el momento de la

negociación ya que los precios pactados con el proveedor por un insumo, material o
suministro necesario para producir un bien o prestar un servicio necesariamente
reducirán o aumentarán el costo de ventas, el cual se ve reflejado en estados
financiero de pérdidas y ganancias (pyg) al final de cada período. Por otro lado, la
cantidad de unidades compradas se ve reflejada en los inventarios, los cuales
también generan un costo financiero oculto de mantenimiento.
El secreto para tener un proceso de compras y logística óptimo es encontrar el

balance entre lo que se necesita, lo que se compra, el precio al que se adquiere y
las condiciones de entrega. Actualmente, muchas empresas concentran sus
esfuerzos en controlar el precio para ver una reducción en los costos de ventas y

por esta razón se generan grandes compras para aprovechar las economías de
escala, y al final se tiene una bodega llena de inventario, que genera unos costos de
mantenimiento grandes y la posibilidad de tener pérdidas con materiales por fechas
de vencimiento, vida útil limitada u obsolescencia.
Para balancear estos efectos es necesario implementar un sistema de inventario JIT

básico que sea administrado directamente por el área de logística y compras, o
como algunas empresas deciden llamarla, área de abastecimiento, para de esta
manera comprar lo necesario según la demanda con el fin que al final de cada
período el inventario restante que debe ser almacenado en bodega sea el menor
posible o, en términos prácticos, que sea el nivel cero de la empresa.
7.1. Determinación de meses de inventario
Para definir un mes de inventario es necesario encontrar el promedio de consumo

en el semestre para tener un parámetro comparativo; luego se divide el inventario
total al final del período en pesos, para encontrar de esta manera una medida
numérica fácil de interpretar que relacione cuántos meses en teoría tendría
cubiertos con el inventario actual, o, en otras palabras, para cuántos meses le
alcanzaría a la empresa el inventario si no realizara ninguna compra.
Este índice es importante para medir la acumulación de inventarios presentes en la

empresa, y al definir un nivel mínimo de meses, es decir, 0.5, 1 ó 2 meses según el
caso, logar controlar y ajustar los pedidos para garantizar siempre tener este nivel o
“colchón” que garantice el abastecimiento.
Por ejemplo, para calcular los meses de inventario para un restaurante aplicable
para el segundo semestre, es necesario encontrar el promedio del presupuesto de
materiales así:
Luego se divide el inventario al cierre del mes entre el promedio, Supóngase que
para el 30 de junio el restaurante tenía en inventario $756.700, entones sus meses
de inventario serán:
Lo que indica que este restaurante tiene un inventario total equivalente al consumo
de 0.4 meses, algo menos de 15 días.

Si el restaurante dentro de sus políticas definió que como mínimo debe mantener 15
días de inventario, es decir 0.5 meses, el administrador para el mes de agosto debe
comprar el valor total del presupuesto de compras más el faltante en meses de
inventario para reponer lo insumos consumidos en exceso.
8. El informe gerencial de producción
Esta es una herramienta vital para la administración de producción y su control

diario. El informe gerencial de producción es el resumen de la información más
relevante del proceso productivo.
No es posible controlar y conocer todas las variables que afectan un proceso, ni

tampoco tener en la memoria las cifras más relevantes, peor aún, si cambian
diariamente. Por esa razón es conveniente manejar una hoja de cálculo que
muestre una foto diaria del proceso con la información más importante.
Por ejemplo, a una empresa que presta servicios de mantenimiento de

computadores a domicilio le interesa saber cuántos servicios se prestaron en el día,
qué operario de la empresa los atendió, cuáles fueron las novedades y si estos
servicios se prestaron a hogares o empresas. Adicionalmente, al empresario le
conviene conocer el tipo de servicio para saber la tarifa factura y de esta manera
determinar si cumplirá o no el presupuesto mensual de ventas.
Este informe se construye en una base de datos que permite una actualización
diaria de la información y, adicional a esto está ligado a los datos base del proceso
como los presupuestos, metas de ventas, costos de insumos o materiales, entre
otros.
No existe un reporte modelo o una forma de estructurar este informe. La

información y los controles dependen directamente del proceso, pero es conveniente
tener en cuenta, como base, los siguientes ítems:
Presupuestos de ventas mensuales

Presupuesto de producción mensual
Meta de ventas diarias
Meta de producción diaria
Porcentaje de cumplimiento de ventas diarias
Porcentaje de cumplimiento de producción diario
Porcentaje de cumplimiento de ventas acumulado
Porcentaje de cumplimiento de producción acumulado
Tipos de servicios prestados o productos vendidos
Proyección de producción al cierre
Proyección de ventas al cierre
Días laborables en el mes
Garantías o queja recibidas en el mes
Estimado de cierre contable

Estimado de consumo en materiales basado en notas técnicas de productos
Con esta información base como mínimo, el empresario podrá conocer y controlar
su proceso diariamente sin necesidad de conocer el detalle del 100% de la
operación, lo que le brinda un panorama claro de la situación del período.
Esta información también es útil para el encargado de las compras y la logística en

la empresa, debido a que le permite analizar el cumplimiento en ventas, y antes de
terminar el mes sabrá si es necesario utilizar las reservas en meses de inventarios
existentes o si por el contrario el volumen de las compras se verá disminuido por un
cumplimiento menor al presupuestado.
El diseño y diagramación depende directamente de lo que desee conocer el

empresario, lo importante es incluir toda la información que se pueda y en lo
posible actualizarlo diariamente.
Al construir un gerencial de producción se obtiene la consolidación de la información

más importante y relevante del proceso. Por tal motivo, debe ser manejado con
confidencialidad para evitar entregar datos valiosos a la competencia.
9. ¿Qué debo hacer como empresario para comenzar a optimizar mi

proceso productivo?
Un empresario que desee optimizar su proceso productivo debe iniciar por

identificar qué produce, para qué clientes y de qué forma. La mejor manera de
definir los pasos necesarios para esto es seguir las siguientes sugerencias:
Pasos para comenzar a optimizar un proceso productivo:
Identificar qué produce la empresa

Identificar los clientes potenciales y reales
Medir los niveles de productividad
Identificar los recursos necesarios para la producción
Costear los materiales, insumos y suministros necesarios para producir un
producto o servicio
Realizar un diagrama de flujo básico para determinar los subprocesos,
actividades, documentos y demás relacionados con el proceso
Identificar la capacidad productiva instalada
Revisar las condiciones ambientales y de ergonomía en los puestos de trabajo
Medir el tiempo que demora cada una de las actividades de producción
Identificar las restricciones del proceso
Definir el proceso de logística y compras con sus respectivos indicadores.
No quiere decir que necesariamente estos sean los pasos obligatorios para mejorar
un proceso productivo, pero si son un esquema importante que ayuda al empresario
a enfocar sus esfuerzos en las actividades que tienen mayor impacto.

En conclusión, lo más importante es querer hacer las cosas y desear mejorar el
proceso. Con ese contenido se ilustraron los principales conceptos de producción y
sus técnicas de control y optimización; pero el deseo de mejorar debe ser de cada
empresario, el principal paso que se requiere para optimizar un proceso es aceptar
que se cometen errores y que se tienen falencias al interior de la empresa y
conforme a esto decidir cambiar. De nada sirve iniciar un proceso si no se cuenta
con el deseo de superación y búsqueda de nuevas alternativas, frente a un mercado
dinámico y globalizado.
Para comenzar a optimizar el proceso es necesario abrir la mente a nuevas

opciones, tecnologías, conceptos, materiales y, lo más importante, buscar siempre
una mejor forma de hacer las cosas.

Referencias bibliográficas
GOLDRATH, Eliyahu. The Goal. Ed. North River Press. México: MCGRAW-HILL. 2005.
KARLINS, David. Manual del Ingeniero Industrial. Primera Edición. Ed. MCGraw Hill.
NIEBEL, Benjamín W. Ingeniería Industrial Métodos, Tiempos y Movimientos.

Novena Edición. ED. Alfaomega 2000.


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7. El proceso de logística y compras, impacto financiero y relación con los inventarios.....10

8. El informe gerencial de producción ........................................................................12

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Se considera productividad al resultado que se obtiene de un proceso productivo en

El objetivo de todo administrador de procesos productivos es mejorar y aumentar la

1.1. Factores que afectan la productividad

2. Planeación y programación de producción

Estos dos componentes son fundamentales para el óptimo desarrollo de una

La planeación de producción permite al administrador de producción conocer qué

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Lo primero que se debe contemplar para planear una producción es el presupuesto

La programación es mucho más inmediata y se realiza por períodos que oscilan

3. Medios gráficos para el análisis de procesos

En producción se manejan principalmente dos diagramas básicos para analizar las

Los símbolos que se manejan en este tipo de diagramas son:

Cómo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios.

Se centra en el análisis de las materias primas, identificando actividades de

Su diagramación es sencilla y se realiza en forma de tabla identificando la secuencia

El administrador del proceso debe levantar el diagrama de la situación actual

Observemos a continuación un diagrama de flujo de proceso de producto para

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Definido para empresas de servicios, utiliza la misma simbología pero su

A continuación se observa un ejemplo del diagrama de flujo de proceso

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4. Consideración de los factores humanos

Si bien es cierto que el aumento de la productividad va ligado a una mayor

Una empresa no es su producto ni su infraestructura, es en realidad su gente, las

El ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo en el desempeño del

5. El Sistema Justo a Tiempo (JIT) para administración de stock

JIT, por sus siglas en inglés Just In Time, es un sistema de administración de

Las filosofías de esta técnica son universales, pero definitivamente es necesario

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Entonces ¿cómo aplicar Justo a Tiempo en una micro o pequeña empresa?

Para tener impacto dentro de la rentabilidad de la empresa se debe apuntar

Hablar de un inventario cero literalmente no es posible, pero puede asimilarse a

Es importante determinar una política de meses de inventario para evitar sobre

6. Tiempo de producción: definición

Señor carpintero, le compro el mueble, pero, ¿cuánto se demora en

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Normalmente se tiende a confundir este tipo de estimaciones con el tiempo de

El tiempo de producción es un concepto mucho más estructurado y está compuesto

Para medir estos tiempos de producción se divide el proceso en operaciones y éstas

7. El proceso de logística y compras, su impacto financiero y su relación

Este proceso es integral, y debido a su condición frente a la empresa tiene un

La relación del proceso con el costo de ventas se da en el momento de la

El secreto para tener un proceso de compras y logística óptimo es encontrar el

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Para balancear estos efectos es necesario implementar un sistema de inventario JIT

7.1. Determinación de meses de inventario

Para definir un mes de inventario es necesario encontrar el promedio de consumo

Este índice es importante para medir la acumulación de inventarios presentes en la

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