CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA:

La investigación está enfocada a la mediana empresa IDESI REGION GRAU y
consiste en la implementación de su Plan Estratégico para mejorar la eficiencia
administrativa de dicho sector donde la problemática se debe a que el personal no
cuentan con los conocimientos específicos de cómo desarrollar sus funciones
dentro de la institución que les permita facilitar dichas tareas, lo que difícilmente
podrá lograrse si no se cuenta con las estrategias de apoyo para ponerlas en
práctica.
Es por ello que el estudio se ubica en dos grandes variables. La primera es la
variable independiente: “Plan Estratégico”. La segunda es la variable dependiente:
“Eficiencia Administrativa”.
Por tanto, el problema a investigar es:

¿La implementación del Plan Estratégico contribuye a mejorar la Eficiencia

Administrativa de IDESI REGION GRAU?

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:

1.2.1 OBJETIVO GENERAL:

Elaborar la propuesta de implementación del Plan Estratégico que contribuya a
mejorar la eficiencia administrativa en IDESI REGION GRAU.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Realizar el Análisis del entorno a través de la técnica (FODA) para conocer
el ambiente interno y externo de IDESI REGION GRAU.
- Definir objetivos y estrategias que permitan lograr un funcionamiento
efectivo dentro de IDESI REGION GRAU.

1
1.2.3 JUSTIFICACION Y VIABILIDAD:
La investigación es importante porque permite recolectar información para la
implementación del plan estratégico que contribuya a mejorar la eficiencia
administrativa en IDESI REGION GRAU.
Con la presente investigación se beneficiará a los siguientes sectores:
 Los socios de IDESI REGION GRAU, como fuente de consulta, para
mejorar la eficiencia administrativa.
 Al Personal administrativo y operativo, por ser una herramienta de
aplicación
 La sociedad: contar con empresas más eficiente y productiva.
 Usuarios: tendrán servicios de calidad.

CAPITULO II: ANÁLISIS DE FUNDAMENTOS:

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

2.2. MARCO CONTEXTUAL (EMPRESA)

IDESI REGIÓN GRAU

Es una Asociación Civil sin Fines de Lucro, con 22 años de vida institucional al
servicio de las Mypes del Departamento de Piura; se crea en la Ciudad de Piura el
27 de Enero de 1987 y nace como la primera Asociación Civil de Desarrollo y
Promoción de la Micro y Pequeña Empresa en la Región Piura, con la
denominación de INSTITUTO DE DESARROLLO DEL SECTOR INFORMAL DE
LA REGION GRAU - IDESI REGION GRAU, gracias al esfuerzo de un grupo de
instituciones públicas y privadas que con visión futurista, apoyaron la iniciativa de
creación de esta institución.

Sus fines son coadyuvar al empoderamiento integral de los emprendedores

emergentes, mejorando las condiciones de productividad, ingresos, empleo y
gestión empresarial de la micro y pequeña empresa de la Región Piura, así como
impulsar el desarrollo económico sustentable regional promoviendo un sector
2
empresarial dinámico que aproveche las ventajas comparativas regionales y la
disponibilidad de recursos. Para ello cuenta con dos programas integrales de
promoción: Área de Servicios Financieros y el Área de Servicios de Competitividad
Regional la cual comprende Capacitación, Asistencia Técnica, Formulación,
Elaboración de Proyectos y Apoyo a la Organización.

Pertenece a la RED IDESI con presencia en 12 Regiones del País cuya

experiencia en gestión de proyectos productivos constituye una fortaleza y
oportunidad para el soporte, asesoramiento e información de proyectos.

IDESI REGION GRAU, ha acumulado gran experiencia e importantes logros en

favor de las MYPES de esta Región, habiendo intermediado y ejecutado a través
del IDESI NACIONAL recursos de la Cooperación Técnica Internacional y
Nacional, provenientes de: Naciones Unidas (Proyecto PNUD), UNICEFF, USAID,
Fondo General de Contravalor Perú-Canadá, Fundación NOVIB y RABOBANK de
Holanda, ADA, OIKOCREDIT, FONCODES, UNIÓN EUROPEA, ECLOF PERU,
CMAC PIURA, CMAC PAITA, entre otros.

MISIÓN:

Promover el desarrollo integral y sostenible de los emprendedores emergentes y

de sus Mypes, para:

 Su consolidación empresarial brindándoles servicios de apoyo a la

organización gremial, de tecnificación de procesos económicos productivos,
de articulación a cadenas productivas con mercados dinámicos y acceso a
financiamiento para su capitalización.
 Su empoderamiento protagónico como sector empresarial, social, cultural y
político en el país, brindándoles servicio de capacitación en liderazgo plural
y democrático y asesoría económica y jurídica sectorial. Dentro de un
marco de programas y proyectos que aprovechen las ventajas competitivas

3
 regionales a través de sinergias institucionales en alianzas estratégicas con
el sector publico y privado, nacional e internacional.

VISIÓN:

 Ser al año 2012, una organización competitiva, consolidada y con

capacidad de adaptación al cambio, brindando servicios empresariales
especializados a favor de los emprendedores emergentes y sus Mypes,
contribuyendo a su empoderamiento y calidad de vida, dentro de un marco
de valores y principios éticos empresariales y sociales

OBJETIVOS:

 Otorgar servicios adecuados, oportunos y eficientes para atender las

necesidades del desarrollo económico productivo de la micro y pequeña
empresa de la Región Grau.
 Sensibilizar y comprometer a la sociedad civil y pública regional para la
institucionalización de la atención al sector.
 Promover la participación del sector de la micro y pequeña empresa en la
gestión de su propio desarrollo, transfiriéndole conocimientos, instrumentos,
metodologías, relaciones sociales e institucionales.

4
ESTRUCTURA ORGANICA DE IDESI – REGION GRAU:

5
2.3. MARCO CONCEPTUAL

1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
SIGNIFICADO ACTUAL DE LOS CONCEPTOS:
EL PLAN.
Se denomina plan a la toma anticipada de decisiones que permite prever,
organizar, coordinar y controlar situaciones, acciones y resultados. Haciendo un
recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con atributos
comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan. Estas
características son: la reflexión previa y concomitante con la acción; la selección y
ponderación racional de objetivos y medios que permiten reducir el azar; acciones
y decisiones presentes referidas a resultados futuros; previsión, promoción y
estructuración de acciones tendientes a arribar a las metas deseadas; apuesta;
intención de modificar voluntariamente los acontecimientos y adaptabilidad a los
cambios del contexto.

LA ESTRATEGIA.
La estrategia se define como un estilo y un método de pensamiento referido a la
acción, de carácter consciente, adaptativo y condicional. Este tipo de
razonamiento se caracteriza por la reflexión y ponderación de las fuerzas puestas
en juego en un escenario determinado, el cálculo y la previsión (por medio de
hipótesis) del comportamiento del “otro” frente al propio, la selección de los medios
idóneos y la combinación sincronizada y convergente de los dispositivos que
permitan alcanzar los resultados esperados.

PLAN ESTRATEGICO:
Hablar de plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro
en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha
adoptado hoy (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica
con su equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años

6
(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés
(stakeholders).

Y cuando hablemos de planificación estratégica no debemos entenderla como una

suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la
aplicación de un método para obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con su
estilo de dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva
dentro de un entorno en permanente y veloz cambio.

PARA QUE ES ÚTIL REALIZAR UN PLAN ESTRATEGICO:

Es útil porque ayuda a:
 Definir un proyecto de futuro ilusionante, sólido y consistente.
 Enmarcar todas las decisiones del equipo dentro de un proyecto.
 Tomar hoy las decisiones en un marco de actuación a futuro.
 Dotar al equipo de una misión que satisfaga las aspiraciones de todos los
grupos de interés.
 Identificar y definir cuáles son los objetivos del equipo a largo plazo.
 Elaborar un plan de comunicación que transmita la filosofía de la directiva
de la organización y que ponga de manifiesto una visión compartida por
todo el equipo directivo.
 Definir funciones y responsabilidades a nivel de clave.
 Profesionalizar más la gestión de la organización.

¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

 Justifica o hace más inteligentes las decisiones adoptadas en una
temporada y permite comunicar interna y externamente el proyecto oficial
de la organización de la forma mas eficaz posible.
 Constituye un instrumento muy útil para implementar las decisiones
adoptadas (mediante el correspondiente despliegue de objetivos),

7
 convirtiéndose el plan en una vía muy eficaz de comunicación al personal
de la organización y un soporte para su motivación.
 Propicia un proceso de renovación permanente en la organización.
 Realiza el proceso de toma de decisiones, ya que permite que el club
cuente con un foro en el que adopten sus decisiones más
estratégicas/trascendentes.
 Permite una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
 Permite la participación del personal en las decisiones empresariales
(propiciando un proyecto común y compartido).
 Contribuye a que la organización no esté condicionado por las presiones de
colectivos de todo tipo.
 Ajusta los recursos disponibles en el club a las oportunidades,
estableciendo los medios necesarios para la consecución de los objetivos.
 Conduce a niveles más altos de rentabilidad de las inversiones (porque
propicia un enfoque sistemático de formulación de las estrategias y asegura
su puesta en marcha).
 Permite detectar oportunidades de colaboración con agentes del entorno
que contribuirían a una mejor marcha de la organización.

PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA:

El proceso de Planificación Estratégica se puede sintetizar en las siguientes

etapas, cada una de ellas con sus respectivos componentes que se detallan a
continuación:

A. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL

En esta etapa los temas a abordar son los valores de la organización, esto es,
definir una visión teniendo presente la misión y los lineamientos para el Plan
Estratégico.

8
B. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

En esta etapa se definen las estrategias específicas, definiendo los siguientes

objetos conceptuales:

Perspectiva:

Mirada o aspecto clave para la formulación de la estrategia pueden ser externas o

internas de resultado, o internas o inductoras de resultados.

Los autores originalmente plantearon 4 perspectivas clásicas: la Financiera,

Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovación. Sin embargo, se considera
a los efectos de amoldar las perspectivas a la organización en cuestión, se
agregará una perspectiva denominada “Proveedores”:

Por cada Perspectiva se definen objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Objetivo Estratégico:

Fin que se desea alcanzar. Surge de entender donde estamos y preguntarse

¿dónde queremos llegar? o ¿qué queremos lograr?. Los objetivos también se
definen como desafíos destinados a aumentar, disminuir o equilibrar algún aspecto
de la organización. Los objetivos se agrupan por perspectiva.

Indicador Estratégico:

Registra las mediciones del nivel de logro, responde a preguntas como: ¿qué valor
hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cuantitativos y ¿qué categoría
hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cualitativos.

Meta:

Valor del indicador o límite de un rango en un tiempo dado que puede significar el
cumplimiento de un objetivo. Asociados a la meta, existen tres tipos de

9
responsables, estos son: De fijar la meta, de cumplir la meta y de hacer el
seguimiento.

Iniciativas:

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala el logro de uno
o varios objetivos estratégicos. Para llevarlos a buen término existen dos etapas
importantes, estas son:

 Planeación: contempla la lista de actividades a realizar, los recursos

asignados y el cronograma de ejecución.
 Seguimiento: contempla exactamente lo mismo que la planeación pero con
datos de la realidad.

Vector Estratégico:

Conjunto de objetivos estratégicos que forman una hipótesis, con un sentido de

causalidad se postula que uno de ellos en un grado de excelencia es impulsor del
otro.

Mapa Causa-Efecto:

Es el conjunto total de hipótesis operativas que apuntan a obtener resultados. El

Mapa estratégico, representa una situación óptima deseada en la organización. A
través de los mismos se facilita la posterior medición-valoración de la gestión. Los
objetivos han de ser congruentes con la Misión-Visión propuesta en la entidad y
consistentes con el resto de objetivos.

En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados por LÍNEAS Estratégicas
o Temas. En el sentido "horizontal" están agrupados por Perspectivas. Las
conexiones entre objetivos están condicionadas por relaciones de Causalidad.

10
C. FORMULACIÓN DE LOS PLANES TÁCTICOS OPERACIONALES

Esta etapa se define a partir de la etapa anterior, en donde se crea un mapa que
aborde los temas a partir de las medidas estratégicas individuales de cada uno de
los Objetivos Estratégicos definidos en cada Perspectiva, pero estableciendo las
acciones en el corto plazo.

D. EJECUCIÓN DE LOS PLANES

En esta etapa se lleva a cabo la ejecución, seguimiento y control de la

Planificación Estratégica. La misma no será abarcada por la presente tesis.

2. BALANCED SCORECARD
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el cuadro de mando
integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
El Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos permite examinar
cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a mediano y largo plazo.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido,
no solo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras
que están ya inmersas en procesos de implantación.

PARA QUÉ SIRVE:

- Para ayudar a la Toma de Decisiones y aumentar la capacidad de análisis.
- Para entregar información on-line respecto de las perspectivas que se
desean controlar.

11
 - Para monitorear constantemente el desempeño de todos los departamentos
y direcciones del organismo público o privado.
- Para traducir la estrategia en actividades, y estas en indicadores y metas.
- Para alinear a toda la organización con la estrategia.
- Para evaluar el desempeño de la organización en cuanto a sus fortalezas y
debilidades y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
- Para comunicar a todo el personal las estrategias de la organización.
- Para incorporar a todos los miembros de la organización al funcionamiento
de la misma.
- Para despertar la creatividad y la innovación.

COMPONENTES O PERSPECTIVAS DEL BSC.

- El BSC incluye indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de
acciones ya tomadas y los complementa con indicadores operacionales
sobre satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de
innovación y mejoramiento al interior de la organización.
- La visión y la estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el
BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

Finanzas: Esta perspectiva resume el propósito último de las organizaciones

comerciales, y se enfoca en el modo de producir más ganancias para los
accionistas o dueños de las organizaciones. En una organización sin fines de
lucro, esta perspectiva puede enfocarse en el modo de cómo maximizamos la
utilización del presupuesto. En consecuencia, en las organizaciones comerciales,
todo el esfuerzo de aplicar un programa de Balanced Scorecard, apunta a mejorar
este aspecto, vía la aplicación de mejoras en la gestión del resto de las
perspectivas.

Clientes: Este componente o perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos

que tienen en cuenta la satisfacción del Cliente.

12
Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros
servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante
nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto,
repercutirá directamente en las ganancias de la Organización, es decir en la
perspectiva Financiera.

Procesos Internos: Este componente significa que, para poder mejorar la

satisfacción del Cliente o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía
racionalización de costos o gastos, debemos mejorar los procesos internos, en
cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un
impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas.

Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos

relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las
mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente, se muestra como la base
del resto de las perspectivas, tanto en el aspecto operativo (para poder cumplir
con las metas de mejora en los procesos internos), como en el aspecto de
satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para
mejorar la atención a nuestros clientes.

Materialización de la Planificación Estratégica.

Para materializar la Planificación Estratégica, usaremos el Sistema Balanced
Scorecard, traduciendo los contenidos estratégicos en indicadores y metas. El
Sistema BSC, es una herramienta que se debe usar para saber como vamos, si
cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, como van los indicadores que
hablan de las fortalezas y las debilidades, cuales son los procesos que se tienen
que sostener o cambiar. Se trata de un Sistema que se diseña y aplica a partir de
la misión, con definiciones y objetivos claros.

Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las

acciones planteadas en función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por

13
las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro
perspectivas en un sistema integrado, compondrán nuestro BSC.

Objetivo perseguido con la implantación de un Sistema BSC.

El objetivo que se debe tener en cuenta al implantar un proyecto de Balanced
Scorecard es, “transformar la Organización mediante el uso de un nuevo modelo
de Gestión Estratégica Integral que ayudará a los ejecutivos a compartir
información sobre su Estrategia y ejecutarla de forma efectiva.”

Factores de éxito.
El factor más importante para el éxito de un proyecto de cambio como el Balanced
Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participación
activa del equipo ejecutivo que lidera la Organización. El proceso de Implantación
Estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la Organización.

La implantación Estratégica es un proceso que empieza a partir de la definición de

la Visión Estratégica de futuro (Plan Estratégico) que define el marco para el
programa de implantación y cambio.

Es importante comunicar una visión común y compartida a toda la Organización.

La Estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implantada por todas las
Personas, generando una agenda estratégica común que fomenta el trabajo en
equipo y el alineamiento de la organización alrededor de la Estrategia a todos los
niveles.

Esto es posible transformando la visión estratégica en una visión operativa

accionable con objetivos y acciones concretas que definan la contribución
individual y colectiva a la misma, haciendo de la Estrategia el trabajo de todos.

En forma general podemos indicar que todo BSC debe contener lo siguiente:
 Misión, Visión, Valores
14
  Perspectivas
 Objetivos Estratégicos
 Mapa Estratégico
 Indicadores y sus Metas
 Responsables y Recursos
 Planes y Presupuestos.

Otro soporte importante para la implantación del BSC es la Gestión del Cambio, ya
que la ejecución de la Estrategia afectará a toda la organización.
Como la implantación de la estrategia a través del BSC es un proceso de cambio
se requiere considerar los factores de éxito más importantes para llevarlo a cabo:
 Gestión del Proyecto
 Liderazgo
 Facilitadores
 Compromiso.

15
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION:
3.1 PLANTEAMIENTO METODOLOGICO:
3.1.1 HIPOTESIS DE TRABAJO:
H0: La implementación del plan estratégico si contribuye a la mejora de la
eficiencia administrativa de IDESI REGION GRAU

3.1.2 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES:

VARIABLES:

PLAN ESTRATEGICO: El plan estratégico es un documento en el que los

responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva, etc.) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el
medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una
vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: hace referencia a los recursos empleados y los

resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por
empresas u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen
tiene como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos
casos) en situaciones complejas y muy competitivas.

3.1.3 DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES:

Estas variables, se verificaran después de la implementación y ejecución del plan
estratégico, se observara si realmente la eficiencia administrativa mejoro o se
mantuvo.

16
3.2 NIVEL DE INVESTIGACION:
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACION:
El tipo de investigación es experimental porque vamos a manipular la variable
independiente (Plan estratégico) y luego observaremos las consecuencias de esta
manipulación sobre la variable dependiente (eficiencia administrativa)

3.2.2 AMBITO DE LA INVESTIGACION (UNIDAD DE ANALISIS)

La investigación se desarrollará en la empresa IDESI - REGION GR

17
CAPITULO IV DIAGNOSTICO SITUACIONAL:

4.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS 4 ELEMENTOS CLAVES DE LA

EMPRESA:
IDESI – REGION GRAU: (Aplicación del Software)

4.2 ANALISIS FODA:

CUADRO FODA DE IDESI REGION GRAU

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
1. Pertenecer a la Red IDESI
2. Ser una organización
1. Bajos sueldos del personal
horizontal en el nivel operativo
2. Elevada tasa de interés
3. Ser una Institución flexible a los
3. Falta de seguridad
cambios
4. Falta de capacitación al
4. Contar con una estructura
personal por razones
organizacional modular para
económicas.
créditos
5. Informalidad crediticia en el
5. Autonomía económica y
ámbito rural.
financiera
6. Acceso a líneas de crédito por
cuenta propia

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
1. Aprovechamiento de la Red IDESI
para la formulación de proyectos e
intercambio de experiencias
2. Existencia de espacios como
sociedad civil para consolidar
imagen de ONG.
3. Posibilidad de desarrollo de
cadenas agro crediticias
4. Existencia de instituciones
interesadas en un trabajo en
conjunto
5. Tratado de Libre comercio - TLC
6. Actualización Tecnológica.
1. Incremento de la competencia
de instituciones del Sistema
Financiero con mayores
recursos que financian a Mypes
2. Mejores ofertas laborales al
personal por otras instituciones
3. Incremento de la delincuencia
4. Desaceleración económica.
5. Extrema pobreza de la
población en las zonas rurales

18
4.3.- Estrategias FODA 4.3.1 Estrategias FO-FA 4.3.2 Estrategias DO-DA:

20
CAPITULO V: BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA:

5.1 UNIDAD DE NEGOCIO:

IDESI – REGION GRAU

5.2 MISION:

Promover el desarrollo integral y sostenible de los emprendedores emergentes y

de sus Mypes, para:

 Su consolidación empresarial brindándoles servicios de apoyo a la

organización gremial, de tecnificación de procesos económicos productivos,
de articulación a cadenas productivas con mercados dinámicos y acceso a
financiamiento para su capitalización.
 Su empoderamiento protagónico como sector empresarial, social, cultural y
político en el país, brindándoles servicio de capacitación en liderazgo plural
y democrático y asesoría económica y jurídica sectorial. Dentro de un
marco de programas y proyectos que aprovechen las ventajas competitivas
regionales a través de sinergias institucionales en alianzas estratégicas con
el sector público y privado, nacional e internacional.

5.3 VISIÓN:

 Ser al año 2012, una organización competitiva, consolidada y con

capacidad de adaptación al cambio, brindando servicios empresariales
especializados a favor de los emprendedores emergentes y sus Mypes,
contribuyendo a su empoderamiento y calidad de vida, dentro de un marco
de valores y principios éticos empresariales y sociales

21
5.4 FACTORES CRÍTICOS Y CLAVES DE ÉXITO

a) Perspectivas Financieras:

- Diseñar un verdadero sistema de Control de Gestión que garantice la

efectiva y eficiente utilización de los recursos.

- Administrar eficientemente los fondos recibidos de los benefactores.

- Brindar al menor costo posible y con mayor eficiencia el servicio, así atraerá
mayor atención y garantizará mayor inversión de los benefactores.

- Capacitar para aprender a trabajar dentro de las limitaciones financieras y

finalmente lograr el éxito de la misión.

- Efectuar una cuidadosa estimación de los costos por programa y

responsabilidades para la ejecución de éstos.

b) Perspectivas Clientes:

- Establecer los requerimientos que mejor se puedan satisfacer, en relación

con las necesidades de los beneficiarios

- Facilitar los mejores servicios posibles con los recursos disponibles,

medidos, por la cantidad de servicios que provee y por la calidad de los
mismos, expresado por la contribución que se da al bienestar de sus
beneficiarios.

c) Perspectivas de procesos internos:

- Monitorear el desempeño y aprender de los resultados

- Seleccionar y medir sólo aquellos procesos que conducen a mejores

resultados y que en última instancia permiten trabajar en pos de la misión

- Enfatizar en la eficiencia operativa minimizando el costo de proporcionar el

servicio
22
d) Perspectivas de crecimiento y desarrollo:

- Capacitar y crear habilidades en los empleados y en las herramientas que

utilizan para sostener su misión.

- Motivar a empleados con la correcta mezcla de competencias y

herramientas.

- Operar dentro de un clima organizacional diseñado para sostener las

mejoras en procesos.

23
 CLIENTES
Establecer los requerimientos que Facilitar los mejores servicios posibles con los
mejor se puedan satisfacer, en relación recursos disponibles, medidos, por la cantidad de
con las necesidades de los servicios que provee y por la calidad de los
beneficiarios mismos, expresado por la contribución que se da
al bienestar de sus beneficiarios.

FINANCIERA

Administrar eficientemente los Brindar al menor costo posible y

fondos recibidos de los con mayor eficiencia el servicio,
benefactores. Diseñar un verdadero sistema de así atraerá mayor atención y
Control de Gestión que garantice garantizará mayor inversión de
la efectiva y eficiente utilización los benefactores.
de los recursos.

Efectuar una cuidadosa

Capacitar para aprender a
estimación de los costos por
trabajar dentro de las
programa y responsabilidades
limitaciones financieras y
para la ejecución de éstos.
finalmente lograr el éxito de la
misión.

PROCESOS
INTERNOS
Seleccionar y medir sólo aquellos
Enfatizar en la eficiencia operativa procesos que conducen a mejores
Monitorear el desempeño y
minimizando el costo de resultados y que en última instancia
aprender de los resultados
proporcionar el servicio permiten trabajar en pos de la misión

CRECIMIENTO Y
DESARROLLO

Motivar a empleados con la Operar dentro de un clima Capacitar y crear habilidades en

correcta mezcla de organizacional diseñado para los empleados y en las
competencias y herramientas. sostener las mejoras en
25 herramientas que utilizan para
procesos. sostener su misión.
GLOSARIO:

ESTRATEGIA: Define de qué manera una organización se mueve de un estado

actual hacia el logro de su visión.

EXCELENCIA: Ejecución de todas las actividades de manera óptima creando

valor para clientes ofreciendo calidad en productos o servicios.

LEALTAD: El personal se siente identificado con la empresa y trabaja en base a

ello.

TABLERO DE COMANDO: Sirve para monitorear a través de Indicadores

financieros y no financieros, el alcance de las metas, a través de Inductores y
planes de acción.

META: Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el

objetivo estratégico

MISIÓN Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la actividad

del negocio

VISION: Es lo que la empresa desea lograr en un futuro.

OBJETIVOS: Definido como la hipótesis actual sobre a, o hasta, dónde es posible

llegar. Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo
de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Estos objetivos son de
responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la línea
de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar
esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.

PUNTUALIDAD: Se respeta el horario de entrada, de salida y además en la

entrega de informes cuando es requerido.

26
RESPETO: Por las personas que laboran en la empresa, sin interesar el puesto
que ocupan facilitando así la participación del personal en la solución conjunta de
problemas. Nuestros trabajadores realizan su labor con orgullo y confianza en sus
derechos.

RESPONSABILIDAD: Todos los trabajadores tienen y desarrollan este valor en la

ejecución de sus labores lo cual mantiene la buena imagen de la empresa.

27
CONCLUSIONES:

- El BSC ayuda a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia y a

gestionar mejor con una estrategia con una visión más global y a largo
plazo.

- El BSC permite visualizar cada una de las áreas para poder atender en
forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.

28
RECOMENDACIONES:

Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa

para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la
calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué
hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.

29
BIBLIIOGRAFIA:

- María Jose Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica. pp 25 – 32

- Kaplan y Norton, “Having Trouble with Your Sytrategy? Then Map It”,
Harvard Bussiness Review, Boston, Septiembre – octubre 2000.
- Kaplan y Norton, “The Strategy – Focused Organization”, Harvard Business
School Press, bBoston, 2000.
- Treacy, M, y Wieserna, F, “The Discipline of Market Leaders”, Addison -
Wesley, 1995.
- Davila, A. “El Cuadro de Mando Integral”, Revista de Antiguos Alumnos del
IESE, n° 75, Barcelona. 1999.

30
WEBGRAFIA:

- http://www.untumbes.edu.pe/ecpost/act/maesgerss/materiales/PLANEAMIE
NTO_OSORIO.pdf
- http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/INVESCA-PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO/INVESCA-PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO-GUIA.p

31
ANEXOS:

ENCUESTA DIRIGIDA A LA EMPRESA FINANCIERA:

IDESI REGION GRAU

Objetivo: Determinar el grado de evaluación y conocimiento de los valores, misión y

visión de la empresa.

Edad: ____ Sexo: M F

I.- Valores:

En el presente cuadro, según su criterio determinar, que nivel de practicidad (frecuencia

con que se practica) tiene cada valor, según la siguiente escala:

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

VALORACIÓN

VALORES. 1 2 3 4 5

Lealtad

Respeto

Honestidad

Excelencia

Puntualidad

32
 II.- Visión:

 Ser al año 2012, una organización competitiva, consolidada y con capacidad de

adaptación al cambio, brindando servicios empresariales especializados a favor de
los emprendedores emergentes y sus Mypes, contribuyendo a su empoderamiento
y calidad de vida, dentro de un marco de valores y principios éticos empresariales
y sociales.

A partir de la presentación de la visión de su empresa determinar (Marcar con una X)

según su criterio como considera cada factor, pudiendo ser:

 Debilidad
 Fortaleza

Y determinar su clasificación según:

 Debilidad mayor (1),

 Debilidad menor (2),
 Fortaleza menor (3)
 Fortaleza mayor (4)

DEBE SER. DEBILIDAD FORTALEZA CLASIFICACION

Descriptiva del futuro de la

organización

Comunicada

Memorable

Inspirable

Retadora

33
 Atractiva para los

Involucrados

III.- Misión.

Promover el desarrollo integral y sostenible de los emprendedores emergentes y de sus

Mypes, para:

 Su consolidación empresarial brindándoles servicios de apoyo a la organización

gremial, de tecnificación de procesos económicos productivos, de articulación a
cadenas productivas con mercados dinámicos y acceso a financiamiento para su
capitalización.
 Su empoderamiento protagónico como sector empresarial, social, cultural y político
en el país, brindándoles servicio de capacitación en liderazgo plural y democrático
y asesoría económica y jurídica sectorial.
 Dentro de un marco de programas y proyectos que aprovechen las ventajas
competitivas regionales a través de sinergias institucionales en alianzas
estratégicas con el sector publico y privado, nacional e internacional.

A partir de la presentación de la misión de su empresa determinar (Marcar con una X)

según su criterio como considera cada factor, pudiendo ser:

 Debilidad
 Fortaleza

Y determinar su clasificación según:

 Debilidad mayor (1),

 Debilidad menor (2),
 Fortaleza menor (3)
 Fortaleza mayor (4)

DEBE SER. FORTALEZA DEBILIDAD CLASIFICACION

Concisa.

Simple, clara y directa.

Expresado preferiblemente en frases

encabezadas por verbos atractivos.

34
Atender requerimientos de los principales
grupos constructivos.

Orientado al interior de la organización pero

reconociendo al externo.

ANALISIS DE LA ENCUESTA HECHA A LA EMPRESA: IDESI

TABLA N º01

SEXO

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Válido Acumulado
Válidos Femenino 05 50. 50 50
Masculino 05 50 50 100.0
Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION: Del total de encuestados el 50% fueron del sexo femenino y el 50% del
sexo masculino.

EVALUACION DE LOSVALORES

TABLA Nº 02

LEALTAD

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos Muy Bajo 1 10 10 10.0

Medio 6 60 60 70.0

Alto 3 30 30 100.0

Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION:

Del total de encuestados el 60% afirmaron que el nivel de practicidad del valor lealtad
es medio mientras que el 10% afirmo que es muy bajo.

35
 TABLA N º03

RESPETO

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos Escaso 1 10.0 10.0 10.0

Medio 1 10.0 10.0 20.0

Alto 7 70.0 70.0 90.0

Muy Alto 1 10.0 10.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION:

Del total de encuestados el 70% afirmaron que el nivel de practicidad del valor respeto
es alto mientras que un 10% afirmo que es escaso.

TABLA Nº 04

HONESTIDAD
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Válido Acumulado
Válidos Muy Bajo 1 10.0 10.0 10.0
Escaso 1 10.0 10.0 20.0
Medio 1 10.0 10.0 30.0
Alto 6 60.0 60.0 90.0
Muy Alto 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION:

Del total de encuestados el 60% afirmaron que el nivel de practicidad del valor
honestidad es alto mientras que el 10% afirmo que es muy bajo.

36
 TABLA N º05

EXCELENCIA

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válidos Muy Bajo 1 10.0 10.0 10.0

Medio 5 50.0 50.0 60.0

Alto 2 20.0 20.0 80.0

Muy Alto 2 20.0 20.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION:

Del total de encuestados el 50% afirmaron que el nivel de practicidad del valor
excelencia es medio mientras que el 10% afirmo que es muy bajo.

TABLA N º06

PUNTUALIDAD
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Válido Acumulado
Válidos Muy Bajo 2 20.0 20.0 20.0
Escaso 2 20.0 20.0 40.0
Medio 4 40.0 40.0 80.0
Alto 1 10.0 10.0 90.0
Muy Alto 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0

INTERPRETACION:

Del total de encuestados el 40% afirmaron que el nivel de practicidad del valor respeto
es medio mientras que el 20% afirmo que es muy bajo.

37
 EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION DE:

IDESI REGION GRAU

DEBE SER:
FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIFICACION PONDERADO

DESCRIPTIVA
DEL X 0.30 3 0.9
FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN

COMUNICADA X 0.20 4 0.8

MEMORABLE X 0.15 4 0.6

INSPIRABLE X 0.15 4 0.6

RETADORA X 0.10 4 0.4

ATRACTIVA
PARA LOS X 0.10 3 0.3
INULUCRADOS

TOTAL 1.00 3.6

NOTA: Se tiene en cuenta que cada factor representa:

1: Mayor debilidad.

2: Menor debilidad.

3: Menor fortaleza.

38
4: Mayor fortaleza

3.6
1.0 2.5 4.0
VISION CONEEE
DEBILIDADES VISION CONFORTALEZAS
M

RESULTADO DE EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION DE IDESI

REGION GRAU

ANALISIS:

La Visión de IDESI Cumple Con Las Características Y Aspectos Que Debe Contener
Una Visión Por lo tanto se puede afirmar que IDESI REGION GRAU tiene una visión
con FORTALEZAS.

39
 EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION DE:

IDESI REGION GRAU

DEBE SER:
FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIFICACION PONDERADO

CONCISA. X 0.2 4 0.8

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA. X 0.20 4 0.8

EXPRESADA
PREFERIBLEMENTE EN FRASES
ENCABEZADAS POR VERBOS X 0.20 4
TRACTIVOS. 0.8

ATENDER REQUERIMIENTOS DE
LOS PINCIPALES GRUPOS X 0.20 2
CONSTRUCTIVOS. 0.4

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN PERO X 4
RECONOCIENDO AL EXTERNO. 0.20 0.8

TOTAL 3.6

NOTA: Se tiene en cuenta que cada factor representa:

1: Mayor debilidad.

2: Menor debilidad.

3: Menor fortaleza.

4: Mayor fortaleza

40
 RESULTADO DE EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION DE:

IDESI REGION GRAU

3.6
1.0 2.5 4.0
MISION EEE
CON DEBILIDADES MISION CON DEBILIDADES
M

ANALISIS:

La Misión De IDESI REGIOIN GRAU cumple con las características y aspectos

que debe contener una misión por lo tanto se puede afirmar que IDESI REGIOIN
GRAU tiene una misión con FORTALEZAS.

41
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTENO (IFE):

Esta matriz resume las fortalezas y debilidades de la empresa y a la vez demuestra cómo estas están influyendo en el rendimiento
de la empresa.
Luego de evaluar las Fortalezas y Debilidades tenemos que los Factores críticos de Éxito son:

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO.

FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PESO.PROM
FORTALEZAS
Pertenecer a la Red IDESI 0,15 4 0,60
Ser una organización horizontal en el nivel operativo. 0,15 3 0,45
Ser una Institución flexible a los cambios. 0,10 4 0,40
Contar con una estructura organizacional modular para créditos. 0,05 3 0,15
Autonomía económica y financiera. 0,05 3 0,15
Acceso a líneas de crédito por cuenta propia. 0,06 3 0,18
DEBILIDADES
Bajos sueldos del personal 0,10 2 0,20
Elevada tasa de interés 0,10 1 0,10
Falta de seguridad. 0,08 1 0,08
Falta de capacitación al personal por razones económicas 0.10 2 0,20
Informalidad crediticia en el ámbito rural. 0.06 1 0,06
TOTAL 1 2,57
42
 2.57

ORGANIZACIÓN CON DEBILIDADES ORGANIZACION CON FORTALEZAS

1 2.57 4
7

El resultado de la Matriz IFE es 2.57, lo cual la convierte en una organización en donde preponderantemente existen fortalezas,
teniendo como principal punto fuerte el Pertenecer a la Red IDESI; Ser una organización horizontal en el nivel operativo; Ser una
Institución flexible a los cambios; entre otros.
Sin embargo ello no representa que se dejen de lado las debilidades y no se realizan estrategias para lograr minimizarlas y poder
tener un mayor valor de nuestros factores críticos de éxito

43
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE):
Esta matriz resume las oportunidades y amenazas tanto políticas, legales, tecnológicas y de diversa índole con que cuenta la
empresa y a la vez demuestra como estas están influyendo en el rendimiento de la empresa.
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO.
FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PESO.PROM
OPORTUNIDADES
Aprovechamiento de la Red IDESI para la formulación de proyectos e intercambio de 0,2 4 0,8
experiencias
Existencia de espacios como sociedad civil para consolidar imagen de ONG. 0,05 3 0,15

Posibilidad de desarrollo de cadenas agro crediticias 0,05 4 0,2

Existencia de instituciones interesadas en un trabajo en conjunto 0,1 3 0,3

Tratado de Libre comercio – TLC 0,05 3 0,15

Actualización tecnológica. 0,1 4 0,4
AMENAZAS
Incremento de la competencia de instituciones del Sistema Financiero con mayores recursos 0,1 1 0,1
que financian a Mypes.
Mejores ofertas laborales al personal por otras instituciones 0,15 1 0,15
Incremento de la delincuencia. 0,05 2 0,1
Desaceleración económica del país. 0,1 1 0,1
Extrema pobreza de la población en las zonas rurales de la región. 0,05 2 0,1
TOTAL 1 2,55

44
 2.55

ORGANIZACIÓN CON AMENAZAS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES

1 2.55 4

El resultado de la Matriz EFE es 2.55, lo cual la convierte en una organización con oportunidades, entre las que destacan
el Aprovechamiento de la Red IDESI para la formulación de proyectos e intercambio de experiencias; Existencia de
espacios como sociedad civil para consolidar imagen de ONG.
; entre otros. Asimismo entre sus principales amenazas a las que debe enfrentar son; El Incremento de la competencia
de instituciones del Sistema Financiero con mayores recursos que financian a Mypes, Mejores ofertas laborales al
personal por otras instituciones ; entre otros.

Si bien el resultado de esta matriz ha logrado llegar al campo de las oportunidades, no se puede afirmar que estamos
con una matriz EFE buena, ya que el resultado apenas logra alcanzar este campo de oportunidades; por lo tanto se torna
necesario e indispensable trabajar con nuestras fortalezas para aprovechar aun mas nuestras oportunidades y tratar de
minimizar al máximo nuestras amenazas
45
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:
Esta es una de las partes más importantes de la evaluación del Input, y es que se evalúa no solo a la empresa sino
también a sus principales competidores para lo cual, se da la evaluación de factores más importantes de la industria y a
la vez la formulación de estrategias para lograr tener éxito en ella.
Según la empresa financiera Idesi Región Grau sus principales competidores son:
 EDYFICAR.
 Raiz.
Luego de evaluar las Factores Claves para el Éxito de la industria obtenemos la siguiente Matriz de Perfil
Competitivo:

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO IDESI REGION GRAU EDYFICAR RAIZ
RATING PROMEDIO RATING PROMEDIO RATING PROMEDIO
Capacidad Financiera 0,18 2 0,36 3 0,54 3 0,54
% de las Tasas de Interés 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45
Trato al Cliente 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Fidelizacion del cliente 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Tramite administrativo 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24
Publicidad y Promoción 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Mayor Tecnología 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2
PUNTAJE TOTAL 1 2,67 3,3 2,78
46
 RAIZ EDYFICAR

2.78 3.30

1 Empresas débiles. 2.5 Empresas Fuertes 4

2.67
IDESI REGION
GRAU

La matriz de perfil competitivo, la cual señala como esta la empresa en relación a

la competencia, ha obtenido los siguientes resultados:
 Idesi Región Grau. 2.67
 Raíz 2.78
 Edyficar 3.30
Como vemos todas las empresas recaen en el campo de organizaciones o
empresas fuertes, lo cual quiere decir que están cumpliendo con los requisitos o
factores calves para lograr el éxito en esta industria de las finanzas.
Sin embargo es Financiera Edyficar el que logra un mayor puntaje, con lo cual
demuestra ser una de los micro financieras líderes de su categoría; por ello Idesi
Región Grau debe empezar a mejorar ciertos aspectos claves para el éxito de la
empresa como la utilización de una mejor tecnología y hacer un uso más intensivo
de la publicidad.

47
 MATRIZ SPACE

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING
- Capital de trabajo. +5 - Cambios tecnológicos. -5
- Facilidad para triunfar +5 - Inestabilidad de la -4
en el mercado. demanda.
- Activos fijos. +3 - Presión competitiva. -3
- Barreras para entrar al -4
mercado.
PROMEDIO +4.33 PROMEDIO -4
VENTAJA COMPETITIVA RATING CAPACIDAD INDUSTRIAL RATING
- Participación en el -2 - Potencial de +5
mercado. crecimiento.
- Calidad del servicio. -3 - Estabilidad financiera. +4
- Capacidad de -3 - Utilización de +5
competencia. recursos.
- Control sobre -2 - Productividad, +5
proveedores. capacidad de
utilización.
PROMEDIO -2.5 PROMEDIO +4.75

48
 3

1 PERFIL AGRESIVO

0.75

-3 -2 -1 1 1.83 2 3
-1

-2

-3

EJE X: -2.5 + 4.33 = 1.83

EJE Y: -4 + 4.75 = 0.75

49