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Plan estratégico
de la SEMICYUC.
Su aplicación en los SMI
J. Roca Guiseris
Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias. Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada
INTRODUCCIÓN
La dirección estratégica es uno de los elementos
básicos de la dirección de empresas y organi-
zaciones, y su herramienta principal es la pla-
nificación estratégica, un sistema para inten-
tar reducir, que no eliminar, el riesgo y la
incertidumbre a la hora de tomar decisiones.
La planificación estratégica permite implicar a
gran parte del equipo, que aporta su enfoque
a lo que habría que hacer, y cómo, para me-
jorar la situación de la empresa. Por lo tanto,
se puede convertir en un elemento motivador
a lo largo de todo el proceso. Las conclusio-
nes que surgen del proceso de planificación es-
tratégica y que acabarán convirtiéndose en los
objetivos de la organización facilitarán el que
las personas involucradas se consideren partí-
cipes de los objetivos que deben conseguir.
La planificación estratégica se aplica en cual-
quier situación en la que se encuentre la or-
ganización: crecimiento, reflotamiento, rees-
tructuración y también para empresas de nueva
creación. Se concreta en el «plan estratégico»,
que conlleva una serie de etapas:
— Los fines o filosofía de la organización, que
son los valores, compromisos, pautas de
comportamiento con respecto a sus clien-
tes, accionistas, empleados, proveedores,
competidores. Para conocer los fines, de-
bemos preguntarnos qué quiere conse-
guir la empresa dentro de la actividad a la
que nos dedicamos.
— Definir la misión, que consiste en centrar y
concretar más nuestro negocio. En defini-
tiva, responder a las siguientes preguntas:
¿en qué negocio estamos? ¿cuáles son nues-
tros productos o servicios? ¿quiénes son
nuestros clientes? ¿cómo llegamos a ellos?
¿cuál es nuestra localización geográfica?
— Definir la política, los criterios de gestión
que, en consonancia y coherencia con las
finalidades, misiones y objetivos de la or-
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142 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
ganización, condicionan su funcionamiento.
La dirección deberá respetar esta política
en todas sus actuaciones. Para ello hemos
de responder a preguntas como: ¿dónde
queremos estar en los próximos años?,
¿adónde queremos llegar?, ¿cómo quere-
mos hacerlo?
— Realizar el análisis (interno, externo y de los
competidores) para evaluar la posición de la
empresa. La finalidad es obtener una relación
de las «debilidades» y las «fortalezas» que
caracterizan a la organización (análisis interno)
y de las «oportunidades» y «amenazas» (aná-
lisis externo y análisis de competidores) que
surgen del entorno que rodea a la organi-
zación o que nos ofrece el mercado.
— Realizar el análisis DAFO, que es la rela-
ción completa de las Debilidades, Amena-
zas, Fortalezas y Oportunidades que tiene
la organización. Las fortalezas serán la base
sobre la que apoyar nuestros objetivos y
estrategias. A estas fortalezas (capacidades
o habilidades) se les suele llamar también
ventajas competitivas. La ventaja competi-
tiva es algo que la hace ser percibida como
única, diferente o distinta. Es decir, todo
aquello que somos capaces de hacer me-
jor que nuestros competidores, bien por-
que somos los únicos o porque lo hace-
mos con mayor eficiencia (mejor relación
calidad/coste). Esto nos permite alcanzar
unas cuotas de rentabilidad mayores que
las de nuestros competidores y, además,
podemos mantenerlas a lo largo del tiempo.
Suelen ser valores únicos en relación con
nuestros clientes (internos y externos).
Entorno con muchas oportunidades
Estrategia
de cambio
Debilidades
internas
importantes Estrategia
defensiva
Entorno con amenazas importantes
Fig. 1. Análisis de la posición competitiva. Matriz de análisis estratégico.
Una vez conocidas las fortalezas, se relacio-
nan las debilidades según un orden de prio-
ridad en función de la urgencia de su resolu-
ción. Lo mismo se hace con las oportunidades
y amenazas.
Esta relación permitirá fijar los objetivos de la
empresa, también por orden de importancia,
que permitirán eliminar o reducir las debilida-
des, blindarse contra las amenazas (o amino-
rar su impacto) y aprovechar las oportunidades.
— Formular los objetivos, para asegurarse de
que el diseño e implantación de la estra-
tegia han cumplido su propósito. Deben
ser una declaración expresa, formal y rea-
lista de lo que la organización desea lo-
grar tras un análisis exhaustivo de los apar-
tados anteriores. El proceso de establecer
los objetivos debe realizarse desde lo ge-
neral a lo particular, desde los objetivos cor-
porativos (los generales de la organización)
a los objetivos funcionales (los de cada
departamento de la organización) e, in-
cluso, a los objetivos personales. Entre otras
características, los objetivos deben ser me-
surables, cuantificables, concisos y claros
y, fundamentalmente, alcanzables. Deben
disponer de un responsable y ser contro-
lables de forma periódica.
— Plantear las estrategias con las que se pre-
tenden alcanzar los objetivos antes seña-
lados. Éstas, en dependencia del resultado
del análisis de la organización, serán de cre-
cimiento, de cambio, agresivas, defensivas
o de diversificación (fig. 1). Si parten de
Estrategia
agresiva
Fortalezas
internas
Estrategia importantes
de diversificación
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA
las ventajas competitivas, se pueden plan-
tear como estrategias competitivas, basa-
das en el liderazgo en costes o en la dife-
renciación y enfoque.
PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC
La Sociedad Española de Medicina Intensiva,
Críticos y Unidades Coronarias (SEMICYUC),
en su intento de definir las metas de la so-
ciedad en los años venideros y para conse-
guir movilizar a todos sus miembros hacia
una serie de acciones efectivas y coherentes
con el entorno, promovió la realización de un
plan estratégico (PE) que permitiera posicio-
narla como elemento básico en el desarrollo
de la propia especialidad en España.
Este PE fue encargado al Grupo de Planifica-
ción, Gestión y Organización (GPGO) de la
TABLA 1. Relación de profesionales que participaron en el taller de líneas estratégicas
R. Abizanda Campos
M. A. Alcalá Llorente
L. Cabré Pericas
F. Castillo Suero
J. Cuñat de la Hoz
E. Fernández Mondéjar
P. Galdós Anunciabay
G. González Díaz
F. Murillo Cabezas
E. Rodríguez García
J. Ruiz Moreno
G. Vázquez Mata
SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 143
Del plan estratégico se derivarán los planes
operativos, que son las acciones concretas
que se desarrollarán para alcanzar la posición
deseada.
SEMICYUC por su junta directiva y aprobado
en asamblea extraordinaria. La coordinación
y dirección fueron encargadas al autor de
este capítulo, en su calidad de coordinador del
GPGO, con el asesoramiento de Carmen Cor-
tés Martínez, epidemióloga de la Sociedad An-
daluza de Calidad Asistencial.
En primer lugar, se realizó un taller de líneas
estratégicas en Madrid (10 y 11 de mayo de
2001) con la participación de 12 profesiona-
les, todos ellos miembros de la SEMICYUC (ta-
bla 1). La estructura y metodología corres-
UCI Hospital General de Castelló
Castelló de la Plana
UCI Fundación Jiménez Díaz
Madrid
UCI Hospital de Barcelona. SCIAS
Barcelona
UCI Hospital Duques del Infantado
Sevilla
UCI Hospital La Fe
Valencia
UCI Hospital Virgen de las Nieves
Granada
UCI Hospital General de Móstoles
Móstoles
UCI Hospital Morales Meseguer
Murcia
UCI Hospital Virgen del Rocío
Sevilla
UCI Hospital Santa M.ª Nai Cabaleiro Goas
Ourense
UCI Hospital Sagrat Cor
Barcelona
UCI Hospital de Sant Pau
Barcelona
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144 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
pondía a la inquietud por buscar en cada
paso el consenso y la participación mediante
la selección de un grupo de profesionales que,
si bien no podían en ningún caso ser repre-
sentativos de todas y cada una de las in-
quietudes posibles, sí tenían la capacidad de
aportar diferentes corrientes de opinión y dis-
tintas realidades de la SEMICYUC en el con-
texto español.
El objetivo era definir las bases para el diseño
del PE, para lo que se debía realizar lo siguiente:
— Un análisis de la situación de la sociedad
en aquel momento.
— Una definición de la misión de la organiza-
ción.
— El enunciado de sus principales líneas es-
tratégicas.
— El consenso sobre las principales actuacio-
nes para cada una de las líneas estratégicas
definidas.
La metodología fue en todo momento parti-
cipativa. Se utilizaron técnicas cualitativas de
grupo introduciendo en la dinámica de trabajo
el apoyo teórico y conceptual necesario para
facilitar la obtención de los productos espe-
rados desde la perspectiva del desarrollo de
un PE.
Análisis de situación
Se utilizó la matriz de análisis DAFO, que iden-
tifica las principales debilidades y fortalezas in-
ternas y cómo interactúan con las oportuni-
dades y amenazas que se pueden presentar
en nuestro entorno.
Debilidades
Las debilidades detectadas se agruparon en-
torno al marco laboral, el rol profesional, la
orientación y valores y el aislamiento de los
intensivistas.
— Marco laboral: destacaban la edad avan-
zada de los intensivistas con necesidad y/o
obligación de hacer guardias, el mundo
laboral de los recién licenciados, la atribu-
ción a la SEMICYUC de un papel «sindi-
cal», la dependencia de la atención conti-
nuada para planificar las plantillas y la
sensación de falta de relevo generacional.
— Rol profesional: prevalecía el papel de ser-
vicio intermedio, ante la incapacidad para
atender el proceso completo, la variabili-
dad de las distintas UCI, sobre todo en
cuanto a la distinta patología atendida, lo
que condiciona incluso el perfil profesio-
nal (experiencia, formación continuada, etc.)
y la cartera de servicios, la pérdida de pro-
tagonismo en los últimos años, la ausen-
cia de la medicina intensiva en la forma-
ción pregrado, la confusión entre la
concepción de orientación al procedimiento
frente a orientación al paciente, la con-
fusa y variable opinión que tenemos los
intensivistas de nuestro lugar y papel en la
estructura de atención al paciente, como
agentes sanitarios (lugar de trabajo, pato-
logía que atender, etc.), el número redu-
cido de miembros socios en la SEMICYUC
(con relación a otras sociedades científicas),
las diferencias con el resto de Europa en
cuanto a la especialidad, la heterogeneidad
de los distintos SMI y entre las diferentes
zonas geográficas, y unos costes fijos ele-
vados.
— Orientación y valores: se observaba una gran
desincentivación, con pérdida de la auto-
estima y falta de ilusión, ausencia de una
«misión» implantada y culturalmente acep-
tada, pérdida de identidad, indefinición y
disgregación, no creernos capaces de po-
der ofrecer un producto viable por noso-
tros mismos, excesiva meticulosidad y par-
simonia para ofrecer soluciones «políticas»,
una gran y permanente preocupación tanto
por el devenir de la especialidad como por
el futuro profesional-laboral en cuanto a
guardias, opciones profesionales, etc. Y, por
último, un sentimiento de inferioridad frente
a otras especialidades, con complejo de alto
coste y de debilidad.
— Aislamiento: destaca la inmovilidad y cie-
rre ante los cambios organizativos produ-
cidos, una actitud cerrada y todavía exi-
gente, unos objetivos centrados en las
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA
propias expectativas personales de los in-
tensivistas, unos servicios cerrados y ajenos
a los objetivos del propio hospital, la con-
cepción de UCI en vez de SMI o atención
del paciente crítico, el miedo a alianzas con
otras especialidades, cierta incapacidad de
colaboración y apertura, una percepción
de miedo al entorno que repercute sobre
nuestra propia actitud de defensa-derrota
y la falta absoluta de márketing externo
(el ciudadano conoce las UCI pero desco-
noce al especialista en medicina intensiva).
Fortalezas
Las fortalezas detectadas se agruparon entorno
a la base del conocimiento y la formación, la
ventaja competitiva y la amplia base de im-
plantación de la medicina intensiva en España.
— Base del conocimiento y la formación: so-
bresalían la capacidad en la toma de deci-
siones, los conocimientos horizontales, la
formación homogénea y la aptitud téc-
nica de los profesionales de la medicina
intensiva, la formación multidisciplinaria y
el espíritu resolutivo. Ser los depositarios
del conocimiento y la experiencia sobre la
patología crítica, el know-how y know- why
como competencia esencial, la dedicación
casi exclusiva al trabajo en el hospital, al
estudio y a la formación, los grupos de
trabajo de la SEMICYUC, las actividades
científicas y la experiencia organizativa asis-
tencial, docente e investigadora.
— Ventaja competitiva: resaltaba el hecho de
ser conscientes de nuestras debilidades y
estar realizando un análisis del problema,
el ser los más resolutivos en el manejo del
paciente crítico, la actitud y aptitud frente
al desastre (¡No hay problema!), el reco-
nocimiento por parte del resto de espe-
cialistas como necesarios en el hospital, y
también el social, importante en nuestro
trabajo (atención al paciente grave) que
muestra una mayor preocupación y cultura
por informar al paciente y sus familiares.
— Amplia base de implantación: destacaba
la difusión de las UCI en todo el territorio,
con un desarrollo progresivo desde hace
SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 145
25-30 años y con unidad de funcionamiento
y estructura, la consolidación histórica, la
implantación cada vez más afianzada en
los hospitales públicos y privados, la retro-
alimentación de las sociedades autonómi-
cas, la buena imagen ante los profesiona-
les sanitarios, la progresión organizativa
como sociedad, el coste monetario ade-
cuado y la eficiencia productiva.
Amenazas
Las amenazas detectadas se agruparon en-
torno a la competencia de otras especialida-
des por el enfermo crítico, los aspectos de ges-
tión y organización y la especialidad en nuestro
entorno.
— Competencia de otras especialidades: des-
tacaban la presión de otras especialidades
por atender al enfermo crítico, en algunas
ocasiones en competencia con ventajas que
no tienen nada que ver con su capacita-
ción ni su calidad asistencial, el conflicto
de competencias con otras especialidades
como cardiología, neumología, anestesia
y urgencias, la aparición de nuevos provee-
dores y nuevos productos sustitutivos, te-
ner que defender terrenos con otras se-
gundas especialidades de una generación
ya mayor, la aglutinación por la compe-
tencia, el gran número de pacientes críti-
cos que en los grandes hospitales origina
que otros se acostumbren o necesiten tra-
tarlos, y el que otras especialidades captu-
ren enfermos de UCI de nivel intermedio
por entender la UCI como el último reducto.
— Gestión y organización: sobresalía la falta
de homogeneidad en la planificación sani-
taria estatal, la aplicación de sistemas de
medición no apropiados (GRD, grupos re-
lacionados por el diagnóstico) por parte
de los gestores, el apoyo de éstos a otras
especialidades con otras ventajas no explí-
citas, la aplicación errónea de las ideas de
racionalización económica, las medidas de
control del gasto, la percepción de inefi-
ciencia por parte de los gestores, la falta
de adaptación a los nuevos modelos es-
tratégicos de organización hospitalaria, la
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146 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
inadaptación al nuevo contexto social, ges-
tores con intereses exclusivamente econó-
micos y temerosos de generar conflicto con
otros especialistas (listas de espera) si no
se les dan críticos posquirúrgicos, poli-
trauma, coronarios, etc.
— Especialidad en nuestro entorno: a señalar
la ausencia de la especialidad como tal en
Europa, el proceso de descentralización sa-
nitaria (transferencias, etc.), el futuro in-
cierto de los más jóvenes en cuanto a los
rumores permanentes de que la especiali-
dad está en peligro de desaparición.
Oportunidades
Las oportunidades detectadas se agruparon al-
rededor de un entorno flexible y versátil, en-
torno de la especialidad, liderazgo de ima-
gen, necesidad social, posicionamiento en el
entorno sanitario y avances de la medicina.
— Entorno flexible y versátil: prevalecían la ca-
pacidad y posibilidad de liderar la planifi-
cación y organización de la asistencia a
enfermos críticos, el valor y la necesidad
actual y futura de especialistas polivalen-
tes, la proliferación de otras áreas de ac-
tuación (como los servicios de emergen-
cias), los servicios de urgencias y acuerdos
con otras especialidades entorno a la aten-
ción de procesos asistenciales, la mayor
apertura y colaboración en el ámbito hos-
pitalario, la posibilidad de actuación en cual-
quier campo de la patología crítica, las alian-
zas con otros profesionales, la apertura de
mercado ofreciendo servicios diversos, la
solidaridad con otras especialidades (sin es-
píritu de crítica), las alianzas estratégicas
para alcanzar ventaja competitiva y la ver-
satilidad del intensivista, que lo convierte
en «pieza todoterreno» en el hospital.
— Entorno de la especialidad: se convierte
en ventaja, con la oportunidad de asentar
con claridad nuestra especialidad en el mo-
mento actual (armonización con el modelo
europeo), presencia en los foros de discu-
sión de la especialidad y el liderazgo en
los cambios (si se consideran precisos).
— Liderazgo de imagen: destacaba la difusión
del trabajo realizado (Plan Nacional de RCP,
PAEEC, ENVIN-UCI, etc.), la posibilidad de
vender el producto y la imagen, la necesi-
dad social de los cuidados intensivos, que
impregnaba el mensaje de que somos los
especialistas de intensivos y se debe apro-
vechar para decir en qué consiste ser in-
tensivista, la capacidad de generar ima-
gen corporativa de nosotros mismos, el
aprendizaje para difundir nuestras actua-
ciones, la presencia en los medios de co-
municación, una situación de ventaja com-
petitiva que todavía se mantiene y la buena
reputación que goza en la mayor parte de
los hospitales.
— Necesidad social: sinónimo de atención
del paciente crítico. La sociedad y los en-
fermos requieren profesionales con for-
mación horizontal. La gravedad y expecta-
tivas de vida de la población harán que no
falten clientes, trabajar con el paciente como
centro de atención e identificar y ayudar a
resolver actividades emergentes.
— Posicionamiento en el entorno sanitario:
destacaba nuestra mayor rentabilidad (el
gerente lo sabe), el aumento de la ratio
camas UCI/camas hospital que se está pro-
duciendo en todos los países, el interés
industrial por la medicina intensiva (1 dó-
lar de cada 100 del PNB en Estados Uni-
dos), la lista de espera insufrible en con-
sultas externas y pruebas, así como la
demora quirúrgica, que debe ser rentabi-
lizada en nuestro favor con alternativas ima-
ginativas, la descentralización de la gestión,
nuestra formación y experiencia en gestión,
la disponibilidad de instrumentos y siste-
mas de información que nos son propios.
— Avances: dominaba la incorporación a la
medicina tradicional de nuevas «herra-
mientas» de trabajo como la bioética, la
teoría del pronóstico, la difusión de la RCP,
internet, la telemedicina y otro sinfín de as-
pectos en los que hemos sido, casi siem-
pre, pioneros.
Tras un examen somero de los resultados de
la matriz DAFO por parte del grupo de tra-
bajo, se identificó en el taller la posición com-
petitiva que se desprendía del análisis de si-
tuación. Este análisis se consideró imprescindible
para posicionarse ante los siguientes pasos pre-
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA
vistos, es decir, la definición de misión-visión
de la sociedad y la identificación de las prin-
cipales líneas estratégicas.
Los resultados dibujaban un entorno con im-
portantes fortalezas que potenciar y que son va-
lores significativos en la cultura de la especiali-
dad, que se encuentran firmemente afianzados
(conocimientos, flexibilidad, multidisciplina).
Por otro lado, y a pesar de las oportunidades
identificadas en el entorno, prevalecían ame-
nazas reales relacionadas fundamentalmente
con la competencia con especialidades limí-
trofes, que podían conducir a la especialidad
hacia la concentración y el aislamiento, as-
pectos estos últimos identificados entre las de-
bilidades y que, de no intervenir, podrían am-
pliarse.
Así pues, la estrategia de desarrollo del plan
nos dirigió hacia estrategias de diversificación
que ampliaran el horizonte de la especialidad
hacia su consolidación, aprovechando las opor-
tunidades existentes y minimizando debilida-
des relacionadas con el aislamiento y la falta
de identificación de la misión y los valores.
Misión y valores
El siguiente paso del grupo consistió en defi-
nir las principales dimensiones que contribui-
rían a construir la definición de la misión, o
lo que es lo mismo, «su filosofía, valores, ac-
tividad y estilo a largo plazo», condicionada
por la actuación histórica y las expectativas
de futuro. Se imponían los tres objetivos si-
guientes:
Identificación de la meta
— La resolución de los procesos críticos o
potencialmente críticos independientemente
del lugar donde se encuentre el paciente.
— La colaboración y apoyo a otras especiali-
dades y niveles de atención.
— La gestión de la calidad total en la aten-
ción al paciente crítico con criterios de efec-
tividad, eficiencia, respeto a principios éti-
cos y calidad percibida.
SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 147
Objetivos
— Una especialidad abierta, horizontal, con
ámbito de actuación dentro y fuera del hos-
pital.
— Acuerdo de alianzas estratégicas con otras
especialidades.
— Desarrollo de nuevas competencias, con
posición abierta en la formación de espe-
cialistas.
— Adaptación a las necesidades de la pobla-
ción objeto de atención.
Valores
— Una formación sólida y multidisciplinar.
— La capacidad de resolución, la eficiencia.
— Versatilidad.
— Plena dedicación.
— Experiencia en gestión.
Tras el análisis de situación y la definición de
la misión y los valores de la SEMICYUC se plan-
tearon una serie de líneas estratégicas y otras
de actuación acordes con las primeras.
Líneas estratégicas
— Plan de márketing externo.
— Gestión del cambio.
— Gestión de calidad.
— Formación pregrado y posgrado.
— Márketing interno.
— Definición del tipo de especialidad.
— Elaboración de una cartera de servicios con-
sensuada.
— Definición del tipo de pacientes.
— Gestión integral de procesos.
— Nuevas ofertas innovadoras, unidad de cui-
dados intermedios.
Líneas de actuación
Márketing interno y externo
— Encargar al Grupo de Planificación, Orga-
nización y Gestión el desarrollo de la línea
de márketing, tanto interno como externo.
— Generar un documento nacional que de-
fina al intensivista dirigido a la administra-
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148 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
ción, población y profesionales. Así, se ha
editado el CD 30 años y el folleto de di-
vulgación, que se presenta en todos los
actos que la junta directiva realiza con las
distintas administraciones y proveedores,
así como en el stand de SEMICYUC en los
congresos.
— Publicar temas estrella: PAEEC, ARIAM,
ENVIN-UCI, etc.
— Transmitir a jefes de servicio y sociedades
autonómicas la actitud de colaboración y
cambio de la SEMICYUC. Así, se realizó una
ponencia presentando el PE en el Congreso
de Barcelona, en junta directiva ampliada
con los presidentes de las sociedades au-
tonómicas, se realizó una reunión con 150
jefes de servicio de toda España en di-
ciembre de 2003, enviándoles a todos ellos
documentación al respecto.
— Demostrar la efectividad y eficiencia del tra-
bajo de la medicina intensiva a través de
la literatura científica, siendo referencia
en la actualidad la revisión sistemática pu-
blicada por Pronovost PJ y cols. en JAMA
(2002).
— Difundir símbolos estables y valores añadi-
dos. Precisamente se ha realizado el nuevo
logotipo con el eslogan «Los profesiona-
les del enfermo crítico» y se ha redise-
ñado la revista Medicina Intensiva.
— Difundir y ofrecer el Plan Nacional de RCP
a diferentes administraciones y comunida-
des, así como a colectivos de riesgo (de-
portistas, escolares, policía, bomberos, ejér-
cito, empresas de seguridad privada) y se
han puesto en marcha iniciativas innova-
doras, sobre todo en algunas comunidades
autónomas.
— Presencia en medios de comunicación pla-
nificada desde la sociedad: se realiza un
despliegue importante en los medios in-
formativos durante los congresos nacio-
nales y se ha contratado un servicio de
prensa estable con este fin.
— Aprovechar las hojas informativas de aco-
gida de pacientes en los SMI para explicar
que «la medicina intensiva debe hacerse
en los servicios de medicina intensiva».
— Influencia y presencia en órganos de go-
bierno de los hospitales (juntas facultati-
vas o técnico-asistenciales, comisiones clí-
nicas, etc.).
— Identificar fuentes de ventaja competitiva
(listas de espera, falta de otros especialis-
tas, turnos de trabajo de 48 horas, etc.).
— Encuesta de satisfacción profesional del aso-
ciado a la SEMICYUC.
— Conseguir la identificación externa de la
palabra intensivista con su actividad.
— Dar publicidad de nuestra actividad a nivel
local (cursos de RCP, resultados en el IAM,
accidentes de tráfico, etc.) por parte de
las sociedades autonómicas, los grupos de
trabajo y los propios servicios.
— Comunicación en la prensa en situaciones
de especial interés para la población. No
temer aparecer en los medios de informa-
ción.
— Elaboración de un libro blanco, «La medi-
cina intensiva en España, perspectiva his-
tórica».
Gestión del cambio
— Redefinición de la actividad externa como
alternativa y complemento al trabajo den-
tro de la UCI.
— Identificación de grupos de interés favora-
bles y resistentes al cambio, tanto inter-
nos como externos.
— Difundir la idea del cambio en los diferen-
tes foros científicos y profesionales.
— Crear, en las sociedades autonómicas, gru-
pos de planificación con una línea de ac-
ción común.
— Seguimiento y evaluación del cambio.
Gestión de calidad
— Desarrollo y publicación de estándares en
todas las áreas de actividad de la medi-
cina intensiva, identificando el benchmark
correspondiente (pendiente de publicación:
«Los indicadores de calidad de atención al
paciente crítico».
— Definir el mapa de competencias profesio-
nales para las actividades que se deben de-
sarrollar. En concordancia, se ha realizado
el mapa de competencias para la atención
del paciente crítico mediante un acuerdo
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA
de colaboración con la fundación IAVANTE,
dedicada al avance tecnológico y el entre-
namiento profesional.
— Promover actividades para la mejora con-
tinua de la calidad desde el grupo de ges-
tión, apoyando a los distintos grupos de
trabajo.
Formación pregrado y posgrado
— Contacto con las facultades de medicina a
través de las sociedades autonómicas para
la introducción de la medicina intensiva me-
diante un producto estrella (RCP, IAM, po-
litrauma, shock, etc.).
— Orientar la formación MIR hacia la activi-
dad exterior.
— Mayor conexión entre la junta directiva de
la sociedad y la comisión nacional de la
especialidad para la realización de líneas de
acción conjuntas.
— Desarrollo de un mapa de competencias de
la formación MIR respecto a las líneas es-
tratégicas definidas.
— Fomentar la formación y la realización de
estudios de investigación con ayudas, be-
cas, etc.
— Promover cursos dirigidos tanto a residen-
tes como a médicos intensivistas en técni-
cas específicas que amplíen el abanico de
competencias (técnicas dependientes).
— Promover la mejora y desarrollo de la ca-
rrera profesional del médico intensivista.
Por ejemplo, la acreditación de las activi-
dades formativas dependientes de la
SEMICYUC a través del SEAFORMEC (Sis-
tema Español de Acreditación de la Forma-
ción Médica Continuada), mediante el acuer-
do entre FACME (Federación de Asociacio-
nes Científico-Médicas Españolas), a la que
pertenece SEMICYUC, y el Consejo Gene-
ral de Colegios Oficiales de Médicos, la Con-
ferencia de Decanos de Facultades de Me-
dicina y la Comisión Nacional de Especia-
lidades Médicas del Ministerio de Sanidad.
— Realizar un libro de texto de medicina
intensiva elaborado por la SEMICYUC e
intentar su introducción en la facultad.
— Incorporar las nuevas tecnologías en co-
municación para la formación.
SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 149
— Formación de educadores mediante cur-
sos acreditados (RCP, FCCS).
Definir el tipo de especialidad
— Liderar el cambio de la especialidad te-
niendo en cuenta el modelo europeo. Se
han realizado reuniones con el Ministerio
de Sanidad para tener presencia e influencia
durante el desarrollo de la LOPS (Ley de Or-
denación de Profesiones Sanitarias), se ha
participado activamente en el proyecto
europeo CoBaTrICE (Competency-based trai-
ning in intensive care medicine in Europe).
— Adaptación al marco legal y ampliación
de competencias. Promovido por la junta
directiva, se está trabajando en el diseño
del posible modelo de acreditación de pro-
fesionales.
— Encuentros y diálogos con el ministerio en
posición de apertura pero, a la vez, de
fortaleza.
— Mantener una línea de contacto perma-
nente con la administración. Se han desa-
rrollado reuniones con las distintas conse-
jerías de salud de las autonomías con el
objetivo de dar a conocer mejor la medi-
cina intensiva y plantear acuerdos de co-
laboración y alianzas para la mejora de la
atención al enfermo crítico.
Otras líneas de actuación
— Redefinición específica de la cartera de ser-
vicios consensuada con los grupos de trabajo.
— Ofertar a la gerencia de hospitales la car-
tera de servicios definida, incluyendo la ges-
tión integral de procesos.
— Identificación de las competencias esen-
ciales de la medicina intensiva: cartera de
competencias.
— Nuevas ofertas de cuidados intermedios en
medicina intensiva. Definiciones de crite-
rios de eficiencia (el GPOG ha realizado una
encuesta-censo de unidades de cuidados
intermedios).
Las actuaciones relacionadas con el PE y la
política de la organización se pueden enumerar
como sigue:
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150 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
— Edición del boletín de la SEMICYUC como
vehículo de información y conexión entre
la junta directiva y sus socios.
— Soporte de la página web (www.semicyuc.org)
para la información actualizada de todas las
cuestiones relacionadas con la medicina in-
tensiva y las actividades de la sociedad.
— Acuerdo con la Federación Panamericana
e Ibérica de Sociedades de Medicina Crí-
tica y Terapia Intensiva para que la revista
Medicina Intensiva pase del ámbito nacio-
nal a ser el órgano de difusión de habla
hispana. Solicitud de incremento del nú-
mero de MIR.
PLAN ESTRATÉGICO DE UN SMI
Al igual que la SEMICYUC se planteó la rea-
lización de un PE, los SMI, como cualquier otra
organización, también pueden planteárselo
como elemento de estrategia de gestión apro-
vechando el impacto que esta herramienta
puede tener en la organización, tanto interna
como externa. La metodología que se debe
seguir es la misma, entendiendo que los aná-
lisis tanto internos como del entorno serán
más locales.
El análisis DAFO hallado en el PE de la SEMICYUC
puede servir de guía, entendiendo que en cada
SMI se encontrarán otras debilidades y amena-
zas, pero seguramente también otras fortalezas
y oportunidades. Las líneas estratégicas en prin-
cipio serán similares, aunque la verdadera po-
tencia del PE del SMI serán las líneas de actua-
ción que seguir y, sobre todo, al haber contado
con el personal del servicio. En este caso, se re-
comienda la participación de todos los esta-
mentos, e incluso contar con la visión y la opi-
nión de otros profesionales cualificados tanto de
otras especialidades o áreas de enfermería como
de la administración del hospital y de la comu-
nidad autónoma, así como de la ciudadanía a
cargo del hospital y los servicios extrahospitala-
rios. Sentirse partícipe de los objetivos hará que
— Presencia y representación con una voca-
lía en FACME (Federación de Asociaciones
Científico Médicas Española).
— Asentamiento de las Jornadas Educacio-
nales anuales (JEDU) para médicos resi-
dentes, habiendo ampliado el número de
asistentes con la presencia de los tutores
de medicina intensiva.
— Realización de una jornada anual de avan-
ces en MI para especialistas.
— Promoción y colaboración desde la
SEMICYUC para incrementar la presencia
de socios españoles en la ESICM (European
Society of Intensive Care Medicine).
el compromiso sea mayor. Medir los resultados
obtenidos y publicitarlos interna y externamente
reforzará el PE.
La concepción de hospital está cambiando de
forma vertiginosa. El poder histórico del nú-
mero de camas de un servicio está cambiando
por el poder de las alianzas y sinergias. La co-
laboración con otros profesionales en la con-
secución de altos niveles de calidad asisten-
cial, la delegación de funciones, la formación
continuada, el poner al ciudadano en el cen-
tro de todas nuestras actuaciones, permitirá
un mejor posicionamiento del SMI. El espe-
cialista en medicina intensiva debe salir de la
estructura física de la UCI para atender a los
pacientes críticos o potencialmente críticos, allí
donde estén.
Soluciones del pasado pueden no ser válidas
en la actualidad y, sobre todo, no lo serán en
el futuro inmediato. El cambio de rol en la
organización y el de la metodología de tra-
bajo, incluida la forma en que cumplimos la
jornada laboral con el modelo de guardias
actual, deben ser elementos de reflexión, y de-
bemos intentar adaptar nuevas formas a la
problemática de cada SMI.
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA
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