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CONTROL TOTAL
DE PERDIDAS
ADMINISTRACIN MODERNA DE
LA SEGURIDAD Y CONTROL
TOTAL DE PRDIDAS
Captulo
A
LID
D
SE
GU
R
CA
ID
A
AMBIENTE
La Evaluacin de Riesgos - es el proceso por el cual los resultados se comparan con los
juicios, estndares y criterios para demostrar que las medidas de control se encuentran
en operacin y son las adecuadas.
En resumen, la evaluacin de riesgos provee una base tangible sobre la cual podemos
determinar:
El equipo gerencial y los empleados de la organizacin son quienes estn en mejor posicin
para identificar las exposiciones a prdidas, evaluar los riesgos asociados a cada una de
ellas, desarrollar planes para controlar los riesgos ms importantes, implantar los cambios
requeridos y verificar el sistema. Indudablemente, los entes reguladores, los analistas de
riesgos y los consultores externos pueden ayudar en esta tarea, pero nicamente los
gerentes y los empleados son quienes verdaderamente conocen los peligros y riesgos
cotidianos asociados con la organizacin.
Metas de la Administracin del Control de Prdidas
La Figura 2 muestra cinco objetivos fundamentales para la administracin del control de
prdidas, IEDIM:
($%)
($%)
($%)
"
'
"
'
%
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%
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#$%
#
'+
#
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"
"
"
"
El Anlisis de Arbol de Eventos - AAE (Event Tree Analysis). Este mtodo trabaja en
direccin opuesta al AAF, en cuanto parte de un evento en particular y predice su
resultado.
El sentido comn es probablemente, sin embargo, la herramienta ms efectiva para la
evaluacin de riesgos.
Evaluar el Riesgo
La evaluacin del riesgo es esencial para determinar la criticidad de la exposicin a prdidas
y asignar prioridad para la accin. Las tres variables utilizadas con mayor frecuencia en la
evaluacin son:
Gravedad - Si la exposicin llegara a resultar en prdida, qu tan severa sera,
probablemente, dicha prdida?
Frecuencia - Con qu frecuencia est las personas, los equipos, los materiales o el
ambiente expuestos al riesgo?
Probabilidad - Considerando todos los factores pertinentes personas, equipos, materiales,
ambiente, procesos - cun probable es que ocurra la prdida?
Desarrollar un Plan
Una vez evaluado el riesgo, y habiendo decidido sobre la necesidad de aplicar alguna forma
de control, se presentan cuatro alternativas para escoger:
Terminar - La eliminacin del riesgo es generalmente la mejor opcin. Si el riesgo no est
presente, no nos puede hacer dao. Desafortunadamente, la terminacin del riesgo es con
frecuencia imposible. Quiz usted genera electricidad, extrae petrleo, procesa productos
petroqumicos, opera un ferrocarril. La misma naturaleza del negocio conlleva exposiciones
potenciales a prdidas. En trminos simples, no todos los riesgos se pueden eliminar.
Tratar - Muchos peligros pueden tratarse para reducir el riesgo inherente. Ejemplos de esto
son; encerrar dentro de una cpsula de asbesto para contener el peligro de incendios;
colocar una cubierta a un compresor ruidoso. Otro mtodo para tratar los riesgos consiste
en aplicar controles mediante procedimientos, prcticas, reglas y regulaciones. Una
estructura coherente de actividades que identifica, evala y controla prdidas potenciales es
esencial para un sistema efectivo de control de prdidas. La capacitacin, educacin y la
supervisin son todos aspectos valiosos del tratamiento de riesgos.
Tolerar - los Gerentes deben decidir cuando tolerar el riesgo. En oportunidades se tratan
los riesgos para llevarlos a un nivel tolerable; sin embargo, a veces el riesgo no acepta
ningn tipo de tratamiento y simplemente hay que tolerarlo.
Transferir el Riesgo Financiero - Muchas veces despus de aplicar los mejores medios de
tratamiento, las organizaciones encuentran que son todava responsables por un riesgo
financiero considerable. El seguro es una de las maneras de transferir algunos riesgos,
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Seguridad
pero al hacer tal cosa no se trasladan todas las responsabilidades financieras y legales.
Los reclamos al seguro resultan en un incremento de las primas de seguros. Por otro lado,
est el dinero que las organizaciones tienen que pagar con anterioridad a la indemnizacin
de la compaa de seguros.
Otra opcin es transferir el riesgo mediante contratados. Un ejemplo puede ser el alquiler
de un automvil; el financiador retiene el ttulo; sin embargo, el cliente que paga por el
arrendamiento del auto corre con el riesgo (el riesgo se transfiere del arrendador al cliente).
El cliente entonces (comnmente) transfiere el riesgo nuevamente al asegurador.
Despus de considerar el enfoque de las Cuatro "T" - terminar, tratar, tolerar y/o transferir nuestra estrategia puede estar fuertemente orientada al tratamiento, pero lo correcto es
utilizar una combinacin de las cuatro "T".
Implantar el Plan
Un plan rinde resultados solo cuando se convierte en trabajo. Esto involucro aspectos
claves en del desempeo de la administracin, tales como el establecimiento de metas,
objetivos, responsabilidades, rendicin de cuentas y seguimiento. La implantacin es
facilitada por la aplicacin de tcnicas y principios de administracin.
Monitorear el Sistema
Esto significa medir, evaluar, dar reconocimiento y corregir el desempeo individual y el de
la organizacin.
La Figura 3 resume el proceso de la administracin del control de prdidas y muestra los
objetivos del control de prdidas.
Caractersticas de un Sistema de Administracin de Seguridad
Son muchas las caractersticas de un sistema efectivo de administracin. Entre las ms
importantes en este curso se encuentran:
Principios orientadores o verdades fundamentales, Funciones de la administracin,
Fuentes de prdidas (y control),
Vocabulario profesional especfico,
Cultura de seguridad y
Seguimiento y verificacin.
Terminar?
Severidad
Probabilidad
Exposicin
No
Si
No
Tratar?
No
Transferir?
Si
Identificar el trabajo
eStablecer estndares
Medir
Evaluar
reConocimiento/
correcin
Tolerar?
No
Si
Si
Monitorear y Revisar Resultados
tener un plan global, bien organizado para conducir paso a paso desde el comienzo
hasta donde se quiere llegar. Hay que tener cuidado de no introducir en cualquier
momento pasos que sean demasiado grandes. Por ello es tambin necesario planificar
para manejar la probable resistencia al cambio, mantener a la gente bien informada de
cambios pendientes y las razones para los mismos. Enfatice a la gente involucrada con
los beneficios del cambio; obtenga, como sea factible, la participacin del mayor
nmero de personas en la planificacin y construya de lo conocido a lo nuevo.
2.
3.
Principio del Inters Mutuo - Los programas, los proyectos y las ideas se venden
mejor cuando renen las necesidades y deseos de ambas partes.
Los
supervisores y lderes son quienes estn en mejor posicin para "vender" programas o
ideas ya que son quienes claramente establecen el puente o conexin entre los valores
deseados por "la empresa" y los deseados por los trabajadores. Ellos son quienes
buscan los beneficios de las ideas o del programa para sus trabajadores de manera
individual y construyen a partir de ellos, de manera honesta y persistente. En otros
trminos, ellos crean las situaciones ganar - ganar.
4.
5.
6.
averiguar por qu los sntomas existen, las causas bsicas detrs de ellos, los
problemas verdaderos.
7.
Principio de los Pocos Crticos / Vitales - La mayor parte (80%) de cualquier grupo de
consecuencias producida por un nmero relativamente pequeo (20%) de causas.
Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn relacionadas con una porcin
grande de accidentes; un grupo crtico pequeo de personas genera un nmero grande
de problemas de desempeo y unos pocos tipos de incidentes crticos causan una
porcin grande de las prdidas. La administracin profesional trata de identificar los
factores crticos para concentrar sus esfuerzos en ellos. Esto produce el mayor retorno
de la inversin de tiempo, dinero y otros recursos.
8.
9.
10. Principio de Integracin al Sistema - Lo mejor que las nuevas actividades sean
integradas a los sistemas existentes, ms alta es la probabilidad de su
aceptacin y xito. La implantacin de actividades e ideas nuevas comnmente
conlleva la asuncin de exigencias o trabajo extra. La probabilidad de aceptacin se
incrementa mucho cuando la nueva idea se incorpora o vincula a un sistema o
programa existente, por ejemplo, el incorporar seguridad al procedimiento estndar de
tarea en vez de crear un procedimiento adicional para la seguridad de la tarea.
11. El Principio de Participacin - la participacin significativa aumenta motivacin y
apoyo. En hacer esto, los supervisores/lderes solicitan a su gente sugerencias,
recomendaciones y consejos en asuntos que afectan a su trabajo. Ellos desarrollan un
inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin tiene un
tremendo poder motivador. La gente tiende a desarrollar un sentimiento de propiedad y
apoyo a lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en los grupos de control de
prdidas, crculos de calidad y en otras formas de participacin como equipos de
solucin de problemas. Los supervisores/ lderes quienes usan efectivamente este
principio desarrollan un inters, una motivacin y un respecto mutuo. Los lderes
efectivos peridicamente revisan el nivel de participacin y propiedad desarrollado por
los trabajadores.
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12. Principio de Causas Mltiples - Los accidentes y otros problemas son muy rara vez
el resultado de una sola causa. Quien soluciona problemas de manera sistemtica
resiste la tentacin de sacar conclusiones precipitadas al tomar el primer pedazo de
evidencia plausible como la causa y tomar acciones apresuradas. Casi cada problema
tiene una variedad de causas contribuyentes. La mayora de incidentes con prdidas
involucran ambos: causas inmediatas (actos/prcticas y condiciones subestndares) y
causas bsicas (factores personales y de trabajo). El administrador profesional trata de
identificar todas las posibles de prdidas causas a su alcance, para luego concentrar su
atencin en aquellos con el mayor potencial, y as controlar realmente el problema.
Funciones de la Administracin
Henri Fayol (1 841-1925) fue uno de los primeros pioneros que se distingui y contribuy al
movimiento de la administracin. l defini las funciones de la administracin en pronosticar
y planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Al correr de los aos, otros grandes pensadores de la administracin hicieron ajustes
menores a la lista de funciones. El pronstico y la coordinacin se combinaron en otras
funciones. Comandar se ha reemplazado por dirigir o guiar. Estos cambios reflejan el
papel cambiante de la administracin.
Hoy las funciones de la administracin, segn muchas organizaciones, son:
Planificar
Organizar
Liderar / Dirigir
Controlar
Controlar es la cuarta funcin que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todo
lo que hacemos en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, el
cual controla la temperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlo
dentro de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que
controla la temperatura en una sala y enciende o apaga la calefaccin/sistema de aire
acondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de administracin es el
mismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo.
Fuentes de Prdidas y de Control
A fin de entender mejor las circunstancias no controladas que condujeron a la causa de
incidentes, es til considerar los cuatro componentes importantes de las operaciones de un
negocio, de las cuales provienen sus fuentes. Estos componentes son:
Gente
Equipos
Materiales
Ambiente
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Conocido como GEMA. La llave para comprender el concepto de GEMA est en apreciar
que no se puede mirar a ninguno de los componentes de GEMA aisladamente.
Frecuentemente las organizaciones cometen la equivocacin al tratar de ver independiente
los riesgos a las personas o al ambiente, ignorando la interdependencia de las relaciones
GEMA. Los cuatro componentes (mostrados en la Figura 4) deben relacionarse e
interactuar adecuadamente como un sistema o de lo contrario podran crear problemas que
nos conduciran a prdidas.
EQUIPO
GENTE
TOXICO
MATERIALES
AMBIENTE
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Aplquelo!
Su instructor asignar uno de los siguientes escenarios a su equipo de trabajo. Use la lista de principios
fundamentales de la administracin, seleccione tres principios que mejor pudieran ayudar a su equipo para
lograr su meta y escriba el nmero del principio escogido en el espacio adyacente
Escenario
Principios
(Nmeros)
1.
La Industria de Fabricaciones Internacionales (IFI), ha disminuido
sus ganancias y su equipo ha sido formado como un grupo de tarea para
analizar el problema y emitir recomendaciones de cmo corregir la situacin.
2.
En una organizacin se han identificado tres mil exposiciones a
prdidas durante una evaluacin sistemtica de riesgos. Usted ha sido
seleccionado para integrar un equipo de solucin de problemas para
recomendar como manejar esto.
3.
La gente en IFI no utiliza el EPP como deberan. Usted ha sido
seleccionado como lder del grupo para mejorar el uso del EPP.
4.
En IFI, el programa de adiestramiento no produce los resultados
deseados. Usted ha sido designado para integrar un grupo de trabajo con la
meta de mejorar el programa de adiestramiento.
5.
IFI compr un equipo nuevo y usted ha sido asignado a un comit
para escribir las reglas de seguridad.
6.
Muchos empleados de un rea particular de la planta se quejan de
dolores musculares. Usted ha sido designado para integrar un equipo de
ergonoma en el trabajo a fin de evaluar los problemas y emitir las
recomendaciones pertinentes.
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Gente - Este componente incluye a lderes de todos los niveles, empleados, contratistas,
clientes, visitantes, proveedores, pblico, es decir, el elemento humano. La experiencia
muestra que el componente humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, como la
causa de accidentes /incidentes. Sin embargo, el concepto de gente no se refiere
nicamente a los empleados involucrados en incidentes. El viejo concepto de que el 80%
de accidentes son causados por fallas de trabajadores viene a estar bajo un escrutinio ms
y ms crtico debido a la luz de la experiencia y conocimientos modernos adquiridos.
Para comprender el aspecto de gente como fuente de prdidas, nos debemos preguntar:
Qu hace la gente?
Es crtico, peligroso, difcil, complejo, estresante o fsicamente exigente?
Cmo interacta la gente con el ambiente y las operaciones?
Cul es el sistema de administracin?
Cules son los riesgos inherentes al introducir a la gente a este ambiente?
Los daar el ambiente?
Contaminarn o daarn al ambiente?
Hay una evidencia creciente de tanto como el 85% de los problemas relacionados con la
gente involucra situaciones en las cuales slo la administracin puede hacer algo al
respecto. Administrar el componente de personas, y las interacciones de ellas con los otros
componentes del sistema es un medio importante para el control efectivo.
Equipo - Este componente incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja
las personas en forma directa o que se encuentran a su alrededor: las mquinas fijas, los
vehculos, los dispositivos que manejan materiales, las herramientas de mano, el equipo
protector, los utensilios personales, etc. Estos artculos con que las personas trabajan son
una tremenda fuente potencial de dao y muerte. Como tales, durante mucho tiempo ha
sido una justificacin importante para la promulgacin de leyes en lo que concierne a
mecanismos de proteccin y de entrenamiento a operarios. Recientemente, este inters se
ha expandido para dar un mayor nfasis a la ergonoma o ingeniera de factores humanos.
Esto involucro el diseo tanto del trabajo como del lugar de trabajo para adaptarlo a las
capacidades de los seres humanos - estatura, alcance, reas de movimiento, capacidades
de percepcin, patrones de respuesta, lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber
sido capaces de reconocer estas condiciones fsicas como subestndares condujo con
frecuencia a la clasificacin de la causa de accidentes como "prcticas inseguras". La meta
de mayor importancia consiste en disear el equipo y el ambiente de trabajo para lograr que
las funciones de la gente sean ms naturales y cmodas con el propsito de prevenir la
confusin, agotamiento, frustracin, sobrecarga, errores y accidentes.
Para ello se debe considerar lo siguiente:
Daar el equipo a la gente?
Daar o contaminar el equipo al ambiente?
Daar el ambiente al equipo?
Daar las personas al equipo?
Cules son los riesgos relacionados con la interaccin en este ambiente de gente equipo?
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Seguridad
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Materiales - Este elemento incluye las materias primas, qumicos y otras sustancias usadas
que trabajan y procesa la gente. Ellos son otra fuente importante de prdidas derivada de
accidentes. En muchas empresas, el manejo de materiales representa entre el 20 y 30 por
ciento de todas las lesiones. Asimismo, muchos daos a la propiedad involucran materiales
que se derraman, corroen, queman o explotan.
Cuando se desee determinar la potencialidad de prdidas de materiales, nos debemos
preguntar:
En aos recientes este subsistema ha logrado una mayor atencin por parte de la
administracin, impulsada por un mayor nfasis por parte de la sociedad hacia la salud
ocupacional. Es muy extrao encontrar un gerente moderno que desconozca las prcticas
seguras de manipulacin para los materiales peligrosos y las Hojas de Seguridad y Salud de
Materiales (HSSM). Ningn gerente realizar un trabajo satisfactorio para el control de
prdidas por accidentes a menos que l o ella administre efectivamente la manipulacin
segura y apropiada de los materiales.
Ambiente - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno:
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No se deben incluir los riesgos especulativos, tales como los asumidos en las
compras de acciones u otras inversiones financieras con el nimo de obtener una
ganancia - pero tambin con la posibilidad de perder.
El Sistema de Administracin - El liderazgo y la estructura que asegura la realizacin
del trabajo de manera consistente a travs del tiempo; una estrategia organizacional
para el uso de informacin.
La Administracin del Control de Prdidas - La aplicacin de habilidades efectivas de
la administracin para el control de prdidas provenientes de los riesgos del negocio.
La Cultura de Seguridad
La administracin de seguridad/ control de prdidas es una parte vital del negocio, si esto
no se administra adecuadamente puede resultar sumamente costoso, no solo en trminos
humanos sino tambin en trminos monetarios.
Quin ayudar a identificar todas las exposiciones a prdidas? Evaluar los riesgos?
Desarrollar, implantar y controlar el trabajo realizado?
Tradicionalmente el trabajo ha sido realizado por el gerente de seguridad o por el
especialista. No hay duda que cada cual tiene un rol que jugar. Los expertos de seguridad
tienen que desempear sus tareas como consejeros o promotores. Ellos ayudan a asegurar
que todos los empleados desempeen un papel activo.
Para algunos esto es
indudablemente un cambio cultural. Sin embargo, si se desea enfrentar el problema de una
manera realista se debe concluir que ello es un esfuerzo de equipo, comenzando por el
nivel ms alto de la organizacin y permeando hacia cada gerente, supervisor y empleado.
Si cada cual hace su parte, y todos poseen papeles y actividades claramente definidas
desde el comienzo, las metas de la administracin de control de prdidas pueden llegar a
ser alcanzadas.
El problema parece ser que, mientras todos los gerentes puedan estar de acuerdo que la
seguridad es parte de su trabajo, (p. ej., ellos estn "involucrados"), muchos de ellos no
estn realmente comprometidos. Algunos ven este compromiso nicamente como proveer
algo de entrenamiento, tener una auditora ocasional, etc. Compromiso tambin significa
que cuando un empleado descubre un peligro que requiere el paro de la produccin por 30
minutos para corregir el riesgo - el gerente para la produccin. El compromiso se
demuestra cuando se le da tiempo a los supervisores para efectuar inspecciones al lugar de
trabajo o a los empleados para asistir a las reuniones de seguridad. En este contexto, el
compromiso gerencial significa; comprensin, creencia, entusiasmo, planificacin,
organizacin, direccin y control. En otros trminos, el compromiso no es una cosa de vez
en cuando es una exigencia cotidiana, es parte de la cultura, un modo de vida!
Se ha realizado un nmero importante de estudios para determinar cules son los
componentes de un programa exitoso de salud y seguridad. Los resultados de estos
estudios se han publicado en el Diario Investigaciones sobre Seguridad (Journal of Safety
Research) y otras publicaciones (Businessman Roundtable). Algunos estudios fueron
realizados por agencias gubernamentales, tal como el Instituto Nacional de Salud y
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Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (National Institute of Occupational Safety and
Health), otros por universidades importantes como la Universidad de Nebraska y la
Universidad de Stanford. Otro estudio importante fue realizado por la Asociacin para la
Prevencin de Accidentes Industriales de Ontario, Canad. Estos estudios, as como la
experiencia prctica que ellos reflejan, proveen la mejor gua para identificar aquellas
actividades que consiguen los resultados deseados. Componentes como los 20 elementos
del programa mostrado en la Figura 5, han probado una y otra vez, ser exitosos para lograr
resultados ptimos si se llevan a cabo adecuadamente, no slo para el control de prdidas,
calidad, costos y produccin.
1. Liderazgo y
Administracin
2. Entrenamiento del
Liderazgo
6. Observacin de
Tareas
7. Preparacin para
Emergencias
11. Equipo de
Proteccin Personal
16. Comunicaciones
de Grupos
17. Promocin
General
3. Inspecciones
Planeadas y
Mantenimiento
4. Anlisis y
Procedimientos de
Tareas Crticas
5. Investigacin de
Accidentes/Incidentes
8. Reglas y Permisos
de Trabajo
9. Anlisis de
Accidentes/Incidentes
10. Entrenamineto de
Conocimientos y
Habilidades
14. Ingeniera y
Administracin del
Cambio
15. Comunicaciones
Personales
18. Contratacin y
Colocacin
19. Administracin de
Materiales y Servicios
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Verificacin y Seguimiento
Una parte esencial del proceso de control de prdidas consiste en controlar constantemente
el sistema y realizar seguimiento a las cuestiones que se van presentando. Si bien la
medicin por si misma no asegura el xito, s provee un medio claro para medir el
desempeo hacia el logro de metas, fines y objetivos especficos. Para que sea
verdaderamente efectiva, el proceso de verificacin debe medir el control. La medicin de
resultados por s misma posee un valor muy limitado.
El seguimiento debe ser orientado de manera oportuna y apropiada. Los gerentes deben
demostrar compromiso mediante la accin. Para obtener la mayor efectividad de las
actividades del programa estas deben ser proactivas y requerir el establecimiento de
mediciones para su control. Muchas reas requerirn seguimiento desde su comienzo.
Fracasar en el seguimiento significa una carencia de compromiso que se percibe
rpidamente a lo largo y ancho del lugar de trabajo. La Figura 6 muestra un ejemplo de un
procedimiento de seguimiento.
Tiene la Seguridad un Precio?
Existe un costo que hay que pagar por la seguridad pero tambin existe la eleccin de
cundo y cmo se pagar. Se puede hacer nada en absoluto y esperar que los accidentes
y las prdidas no ocurran o esperar que las autoridades reguladores no descubran el
incumplimiento. Esta eleccin en realidad deja todo a ser deseado (y el operar fuera de la
ley no debe ser considerado como parte de la eleccin). En segundo lugar, se puede
considerar cumplir con los requisitos legales mnimos, asegurndose que se interpreta
correctamente su intencin y que monitoreamos la introduccin y el cumplimiento oportuno
de nuevas regulaciones. La tercera opcin consiste en "tomar al toro por los cuernos" e
introducir un sistema de administracin de control de prdidas acorde con nuestras
operaciones, peligros y riesgos de una manera estructurado y proactiva.
Esta tercera opcin requiere que se reconozca a seguridad no como un gasto sino como
una inversin - con un beneficio financiero! Si se piensa que el control es caro, espere a
tener accidentes. En los EUA, el Consejo Nacional de Seguridad estima que, en promedio,
cada accidente con prdida de tiempo cuesta ms de $15,000. Al unir esto con el costo del
dao a la propiedad, las prdidas en los procesos, etc., los montos ascienden a cifras
astronmicas.
Una pequea reduccin porcentual de las prdidas compensa
frecuentemente el costo total de la inversin realizada para establecer el sistema de control.
La seguridad, en consecuencia, llega a convertirse en una herramienta estratgica para
obtener beneficios. Al mismo tiempo que reduce el dolor y el sufrimiento, los daos a la
propiedad y al ambiente, incrementan los beneficios al reducir las prdidas financieras. El
enfoque de ganar - ganar produce un resultado directo y positivo - en las ganancias!.
Indudablemente hay un precio (al menos inicialmente) para la seguridad. La pregunta es
cundo y cunto se quiere pagar. El no hacer algo cuesta, eventualmente: El cumplir con el
mnimo cuesta en una manera espasmdica y en muchas veces muy cara. El ser proactivo
tambin tiene un precio, pero usted controla el presupuesto.
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II
Captulo
definirse como un evento que resulta en dao no intencional. Esto incluye cualquier cosa
tanto en el ambiente laboral como externo. Normalmente es el resultado del contacto con
una fuente de energa (cintica, qumica, trmica, acstica, mecnica, elctrica, radiacin,
etc.) o con una sustancia por sobre el lmite de resistencia del cuerpo o estructura. El
cuerpo humano posee niveles de tolerancia o resistencia a la lesin para cada forma de
energa o sustancia. Generalmente, los efectos dainos de un solo contacto, como un
corte, fractura, torcedura, amputacin, quemadura qumica, etc., se consideran como
lesiones. Los efectos dainos de los contactos que se repiten, como las lesiones por
movimientos repetitivos, el cncer, el dao al hgado, la perdida de la audicin, etc., se
consideran como enfermedades (se sabe que las enfermedades tambin pueden ser el
resultado de un solo contacto).
En referencia a las personas, el contacto puede producir una cortadura, quemadura,
raspadura, fractura, etc., o la alteracin de o interferencia con una funcin normal del
cuerpo (cncer, asbestosis, lesin por movimientos repetitivos, etc.). Desde el punto de
vista de daos materiales, puede ser el dao a la propiedad por fuego, rotura, deformacin,
etc., o daos al medio ambiente. Resaltan tres aspectos importantes en esta definicin.
Primero, no se limita a lesiones, sino que incluye tanto a la lesin como a la enfermedad, as
como a los efectos adversos sobre la mente, sistema neurolgico u otros sistemas
resultantes de una exposicin o circunstancia encontrada por las personas en el curso del
empleo. En adelante se usarn frecuentemente las palabras lesin y enfermedad, por
cuanto ellas son las que definen mejor el dao a las personas que son nuestro recurso ms
valioso. Sin embargo, siempre se debe tener presente que los planes de seguridad
actuales tambin deben considerar el dao a otros elementos del ambiente laboral as como
la proteccin del medio ambiente circundante.
En segundo lugar, esta definicin no confunde la lesin con el accidente. No es lo mismo.
Las lesiones y enfermedades son el resultado de los accidentes, pero los accidentes no se
limitan a lesiones o enfermedades. Esta distincin es crtica para lograr un progreso
significativo en la seguridad y la salud. La gravedad del dao resultante de un accidente, a
menudo, depende de muchos factores, como la destreza, los reflejos, la condicin fsica, la
parte del cuerpo afectada por la lesin, etc., as como la cantidad de energa intercambiada;
cules eran las barreras existentes, si el equipo de proteccin se estaba utilizando o no, etc.
Esta distincin entre los accidentes y las lesiones permite dirigir la atencin hacia los
accidentes, en lugar de simplemente a las lesiones que ellos pueden ocasionar.
Tercero, si el evento produce un dao o prdida a la propiedad y no hay lesin, todava es
un accidente. A menudo, por supuesto, los accidentes producen daos a las personas, a la
propiedad, al proceso y al medio ambiente. Sin embargo, se producen muchos ms
accidentes con daos a la propiedad que accidentes con lesiones. No slo son caros los
daos, sino que a menudo los daos a las herramientas, maquinarias y equipos conducen a
ms accidentes. Tambin, el anlisis de los accidentes con dao a la propiedad suministra
mucha ms informacin para guiar el trabajo de prevencin y una comprensin mas clara
de las causas de los accidentes. El programa de seguridad que ignore el dao accidental a
la propiedad a su vez pasa por alto muchos ms datos sobre los accidentes de lo que
analiza, lo cual representa un obstculo serio a la efectividad tanto para reducir lesiones
como para controlar los costos.
Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida
1998 DNV. Derechos reservados
Por cada lesin seria o grave informada - las cuales haban producido muerte, invalidez,
tiempo perdido o tratamiento mdico - se reportaron 9.8 lesiones menores - las cuales
slo requirieron primeros auxilios. En las 95 compaas que analizaron a mayor
profundidad las lesiones mayores en su informacin, la proporcin fue de una lesin
con prdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento mdico.
Cuarenta y siete por ciento de las compaas indicaron que investigaban todos los
accidentes con daos a la propiedad y ochenta y cuatro por ciento declararon que
investigaban los accidentes con daos mayores a la propiedad. El anlisis final indic
que se haban informado 30.2 accidentes con daos a la propiedad por cada lesin
mayor.
Parte del estudio involucro 4.000 horas de entrevistas confidenciales sobre la ocurrencia de
incidentes que bajo circunstancias ligeramente diferentes pudieron haber producido lesiones
o daos a la propiedad y que fueron realizadas por supervisores entrenados. En referencia
a la proporcin 1- 10-30-600 (Figura l), debe indicarse que ella representa los accidentes e
incidentes informados y no el nmero total de accidentes o incidentes que realmente
ocurrieron.
Al analizar la proporcin, se puede observar que se informaron 30 accidentes con daos a
la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los accidentes con daos a la propiedad
cuestan miles de millones de dlares anualmente y, an as, con frecuencia son
errneamente denominados "casi-accidentes". Irnicamente, esta lnea de pensamiento
reconoce el hecho de que cada evento con daos a la propiedad pudiera probablemente
haber ocasionado una lesin. Este trmino es un remanente del viejo entrenamiento y de
conceptos errneos que llevaron a los supervisores a considerar slo como accidente a la
lesin.
La relacin 1-10-30-600 indica claramente cuan imprudente es dirigir el mayor esfuerzo
hacia los relativamente pocos eventos que resultan en lesiones serias o incapacitantes
cuando existen tantas oportunidades importantes que proveen una base mayor para un
control ms eficaz de las prdidas accidentales. Ciertos eventos que no producen prdidas,
sin embargo, poseen un "alto potencial de lesin" y por tanto merecen la misma atencin
especial que los eventos que generan las prdidas mayores.
Este estudio en particular se realiz a un grupo grande de organizaciones. Esto significa
que necesariamente la proporcin no ser idntica para cualquier grupo u organizacin en
particular. Lo significativo es que las lesiones serias son eventos raros y por tanto existen
mayores oportunidades para tomar acciones que impidan la ocurrencia de las prdidas
mayores al analizar los eventos ms frecuentes y menos serios. Los principales tericos de
la seguridad tambin han hecho nfasis en que estas acciones son ms eficaces cuando se
dirigen a los incidentes y accidentes menores con alto potencial de prdidas.
ESTUDIO DE LA PROPORCIN DE
ACCIDENTES
10
30
600
7
189
Los cinco estudios produjeron resultados que se pueden comparar con parmetros
operacionales diferentes. Por ejemplo, los accidentes significaron
costos:
2.
3.
4.
"La seguridad es, sin duda, la inversin ms crucial que podemos hacer. Y, la
pregunta no es lo que nos cuesta, sino lo que nos ahorra".
-
"En Shell, creemos que una compaa excelente es por definicin una compaa
segura. Puesto que estamos comprometidos con la excelencia, de modo que el
minimizar los riesgos a personas, plantas y productos, es inseparable de los otros
objetivos de la compaa".
-
MODELO DE CAUSALIDAD DE
PERDIDAS
FALTA DE
CONTROL
CAUSAS
BASICAS
CAUSAS
INMEDIATAS
INCIDENTE
PERDIDA
FACTORES
PERSONALES
ACTOS &
CONDICIONES
SUBESTNDARES
CONTACTO CON
ENERGA O
SUBSTANCIAS
PERSONAS
PROPIEDADES
PROCESOS
1. PROGRAMAS
INADECUADOS
2. ESTNDARES
INADECUADOS
DEL PROGRAMA
3. CUMPLIMIENTO
INADECUADO DE
LOS ESTNDRAES
FACTORES DEL
TRABAJO
invalidez, muerte. Las tcnicas gerenciales eficaces emplean mtodos para minimizar esto
y usar los aspectos humanos y los econmicos para motivar el control de los accidentes que
conducen a las prdidas.
Tanto si daan a las personas o no, los accidentes cuestan dinero y mucho! Y lo que es
peor el costo de la lesin o la enfermedad son una parte relativamente pequea del costo
total. La Figura 4 resume un estudio realizado en los Estados Unidos.
COSTO TOTAL=
COSTOS DIRECTOS
+
INDIRECTOS
US$1
US$5 a 50
Gastos contabilizados
por dao a la propiedad
(costos sin asegurar)
US$1 a 3
Costos miscelaneos
sin asegurar
{
{
COSTO INDIRECTO:
Interupcin y retraso de produccin.
Dao al equipo y herramientas.
Dao a los edificios.
Dao al producto y materiales.
Gastos de equipo y provisiones de
emergencia.
Alquiler de equipo intermedio.
Tiempo de Investigacin.
Costos de contratar y/o preparar sustitutos.
Tiempo extra.
Salarios pagados por prdidad de tiempo.
etc.
COSTOS ASEGURADOS
US$1
Lesin
Enfermedad
Dao
COSTOS NO ASEGURADOS
Interupcin y retraso de produccin.
Dao al equipo y herramientas.
Dao a los edificios.
US$13 a 58
Costos sin asegurar
10
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11
Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida
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2.
3.
Ampla el alcance del inters, del control del accidente al control de prdidas,
abarcando seguridad, calidad, produccin, y control de los costos.
Algunas personas defienden sustituyendo la palabra error (por ejemplo, error de la gerencia,
error operacional, error de mantenimiento, error de diseo) para identificar la
responsabilidad de la gerencia. A menudo el trmino error, sin embargo, se malentiende
como un reproche. El reproche lleva a la conducta defensiva y a problemas de seguridad
que se ocultan en lugar de resolverse. Por otro lado, un creciente nmero de lderes de
seguridad confirman los mismos resultados de la investigacin en el control de calidad, en la
cual el 85% de los errores (actos y condiciones subestndares) que las personas realizan
son el resultado de factores sobre los cuales slo tiene el control la gerencia. Este es un
hallazgo significativo que se orienta hacia una direccin completamente nueva a la
sostenida por largo tiempo en que los accidentes son producto de los actos inseguros o
faltas de las personas. Esta nueva direccin de pensamiento anima al gerente progresista a
pensar en trminos de cmo influye sobre la conducta humana el sistema gerencial, en
lugar de enfocarse solamente en los actos inseguros de las personas. Visto de esta
manera, el trmino subestndar parece ms aceptable, til, profesional y acorde al
momento actual.
Las prcticas y condiciones subestndar pueden tomar la forma de una o ms de las
siguientes maneras:
Actos/Prcticas Subestndares
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Condiciones Subestndares
13
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2. Reparacin inadecuada
Comunicacin de necesidades
Planeamiento del trabajo
Evaluacin de unidades
Substitucin de partes
5. Herramientas y Equipos Inadecuados
1. Evaluacin deficiente de necesidades y riesgos
2. Consideracin inadecuada de factores
humanos/ergonmicos
3. Estndares o especificaciones inadecuadas
4. Disponibilidad inadecuada
5. Ajuste/reparacin/mantenimiento deficiente
6. Salvamento y reclamacin inadecuada
7. Inadecuada remocin y reemplazo de artculos
deficientes
6. Estndares de Trabajo Inadecuados
1. Desarrollo inadecuado de estndares para:
Inventario y evaluacin de exposiciones y
necesidades
Coordinacin en el diseo del proceso
Involucramiento del empleado(trabajador)
Estndares, procedimientos, reglas
2 Comunicacin inadecuada de estndares para:
Publicacin
Distribucin
Traduccin a idiomas apropiados
Entrenamiento
Refuerzo con smbolos, cdigos, smbolos de color y
ayudas del trabajo
3. Monitoreo inadecuado del cumplimiento
14. Uso y Desgaste Excesivo
1.
Planificacin inadecuada de uso
2.
Extensin inadecuada de la vida til
3.
Inspeccin y/o control deficiente
4.
Carga o proporcin de uso deficiente
5.
Mantenimiento deficiente
6. Uso por personas no calificadas/entrenadas
7. Uso para propsitos indebidos
15. Abuso o Mal Uso
1. Conducta inapropiada censurada
Intencional
No intencional
2. Conducta inapropiada permitida
Intencional
No intencional
4. Mantenimiento Inadecuado
1. Prevencin inadecuada
Evaluacin de necesidades
Lubricacin y servicio
Ajuste/ensamblaje
Limpieza o pulimento
16
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Sistemas inadecuados,
2.
Estndares inadecuados y
3.
Sistema Inadecuado
Un sistema de control de seguridad o prdidas puede ser inadecuado debido a que las
actividades del sistema no son suficientes o son inadecuadas. An cuando las actividades
necesarias varan con el alcance, naturaleza, tipo y riesgo potencial de una organizacin,
importantes investigaciones y la experiencia sobre programas exitosos en muchas
compaas y pases diferentes demuestra que hay elementos comunes para construir un
sistema gerencial de control de la seguridad/prdida adecuado.
Estndares inadecuados
Una causa comn de confusin y fracaso son los estndares que no son suficientemente
especficos, claros y/o exigentes. Los estndares permiten a las personas conocer lo que
se espera de ellas y permiten la medicin de que tambin se desempean con respecto a
los estndares. Dicho de una manera sencilla, los estndares especifican quin hace qu y
cundo o con qu frecuencia. Los estndares adecuados son esenciales para el control
adecuado.
Cumplimiento Inadecuado con los Estndares
La falta de cumplimiento con los estndares es una razn comn de la falta de control. De
hecho, muchos gerentes se sienten que, sta es por s misma la razn ms importante del
fracaso en el control de las prdidas por accidentes (aunque los estudios han demostrado
17
Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida
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que dicho fracaso se asocia ms a menudo con los estndares inadecuados, no con la falta
de cumplimiento).
Corregir estas tres razones comunes de la falta de control es una responsabilidad crtica de
la gerencia/liderazgo. Desarrollar un sistema adecuado y sus estndares es una funcin
ejecutiva, con la ayuda de los supervisores. El hacer cumplir los estndares es una funcin
del supervisor o lder de equipo, con la ayuda de los ejecutivos.
La Figura 9 detalla el modelo de causalidad en cada paso de la secuencia.
18
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PERDIDA
LESION PERSONALES
DAO A LA PROPIEDAD
LESION O ENFERMEDAD
GRAVE.
LESION O ENFERMEDAD
SERIA.
LESION O ENFERMEDAD LEVE
CATASTRFICO
MAYOR
SERIO
MENOR
PRDIDA PARA EL
PROCESO
CATASTRFICO
MAYOR
SERIO
MENOR
CAPACIDAD LMITE
CONTACTOS
INCIDENTE
TROPEZANDO CON).
CUERPO).
QUMICAS, RUIDO).
SOBRETENSIN/SOBRE
VOLCARSE).
ESFUERZO/SOBRECARGO.
ACTOS SUBESTANDARES
CAUSAS INMEDIATAS
CAUSAS BASICAS
CONDICIONES SUBESTANDARES
PROTECCIN Y RESGUARDOS INADECUADOS.
EQUIPOS DE PROTECCIN INADECUADOS O
INSUFICIENTES.
HERRAMIENTAS, EQUIPOS O MATERIALES
DEFECTUOSOS.
ESPACIO LIMITADO PARA DESENVOLVERSE.
SISTEMAS DE ADVERTENCIA INSUFICIENTES.
PELIGRO DE EXPLOSIN O INCENDIO.
ORDEN Y LIMPIEZA DEFICIENTES EN EL
LUGAR.
CONDICIONES AMBIENTALES PELIGROSAS:
GASES, POLVOS, HUMOS, EMANACIONES
METLICAS, VAPORES.
EXPOSICIONES A RUIDO.
EXPOSICIONES A RADIACIONES.
EXPOSICIONES A TEMPERATURAS ALTAS O
BAJAS.
ILUMINACIN EXCESIVA O DEFICIENTE.
VENTILACIN INSUFICIENTE.
FACTORES PERSONALES
CAPACIDAD INADECUADA
-FSICA/FISIOLGICA
-MENTAL/SICOLGICA
FALTA DE CONOCIMIENTO
FALTA DE HABILIDAD
TENSIN (STRESS)
-FSICA/FISIOLGICA
-MENTAL/SICOLGICA
MOTIVACN INADECUADA
FALTA DE CONTROL
LIDERAZO Y ADMINISTRACIN
ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN
INSPECCIONES PLANEADAS
ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO/TAREAS
INVESTIGACION DE
ACCIDENTES/INCIDENTES
OBSERVACIONES PLANEADAS DEL
TRABAJO/TAREAS
PREPARACIN PARA LA EMERGENCIA
REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIN
ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES
ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
19
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Liderazgo y Administracin
Entrenamiento del Liderazgo
Inspecciones Planeadas y Mantenimiento
Anlisis de Tareas y Procedimientos Crticos
Investigacin de Accidentes/Incidentes
Observaciones de Tareas
Preparacin para Emergencias
Reglas y Permisos de Trabajo
Anlisis de Accidentes/Incidentes
20
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Falta de
Control
Control
Administrativo
!
!
!
!
!
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El modelo de causalidad de prdidas no slo refleja las mltiples causas sino tambin las
mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres
grandes categoras o etapas de control las cuales se muestran en la Figura 13.
Los controles post-contacto no previenen los accidentes, ellos mininizan las prdidas. Ellos
pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte, entre el dao reparable y la
prdida total, entre una queja y una demanda legal, entre la interrupcin de las operaciones
y el cierre definitivo del negocio.
Control del Contacto: Normalmente, los accidentes involucran el contacto con una fuente
de energa o sustancia por encima del lmite del umbral de resistencia del cuerpo o
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Analizar las tareas crticas y desarrollar los procedimientos apropiados para las tareas.
Dar atencin al control de la seguridad, la salud y del medio ambiente tanto en el trabajo
como fuera del trabajo.
Aplicar los resultados de la auditora del sistema gerencial al proceso para una mejora
continua.
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Aplquelo!
Industrias de Fabricacin Internacional - Caso de Estudio
Las Industrias de Fabricacin Internacional (IFI) produce una amplia variedad de partes y
productos plsticos en su nica planta. La compaa comenz operaciones hace quince
aos y los gerentes de mayor nivel han trabajado para la misma todo ese tiempo. La
rotacin de personal en los niveles de lderes de equipo y miembros de equipo ha sido
bastante alta, entre el 10% y el 15% anual. La compaa emplea aproximadamente 240
trabajadores. Durante los ltimos tres aos la compaa ha utilizado el concepto de trabajo
en equipo. En cuanto a seguridad se mantienen registros de frecuencia y gravedad de
lesiones y enfermedades que se deben informar al gobierno. Las tasas han variado algo en
los ltimos cinco aos. Las tasas de IFI han mejorado un poco en los ltimos meses
(respecto a los dos aos anteriores). Sin embargo, sus tasas permanecen por encima de la
media de su sector industrial. La alta gerencia ha llamado la atencin sobre el particular,
especialmente dado que el promedio del sector se ha venido reduciendo en los ltimos
cinco aos.
IFI no tiene empleado a un profesional de seguridad de tiempo completo. La funcin de
seguridad es una funcin colateral del coordinador de recursos humanos. Hace tres aos la
seguridad era manejada por un antiguo supervisor de produccin cuyo trabajo de seguridad
fue eliminado por una reorganizacin.
El 27 de mayo, durante la ltima hora del turno, personal de mantenimiento, Juan
Hemndez (5 aos en IFI) y Andrs Silva (3 semanas en IFI), estaban reubicando un rodillo
muy pesado sobre una lnea de produccin. Dado que estaba cercano el final del turno y
que esta lnea de produccin en particular haba estado fuera de servicio por algn tiempo,
exista algo de urgencia en ponerla nuevamente en servicio. Andrs conect la gra
colgante y se encontraba moviendo el rodillo para que Juan la colocara en su lugar.
Mientras el rodillo se encontraba directamente sobre Juan, los cables de la gra y los cables
de la caja de controles se enredaron causando un corto circuito y un chispazo. El rodillo se
movi de repente golpeando a Juan de refiln en la cabeza. l se mare pero pareci no
estar herido de seriedad. Andrs control y asegur el rodillo, luego de haber golpeado al
equipo de produccin, lo cual ocasion daos al rodillo y al equipo. Los cables elctricos
continuaron dando chispazos. Marco Prez, un operador de montacargas de horquilla,
quien llevaba trabajando para IFI 3 meses, transportaba productos terminados del rea de
produccin al rea de embarque del almacn cuando vio los chispazos y el rodillo cuando
golpeaba a Juan. l se baj rpidamente del montacargas y se traslad a ayudar.
Simultneamente, Guillermo Martnez, operador lder de produccin, quien ha trabajado
para IFI por 15 arios, aprovech la produccin sin problemas para limpiar los alrededores de
su puesto de trabajo y remover algunos productos de la produccin anterior que se haban
cado al final de la correa transportada. No se percat de lo que estaba pasando detrs de
l, en la lnea adyacente a unos 25 pies aproximadamente. De alguna manera el
montacargas se movi hacia delante del lugar donde lo dej Marco y golpe a Guillermo por
atrs aprisionndolo contra la lnea. El impacto y el dolor repentino ocasion que Guillermo
colocara su mano derecha en la correa transportadora en movimiento, resultando en la
mutilacin de sus dos dedos. Adems, se quebr la pierna al golpear violentamente el
montacargas contra la lnea de produccin.
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Captulo
III
Control de Daos a la Propiedad:
El Puente hacia el Control Total
de Prdidas
Los lderes efectivos son conscientes de que muchas prdidas a equipos y materiales ocurren
diariamente. La mayora de los gerentes estn de acuerdo que los accidentes que daan equipos
y materiales comnmente tienen el potencial para daar a la gente. Adems, las prdidas por
daos a la propiedad son mucho ms costosas. Es necesario comprender en su totalidad las
fuentes importantes de prdidas, para as tambin ayudar a los gerentes a identificar, calcular
los costos y controlar esas prdidas en forma efectiva.
Relacin entre Daos a la Propiedad y Daos a la Gente
Las organizaciones que no tienen control del dao a la propiedad tambin tienden a carecer del
control de daos y enfermedades a la gente. Hay varias razones para esto.
Una razn es que la mayora de accidentes con dafos a la propiedad tienen una alta
potencialidad para causar enfertnedad o dao personal. Una vez que se inicia la secuencia de
eventos de un incidente, frecuentemente es producto de la casualidad si el resultado final es un
casi-accidente, un dao a la propiedad o un dao personal. La diferencia puede ser fracciones
de pulgadas o rnilisegundos.
Otra razn es que dichos accidentes con dafio a la propiedad y los accidentes con lesiones
personales tienden a tener las mismas causas. Las causas bsicas e inmediatas se establecen
firmente al momento de ocurrir los incidentes. Algunos sucesos dafarn la propiedad; otros
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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lastimarn a la gente; algunos daiiarn a ambos. Las causas bsicas, sin embargo, sern las
mismas. Ver Figura 1.
Falta de
Control
Sistemas
Estndares
Cumplimiento
Inadecuados
Causas
Bsicas
Causas
Inmediatas
Factores
personales
Actos/prcticas
subestndares
Factores de
trabajo/sistema
Incidente
Evento
Condiciones
subestndares
C
A
P
A
C
I
D
A
D
L
M
I
T
E
Prdida
Dao o
lesin no
intencional
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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DO
SL
TO
OS
DO
AC
SL
CI
OS
DE
EV
NT
EN
ES
TO
CO
SC
NO
ON
CI
OC
DO
ID
S
OS
TO
TO
D
AS
C O L AS
NO L E
CI SIO
DA N
ES
S
10
30
600
CONTROL DE
DAOS
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A
LESIONES
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A LOS
ACCIDENTES
RESISTENCIA AL
CAMBIO
3.
Los accidentes con lesiones, para efectos de registro sobre tratamiento y plizas de
seguros, han sido por largo tiempo la fuente de control para mantener programas de
investigacin de lesiones.
4.
5.
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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6. Los antecedentes histricos han creado una actitud gerencial de que la gente de
seguridad no tiene responsabilidad o inters en el negocio -ellos no realizan "un
trabajo real".
7.
Los especialistas en seguridad y otros miembros del equipo gerencial han encontrado
resistencia al cambio.
8.
An donde existen los mayores problemas de costos por dafios, estos son sepultados
frecuentemente en los costos generales de mantenIimiento y adquisiciones. Y all
permanecen, sin ser reconocidos como gastos de accidentes que se pudieron prevenir.
riesgos operativos, as como actividades tales como anlisis planificado de tareas y las
inspecciones deben considerar los daos y la exposicin al dao. Todos los empleados deben
ser conscientes del requerimiento de informar los daos a la propiedad y de la importancia de la
misma. El enfoque basado en la bsqueda de culpables de accidentes debe ser reemplazado por
la bsqueda de hechos - el cambio de enfoque fomentar la informacin. En resumen,
desarrollar un programa "orientado a accidentes" o al control total de prdidas requiere
cambiar la cultura!
COSTO DIRECTO:
COSTO TOTAL=
US$1
US$5 a 50
{
{
Gastos contabilizados
por dao a la propiedad
(costos sin asegurar)
US$1 a 3
Costos miscelaneos
sin asegurar
COSTO INDIRECTO:
Interupcin y retraso de produccin.
Dao al equipo y herramientas.
Dao a los edificios.
Dao al producto y materiales.
Gastos de equipo y provisiones de
emergencia.
Alquiler de equipo intermedio.
Tiempo de Investigacin.
Costos de contratar y/o preparar sustitutos.
Tiempo extra.
Salarios pagados por prdidad de tiempo.
etc.
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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El primer paso hacia el control del dao accidental a la propiedad consiste en identificar
sistemticamente cuales artculos especificos estn daados. Las tres formas primarias para
identificar el dao a la propiedad son:
La observacin personal
Las directivas de la administracin.
Las auditoras sistemticas.
Observacin Personal
Cualquiera puede descubrir daos durante sus tareas normales en su rea de trabajo, en el
campo, en el taller o en cualquier rea donde se realicen la mayor parte de las actividades de
mantenimiento u operacin. Al identificar el dao, puede ser necesario conseguir respuestas a
preguntas como estas:
An cuando la observacin personal pueda parecer poco sistemtica, provee una informacin
vital; la gerencial y empleados ya conocen muchas reas de dao. La clave del proceso es el
compromiso firme de no culpar a nadie.
Teniendo presente que entre el 80% y 85% de las prdidas pueden ser controladas slo por la
administracin, las mayores oportunidades sern que slo el equipo de administracin est en
una posicin capaz de rectificar los problemas identificados. Quizs sea necesario modificar
un procedimiento, una regla o que se revise una evaluacin del riesco. El mensaje, de todas
maneras, es relativamente simple y directo. Uno puede slo evaluar el problema, sopesar las
alternativas de control y tomar la accin necesaria si y cuando los problemas se identifican
alentar - no desalentar!
Directivas de la Administracin
Con este enfoque, el gerente de ms alto nivel emite una directiva solicitando a los
responsables departamentales, con la ayuda de sus supervisores, el identificar sus artculos
daados. Esta solicitud debe ser se-uida por un entrenamiento adecuado para que todos estn
completamente familiarizados con los fines del ejercicio. El coordinador de seguridad o del
control de prdidas puede proveer informacin al nivel ejecutivo sobre las actividades a ser
usadas en la promocin y comunicacin. Tambin puede usar la informacin recabada por los
departamentos Dara elaborar un inventario de artculos crticos dafados en toda la compaa.
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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Este enfoque posee gran atractivo porque permite a los -erentes identificar a su manera sus
propios problemas. Tambin logra involucrar a toda la gerencia al enfatizar la necesidad de
involucracin y comunica al personal el inters de la gerencia por el control de accidentes.
Auditoras Sistemticas
Muchos artculos no sern identificados fcilmente, an cuando la mayora de los gerentes
puedan sentirse cmodos con los datos obtenidos con las directivas. La auditora sistemtica
ayuda a descubrir muchos artculos que estn sujetos a la predisposicin de la gente con
intereses particulares.
Para lograr mejores resultados, la auditora sistemtica debe ser muy bien planificada,
incluyendo sunnistrar explicaciones completas del programa a todos los niveles de gerencia.
Para asegurar el libre intercambio de toda la informacin conexa se deben hacer todos los
esfuerzos necesarios. Frecuentemente se presenta una sutil resistencia por parte de los
subordinados para dar a conocer la informacin que puede afectar negativamente a su
supervisor. Esta lealtad y la resistencia al cambio resultante debe ser reconocida y en
consecuencia esforzarse en minimizarla.
Un proceso de auditora involucro varios pasos. A continuacin se describe el enfoque
sugerido:
1.
Hacer una lista de cada supervisor/lder a cargo de cualquier taller de reparacin, rea
o lugar a donde llegue cualquier cosa daada que va para reparacin, reemplazo,
recuperacin o elinnacin. Dicha lista debe asegurar que no se omita ninguna rea o
fuente de informacin de dao. Se debe recordar que muchas cosas se reparan en el
campo as como en el taller, y que alaunos artculos daados se envan afuera para su
reparacin.
2.
3.
Seguidamente, se deben hacer arreglos para llevar a cabo una reunin con cada
supervisor de lnea en su rea o taller. Si es posible, el jefe del departamento (o su
asistente) debe asistir tambin. Esto provee una fuente adicional de informacin y
ejerce una influencia motivadora importante para la total cooperacin del lder de
primera lnea. La presencia del gerente es ms importante que la posibilidad de que el
supervisor pueda negarse a revelar informacin vital que, de otra manera, se pudiera
haber compartido. La infortnacin ganada por los jefes de departamento durante este
ejercicio puede ser tambin de gran valor para controlar las prdidas por daos a la
propiedad en actividades futuras. Es imprescindible hacer todo el esfuerzo necesario
para ayudar a que cada persona reconozca la importancia de tomarse el tiempo
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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El auditor debe solicitar al supervisor que recuerde los artculos daiados o sobrantes
que han ingresado a su rea en el ltimo aio. Enumerar cada artculo identificado,
con informacin sobre el costo y el nmero estimado de artculos daados o
derrochados al ao.
Una hoja. de trabajo como la mostrada en la Figura 5 es til para desarrollar el
inventario de daos. En la primera columna, se enumeran todos los artculos
descubiertos. Anotar los costos unitarios (por artculo, peso, kilovatio, galn, etc.) en
la columna 2. Anotar el nmero estimado de daos o derroches anuales en la columna
3 y multiplicar por el valor de la columna 2 para conseguir los costos estimados para
la columna 4.
La investigacin posterior revelar el costo real a ser indicado en la
columna 5.
Comnmente, los supervisores de primera lnea son bastante precisos en las
cantidades y los costos. Despus de todo, ellos son quienes normalmente ordenan las
partes de reemplazo y orientan a los trabajadores que hacen las reparaciones. Su
informacin sobre lo que pasa por su rea debe ser tan precisa como la de cualquiera.
La auditora debe realizarse rutinariamente en, cada rea. Si se conduce con paciencia,
perseverancia y una actitud positiva, proveer abundancia de datos valiosos para el control de
daos.
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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1
ART CULO S
DAADO S
AREA O T ALLER
2
CO ST O PO R
UNIDAD
DEPART AM ENT O
SUPERVISO R/LDER
CO ST O S ANUALES
EST IM ADO S
DEPART AM ENT O
CO ST O S REALES
Y NO T AS DE
SEG UIM IENT O
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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11
Los artculos crticos no son siempre los ms caros si no los ocasionales que producen daos
importantes. Muchos artculos crticos son relativamente poco costosos de reparar o
reemplazar cada vez que se, daan, pero tienen una frecuencia tan alta de reparacin o
reemplazo que su costo anual es crticamente alto. La gravedad del problema no es la nica
consideracin. El costo del dafo y/o derroche debe sopesarse contra factores tales como:
P R O G R AM A D E C O N S E RV AC I N /C O N T R O L D E D ER R O C H E DE IFI
CO NSUMO
IDENTIFICACI N
Llave de boc a de 12"
Cerradura de P unzn
CO STO
AO 1
AO 2
AO 3 (CO NTROLES)
AHO RRO S
$15.75
$140.00
1,221
256
1,005
199
536
107
(-469)
(-92)
469x$15.75= $7,386.75
92x$140.00= $12,880.00
$10.50
334
212
106
(-106)
106x$10.50= $1,113.00
Sierra Suec a
$10.50
209
167
40
(-127)
127x$10.50= $1,333.50
$23.00
195
222
80
(-142)
142x$23.00= $3,266.00
$34.00
359
173
63
(-110)
110x$34.00= $3,740.00
Pala Cuadrada
Cortadora de Cable
Sierra c ortametales
$12.50
$77.60
$7.30
509
143
667
349
86
422
155
46
210
(-194)
(-40)
(-212)
194x$12.50= $2,425.00
40x$77.60=$3,104.00
212x$7.30=$2,547.50
Azadn Suec o
$10.20
1,022
1,080
429
(-651)
651x$10.20= $6,640.20
$10.50
183
212
87
(-125)
125x$10.50= $1,312.50
Martillo de 8-Lb.
Lave de broc a de 6"
$16.50
$9.00
281
203
113
121
64
92
(-49)
(-29)
49x$16.50=$808.50
29x$9.00= $261.00
$10.00
$2.00
184
12,784
116
14,670
83
4,906
(-33)
(-9.764)
33x$10.00=$330.00
9.764x$2.00=$19,528.00
$2.50
523
536
380
(-156)
156x$2.50=$390.00
Bloques de arranque
Probadores C.I.L.
$16.20
$31.90
303
273
502
300
227
164
(-0.275)
(-136)
275x$16.20= $4,455.00
136x$31.90= $9,338.40
Candados No. 3
Boquillas de Inc endio
$5.80
$13.00
774
114
654
178
586
93
(-68)
(-85)
68x$5.80= $394.40
85x$13.00=$1,105.00
$5.50
164
254
225
(-29)
29x$5.50= $159.50
$81,518.25
MTO DO DE CO NTRO L
1. El prim ero s e entrega s in c osto.
2. El cam bio es libre de cos to:
(Si s e rom pe, se gasta o s e vac a-s i s e devuelve alguna piez a).
3. Si no s e devuelve-s e le c arga al us uario.
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12
Aplquelo!
Liste los artculos que se daan con frecuencia en la hoja de trabajo a continuacin.
Estime el costo por evento, el nmero de artculos daados en el ltimo ao y calcule el
costo anual por artculo, multiplicando el costo por evento por el nmero de eventos
anuales. El resultado del clculo anterior antelo en la columna de costo anual.
Calcule el total anual de prdidas por daos a la propiedad de su grupo de trabajo.
Daos a la Propiedad
X Eventos/=Ao
Costo Anual
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13
14
Formulario de Infonnacin General (Figura 7) - Esta informacin debe reunirse tan pronto
como sea posible, ya que sirve de punto de partida y gua general para el funcionamiento del
equipo. Para completarlo, se requiere un anlisis de causas y establecimiento de objetivos, los
cuales definen la plataforma para una administracin por objetivos del proyecto. Es una buena
fuente de informacin para cualquier nuevo lder, asesor o miembro del equipo.
Formulario de Anlisis de Costos (Figura 8) - Estos datos establecen una medida vlida de los
resultados del equipo sobre cada artculo crtico de dao o derroche. Cuando se les informe a
los ejecutivos que el daio ha disn-nuido, ellos probablemente harn preguntas tales como:
Cunto?
Cmo lo sabe usted?
Cunto nos est costando?
Cul es la utilidad neta?
Formulario Resumen (Figura 9) - sta resume los resultados de la actividad del equipo para
todos sus proyectos.
Integracin al Programa: para un Control Permanente
Cuando se les usa adecuadamente, los Equipos para la Solucin de Problemas producen
resultados rpidos y a veces dramticos. Pero no son suficientes. Un control completo de
daios, de largo alcance, slo se puede mantener integrndolo en cada faceta del programa de
seguridad/control de prdidas. Las siguientes son algunas sugerencias para lograr esto:
Liderazgo y Administracin - La declaracin de poltica sobre seguridad/control de prdidas
debe mostrar inters por el control de daos a la propiedad, as como tambin por la seguridad
y salud de la gente. Las responsabilidades de la gerencia por el control de prdidas deben estar
definidas en sus descripciones de trabajo. A los gerentes se les debe requerir que establezcan
objetivos organizacionales y de departamento para el control de daos, as mismo deben
involucrarse activamente en el control de daos participando activamente en los Equipos para
la Solucin de Problemas.
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15
Anlisis de Tareas y Procedimientos - Al analizar los problemas potenciales para cada paso
de la tarea, los supervisores deben estar alertos ante las acciones que pueden resultar en
daos o derroche, lo nsmo que lesiones, retrasos de produccin y problemas de calidad.
Las medidas de control resultantes en procedimientos de trabajos/ tareas deben incluir
medidas para el control de daos.
1. Proyecto No.:
2. Tema:
3 Reporte No.:
6. Asesor del proyecto:
4. Fecha:
7. Frecuencia de los informes de
progreso:
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16
Reglas y Perinisos de Trabajo - Unos simples cambios son, frecuentemente, todo lo que
se necesita en reglas existentes relacionadas con los accidentes sobre lesiones. Las dos
reglas que se dan a continuacin han sido adoptadas por cientos de compaas:
- Informe imnediatamente a su capataz o supervisor cualquier condicin o prctica que
usted piense puede causar lesiones a empleados o daar la propiedad.
- Cuando usted o el equipo que usted est operando se vea involucrado en una lesin o
dao a la propiedad, sin importar que tan pequeo sea, usted debe informar
inmediatamente a su lder de equipo o supervisor.
Ingeniera y Administracin del Cambio - Los Equipos de Trabajo deben utilizar controles
de ingeniera y administracin del cambio para elinminar los peligros antes de exponer a los
trabajadores, minimizando as la oportunidad de lesiones, enfermedades o daos
accidentales a la propiedad. Los mtodos para el cambio deben ser aplicados a los
procesos, equipos, maquinarias, instalaciones y mtodos de trabajo existentes. Es
importante establecer el nivel de riesgo asociado con cada uno para asegurar que los
controles apropiados estn en su lugar y en funcionamiento.
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US$34.50
US$36.75
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P R O Y E C T O D E C O N T R O L D E D A O S
FO RM ULARIO DE RESUM EN
Perodo
No.
Proyecto
Fecha de
Inicio
Resultados
Resultado total
del ao fscal
del proyecto
Resultados del ao
Nmero total
fiscal hasta la
de proyectos
fecha
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Conclusin
An cuando las lesiones pertnanecen siendo un rea vital que requiere de investigacin,
compromiso, inters e involucracin, puede verse con facilidad que el control de daos forma
un puente en el enfoque moderno para adnnistrar la seguridad.
La correcta identificacin y costeo de las reas crticas proveen al gerente de seguridad el tipo
de informacin que respondera las preguntas:
Cunto perdemos?
Las ganancias seran el ahorro resultante, una reduccin en el ndice de frecuencia, menos
daos y un mejor control de prdidas.
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20
IV
Captulo
Sistemas de Inspecciones
Planeadas
Proveer un mejor sistema para asegurar que los supervisores o los lderes toman
acciones.
Cada uno de estos tipos de inspeccin se enfoca hacia unos objetivos especficos del
control de prdidas. Aunque el propsito de cada tipo de inspeccin puede diferir, las
organizaciones creativas han encontrado maneras para integrar dos o ms de estos tipos
de inspeccin en rutinas comunes sin minimizar la intencin de cada tipo.
Inspecciones Generales de Salud y Seguridad
Las listas de verificacin se usan como guas para asegurar que se ha realizado la
inspeccin en su totalidad.
Los observadores buscan por todas partes. Ellos buscan en compartimentos y salas
cercanas, as como en equipos fuera de servicio. Ellos miran alrededor, atrs, arriba y
abajo de la actividad operativa.
Los peligros son clasificados para determinar su prioridad y las acciones necesarias.
Los informes sobre los hallazgos y las recomendaciones se hacen para incrementar la
conciencia sobre; los peligros, las medidas correctivas as como las acciones para la
prevencin de accidentes.
Las inspecciones generales se hacen comnmente con una frecuencia que va de mensual a
trimestral; a veces con mayor frecuencia, a veces menos. La frecuencia ptima depender
de los tipos y grados de exposicin a prdidas y peligros, as como tambin de la velocidad
con que se producen los cambios en el rea operativa. Los cambios en la gente, equipos,
materiales y los factores ambientales crean situaciones desconocidas. Por tanto, la
inspeccin general es una herramienta vital para su deteccin. Se deben realizar con
suficiente frecuencia (por lo menos cada dos meses) con el propsito de adelantarse a los
cambios. An as, debe existir un tiempo suficiente entre inspecciones para permitir que las
acciones correctivas se puedan llevar a cabo.
Frecuentemente son los supervisores de lnea o los lderes quienes realizan las
inspecciones generales. Esto es lo lgico y apropiado. Ellos poseen el mayor inters y
responsabilidad para lograr una operacin eficiente y segura. Comnmente son ellos
quienes tienen un mejor conocimiento del trabajo que cualquier otra persona, tanto de las
tareas como de la gente que las realizan, as mismo, tambin deben tener el conocimiento
pleno de las normas de salud y seguridad. Los supervisores o los lderes de grupo poseen
la autoridad para corregir algunos de los problemas en el instante, as como para
presupuestar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones inmediatas o acciones
prcticas en otros. Ellos sern, en la mayora de los casos, hechos responsables por llevar
a cabo las acciones correctivas y de su seguimiento posterior.
La gerencia superior y media debe tomar parte tambin en las inspecciones planeadas y en
los recorridos de seguridad y salud de vez en cuando. Esta es una manera ptima para
mantener contacto con lo que sucede en los puntos de control y mostrar su compromiso e
inters hacia la seguridad. Los recorridos de seguridad no son inspecciones detalladas
para detectar todas las prcticas y condiciones subestndar, ms bien ellos son una gira a
Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas
lo largo y ancho de un rea especfica para observar aspectos de seguridad y salud crticos
o importantes. Los recorridos dan a los gerentes una oportunidad para contribuir, con su
experiencia, en la solucin de problemas y para reforzar las prcticas positivas en el lugar
de trabajo.
Los equipos de inspeccin pueden estar conformados por personal de los niveles operativo
y administrativo. En ellos se puede involucrar a personal del sindicato y otro personal. Los
equipos de inspeccin frecuentemente se usan para dar un nfasis especfico, para
problemas especiales, para minimizar la predisposicin o limitaciones individuales y como
proceso de desarrollo y entrenamiento para inspectores. En ellos se pueden incluir
especialistas en reas tales como: control de calidad, personal, seguridad, control de daos,
salud ambiental, control de incendios, vigilancia, mantenimiento, etc., en el rol de consejeros
o entrenadores. Su mayor utilidad radica en utilizar este mtodo durante las auditoras
peridicas de condiciones fsicas en las cuales se evalan las condiciones reales para
determinar qu tan bien funciona realmente el programa de inspeccin.
Existirn indudablemente varias reas diferentes dentro de una instalacin particular, cada
una de ellas poseer al mismo tiempo peligros importantes pero diferentes. Es importante
considerar las diferentes exposiciones a prdidas en la medida en que se inspeccionan:
Depsitos.
reas de produccin.
Edificios de oficina.
reas de despacho.
Aulas.
Restaurantes, cocinas, etc.
reas de proceso.
Tuberas.
reas de servicio o reparacin.
reas de montaje y fabricacin.
Aquellos involucrados en las inspecciones deben ser entrenados adecuadamente para ser
inspectores efectivos de las reas a ser inspeccionadas.
Con anterioridad al inicio de la inspeccin planeada, es esencial completar un anlisis de
necesidades para identificar temas crticos en cada sitio de trabajo. Tal anlisis asegurar
que los riesgos y los peligros pertinentes sern tomados en cuenta y atendidos.
Pasos del Proceso de Inspeccin
An cuando existen muchos tipos de inspeccin, el procedimiento para cada uno de ellos es
similar. Los pasos son:
Preparar
Inspeccionar
Desarrollar acciones correctivas
Tomar acciones de seguimiento.
Hacer Listas de Verificacin. Las listas de verificacin deben ser utilizadas como
recordatorio para determinar qu observar en cada rea o situacin. Una llamada de
atencin: los inspectores deben evitar confiarse solamente en las listas de verificacin.
Revisar los Informes de Inspeccin Previos. Los informes previos pueden servir como
alertas sobre algunos temas crticos que requieren atencin, tales como:
- Problemas recurrentes dado que no han sido identificadas y/o corregidas las causas
bsicas.
- reas o equipos omitidos en la ltima inspeccin porque estaban fuera de operacin.
- Artculos que se consideraron marginales.
- Acciones correctivas cuyo resultado fue discutible.
- Partes crticas a ser probadas aleatoriamente.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Instalaciones
elctricas:
alambres,
cordones, tomas de tierra, conexiones y
enchufes.
Transmisin
mecnica
de
energa:
condiciones y sistemas de proteccin.
Proteccin de la maquinaria: puntos de
proteccin, bordes cortantes, prensas, partes
rotativas y dispositivos de engranaje.
Superficies
de
trabajo
y
de
desplazamiento: protecciones y condiciones
en que se encuentran.
Cilindros de gases comprimidos: la
segregacin en el almacenaje, resistente
proteccin y restricciones.
Combustibles: Almacenamiento, ventilacin,
y aprovisionamiento suficiente para el trabajo.
Salidas de emergencia: sealizacin,
visibilidad, iluminacin y accesos sin
obstrucciones.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Duchas
y
chorros
lavaojos:
flujo,
temperatura y drenaje.
Escaleras y dispositivos para subir:
condicin general, almacenamiento y uso
apropiado.
Herramientas manuales: condicin general,
almacenamiento y uso apropiado.
Equipo de manejo de materiales y aparatos
elevadores:
condicin
general,
almacenamiento y uso apropiado.
Chatarra y desperdicios: acumulacin,
remocin, almacenamiento y eliminacin.
Pasillos y reas de almacenamiento:
accesibilidad, demarcacin y dimensiones
adecuadas.
Apilamiento y almacenamiento: ubicacin,
segregacin, estabilidad, daos y proteccin.
3.
4.
5.
SALUD AMBIENTAL
1. Materiales custicos, corrosivos y txicos: 5. Temperaturas extremas: medicin y control.
rtulos de los recipientes, almacenamiento, 6. Sustancias peligrosas: informacin a
eliminacin y limpieza de derrames.
empleados afectados.
Registrar
He aqu algunos puntos claves que ayudarn a hacer la inspeccin ms efectiva:
Al utilizar este sistema de clasificacin, los inspectores pueden planificar las acciones
correctivas dentro de una perspectiva apropiada para ellos mismos y para los dems.
De esta manera se ayudan a s mismos, al promover con rapidez las acciones de los
dems, para corregir los peligros que revisten mayor gravedad. Adems, centran la
atencin en el control de las reas crticas que requieren la mayor concentracin de
tiempo, esfuerzo y recursos.
Al introducir un sistema de clasificacin de peligros, algunas organizaciones han
descubierto que ciertas personas abusan del sistema para atraer la atencin sobre sus
proyectos predilectos. Sin embargo, el buen supervisor reconoce que la clasificacin se
basa en un juicio profesional objetivo y que otras personas calificadas de la administracin,
tambin evaluarn, cuidadosamente, todo peligro que se considere del tipo A, a causa de
las graves implicaciones que posee. La persona que abuse de la clasificacin A pierde
rpidamente el apoyo para todo requerimiento de trabajo. Todos se benefician cuando los
supervisores usan su juicio de la mejor manera posible y realizan clasificaciones precisas.
La fijacin de los tiempos de correccin necesarios debe acompaar cada clase de peligro,
despus de todo, la intencin es identificar las exposiciones con alto potencial de prdida
para actuar con rapidez en su correccin. Una vez, evaluado el riesgo como alto,
cualquiera sean las medidas de control a desarrollar, ellas requieren ser implantadas con
rapidez. Los plazos de tiempo especficos son responsabilidad de cada organizacin. Sin
embargo, a continuacin se muestra, a manera de referencia, un esquema tpico para
atender el problema:
Clase A - Inmediatamente.
Clase B - Dentro de 7 das.
Clase C - Dentro de 28 das.
2.
3.
4.
Las ventanas del SO del taller de mquinas requieren limpieza para admitir ms
luz natural durante los turnos diurnos. __________
5.
6.
7.
En el pasillo a la salida de la puerta del taller del sur, existe un peligro de cada
por un charco de agua. __________
8.
9.
10.
Obviamente, cualquier trabajo que pueda ser completado en menos tiempo debe hacerse.
Si se necesitan plazos de ejecucin mayores, es probable que se requiera implantar
medidas de proteccin temporales. Habr oportunidades en que el peligro reportado
requiera parar la produccin. En tales casos, el lder efectivo reconocer la potencialidad
del riesgo y paralizar la produccin. Solamente hacindolo as l o ella realmente
demostrar compromiso. Ignorar tales situaciones ser actuar como el avestruz, "Yo s que
tengo un problema, pero no quiero verlo". Las inspecciones deben tambin:
Hay otros factores que se deben considerar al adoptar las acciones correctivas. Entre
estos, est el grado en que la accin correctivo complementar otros controles, o los
efectos adversos posibles, as como factores polticos o sociales.
Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas
10
ALTERNATIVAS
5.
JUSTIFICACIN
6.
11
Efectuar una revisin final despus de que la accin haya estado en operacin por algn
tiempo, para verificar que se est usando tal como se propuso y que posee la
confiabilidad y eficacia esperada.
Se le debe asignar una atencin especial a aquellos peligros recurrentes. Las personas que
realizan inspecciones con frecuencia pasan por alto el hecho de que los incidentes tienen
mltiples causas. Ellas deben tener presente que cada condicin o acto subestndar
encontrado durante la inspeccin, se debe a una o ms causas bsicas. Probablemente,
cada una posee una combinacin de factores personales y factores de trabajo como causas
bsicas subyacentes. Una o ms de estas causas mltiples pudo haber sido dejada de lado
y no se corrigi despus de las inspecciones anteriores. Probablemente tendr poco efecto
continuar haciendo un poco ms de la ineficaz accin correctivo anterior. Es necesario un
anlisis ms profundo de las causas, as como tambin poner en prctica acciones
correctivas adicionales que controlen las mltiples causas.
El Informe de Inspeccin
La redaccin de un informe es otra parte vital de una inspeccin. El informe es el medio por
el cual comunicamos informacin y evitamos la duplicacin de esfuerzos y la prdida de
tiempo.
12
Proveer espacio suficiente para escribir la informacin pertinente adicional (por ejemplo,
observaciones de tareas, instrucciones de tareas, etc.).
Permitir el uso del reverso de la forma. Algunas organizaciones utilizan este espacio
para anotar cosas tales como observaciones especficas de una tarea que se estaba
ejecutando durante la inspeccin.
La Figura 3 muestra un formulario de una inspeccin general que cumple con estos
criterios.
13
INFORME DE INSPECCIN
INSPECTOR
TIPO DE INFORME
DEPARTAMENTO
RESPONSABLE
(INICIAL, SEGUIMIENTO,
FINAL)
Seguimiento
INSPECTOR DEL
REA
Planta No. 2
FECHAS(S)
31/8/19--
DEPARTAMENTO
Taller de Mquina
REVISOR
Juan Prez
EVALUACIN DE
CALIDAD
86
600
14
Dejar un espacio despus de cada artculo para poder escribir el anlisis de las causas
bsicas y las acciones correctivas.
Enumerar, en orden sucesivo, cada artculo del informe (1, 2, 3, etc.) para facilitar su
separacin e identificacin.
Anotar todos los aspectos pendientes del informe anterior al comienzo del nuevo
informe. Anotar las acciones tomadas a la fecha y lo que queda por ejecutar. Revisar
las recomendaciones y las clasificaciones de riesgos que corresponden. Colocar un (*)
ante el nmero del artculo. Hacer esto permite tener una visin general del informe e
identificar los artculos repetidos.
Despus del nmero de cada artculo escribir la letra que identifica la clasificacin del
peligro; por ejemplo, lB, 2A, 3C, etc.
Para ayudar evaluar la condicin de la accin sobre un artculo, se pueden usar cdigos
adicionales para mostrar si se tom alguna accin temporal.
15
POSIBLE
20
OTORGADO
16
Peligros
clasificados
con
exactitud
Clara descripcin y localizacin
de cada tem
Efectividad de las acciones
correctivas
10
10
COMENTARIOS
rea de visita no
inspeccionada
Bien hecho
10
10
Bien hecho
20
12
15
13
15
15
Se necesita mas
comunicacin con los
operarios
Asignar seguimiento
Depto. 600
Bien
10
100
10
86
Bien
Buen
trabajo
general
en
16
Orden - Un lugar est en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando las cosas
necesarias estn en su lugar correcto.
"No" en esta oracin quiere decir: NADA! NINGUNA! NI TAN SIQUIERA UNA!
Esto significa ms que limpio. Significa ms que pulcro. Ello significa que las cosas estn
donde deben estar para lograr la mxima productividad, calidad, seguridad y control de los
costos.
Las inspecciones proveen oportunidades ptimas para buscar seales de desorden tales
como las descritas a continuacin:
Pasillos obstruidos.
Derrames, fugas y materiales peligrosos que crean peligros para la salud y la seguridad.
17
FECHA DE INSPECCIN___________
INSPECTOR___________
VALOR
EXCELENTE
BIEN
ACEPTABLE
POBRE
MUY
DEFICIENTE
SIN
PUNTAJE
INSTRUCCIONES:
Haga un crculo en el puntaje bajo CALIFICACIN DEL ARTCULO, frente al artculo que se est evaluando.
Anote el puntaje en la columna de PUNTAJE. Smelos para obtener puntuacin total.
CALIFICACIN DEL ARTCULO
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
a. Deben estar limpios y libres de materiales innecesarios.
b. Deben estar libres de filtraciones innecesarias de aceite o
grasa.
c. Deben tener protecciones adecuadas y estar en buenas
condiciones.
EXISTENCIAS Y MATERIALES
a. Deben estar apiladas y ordenadas en forma adecuada
b. Deben ser cargadas con seguridad y ordenadas en
contenedores, automviles y camiones
HERRAMIENTAS
a. Deben ser guardads en forma adecuada
b. Deben esatr libres de aceite y grasa al momento de
guardarlas
c. Deben estar en condiciones seguras de funcionamiento
ACERAS Y PASILLOS
a. Deben ser adecuados al trabajo, poseer extintores de
incendio, mantas contra fuego y camillas.
b. Deben ser seguros y estar libres de obstculos.
c. Deben estar claramente demarcados
PISOS
a. Deben ser superficies seguras y aptas para el trabajo
b. Deben estar limpios, secos y libres de desecho,
materiales innecesarios, aceite y grasa
c. Deben poseer un nmero adecuado de receptculos para
desechos
EDIFICIOS
a. Deben tener paredes y ventanas razonablemente limpias
para las operaciones en esa rea y libres de cosas
innecesarias
b. Deben tener sistemas de iluminacin conservados de
manera limpia y eficiente
c. Deben tener escaleras limpias, libres de materiales, bien
iluminadas, con barandas adecuadas y rodapis en
buenas condiciones
d. Deben tener plataformas limpias, libres de materiales
innecesarios y estar bien iluminados
TERRENOS
a. Deben estar en orden, libres de desechos y materiales
innecesarios.
PUNTAJE TOTAL
18
2.
3.
Evaluar el Riesgo
4.
Los miembros del equipo pueden ser gerentes de primera lnea, operadores,
representantes de fabricantes, especialistas de control de prdidas,
especialistas de salud ocupacional.
19
b.
C.
Registrar todas las partes crticas dentro del sistema. Ver Figura 6.
a.
b.
C.
d.
ARTCULO
ESPECFICO:
CATEGORA DEL ACTIVO (SUBRAYE UNO), MAQUINARIA, EQUIPO, SUSTANCIA, MATERIAL, ESTRUCTURA, REA
DEPARTAMENTO
:
UBICACIN
INVENTARIADO POR:
APROBADO POR:
PARTES
CRTICAS
FRECUENCIA DE
INSPECCIN
RESPONSABILIDAD DE
LA INSPECCIN
20
una evaluacin puntual de una muestra representativa de las inspecciones realizadas, para
asegurarse que el sistema est trabajando como debe ser.
An cuando se requieren muchos recursos para establecer el sistema, las inspecciones de
partes crticas son sumamente eficaces para identificar exposiciones a prdidas crticas
debido a fallas de componentes y para controlar las exposiciones antes de que ocurran las
prdidas!
Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo es un trabajo que se ejecuta sin que exista un conocimiento
previo de los defectos. Su objetivo es mantener el equipo y la maquinaria en una condicin
eficaz de operacin y por lo tanto previene las fallas no deseadas.
Para ser eficaz, debe existir un enfoque sistemtico para identificar cules artculos deben
recibir mantenimiento preventivo (la seccin sobre partes y artculos crticos que se discuti
anteriormente es til para esta rea). Ello se puede lograr a travs de varias vas:
Una vez que el equipo ha sido identificado, se debe crear una lista con una identificacin
adecuada y el tipo y frecuencia del trabajo ha realizar de manera detallada. Para ser eficaz,
el programa de mantenimiento preventivo debe planificarse con suficiente anticipacin y
estar apoyado por instrucciones claves y precisas sobre cmo y por qu se deben ejecutar
cada una de las tareas.
Algunos tipos de trabajo cubiertos por un programa tpico de mantenimiento preventivo son:
Lubricacin.
Ajuste.
Supervisin de condiciones tales como ruido, vibracin
Pruebas de integridad y pruebas no destructivas.
21
Identificar los componentes del equipo o maquinaria que requieren las inspecciones de
pre-uso.
Poner en funcionamiento un sistema que fije claramente quin debe hacer las
inspecciones, cundo se deben hacer y cmo se deben documentar.
Una vez que estos pasos se han implantado, debe seguir un proceso de entrenamiento y el
asegurar su cumplimiento. Posteriormente, se deben incluir las revisiones y actualizaciones
de listas de verificacin de equipos e incluirlas como actividades normales del programa.
El mayor problema de las listas de verificacin pre-uso es la tendencia de las personas a
completarlas sin verificar realmente el equipo. Un ejemplo de lo anterior es el de una
compaa que compr una nueva gra mvil. La cuadrilla de mantenimiento del turno
nocturno fue llamada para atender otro problema antes de haber completado el servicio de
pre-operacin inicial. A la gra se le haba drenado el aceite del motor y de la caja de
cambios pero sin haber sido reemplazado con nuevo aceite de motor. A la maana siguiente
el operador de la gra llen la forma de inspeccin pre-uso a la nueva gra, posteriormente
la traslad al sitio de trabajo y comenz a operar el equipo. Luego de algunos minutos tanto
el motor como la caja de cambios se daaron. La prdida resultante ascendi a US$
750,000.
Este ejemplo muestra la importancia de asegurarse, que lo indicado en el papel coincide con
la inspeccin real. La auditora rutinaria de este sistema es un trabajo para la gerencia.
Inspeccin de Sistemas Especiales
Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas
22
2.
Establecer los Estndares del Programa. Deben fijar la frecuencia con que se
realizar cada tipo de inspeccin, quin debe hacer la inspeccin, cules son los
informes que se requieren y con qu frecuencia se debe realizar el seguimiento.
3.
23
4.
5.
6.
7.
Estos recorridos pueden ser una evidencia altamente visible y persuasiva del compromiso y
apoyo de la gerencia hacia la seguridad y programa de control de prdidas. Tambin sirven
para capacitar a los gerentes con respecto a las necesidades del programa y les proveen de
oportunidades excelentes para dar el reconocimiento y el refuerzo a la buena actuacin por
haber cumplido con las normas para mantener condiciones y prcticas adecuadas.
El recorrido de seguridad ejecutivo debe ser programado y publicado con suficiente tiempo
de anticipacin. Esto le permite a las personas tener suficiente tiempo para prepararse,
corregir los problemas que pueden manejar por si mismos y conseguir hechos en aquellas
reas donde necesitan ayuda. El gerente de seguridad debe ayudar a los ejecutivos a
prepararse para el recorrido creando una lista de verificacin basada en los accidentes que
han ocurrido, prdidas potenciales, problemas y logros actuales del rea a ser recorrida. Se
debe aprovechar el recorrido para obtener el mximo valor promocionar del programa antes,
durante y despus del mismo.
El proceso de inspeccin es una oportunidad para que el gerente encuentre y corrija los
problemas antes de ocurrir las prdidas. Un programa de inspeccin eficaz requiere una
planificacin detallada, la cuidadosa observacin de las instalaciones y actividades y la
informacin clara sobre los hallazgos y el seguimiento para asegurar que todas las acciones
correctivas se llevan a cabo y son eficaces. La gran cantidad de beneficios lo convierten en
una inversin que vale la pena.
24
Captulo
Tcnicas de Observacin
Tcnicas de Observacin
"La mejor oportunidad para descubrir y corregir las desviaciones no deseadas ocurre
mientras el trabajo est siendo realizado ".
- Edwin B. Flippo y Gary M. Munsinger
Introduccin
La mejor manera para averiguar que tan bien una persona hace una tarea en particular es
observarla mientras la realiza. Es una manera segura para saber si una tarea crtica se est
realizando o no segn el procedimiento y si existen mejores maneras para hacerla.
La importancia de identificar y evaluar los cambios en la manera en que la gente realiza las
tareas crticas nunca ser exagerada. Hay abundante evidencia de que un alto porcentaje de
accidentes se debe a cambios no detectados en el lugar de trabajo, lo cual es una fuente
importante de factores causases que contribuyen a los mismos. Estos cambios son
introducidos en el lugar de trabajo sin ser detectados y no se evalan hasta que ocurran los
problemas. Tambin ocurren cambios beneficiosos cada vez que la gente descubre mejores
maneras de hacer las cosas. La clave est en asegurar la deteccin y evaluacin del cambio
para determinar su potencial total para generar mejoras o prdidas.
La observacin planeada de tareas es una herramienta para observar prcticas y condiciones
de una manera organizada y sistemtica. Ella le permite saber con un alto nivel de confianza
que tan bien la gente desempea las tareas especficas. Le permite a usted:
Resaltar aquellas prcticas que pueden ocasionar accidentes, lesiones, daos, ineficacias
y derroches.
Ver VS Observar
La diferencia entre ver y observar es la clave para una efectiva observacin del desempeo.
El Ver se relaciona con el mirar, con el... "experimentar a travs de Los ojos", uso del sentido
de la vista. Esencialmente, es un proceso fisiolgico.
Observar es ms parte de un proceso psicolgico. Significa ver con el cuidado suficiente
como para ser capaces de dar un informe sobre condiciones y comportamientos. Observar
significa percibir o identificar mediante los diversos sentidos visin, audicin, gusto, olfato,
tacto. Observar incluye el fijarse, percibir y comprender la importancia de lo que se observa.
(Ver Figura 1).
Ilusiones y Fluctuaciones de la Percepcin
1. Qu es lo que ve?
esto?
2. Es esto posible?
3. Qu es
Figura 1. Imgenes
Ve usted cuando mira? Lea la siguiente oracin:
LOS ARCHIVOS FINALES SON EL RESULTADO DE AOS DE ESTUDIOS CIENTFICOS
COMBINADOS CON AOS DE EXPERIENCIA.
Ahora, cuente en voz alta las letras C del cuadro anterior. Cuntelas slo una vez. Vea la
pgina 5, para conocer el nmero real.
Las pautas siguientes le pueden ayudar a ser un mejor observador.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. No permita que las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea distorsione lo que
ve.
8. No caiga vctima del sndrome de la satisfaccin de la bsqueda.
La satisfaccin de bsqueda se refiere a la tendencia de encontrar slo lo que uno est
buscando. Como resultado, una condicin igual o ms grave puede ser pasada por alto. Un
supervisor desprevenido puede ver solamente lo que l esperaba ver, dejando de observar en
ese instante, dejando de percibir factores de igual, o incluso, mayor importancia.
Por consiguiente, la observacin planeada se puede considerar como un proceso sicolgico
que involucra:
Deteccin - fijarse en, percibir los detalles; observar todas las condiciones y
comportamientos importantes.
Observacin Informal
Observaciones Ocasionales
Si es como la mayora de los supervisores/lderes, usted est siempre en actividad, verificando
cosas, contactando gente, cubriendo su rea. Esto le da miles de oportunidades de usar sus
odos y ojos, de escuchar y ver lo que est sucediendo. Junto a su objetivo principal del
momento, usted probablemente percibe cosas diferentes, como que hace el trabajador nuevo,
una parte de un equipo que parece no estar bien, un trabajador que no est usando el equipo
protector o una tarea crtica que se est realizando de manera excelente. Este mirar y
escuchar casual provee al supervisor alerta de conocimientos e informacin valiosa, ya sea
para usarla de inmediato corrigiendo y felicitando a la gente, o para almacenar en la mente
para usar en el futuro.
La clave para la observacin casual del desempeo radica en convertir un hbito el fijarse en
lo que la gente est haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. Construya su
reputacin como un supervisor que est alerta, que sabe lo que est ocurriendo, que se
preocupa y prepara.
Observaciones Intencionales
sta an es informal, pero va un paso ms all de lo casual. Se produce cuando algo lo
motiva a detenerse y observa deliberadamente como una persona realiza parte de una tarea.
Tal vez su camino cruza el rea de trabajo de una persona que es relativamente nueva en el
trabajo. As que se detiene brevemente y se fija como la persona lo est haciendo. Usted
puede tomar el tiempo para darle un consejo o alabar un aspecto relevante de su desempeo.
O puede fijarse en uno que se arriesga habitualmente y se toma el tiempo para hacerle ver
que est interesado en la manera en que se est realizando la tarea. 0 se puede topar por
casualidad con un trabajo especialmente peligroso que se est llevando a cabo y se toma
unos momentos para ver como se desarrolla. De esta manera, agrega informacin valiosa a
su archivo mental para usarla en los contactos, en las comunicaciones y en el entrenamiento.
Limitaciones
An cuando las observaciones informales son necesarias y tiles, no dan toda la informacin
que se necesita. Ellas son fortuitas y omiten mucha informacin. Ellas tienen lugar slo por
donde est pasando por casualidad con algn otro propsito y su mente est ms en ese otro
propsito que en la observacin por s misma. Existe la probabilidad que sea breve y
apresurada. Como no son planeadas, puede que no se le preste atencin a tareas ms
crticas que debieran observarse. Las observaciones informales pueden pasar por alto a
cierta gente, ciertas reas, ciertos trabajos que son importantes para la observacin del
desempeo y para las actividades de revisin.
Las observaciones informales son buenas, pero se necesita tambin un sistema bien
organizado que permita identificar y observar cuidadosamente las tareas que son muy crticas
para la seguridad del empleado y la continuidad del proceso.
Observaciones Planeadas
Las observaciones planeadas no se hacen como un suplemento de otra actividad. Ellas
requieren que una preparacin, una concentracin unificada y un tiempo suficiente como para
hacer un trabajo exhaustivo. Una observacin planeada de tareas es una actividad de
supervisin sistemtica que justifica el tiempo utilizado por los beneficios que produce;
beneficios tales como mejor calidad y productividad, menos lesiones y dao, mayor motivacin
y espritu de equipo, menor desperdicio y derroche, mejoras en el desempeo y la
rentabilidad.
Las observaciones planeadas son para el desempeo humano lo que las inspecciones
planeadas son para las condiciones fsicas. Son una actividad bsica y vital de administracin
para observar y evaluar el grado en el cual las cosas estn conforme a los estndares
deseados. Ellas proveen informacin esencial de retroinformacin con respecto a la
colocacin en el trabajo, a la orientacin, al entrenamiento, a la instruccin en el trabajo y a la
comunicacin y los contactos de la supervisin.
Un programa basado en la observacin de tareas es ms amplio que un programa basado en
el comportamiento por cuanto analiza todos los aspectos de la tarea, incluyendo la seguridad,
la salud, el ambiente y la calidad. Tambin, incluye la interaccin entre la gente, el equipo, los
materiales y el ambiente, incluyendo los procedimientos que se relacionan con la tarea. Un
programa basado en el comportamiento, por otra parte, se enfoca solamente en ciertos
comportamientos del trabajador inseguro que han sido identificados por la organizacin.
Preparar
La planificacin de un programa de observacin de tareas requiere establecer los medios para
una cobertura sistemtica de todas ellas. Esto implica establecer objetivos anuales y
trimestralmente para el nmero de observaciones que se deben hacer, as como tambin
determinar que tareas y que personas sern observadas.
Decidir qu Tareas se van a Observar
Puesto que para una observacin planeada completa hay que dedicar una cantidad de tiempo
considerable, por lo general, no es prctico que cada supervisor observe a cada trabajador en
cada tarea. Algunas tareas necesitan mayor atencin que otras; tener mayor potencial para
convertirse en prdidas importantes si se realizan de manera incorrecta; son ms crticas con
relacin a la seguridad, calidad y productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del
tiempo que se invierte en las actividades de observacin, concntrese en las tareas crticas.
Decidir a quin Observar
A la larga, usted debera conducir observaciones planeadas a toda su gente. Esto no significa
el mismo nmero de observaciones y la misma cantidad de tiempo y atencin a cada persona.
Lo que significa es que todos deben estar incluidos. De lo contrario, no se conseguir ver el
desempeo total que se necesita para lograr un liderazgo ms efectivo.
Mantener a la gente bien informada sobre el propsito del programa ayuda a prevenir
malentendidos y los problemas asociados con ellos. La mayora aceptar fcilmente el hecho
que algunas personas y algunas tareas merecen o requieren ms observacin y
entrenamiento que otras, tal como en los ejemplos siguientes.
Empleados nuevos en el trabajo - Los trabajadores recin contratados generalmente
necesitan ms atencin, entrenamiento, observacin y preparacin que la requerida por los
empleados con mayor experiencia. Todo es nuevo para ellos: sus compaeros de trabajo, el
equipo y las instalaciones, los procedimientos y prcticas, las reglas y reglamentos, todo su
medio ambiente. Estn ansiosos por causar una buena impresin. Se estn formando sus
primeras impresiones y duraderas acerca del trabajo, la compaa y de usted, el supervisor.
Ya sea si su desempeo es sobresaliente o pobre, se debe reforzar cada vez que se repita.
La observacin planeada de su desempeo en todas las tareas crticas es el mejor seguro que
usted tiene de que su desempeo futuro ser el apropiado.
La Oficina de Estadsticas Laborales de los EE.UU. anunci que de todas las lesiones que les
fueron informadas en un ao reciente, un porcentaje muy alto estaban vinculadas con los
trabajadores que estaban en su primer ao de trabajo.
Se debe recordar, tambin, que nuevo en el trabajo significa algo ms que slo nuevos
contratados. Tambin se le debe dar prioridad para la observacin a la persona que no es
nueva en la organizacin, pero que es nueva en esta tarea particular. Una tarea puede
tambin ser relativamente nueva para la persona que la realiza de manera poco frecuente.
Donde las tcnicas de trabajo cambian con mucha rapidez, aumentan las probabilidades de
que alguien deba ser considerado un trabajador nuevo, cuando se trata de fijar la prioridad
para la observacin. Y no descuidar a la persona que ha sido transferida de otra rea o
departamento. Usted necesita saber que tan bien esta persona desempea este trabajo, en
este departamento, con este equipo y con estas reglas.
Trabajadores con desempeo deficiente - Una de las mayores satisfacciones para cualquier
supervisor es ayudar al trabajador que posee una reputacin de desempeo deficiente a
mejorar hasta un punto en que su trabajo realice una contribucin positiva reconocida.
Muchas de las razones del por qu la gente se desempea de manera deficiente se hacen
evidentes cuando se toma el tiempo para analizar sistemticamente el problema. El tiempo
requerido por la observacin est ms que justificado cuando se considera el tiempo perdido
debido a las fallas, demoras, daos y el reproceso ocasionado por el desempeo deficiente.
Cuando usted tenga este tipo de trabajadores, es importante averiguar por qu su trabajo no
est a la altura de lo esperado. La observacin planeada es una de las mejores herramientas
para analizar destrezas y deficiencias en el desempeo.
El arriesgado - Algunas personas parecen estar siempre listas a tomar riesgos, a infringir las
reglas y practicas de seguridad, y hacer las cosas a su manera an cuando no sea la mejor
manera o la ms segura. Si no se determinan las razones para este comportamiento, ellos se
pueden acostumbrar a actuar de tal manera que llega a ser habitual.
No debieran existir muchas dudas en cuanto a que los arriesgados merecen que se les
otorgue la prioridad en la observacin planeada antes de que ocurran los accidentes y las
prdidas relacionadas. Los arriesgados tienen frecuentemente un conocimiento o conciencia
A menudo surge la pregunta, "Debo o no debo decirle a la persona que estoy realizando la
observacin planeada?" Al igual que suceden con tantas otras preguntas, la respuesta es,
"depende". En este caso depende si se quiere saber lo bien que la persona puede realizar la
tarea o como la persona realiza la tarea.
El objetivo primario de una observacin planeada de tarea es determinar si la persona sabe y
es capaz de seguir el procedimiento. Con esta premisa, usted le dice al trabajador que usted
va a conducir una observacin planeada. De hecho, si se est de acuerdo con el poder
motivador de la gerencia participativa, usted pudiera querer decirle a la persona por
adelantado que se va a realizar una observacin programada y tener una discusin previa a la
observacin. Tal discusin puede ayudar a mejorar la comprensin del propsito de la
observacin, fortalecer las relaciones con el trabajador, destacar factores clave para la
observacin y reemplazar el temor o la sospecha de la observacin por el orgullo de la
participacin.
Si se sospecha de un problema de desempeo, se puede querer optar por observaciones
informales. Cuando se encuentra que una persona no realiza la tarea de manera adecuada,
pero se sabe por otras observaciones que la persona puede realizarla correctamente,
entonces se sabe que el entrenamiento no es la solucin. Muy probablemente, el problema es
de sentimientos, actitudes o motivacin. De ser as, la solucin de este problema puede
requerir tcnicas de mejoramiento del desempeo tales como la disciplina constructiva y el
refuerzo positivo del comportamiento.
Indicaciones Prcticas para la Observacin
Mantngase fuera del Camino - Es importante conducir la observacin sin interferir con las
actividades, ni con las operaciones de los equipos ni con el flujo de los materiales. Pero es
tambin importante ubicarse en un lugar desde el cual se puedan ver claramente todos los
detalles importantes del trabajo.
Minimice las Distracciones - Si es posible, permanezca fuera la lnea de visin directa del
trabajador. Interrumpa slo si ve una prdida o accidente grave en gestacin. Trate de dejar
que la persona realice toda la operacin sin interrupcin. Reserve para ms tarde las
preguntas, la discusin y el entrenamiento.
SUPERVISOR/LDER
INDIVIDUOS
Si es necesario
aadir otras
columnas adicionales
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Coloque una "X" sobre la lnea punteada para indicar las tareas crticas realizadas por el trabajador en cuestin. Marque con
lpiz y por debajo de la lnea punteada, y debajo de la tarea pertinente, la fecha tentativa para la prxima observacin completa
de esa tarea. Una vez realizada la observacin completa de tarea, marque con tinta la fecha final de observacin.
10
1998 DNV. Derechos reservados
En este
1.
2.
3.
4.
Tambin, hgale saber a la persona que tendr una conversacin ms completa despus de
que realice la revisin y el anlisis de sus notas, observaciones y datos relacionados.
Preparacin para la Discusin sobre el Desempeo
La buena preparacin involucro completar las notas, evaluar lo que se observ y revisar la
informacin relacionada con el desempeo. Mientras se organizan los pensamientos y las
notas, es necesario recordar que los procedimientos no siempre se actualizan cada vez que
tiene lugar un cambio en las operaciones. Puede que no se llegue a ver aquello que se pens
se vera, de acuerdo a la prctica o al procedimiento escrito, porque se realizaron cambios en
la tarea pero no se han reflejado an en las prcticas o en los procedimientos escritos. El
trabajador puede estar haciendo el trabajo correctamente, segn instrucciones verbales que
an no se han escrito.
Otra importante posibilidad que hay que tener presente cuando se observe que la tarea se
realiza de manera diferente a como est escrita, es que el trabajador haya desarrollado una
mejor manera de realizarla. En tal caso, se debe discutir con su supervisor, sus colegas y
otras personas claves, para ver la posibilidad de incorporarlas a las prcticas y procedimientos
Captulo V. Tcnicas de Observacin
11
1998 DNV. Derechos reservados
escritos. Naturalmente, esto sera entonces un artculo importante que merece una felicitacin
durante la discusin sobre el desempeo.
Una preparacin adecuada para la discusin sobre desempeo tambin incluye el revisar las
observaciones previas, el seguimiento y la informacin relacionada con el desempeo.
Registros
Para lograr observaciones completas, buenas discusiones sobre el desempeo y la
documentacin deseada, se necesita de alguna informacin escrita bsica, tal como la
mostrada en la Figura 3. Estos registros tambin se pueden medir y evaluar como se
evidencia desde su propio nivel de desempeo en esta rea crtica del liderazgo.
Seguimiento
El seguimiento es un factor crtico para determinar si el tiempo invertido en preparar, observar,
discutir y registrar se desperdicia o se usa bien.
Establezca objetivos planeados para el seguimiento regular sobre todas las tareas crticas, y
de todos los empleados que estn en la lista de alta prioridad para las observaciones
planeadas. Sin un seguimiento efectivo, se trabajar en la oscuridad, sin saber jams si los
esfuerzos dan resultado o si se estn haciendo bien. Un seguimiento apropiado da la
confianza que slo se siente cuando realmente se sabe que est sucediendo en su rea de
responsabilidad. Tambin permite proveer a la alta gerencia con la demostracin tangible de
los beneficios de esta inversin de tiempo.
Otra parte importante del seguimiento es asegurar que el empleado cumple su parte del
contrato. Una promesa no es lo mismo que desempeo. El seguimiento incluye el constatar
si la persona ha cumplido o no con lo que haba convenido en hacer, es decir, si el
desempeo est a la altura de lo prometido. Si la persona no ha hecho lo que ella haba
acordado hacer, en el tiempo en que se supona que estara hecho, se deben tomar las
medidas que se dijo se tomaran. Si fuese necesario, se debe discutir la falta de progreso, las
razones para ello y los aspectos especficos de un nuevo contrato. Si la persona ha cumplido
el contrato, se debe dar el reconocimiento por ello. De hecho, cada vez que el desempeo de
la persona mejore, an cuando se trate de algo parcial respecto al objetivo, se debe reconocer
el logro y fomentar el mejoramiento continuo.
Observaciones Parciales
La observacin parcial es una observacin planeada de una porcin de la tarea, por ejemplo,
un paso importante, una actividad crtica o una porcin del trabajo que es conveniente
observar en ese momento. He aqu algunos de los beneficios de las observaciones parciales:
12
1998 DNV. Derechos reservados
Proveen una base ms amplia para la evaluacin del desempeo e informacin para la
discusin.
Permiten observaciones planeadas que no se podran hacer de otra manera a causa del
factor tiempo. Por ejemplo, la tarea total puede requerir tres horas, mientras que los
pasos crticos puedan tomar slo de diez a quince minutos.
Las etapas para hacer observaciones parciales son similares a las de las observaciones
completas: preparar, observar, discutir, registrar y dar seguimiento. Sin embargo, en cierta
medida ellas se pueden simplificar y acortar.
La diferencia principal es que una observacin parcial se planifica para enfocarse slo en los
pasos crticos de la tarea. Se aplican las mismas pautas prcticas para la observacin:
permanecer alejado de la tarea - minimizar las distracciones concentrar la atencin.
Beneficio de la Observacin Planeada
Cuando las observaciones planeadas de tareas se conducen adecuadamente, ellas proveen
beneficios importantes para usted y su organizacin. Quizs el beneficio ms directo y obvio
es que su gente sabe como es la manera apropiada de hacer sus trabajos. Esta
retroinformacin da informacin ptima sobre la eficacia de la instruccin para la tarea, los
programas de adiestramiento y lo adecuado de los procedimientos existentes. Provee una
base slida de informacin para discusiones efectivas sobre el desempeo. Tanto usted
como sus trabajadores pueden aprender mucho sobre las tareas crticas en la relacin
cooperativa de la observacin. Es probable identificar las prcticas correctas y las
subestndar antes de que ocurran las prdidas potenciales o se materialicen las prdidas
reales. Tambin sirve para identificar los buenos hbitos de trabajo y las contribuciones a la
eficiencia, seguridad y productividad por parte del trabajador - ganando as valiosas
oportunidades para el refuerzo positivo del comportamiento deseado. Un programa continuo
de observacin planeada promueve una continua toma de conciencia sobre la importancia que
tiene cada trabajador en alcanzar las metas del departamento y la organizacin como un todo.
El resultado total es un mejor desempeo y un liderazgo ms efectivo.
13
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5.
TRABAJO
OBSERVADO
Encerado de Piso
8. TIEMPO EN LA
9. TIEMPO EN EL
COMPAIA
TRABAJO ACTUAL
11. RAZN PARA LA OBSERVACIN
2. No. DE CONTROL
369
6. FECHA
3/15/19--
3. DEPARTAMENTO
Laboral
7. TIPO DE OBSERVACIN
INICIAL SEGUIMIENTO
10. NOTIFICACIN
CON AVISO
SIN AVISO PREVIO
TRABAJADOR INCAPACITADO
VERIFICACIN DEL
TRABAJADOR
EXPERIMENTADO
ACTUALIZACIN DEL
PROCEDIMIENTO DE TAREA/
PRCTICA
ARRIESGADO
OBSERVACIN DE TAREAS
12. Se puede observar cualquiera de las prcticas o
condiciones resultantes en el dao personal o a la propiedad?
S
No
14. Observ si las prcticas cumplan con todas las reglas
aplicadas para esta tarea?
S
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El trabajador tena el equipo y los materiales bien organizados, especialmente en su ubicacin en el rea de trabajo. Fue
muy sistemtico al remover el mobiliario y us las carretillas correctamente.
l no us las etiquetas con el cdigo de color requeridos. Interrump al trabajador, pues la cera tena una base orgnica y
l no me pidi que verificara la ventilacin, como lo exige la lista de verificacin.
Todos los otros pasos estuvieron de acuerdo con dicha lista, a excepcin del no uso de los protectores antideslizantes en
sus zapatos y de los cdigos de colores para el mobiliario.
Puesto que estaba consciente de ser observado, su manera meticulosa de trabajar durante la observacin parece ser su
manera natural de realizar esta tarea.
Realiz un excelente trabajo al acordonar el rea y colocar los letreros de precaucin y de no fumar.
La mayor necesidad de correccin fue, obviamente, el no usar la lista de verificacin requerida.
20. Supervisor/Lder
22. Departamento
Laboral
Accin de seguimiento
Se realiz una observacin de seguimiento el 22/3. El trabajador utiliz la lista de verificacin requerida y complet todos los
artculos descritos en ella. Agradec su buen desempeo y lo alent a seguir progresando.
14
1998 DNV. Derechos reservados
VI
Captulo
Seleccin de Contratistas
Seleccin de Contratistas
La intencin de este subelemento es evaluar los procedimientos y sistemas usados para
identificar y controlar las exposiciones a prdidas presentadas por los contratistas al proveer
servicios al lugar, y al establecimiento de controles entre los contratistas y la organizacin.
6.1.1.
Categora 1
Contratistas comunes de tiempo parcial (por ejemplo, trabajos de aseo y limpieza, apoyo
de oficina, servicios de lavandera, etc.).
Probabilidad mnima de prdida para la organizacin y contratista.
Riesgos normalmente controlados a travs de guas escritas en la organizacin y por
sesiones de orientacin de compras.
Categora 2
Contratistas en el lugar por un periodo de tiempo corto (por ejemplo, de horas a das).
Probabilidad de prdida moderada a alta para la organizacin y contratista.
Servicios tpicos incluyen mantenimiento a corto plazo, modificacin de lugar, operaciones
en espacio confinado, excavaciones, etc.
Categora 3
Los contratistas que estn en el lugar por un periodo de tiempo de moderado a largo (por
ejemplo, por varios o ms das).
Probabilidad de prdida moderada a alta para la organizacin y contratista.
Los servicios tpicos incluyen mantenimiento a largo plazo, servicios de construccin, etc.
Debido a las limitaciones prcticas, las preguntas en este subelemento aplican a la categora
tres y los contratistas de alto riesgo a la categora dos. Por lo tanto, las organizaciones deben
demostrar que existe una metodologa para identificar los tipos de contratistas que cumplen
con los criterios descritos en estas categoras. La Figura 1 ilustra un sistema para seleccionar
y controlar contratistas.
6.1.2.
6.1.4.
Medir el desempeo
3.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
6.2.
Administracin de Contratistas
6.2.1.
6.2.2.
6.2.2.
6.2.2.1.
6.2.3.
6.2.4.
6.2.4.1.
6.2.5.
6.2.6.
Las auditorias completas deben ser realizadas por lo menos cada mes
para contratos a corto plazo, y de tres a seis meses para contratos a largo
plazo, una vez establecido un nivel aceptable de cumplimiento. Contratos
de alto riesgo tal vez requieran auditorias ms frecuentes.
6.2.7.
6.2.10.
ESCRIBA LAS
ESPECIFICACIONES
DE SEGURIDAD EN
LAS INVITACIONES
DE CONTRATO
DEFINA EL
TRABAJO DEL
CONTRATO
SELECCIONE AL
CONTRATISTA USANDO
LA INFORMACION DE
PERDIDA PROVISTA
COMO INDICADOR
EMITA
LICITACIONES Y
PIDA A LOS
INDICES DE
PERDIDA
REALICE UNA
CONFERENCIA DE
PRECOMIENZO CON
EL CONTRATISTA
REALICE UN RECORRIDO
DE IDENTIFICACION DE
RIESGO CON EL
CONTRATISTA
DESARROLLE
UNA PETICION
DE LOS INDICES
DE PERDIDA DEL
CONTRATISTA
VERIFIQUE LA
ADECUACIDA
D DE LOS DE
SEGUROS DEL
CONTRATISTA
ESTABLEZCA UN COORDINADOR
DE CONTRATISTA PARA LAS
CUESTIONES DE SEGURIDAD Y
SALUD
MONITOREE EL DESEMPEO DEL
TRABAJO Y SEGURIDAD DEL
CONTRATISTA
DOCUMENTE EL DESEMPEO BUENO Y
SUBESTANDAR
ARCHIVE LOS INFORMES DE LOS ACCIDENTES
DEL CONTRATISTA E INFORMACION DE
SEGURIDAD PERTINENTES
NOTA: Las muestras que se usan en estas guas son solamente para propsitos ilustrativos y aunque son
representativas de las que se usan normalmente, no se proponen como ideales en aplicaciones organizacionales
especficas.
Figura No. 1
VII
Captulo
Identificacin, Anlisis y
Documentacin de Tareas
Crticas
Una tarea para un electricista puede ser cablear una caja de empalme. Esta tarea puede
hacerse aisladamente o puede ser una ms de un conjunto de tareas necesarias para
completar una asignacin de trabajo mayor, tal como; realizar la instalacin elctrica a una
casa. Dos tareas para un mecnico pueden ser instalar un conjunto de bujas y reconstruir
un carburador Nuevamente, cada tarea puede hacerse aisladamente o ambas pueden ser
parte de una asignacin de trabajo mayor, tal como reconstruir o reparar el motor de un
camin.
Las tareas estn compuestas comnmente por una sucesin de pasos. An cuando no hay
reglas establecidas para definir cuantos pasos se pueden incluir en una tarea, se debe tener
una percepcin global de qu tan especfica (o general) puede llamarse a una actividad,
tarea. Los siguientes son ejemplos de tareas?
1 . Montar una bombilla.
2. Operar un avin jet.
3. Reconstruir un carburador de dos bocas.
Captulo VII. Identificacin, Anlisis y Documentacin de Tares Crticas
1
1998 DNV. Derechos reservados
3.
4.
5.
prdida
Elaborar
Se puede reconocer que estos aspectos se relacionan directamente con las metas de
Captulo VII. Identificacin, Anlisis y Documentacin de Tares Crticas
2
1998 DNV. Derechos reservados
Hacer un inventario de todas las tareas realizadas por todas las ocupaciones.
Analizar accidentes/incidentes.
Cuando se usan trminos tales como operar y mantener, para describir una tarea en
particular, frecuentemente indica que el trabajo se ha definido con demasiada amplitud y
en consecuencia debe ser descompuesto en vanas tareas ms manejables. Tambin
es necesario determinar si el trabajo descrito es una habilidad o un segmento de trabajo
que requiere un conjunto de pasos especficos y distintos para su terminacin.
Rara vez una tarea est compuesta de un paso nico, tal como "rotar la llave de 7/8
medio giro en sentido de las agujas del reloj" o "presionar el botn de rechazo". Casi
siempre, una tarea est constituida por un nmero de pasos definidos, donde cada uno
contribuye a completarla. (Las tareas pueden definirse tambin muy detalladamente).
Quizs el error ms comn cometido por los equipos para desarrollar un inventario de
tareas sea el definir con demasiada amplitud lo que se considera una tarea. Cuando las
tareas se definen con demasiada amplitud en la etapa inicial, se comprometen seriamente
las etapas subsiguientes. Esto sucede porque todo el trabajo especfico que se realiza en
cada ocupacin no se identific en su totalidad.
Identificacin de Tareas Crticas
Todas las tareas que tengan un historial de prdidas, ya sean lesiones personales, dao a
la propiedad, calidad o prdida de produccin, deben ser clasificadas de acuerdo a su
criticidad. Para ser predictivo en lugar de reactivo, es vital tambin incluir tareas que tienen
la potencialidad para producir prdidas importantes an cuando no haya historia de tales
prdidas. Para lograr esto se deben responder las preguntas siguientes:
Qu tan grave puede ser la prdida? Cul puede ser la gravedad de las lesiones, el
costo de los daos o el costo de la prdida de calidad o de produccin? Existe la
probabilidad de que otras personas o departamentos se vean afectados?
probables en que se puede incurrir como resultado de una incorrecta realizacin de la tarea.
En muchos casos, puede producirse una amplia gama de prdidas pero slo se considera el
resultado ms probable. Si un procedimiento errneo de entrada a un recipiente cerrado
resulta en un accidente, es ms probable que resulte ser serio a que no lo sea, mientras
una tcnica incorrecta de utilizar una pala es ms probable que resulte en una prdida
pequea que en una grande.
Se sugiere una escala de cero a seis, tal como la mostrada a continuacin, (la organizacin
fijar los montos en dinero):
0-
2-
4-
6-
Nmero de
personas que
realizan la tarea
Pocas
Nmero Moderado
Muchas
La probabilidad o posibilidad de que ocurra una prdida cada vez que se ejecute una tarea
particular se ve influenciada por los siguientes factores:
1.
2.
Complejidad de la tarea.
4.
Factor
Gravedad
Frecuencia
Probabilidad
Total
Min.
0
1
-1
0
Mx.
6
3
1
10
LISTE
TODAS
LAS
TAREAS O CONSIDERE LOS PROBLEMAS DE SEGURIDAD,
ACTIVIDADES QUE HACE O PODRA SALUD, INCENDIO, CALIDAD, PRODUCCIN, ETC.
HACER UNA PERSONA EN ESTA CONSIDERE LAS INTERACCIONES CON LAS
OCUPACIN.
PERSONAS, EQUIPO, MATERIALES Y EL AMBIENTE.
GRAVEDAD (0-6)
FRECUENCIA (1-3)
-1
CRITICIDAD (0-10)
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN DEL
PROGRAMA
PRCTICAS
TAREAS O ACTIVIDADES
INGENIERA
Fechas de Inventario
18/04/19-Revisado por Elisa Rodrguez Fechas de Revisin
ENTRENAMIENTO DE
HABILIDADES
REVISIN DE LA
HIGIENE INDUTRIAL
Ocupacin o Departamento
Inventario hecho por:
EPP
llegar a ser la base para identificar las tareas del programa de observacin planeada de
tareas.
Figura 3. hoja para el Inventario de tareas Crticas
El prximo paso consiste en analizar cada tarea crtica reducindola a los pasos necesarios
Fecha Completado/Revisado
E . B arreto
A probacin Inicial
Departam ento
Operador de Molienda
Ocupacin
Fecha
23/5/19--
Fecha
15/5/19--
Fecha
Lectura deficiente
Dao por baja pres in de agua
Lecturas defic ientes
Llenar el tanque
10
11
12
13
14
Controles Recomendados
Cargo
S uperv.
Cargo
S uperv.
Cargo
18/5/19--
Pasos de la Tarea
Firma
R. V idal
Firma
R. Godoy
Firma
Ing.
No.
Sugerencias para el
Mejoramiento
5/14/19--
Molienda
P lanta/Divis in
A . P erez
Concentrador
Es importante usar un enfoque estructurado para identificar cada paso de una tarea. Los
dos mtodos reconocidos son (1) el anlisis mediante la observacin y discusin y (2) el
anlisis mediante discusin solamente. Siempre que sea factible, se debe usar la tcnica de
discusin y observacin, mediante la cual se observa a la persona, el equipo, los materiales,
los alrededores y el proceso.
A continuacin se describen seis pasos para el anlisis por observacin y discusin:
1.
2.
3.
4.
Discutir esta desglose de pasos con el trabajador para lograr exactitud y alentar al
trabajador a compartir su conocimiento y experiencia.
5.
Si se considera necesario, se debe repetir los pasos del 2 al 4 con otro trabajador y
registrar los pasos bsicos de nuevo. Usualmente ayuda comenzar la descripcin de
cada paso con un verbo de accin como: colocar, ajustar, comenzar, quitar, etc.
6.
Contactar a otros grupos interesados como seguridad, control de calidad, para una
discusin detallada y/o crtica de los pasos identificados, incorporando sus
sugerencias cuando sean necesarias.
3.
4.
Ambos enfoques hacen buen uso del Principio de Participacin: La Participacin Efectiva
Aumenta la Motivacin y el Apoyo. La participacin efectiva puede hacer la diferencia entre
Captulo VII. Identificacin, Anlisis y Documentacin de Tares Crticas
11
1998 DNV. Derechos reservados
Equipos
a. Qu peligros presentan las herramientas, mquinas, vehculos u otros equipos?
b. Qu emergencias de equipos tienen la mayor probabilidad de ocurrir?
c. Cmo puede el equipo causar una prdida de seguridad, productividad o
calidad?
3.
Materiales
a. Qu exposiciones peligrosas presentan los productos qumicos, las materias
primas o los productos acabados?
b. Cules son los problemas especficos que involucro el manejo de materiales?
c. Cmo pueden ocasionar los materiales prdidas de seguridad, productividad o
calidad?
4.
Ambiente
a. Cules son los problemas potenciales de orden y limpieza?
b. Cules son los problemas potenciales de ruidos, iluminacin, calor, fro,
ventilacin o radiaciones?
c. Existe algo en el rea que pueda ser seriamente afectado si hay problemas con
la tarea?
d. Se ha considerado tanto el ambiente externo como el ambiente de trabajo?
Cuando las cosas salen mal se producen prdidas. Identificar las exposiciones especficas a
prdida es la clave para desarrollar los controles adecuados.
Efectuar una Verificacin de Eficiencia
Efectuar una verificacin de eficiencia es simplemente determinar si el trabajo considerado
puede ser realizado de una mejor manera. Esto, por supuesto, plantea la perspectiva del
cambio.
Para conducir una verificacin de eficiencia se necesita slo contestar las preguntas
correctas y buscar las respuestas a:
Cul es el propsito de este paso?
Por qu es necesario este paso?
Cmo se puede realizar mejor?
Quin est mejor calificado para realizarlo?
Cul es el mejor lugar para realizarlo?
Cundo se debe realizar?
He aqu siete maneras importantes para realizar mejoras:
1. Eliminar - Desafiar cada tarea y cada paso. Es este paso realmente necesario?
Elimine las actividades y pasos innecesarios que no contribuyen al objetivo. A
veces stos provienen de soluciones o mtodos anteriores que no se adaptan a la
situacin actual. Elimine o minimice las exposiciones a lesiones o enfermedades.
2. Combinar - Combinar pasos de tareas, o inclusive tareas, de manera tal que un
solo paso o tarea pueda alcanzar varios propsitos.
3. Reestructurar - Reestructurar la sucesin de pasos o del rea de trabajo o del flujo
de trabajo para lograr una mayor seguridad y eficiencia.
4. Simplificar - Simplificar el trabajo mediante la proporcin apropiada de ayudas,
herramientas, procedimientos, informacin y retroinformacin.
5. Reducir - Desarrollar una solucin que aumente la vida til de la tarea - un mejor
ajuste para reducir la limpieza, un mejor lubricante para reducir la frecuencia de
lubricacin.
6. Sustituir - Usar una sustancia, material, qumico, etc. diferente, que no presente
problemas, (p. ej., menos combustible, txico, corrosivo, etc.)
7. Reubicar - Reubicar la tarea para ser realizada en otro lugar del proceso o en otro
espacio (adentro versus afuera, en el taller versus en el sitio, etc.) para una mayor
seguridad y eficiencia. Motivar el deseo de la gente en controlar prdidas mediante
refuerzos e incentivos efectivos.
Los ahorros resultantes de verificaciones de eficiencia han superado con creces el tiempo y
Captulo VII. Identificacin, Anlisis y Documentacin de Tares Crticas
13
1998 DNV. Derechos reservados
Verificacin de la Eficiencia
I.
1.
CUL es su propsito?
QUIN debe hacerlo?
POR QU es necesario?
DNDE debe hacerlo?
MATERIAL
Cmo eliminar/controlar la exposicin a
materiales peligrosos?
EQUIPO
Cules son los peligros potenciales que pueden
ocasionar daos a equipos, incendio o explosin?
Cmo hacer un mejor uso de dispositivos de
seguridad, equipos de proteccin, mantenimiento
preventivo e inspeccin pre-uso?
Qu herramientas, mquinas y equipos pueden
asegurar una calidad ptima? Aumentar
productividad?
Cmo mejorar las operaciones de mantenimiento
con menos tolerancia y mejor calidad?
Cmo minimizar el dao y tiempo de paro?
Cmo controlar el costo de herramientas,
mquinas o equipos diferentes? Usando los
equipos actuales con mayor efectividad?
AMBIENTE
Cmo mejorar el orden y la limpieza para
controlar las prdidas por accidentes?
Qu cambiar en el ambiente de trabajo para
mejorar seguridad?
Se afecta la calidad por la suciedad, el polvo,
humo, solventes, vapores, neblinas, humos o
gases, iluminacin, temperatura o ventilacin?
Cmo mejorar la produccin con una mejor
iluminacin, distribucin, orden y limpieza, y con
mejores condiciones o clima de trabajo?
Cmo ahorrar dinero con mejor orden y
limpieza, distribucin, iluminacin, atmsfera?
Desarrollar Controles
El control se aplica al anlisis de tareas para determinar las acciones y precauciones que
prevendrn la ocurrencia de prdidas potenciales o minimizar su efecto si ocurren.
Analizar el trabajo y los problemas potenciales as como realizar la verificacin de eficiencia
provee la informacin necesaria para desarrollar los controles necesarios. Se debe
mantener en mente que las prcticas y procedimientos de tareas deben estar orientadas
primeramente a la persona o personas que realizan la tarea, ya que su objetivo es
comunicarles qu hacer para evitar, eliminar o reducir las exposiciones a prdidas.
Existen otros mtodos de control que incluyen cosas como cambios de ingeniera, rotacin
de trabajo, equipo de proteccin personal, programa, etc., los cuales se deben indicar en el
anlisis.
Escribir los Procedimientos de Tareas o Prcticas de Trabajo
Los procedimientos para ser efectivos deben contemplar varios aspectos importantes:
1.
Debe comenzar con una declaracin acerca del propsito e importancia de la tarea.
Esto se incluye para incrementar la motivacin y comprensin y por medio de estas
la retencin y conformidad.
2.
3.
Debe expresar los pasos de una manera positiva en lugar de una larga lista de "no".
4.
5.
OCUPACIN
FECHA
FECHA
DE
LA
ACTUALIZACIN
RECIBIDO/REVISADO
DEPARTAMENTO
LTIMA
ULTIMA
REVISIN
ACTUALIZACIN
DE
FECHA DE RECIBIDO
NOMBRE Y FIRMA
Registre todas las lecturas de los indicadores del panel de instrumentos. Use la lista de comprobacin.
Verifique si hay acumulacin de arena en la caja del cicln y limpie cualquier acumulacin antes del
encendido para evitar daos al equipo y lecturas erradas.
Lave con manguera el eliminador de aire.
Cierre la vlvula de desage para evitar derrames y posibles cadas o choque elctrico.
Abra la vlvula principal de agua potable y limpie el filtro de agua para asegurar un flujo adecuado de
agua.
Corte la energa y limpie los sensores de las bombas. Use la herramienta de limpieza especial para
evitar desmontaje de la bomba y una posible lesin en la mano.
Asegrese de que el sensor est en su lugar.
Ponga en automtico el interruptor del sistema de seguridad de agua para evitar daos por baja presin
del flujo de agua.
Inspeccione visualmente la pantalla de muestreo en la caja de rebose del cicln y limpie cualquier
acumulacin para evitar lecturas deficientes.
Para comenzar la operacin hale el botn de arranque/paro en la caja de control.
Mantenga la presin del agua menor de 60 psi para evitar la parada automtica del sistema y lea y
registre la presin cada 30 minutos.
Permita el llenado del tanque hasta que la seccin del sensor est llena, en este punto el agua de
seguridad se apagar automticamente. Escuche prenderse y apagarse el ciclo del agua de seguridad.
Coloque la pantalla de muestreo en la pasta. El vaco debe subir hasta lo normal (17+ pulgadas).
Inspeccione visualmente.
Ajuste la vlvula de flujo de la muestra al nivel normal del tanque de pasta. Permita que se estabilice
por 5 minutos para evitar que se desborde o privar de alimentacin al sistema.
Tal como se ha mencionado anteriormente, no todas las tareas pueden o deben ser hechos
procedimientos. Las prcticas pueden ser ms funcionales y tiles para ciertas tareas.
A continuacin se presentan algunas pautas para preparar prcticas funcionales:
1.
2.
Aunque a veces las prcticas no estn limitadas a una tarea especfica, abordan
una gama bastante amplia de las actividades de trabajo (p. ej., usar una sierra de
cadena, entrar en espacios restringidos, manipular explosivos, inmovilizar equipos)
3.
Prcticas Apropiadas y Positivas - Destacar las cosas que el trabajador puede hacer para
asegurar resultados eficientes, productivos y seguros. Mantener al mnimo los "t no
hars". Acentuar lo positivo.
Declaracin Resumen - Resumir los puntos ms importantes. Dar una "receta" para la
Orientacin del empleado - Una de las primeras cosas que los nuevos empleados
desean es conocer cul es el trabajo que ellos realizarn. Las prcticas y los
procedimientos de tareas escritos son herramientas tiles para explicarles esto. Se
les debe suministrar copias para estudiar antes de comenzar la instruccin de la
tarea propiamente dicha.
2.
3.
4.
6.
7.
Cuando ocurre un incidente con alto potencial de prdida o con prdida seria.
Cada vez que se realizan cambios importantes que pueden afectar o afectan el
desempeo de tareas (cambio de los materiales utilizados, cambio de los procesos o
diseos, cambios en el rea, cambio de personal y/o equipo).
Procedimientos y prcticas.
Necesidades de EPP.
Temas para reuniones de grupo.
Temas para contactos personales planeados.
Necesidades de contratacin y colocacin.
Requisitos de compras.
El anlisis de tareas identifica y controla las exposiciones a prdidas en cada paso del camino!
VIII
Captulo
Evaluacin de Riesgos y
Administracin del Cambio
Introduccin
Este captulo trata los cambios y presenta una estrategia para asegurar que tales cambios
no afectan de manera adversa la seguridad y el xito de una organizacin. La mayora de
los accidentes incluyen causas directas e indirectas que tienen sus origines en el cambio.
Si no se prevn, esta relacin de causa y efecto asociada con la introduccin de cambios a
instalaciones, procedimientos, prcticas de trabajo, condiciones de operacin e incluso
estrategias para la fuerza de trabajo, podra resultar directamente en el sufrimiento de
prdidas graves. El objetivo de un proceso de Administracin del Cambio es el de brindar
una estrategia para asegurar que los cambios produzcan los beneficios pretendidos sin
efectos secundarios adversos.
Conceptos Fundamentales
Los cambios planificados son controlados o iniciados por humanos y brindan una
oportunidad de proyectar la eliminacin de fracasos potenciales.
Falta de conocimiento
Falta de familiaridad - no saber qu esperar
Nuevas instalaciones, procedimientos, etc., necesitan ser considerados como
cambios
Cambios temporales.
Capacidad de empleados
Asignacin de competencias
Procedimientos
Recopilacin de datos
Patrones de trfico
Especificaciones de ingeniera
Lmites de velocidad
Reemplazo de piezas
Prcticas de trabajo
Cambios de organizacin
Cambios de remuneracin
Programas para empleados
Disposicin de oficinas
Polticas de la compaa
Calidad de los productos.
Sistemas de permisos:
-
No aseguran que los efectos del cambio a largo plazo no sern perjudiciales.
OSHA 1910.119 Administracin de
Seguridad de Procesos
Seccin I - Administracin del Cambio
1.
Evaluacin de Riesgos
2.
Aprobacin Formal
3.
Evaluacin
Simple de
Riesgos
Determinar la
necesidad de
utilizar
procedimient
os formales
de cambio
Cambios de proceso
complejos, diseados o
significativos
El cambio es
aceptable
Desarrollar
acciones
contingentes,
segn sea
requerido
El cambio no es
aceptable
No proceder con el
cambio
Aprobacin
Comunicacin
Proceder con el
cambio
Seguimiento
Figura 1.
Evaluacin de Riesgos
Captulo VIII. Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio
1998 DNV. Derechos reservados
Este paso aborda los posibles efectos adversos de efectuar el cambio. En general, una
evaluacin simple de riesgos determinar si se requiere un anlisis ms riguroso. La
seleccin de tcnicas de evaluacin de riesgos debe basarse en la complejidad del sistema
y la exposicin a prdidas en ltima instancia (Figura 2).
Evaluacin de
Riesgos Simples
Lista de Verificacin
Qu sucede si..?
Anlisis antes
Anlisis de
Revisin de
de la Puesta
Peligros en el
Procedimientos
en Marcha
Campo
Evaluacin de
Riesgos por Grupos
Anlisis de
Problemas
Potenciales (K-T)
HAZOP
FMEA
Evaluacin de
Riesgos de
Equipos
Fsicos/las
Instalaciones
Administracin
Revisin de
del Cambio (no instrumentacin
diseado)
elctrica
Anlisis de Investigacin de
Decisin
Incidentes
Anlisis de
Riesgos y
Beneficios
rbol de Fallas
Modelo de Sucesos
Administracin
del Cambio
(diseado)
Figura 2.
Con la evaluacin simple de riesgos se intenta contestar
las siguientes preguntas fundamentales acerca del cambio:
Existen algunas medidas defensivas que deberan aplicarse para proteger contra el
fracaso?
Existen otros posibles efectos en otra parte del sistema o en otros sistemas que
resulten del cambio?
Comunicacin
Antes de implementar el cambio, todas las personas que estn directamente afectadas por
el cambio, o que podran verse afectadas, deben ser notificadas del cambio.
Monitoreo
El ltimo paso en el procedimiento de control del cambio implica el seguimiento para
asegurar que el cambio logr su objetivo y que no cre problemas imprevistos. El
seguimiento tambin debe proveer una verificacin de la actualizacin y archivo de todos los
dibujos, documentos y registros con respecto al cambio.
Responsabilidad y Participacin
Normalmente, una sola persona asumir responsabilidad del cambio y determinar la
medida en que se aplican los controles del cambio. Por lo general, esa responsabilidad le
corresponde al iniciador del cambio o a su supervisor directo.
Los temas claves a resolver incluyen:
Captulo VIII. Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio
1998 DNV. Derechos reservados
La evaluacin de riesgos debe ser realizada por alguien que no est involucrado
directamente con el cambio:
-
Esa persona debe haber recibido capacitacin relacionada con seguridad o tcnica
que tenga que ver con el tipo de cambio
Aplquelo!
Los exmenes de auditoria verifican la eficiencia de las actividades de
los programas de salud, seguridad y medio ambiente. Evale los
sistemas actuales de Administracin del Cambio de su organizacin
utilizando la siguiente prctica de autoauditora.
Despus de haber terminado la autoevaluacin de su sistema de
Administracin del Cambio, utilice la hoja de trabajo para un plan de
accin anexa para indicar claramente las reas crticas para el
mejoramiento. Describa brevemente tanto las reas a mejorar como las
medidas especficas que se deben tomar para lograr los cambios
necesarios. Establezca fechas aproximadas para cada medida de accin
e identifique la persona o funcin apropiada a quien se le debe asignar la
responsabilidad. Bajo cada medida, indique los recursos que podran ser
necesarios para esa medida.
Est preparado para intercambiar los resultados de su planificacin de
accin con los otros grupos de trabajo.
Terminar un stano
Cortarse el pelo
Reacondicionar un
motor
Reemplazar un sello
de bomba
Comprar comestibles
Aceptar un nuevo
empleo
Reemplazar un
cordn de extensin
Planear un viaje
Actividad
Se trata de
En caso afirmativo, quin Cules son los
un cambio?
debe participar?
riesgos claves
S/No
Quin debe
aprobar?
Ref.
#
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Total
Calif.
_____
_____
_____
1. _____
2. _____
3. _____
4. _____
5. _____
6. _____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
1.7
Total
Calif.
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
265
_____
_____
Fecha Objetivo
Fecha Objetivo
IX
Captulo
Investigacin de Accidentes e
Incidentes
Describir qu sucedi
Determinar las causas verdaderas
Decidir cules son los riesgos
Desarrollar los controles necesarios
Definir las tendencias
Demostrar la preocupacin por el tema.
Qu Se Debe Investigar?
Todos los accidentes e incidentes deben ser evaluados para determinar la potencialidad del
riesgo. Los sucesos de ALPO (Alto Potencial de Prdidas) deben investigarse a
profundidad sin importar la gravedad de la prdida.
La investigacin de incidentes (casi-accidentes) es una parte sumamente importante de
este proceso. La Figura 1 nos recuerda que:
10
30
600
Prdidas
accidentales
Incidentes sin
prdida
Sistema
Estndares
Cumplimiento
Inadecuados
Factores
Personales
Actos/Prcticas
Subestndares
Factores de
Condiciones
Subestndares
Trabajo/Sistema
Evento
Muchas organizaciones desarrollan directivas para ayudar a definir cules son los eventos
de mayor potencial. Una lesin o enfermedad mayor o de alto potencial puede definirse en
trminos de das perdidos, por tipo de lesin especfica, daos y prdidas de produccin
(definidas en trminos monetarios o prdida de tiempo de produccin).
Se benefician de la investigacin.
Alto
Moderado
Bajo
Probabilidad de
Recurrencia
Alto
Mod
erado
Bajo
Requiere una
Investigacin
profunda?
S o No
Alto
Decisin del
Administrador
Moderado
Requiere una
Investigacin
profunda
Bajo
Baja
Moder
Alt
ada
a
Probabilidad de Recurrencia
Esta lista de razones fue desarrollada a partir de diversos estudios en los cuales, algunos
de los empleados entrevistados creyeron con toda sinceridad que haban ayudado
realmente a la compaa al no informar sus accidentes.
El reporte de incidentes puede ser mejorado mediante:
Recordacin de Incidentes
Uno de los mtodos para recordar informacin significativa sobre los casi-accidentes se
denomina recordacin de incidentes. Este enfoque requiere que a cada incidente sin
prdida se le evale su potencial para causar una prdida importante as como su
probabilidad de ocurrencia.
El objetivo bsico de la recordacin de incidentes consiste en ganar la plena cooperacin de
los empleados entrevistados para que describan libremente tantos incidentes con alto
potencial como puedan recordar. Estas entrevistas pueden tener lugar como entrevistas
formales y privadas o mediante entrevistas informales tales como reuniones de grupo de
seguridad, reuniones de administracin, contactos personales y/o informes de empleados
sobre condiciones de seguridad. Cualquiera que sea el mtodo, se le debe asegurar a los
empleados que el inters est concentrado en identificar las exposiciones a prdida y no en
asignar culpas, as mismo que no existe una poltica de buscar quin fall o a quin se debe
disciplinar durante la actividad de recuperar la informacin sobre incidentes.
Fases de la Investigacin
Las investigaciones consistentes y efectivas son el producto de planificar, organizar y
entrenar. El sistema de investigacin debe ser estructurado, mantenido y mejorado
continuamente. En los sistemas efectivos se incluyen las actividades bsicas siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Responder adecuadamente
Reunir la informacin
Analizar las causas
Tomar acciones correctivas
Completar y administrar la documentacin.
La Respuesta Inicial
An cuando la mayora de nosotros nunca nos encontraremos en el momento en que
sucede o un poco despus de suceder un accidente, debemos considerar cules son las
acciones necesarias a llevar a cabo si la situacin se presenta. Al gerente se le ve como el
lder que planifica, organiza, dirige y controla. En caso de accidente, los empleados
esperarn que su lder tome el control de la situacin.
Resulta difcil enumerar las cosas en orden de prioridad ya que cada accidente presenta
problemas propios y nicos. Sin embargo, existen algunas cosas que son vitales y se
deben hacer, tales como:
Recopilacin de Informacin
Cada accidente e incidente produce mucha informacin. El problema que enfrenta el
investigador es encontrar y concentrarse en lo ms importante. Por lo general unas cuantas
fuentes suministrarn a los supervisores o lderes lo que ellos necesitan conocer.
Es siempre una buena idea mirar la escena en su conjunto y al ambiente circundante. Esto
permite un cuadro mental al buscar y discutir la informacin as como una orientacin de
cules elementos estn relacionados con la gente, el equipo, los materiales o el ambiente.
A partir de estos elementos, vendrn a la mente aquellas preguntas que necesitan ser
contestadas. En la medida que se va reuniendo la informacin, las piezas comienzan a
encajar en su lugar. Unos cuantos minutos de orientacin visual dan una mejor idea de
dnde comenzar y qu informacin buscar.
Esto puede ahorrar muchas horas
posteriormente.
Las fuentes de evidencia pueden clasificarse bajo cuatro categoras principales. Ellas son:
Evidencia de Personas
Evidencia de Posicin
Evidencia de Partes
Evidencia de Papel.
Estas fuentes se deben registrar generalmente en el orden que se muestra arriba por
cuanto la evidencia de personas y posicin tienden a perderse con facilidad mientras que
las evidencias de partes y papel son ms permanentes o estables.
Evidencia de Personas: Entrevista a Testigos
Para hacer sentir cmoda a la gente, se puede comenzar por eliminar las barreras fsicas.
Pensar un poco sobre el proceso puede evitar que el entrevistado perciba que existen
dichas barreras. Sentarse al lado del entrevistado, en lugar de ubicarse detrs de un
escritorio, ayuda en este propsito. Quizs enfocar el proceso de manera informal en lugar
de hacerlo de manera demasiado oficial y burocrtica. Despus de todo, el testigo posee
informacin potencialmente vital. Si existe un inters real en obtener esa informacin,
entonces resulta til tomarse algn tiempo para lograr la atmsfera correcta.
Un testigo es alguien que conoce algo relacionado con lo sucedido. Algunos son testigos
oculares son quienes presenciaron la ocurrencia del incidente. Otros son las personas
involucradas. Tambin, otros testigos son la gente que dise las instalaciones, adquiri los
materiales, entren al operador, etc. Unas cuantas preguntas deberan identificar quines
son los diversos testigos. La experiencia ha demostrado que es mejor comenzar con los
testigos oculares y la gente involucrada. Ellos son quienes, con mayor probabilidad,
conocen los detalles de lo que sucedi. Ellos son tambin quienes, con mayor probabilidad,
recuerden detalles si se les pregunta oportunamente. Los primeros detalles dan al
investigador los sntomas del problema. Ellos son el punto de partida en la trayectoria hacia
las causas bsicas.
La memoria, as como tambin el deseo de hablar, pueden verse afectadas por la manera
en que se pregunta a la gente.
Nuevamente, las experiencias demuestran cuales son las maneras que comnmente
producen los mejores resultados.
1. Entrevistar a los testigos individualmente.
2. Entrevistar en un lugar apropiado.
3. Hacer sentir cmoda a la persona.
Evidencia de Papel
Los registros, programas, el entrenamiento del personal y otros archivos poseen
informacin que puede utilizarse para identificar las causas bsicas de los problemas. Esto
raramente se encuentra en la escena de un accidente, por ello con frecuencia los
investigadores no los toman en cuenta. An cuando hay muchas fuentes posibles de
informacin en los registros, slo unos pocos suministran a los supervisores la mayor parte
de la informacin necesaria. Por ejemplo:
Registros de entrenamiento
10
Registros/programas de mantenimiento
Procedimientos de trabajo
Permisos
Licencias
Certificados
Actas de reuniones
Declaraciones.
Prdidas
Incidentes o Contactos
Causas Inmediatas
Causas Bsicas y
Areas de Falta de Control,
La tarea se simplifica. Este proceso debe incluir todos los factores contribuyentes para
luego aplicar el principio de los pocos crticos. El equipo de investigacin decide cules son
las pocas causas crticas inmediatas y bsicas que contribuyeron al accidente o casiaccidente y cules son los controles apropiados que aplican. De vez en cuando este
proceso es complejo y puede tomar bastante tiempo. Dar suficiente tiempo es la clave del
xito. Las investigaciones, indudablemente, demandan tiempo y esfuerzo - no obstante las
prdidas cuestan mucho ms.
El anlisis de las causas es el ncleo de la investigacin de accidentes. Un mtodo
sistemtico de procesar la evidencia conduce a identificar el problema, los factores que lo
convierten en un problema y el desarrollo de medidas correctivas. El anlisis metdico
coloca a la investigacin en la va ms directa hacia la mejor solucin. No seguir un mtodo
organizado de anlisis resulta en adivinar, lo cual rara vez define la causa precisa y
raramente resuelve el problema. El Modelo de Causalidad de Prdidas (Figura 2) es til
como modelo para la solucin de problemas.
11
Falta de
Control
Sistemas
Estndares
Cumplimiento
Inadecuados
Causas
Bsicas
Causas
Inmediatas
Factores
personales
Actos/prcticas
subestndares
Factores de
trabajo/sistema
Condiciones
subestndares
Incidente
Evento
C
A
P
A
C
I
D
A
D
L
M
I
T
E
Prdida
Dao o
lesin no
intencional
Figura 2. Resumir los Factores Causales Comienza con la Identificacin de las Prdidas
12
qu difieren ambas?
2. Se organiz el anlisis con un esquema de tiempo donde se muestra quin debe hacer
qu y cundo?
3. Cul es el propsito del anlisis? Es definir todas las causas, las ms probables o
El Resumen de Factores Causales es una tcnica que permite colocar los hechos y los
eventos en un formato resumido. La disciplina de este formato de resumen ayuda a
organizar los hechos y a diferenciar entre las causas inmediatas y las bsicas.
Crear un resumen de factores causases es muy similar a la creacin de un plan - un plan
para asegurar un verdadero programa de mejoramiento. Vea la Figura 3.
13
14
El cambio
real resulta del control de las causas reales. Al identificar las causas bsicas
del accidente, se obtiene la informacin necesaria para desarrollar las acciones correctivas
que se pueden implementar y administrar por el sistema.
Entre los costos a tomar en consideracin se pueden incluir:
El costo de la lesin
La prdida de produccin
El dao a plantas, equipos, maquinarias
El dao a los productos
La reduccin en el valor del activo de la empresa
El sobretiempo
El tiempo de investigacin
El costo de incendios
Los costos legales
La prdida de oportunidades de negocios y la buena imagen de la compaa
El incremento de las plizas de seguro
Los requerimientos adicionales de entrenamiento
La limpieza de la contaminacin ambiental
La indemnizacin laboral
El incremento de costos operacionales
El incremento del costo del producto.
15
16
17
Informe de Investigacin
1 . C O MP AIA O DIVIS I N
2 . DEP AR TAMENTO
C o rp o ra c i n d e Ma n u fa c tu ra In te rn a c io n a l
Ma n te n im ie n to
LESIO N
O EN FER MEDAD
5 . HO R A AM/P M
D A O A LA PR O PIEDAD
5 /5 - -
1 4 . DAO A LA P R O P IEDAD
Alb e rto P e re z
6 . F EC HA DEL INF O R ME
3 :2 5 P M
5 /2 /- -
Nin g u n o
8 . P AR TE DEL C UER P O
9 . DIAS P ER DIDO S
O jo
1 6 . C O S TO
ES TIMADO
C O S TO R EAL
2 1 . P ER S O NAL Q UE R EP O R TA EL AC C IDENTE
P e rd i la vis ta
US $ 2 ,5 0 0
1 1 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAO
1 2 . O C UP AC I N
1 3 . EXP ER IENC IA
2 a os
Me c n ic o
N/A
MENO R
2 4 . P R O B AB ILIDAD DE O C UR R ENC IA
F R EC UENTE O C AS IO NAL R AR A VEZ
2 5 . D E S C R IP C I N D E S U C E S O
A lberto c om enz un trabajo de es m eril s in llevar protec c in en los ojos . M ientras A filaba la navaja, la rueda del es m eril s e des integr, y un
pedaz o de la rueda lo golpe en el ojo iz quierdo.
2 6 . C A U S A S IN ME D IA T A S : Q U E C A U S A S O C O N D IC IO N E S S U B E S T N D A R C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IMIE N T O ?
ANLIS IS CAUS AL
2 7 . C A U S A S B A S IC A S : Q U E F A C T O R E S P E R S O N A L E S O D E L T R A B A J O C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IM IE N T O ?
A lberto tena pris a y deba haber s abido que no era s eguro us ar el es m eril c on la rueda daada. Tam bin, s e s upone que l no opera el
es m eril.
P LAN DE ACCIN
2 8 . A C C IO N E S C O R R E C T IV A S Q U E S E H IZ O / P U D O H A B E R S E H E C H O P A R A C O N T R O L A R L A S C A U S A S E N U ME R A D A S ?
1. S e realiz una reunin c on todos los trabajadores del departam ento, enfatiz ando que s e debe utiliz ar protec c in para los ojos .
2. S e c oloc un letrero en el es m eril advirtiendo a las pers onas s in autoriz ac in, de no utiliz ar el es m eril.
2 9 . F IR MA D E L IN V E S T IG A D O R
R o b e rto Ap a ric io
3 0 . F EC HA:
3 2 . F IR MA D E L R E V IS A D O R
3 3 . F EC HA:
R o d rig o F e rn a n d e z
5 /5 /- -
3 1 . S E G U IMIE N T O : En c ie rre e n u n c rc u lo la fe c h a d e a c c io n e s
te m p o ra le s . C o lo q u e u n a X p a ra la s fe c h a s d e la s a c c io n e s fin a le s
1 ._ _ _ _ _ _ _ _
3 ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _
5. ____________
2 ._ _ _ _ _ _ _ _
4 ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _
6. ____________
5 /1 0 /- -
18
3 5 . C O D IF IC A C I N D E C A U S A S IN ME D IA T A S ( MA R Q U E T O D A S LA S Q U E A P LIQ U E N )
A C T O S IN S E G U R O S
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
1 0 . C AR G AR INC O R R EC TAMENTE
4 . C O NG ES TIO N O AC C IO N LIMITADA
A.S . T. , HAZO P , Q UE P AS A S I?
VER IF IC AC IO N DE R EG ADER AS
1 1 . C O LO C AR INC O R R EC TAMENTE
1 2 . LEVANTAMIENTO INC O R R EC TO
1 3 . P O S IC IO N INC O R R EC TA P AR A R EALIZAR
E.P . P .
"
"
"
9 . EXP O S IC IO N A R UIDO
R O P A DE TR AB AJ O
B ITAC O R AS
B AJ AS
"
"
G R AF IC AS
AVIS O S ES P EC IF IC O S
AC O R DO NAMIENTO , ETC .
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
1 5 . B R O MAS P ES ADAS
3 7 . T IP O D E C O N T A C T O
C O N TA C TO C O N
"
1 . G O LP EADO C O NTR A
Y/O DR O G AS
2 . G O LP EADO P O R
"
"
"
"
"
"
"
F AC TO R ES P ER S O NALES
REV IS IN
"
5 . HER R AMIENTAS /EQ UIP O
"
INADEC UADO
"
6 . ES TANDAR ES DE TR AB AJ O "
INADEC UADA
"
7 . US O Y DES G AS TE
"
8 . AB US O Y/O MALTR ATO
"
3 6 . C O D IF IC A C I N D E LA S C A U S A S B A S IC A S ( MA R Q U E TO D A S L A S Q U E A P L IQ U EN )
"
"
"
"
"
P ER MIS O S
US O DE AR NES
"
"
ALUMB R ADO
DES O R DEN
LA TAR EA
"
MATER IAL
DEF EC TUO S O S
"
"
"
"
IMP R O P IO
S EG UR IDAD
"
"
"
E V ID E N C IA S A C O N S ID E R A R E N L A IN V E S T IG A C IO N
C O N D IC IO N E S IN S EG U R O S
F AC TO R ES LAB O R ALES
"
"
"
"
"
"
4 . MANTENIMIENTO INADEC UADO S "
3 . C O MP R AS INADEC UADAS
3 . ATR AP ADO EN
4 . ATR AP ADO S O B R E
5 . ATR AP ADO ENTR E
6 . R ES B ALO N
7 . C AIDA AL MIS MO NIVEL
1 0 . ELEC TR IC IDAD
1 1 . C ALO R
1 2 . F R IO
1 3 . R ADIAC IO N
1 4 . C AUS TIC O
1 5 . R UIDO
1 6 . S UB S TANC IA
8 . C AIDA DEB AJ O
TO XIC A Y
9 . S O B R EES F UER ZO
NO C IVAS
3 8 . C O ME N T A R IO S D E L R EV IS O R EN R E L A C I N A L A N LIS IS R E A L IZ A D O P O R E L IN V E S TIG A D O R E N T O R N O L A S C A U S A S B S IC A S D E ES T E
A C C ID E N T E Y A LA S A C C IO N E S C O R R EC T IV A S D IR IG ID A S A L A S P O S IB L E S D EF IC IE N C IA S D EL P R O G R A MA , A S U S R E G L A S O A L C U MP L IMIE N T O
D E LAS R EG LA S .
A s egrar que el letrero es de m aterial duradero y que es t ajus tado. No querem os que vuelva a s uc eder una c os a c om o s ta. Confo que la
reunin c elebrada des pues de ac c idente llev el m ens aje a los em pleados .
3 9 . F IR MA
4 0 . CARG O
4 1 . F EC HA
19
El documento debe ser completado tan pronto como sea factible despus del suceso. En la
medida que el tiempo transcurre, la informacin se pierde y la evidencia se deteriora.
El informe de investigacin contiene informacin vital. Se debe considerar la posibilidad de
que sea utilizado en una corte de justicia. El documento debe contener informacin
suficiente para dar cuenta completa de los eventos, detallando las acciones tomadas como
resultado del mismo. Es importante enfatizar siempre la importancia de completar el informe
de investigacin de manera correcta y total. Como mnimo, el informe debe permitir:
1. Identificar la informacin.
Esto suministra
una accin correctivo, con qu frecuencia se puede esperar que vuelva a ocurrir?
3. La descripcin. Cuente lo que sucedi: cules fueron las acciones que condujeron
5. El plan de accin. Este debe contener tanto las medidas a corto como a largo plazo.
6. La revisin por parte de la gerencia.
no se pueden obtener antes de la fecha tope para completar el informe, marcar con
"?", "pendiente", "NA" (no aplica), o cualquier otra respuesta apropiada para dar a
conocer al revisor que no se ignor.
2. Ser tan especfico como sea posible. Por ejemplo, cuando se describe la parte del
20
a.
b.
c.
orientarse a descubrir las causas bsicas en lugar de recitar las causas inmediatas
presentes en la escena.
5. La seccin correspondiente a las acciones correctivas debe contener:
a.
b.
Los estndares, por ejemplo, cada accin correctivo debe indicar quin har
qu cosa y cundo (o con qu frecuencia),
c.
21
El Informe Oportuno
Es crtico comenzar una investigacin lo antes posible. Es tan importante como escribir el
informe y entregarlo oportunamente. Los plazos de tiempo se deben establecer en la regla
de administracin consiguiente. Los informes ms completos, con los mejores anlisis de
causas, son aquellos que se escriben tan pronto como se termina la investigacin. Los
informes puntuales tambin ayudan a remitir la informacin a otros supervisores quienes la
pueden usar para prevenir incidentes similares.
En la mayora de los casos, el informe del investigador se debe someter a la gerencia media
el da de trabajo despus del incidente. Si las pruebas que se necesitan o alguna
informacin no se encuentra disponible ahora mismo, un informe temporario debe hacerse.
Se puede enmendar un reporte cuando la informacin est disponible. La calidad al obtener
un reporte oportuno, compensa el esfuerzo de una actualizacin posterior.
Acciones de la Gerencia Superior
Varias acciones crticas en la investigacin deben venir de un miembro de la alta gerencia.
Permite una visin objetiva para analizar los hallazgos y las recomendaciones.
Relaciona las causas bsicas con las deficiencias de programas, estndares y niveles
de cumplimiento.
Al mismo tiempo que se est revisando un informe, tambin se debera evaluar su calidad,
22
Su trabajo es importante.
23
PUNTOS
POSIBLES
PUNTOS
OTORGADOS
COMENTARIOS
10
15
15
30
20
5
100
24
Aplquelo!
Usando la Figura 5 como hoja de trabajo, evale el informe de la Figura 4. Despus de
haber calculado el valor de calidad del informe, complete la seccin de revisin del informe
(dorso de la Figura 4).
Est dispuesto a discutir su puntuacin y respuestas.
25
Conclusin
Los accidentes, afortunadamente, son sucesos relativamente raros. Los incidentes, sin
embargo, no son situaciones raras. Ellos suceden continuamente alrededor de nosotros.
Muchos pasan desapercibidos, muchos no son reportados y otros muchos no son
investigados.
Al informar y evaluar todos los eventos con prdidas potenciales y reales que suceden o al
investigar los pocos crticos y administrar las reas de control, se mejoran los mecanismos
de control considerablemente. Sin embargo, las investigaciones deben ser detalladas y se
les debe dar el tiempo y el esfuerzo que ellas demanden. Hacer menos que esto es ser
injusto con quienes estn involucrados y es casi una aceptacin de derrota. La gran
mayora de los accidentes pueden ser evitados y se deben aprovechar todas las
oportunidades para aprender de aquellos que no lo fueron.
26
Captulo
X
Desarrollo de Reglas y
Administracin del Equipo de
Proteccin Personal
2.
3.
4.
S.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Gerencia deficiente.
13.
La mayora de las razones no requieren castigo. Ellas requieren una gerencia, supervisin y
un mejor liderazgo.
Ellas requieren comunicacin, motivacin, entrenamiento,
adiestramiento, hacerlas cumplir y dar ejemplos.
Tipos de Reglas
Las reglas se pueden categorizar como generales y especializadas. Las reglas generales se
pueden aplicar a todo el personal del lugar de trabajo mientras las otras slo se aplican a
Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal
1998 DNV. Derechos reservados
Un Sistema de Emisin. El sistema debe describir el mtodo para obtener los permisos
tanto fuera como dentro del horario normal de trabajo y los individuos estn autorizados para
emitir el permiso de trabajo especializado. Las personas autorizadas deben ser formalmente
entrenadas antes de su designacin de autoridad emisora. Los empleados que estn
involucrados en trabajos que requieren permisos especiales, tambin deben recibir
entrenamiento formal respecto al sistema de permisos.
La preparacin.
La presentacin.
La implementacin.
El refuerzo.
El ejemplo del Liderazgo.
Aplquelo!
Desarrollo de una Regla de Seguridad
Seleccione un problema de seguridad de IFI, que usted se propone controlar con una regla. Dicha
regla puede ser de uso temporal hasta cuando se desarrollen controles de ingeniera u otras
protecciones, o puede servir de control permanente para un riesgo de un peligro no inminente.
Mantenga en su mente las causas del accidente investigado, la estructura de IFI, su cultura de
seguridad as como cualquier otro factor que pueda ser de ayuda para decidir sobre un problema
especfico que necesita ser controlado por una regla.
Describa el problema y complete el siguiente cuestionario.
El problema:
Describa un plan para educar a los empleados sobre "Cmo aplicar la regla":
Mantenga las Reglas en un Mnimo - No intente cubrir todo con reglas. D nfasis a las
prcticas y condiciones que podran producir prdidas mayores. Tenga presente estas
cuatro preguntas claves:
Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal
1998 DNV. Derechos reservados
Distribucin al Empleado - Asegrese que cada persona tiene una copia de las reglas
globales de la organizacin y todas aquellas relevantes para su rea de trabajo. Pdales que
se familiaricen con ellas y anote sus preguntas y comentarios. Esto los prepara para una
buena discusin de las reglas con usted.
"Muestre y Diga- Presente las reglas usando ayudas visuales para aumentar la atencin, la
retencin y la comprensin. Demuestre lo que la regla significa y por que es importante. Use
las herramientas y los equipos pertinentes, dibujos, diapositivas, papelgrafos,
Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal
1998 DNV. Derechos reservados
transparencias, etc. Pdale a los empleados resaltar o subrayar las palabras importantes en
su material impreso. Use tanto el sonido como la visin. Ayude a las personas a or y ver lo
que usted quiere decir.
Medir el rendimiento.
Evaluar el cumplimiento.
Reconocer y corregir el comportamiento.
El hacer cumplir las reglas de forma equitativa y consistente anima a cumplir. Ello requiere
de una comunicacin clara de las reglas, sus razones y la poltica y procedimientos
disciplinarios relacionados. Tambin se requieren buenos archivos, como:
Revisiones Formales - Todas las reglas deben ser repasadas por lo menos una vez al ao
con todos los empleados.
Ejemplo de Liderazgo
Al principio de esta seccin se formul la presunta "Cmo se puede obtener y mantener el
cumplimiento del empleado para con las reglas y los reglamentos?" Quiz la respuesta ms
importante es mediante el Modelo de Liderazgo en prctica, el ejemplo personal que se
demuestra hacia el personal. De vez en cuando, es importante hacerse las siguientes
presuntas:
Muy probablemente, las personas seguirn las reglas cuando observan el mejor ejemplo a
seguir en su lder.
La observacin formal.
El anlisis de tareas.
El anlisis de riesgo.
El anlisis de peligros fsicos.
El anlisis de Accidentes/Incidentes.
La revisin de regulaciones, cdigos y normas de la industria.
El uso del equipo de proteccin personal slo se debe considerar cuando el uso de todos los
otros controles resulta en riesgos residuales intolerables.
Seleccin
Una de las maneras ms eficaces para asegurar el uso correcto del EPP es involucrar a
todos los empleados activamente en el proceso de seleccin. Siempre que sea prctico,
representantes de aquellos que tendrn que usar el equipo deben estar involucrados en las
decisiones de seleccin.
Por ejemplo, cuando varios modelos cumplen con las
especificaciones requeridas, se le debe dar a la gente la oportunidad de expresar sus
preferencias.
Entrenamiento
El uso correcto del EPP es vital, por consiguiente, es esencial entrenar a todo el personal
que se espera lo vaya a utilizar. Se deben mantener archivos de todo el entrenamiento y
revisarlo peridicamente.
Reforzar el Uso
La mayora de los supervisores reconocen que, muy probablemente, lograrn un nivel eficaz
de utilizacin del equipo de proteccin cuando usan cada oportunidad disponible para
reforzar la conducta deseada. Las reuniones de grupo y los contactos personales son
excelentes oportunidades para promover el uso correcto del equipo a travs del refuerzo
positivo.
Unos lentes de seguridad que salvaron el ojo de un obrero o un casco que evit una lesin
seria son ejemplos excelentes ampliamente utilizados por supervisores para mantener el
Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal
1998 DNV. Derechos reservados
10
inters y dar energa a sus programas. Mantener al grupo bien informado, sobre su nivel de
cumplimiento en el uso apropiado del equipo, tambin puede ser una herramienta motivadora
muy fuerte. Dar reconocimiento al grupo, por lograr el nivel de cumplimiento deseado en un
determinado perodo de tiempo es otra buena tcnica de supervisin. Lo ms importante es
comprender que los esfuerzos promocionales deben ser continuos y sus tcnicas variadas
para mantener el inters de todos. Siempre que sea posible se debe usar el reconocimiento
positivo para valorar el cumplimiento; esto animar a los empleados y a sus compaeros de
equipo a obedecer los requisitos de EPP.
TIPOS DE
PROTECCIN
REQUISITOS DE
AJUSTE
ARCHIVOS
SUGERIDOS
Pies/Dedos
Cascos
de
seguridad
(borde lleno, sin borde,
proteccin limitada o sin
proteccin
contra
la
corriente elctrica; deben
cumplir con estndares).
Resistente al impacto, a la
compresin, a la perforacin
y
al
riesgo
elctrico,
proteccin
metatarsal,
conductor; deben cumplir con
estndares.
Confortable,
cmodo.
Ajuste apropiado.
ajuste
Fecha
de
emisin,
remisin,
tipo
emitido,
instrucciones
emitidas
(cundo se necesita usar,
mantenimiento,
acciones
disciplinadas).
Fecha
de
emisin,
la
cantidad
reembolso,
instrucciones dadas (cundo
se
necesita
usar,
mantenimiento,
acciones
disciplinadas).
EXMENES
REQUERIDOS
Manos
Odo
Respiratorio
DOND SE
REQUIERE
En exposiciones al ruido
iguales o mayores a 85
dBA en perodos de tiempo
promedio de 8-horas.
Audfonos
completos,
tapones desechabas, lana
sueca,
tapones
no
desechabas.
(Deben
cumplir con estndares).
TIPOS DE
PROTECCIN
REQUISITOS DE
AJUSTE
ARCHIVOS
SUGERIDOS
Ajuste
apropiado,
tipo
adecuado a la exposicin al
ruido.
Examen
Audiomtrico,
fecha
de
emisin,
instrucciones
dadas
(necesita llevar, efectos de
ruido,
limpiando,
conservacin, la accin
11
Audiomtricos
anual).
EXMENES
REQUERIDOS
(bsico
Evaluador(es)
Departamento ___________________________
E.P.P.
Observaciones
No-Cumplimiento
%
Cumplimiento
Registros y Anlisis
Se deben mantener registros de todo el equipo de proteccin personal no desechable
suministrado. Esto lograr varios objetivos:
La creacin de una base de datos para el anlisis peridico que permita asegurar el
suministro apropiado del equipo de proteccin personal.
12
La administracin del EPP es una muy poderosa y eficaz ltima lnea de defensa cuando se
maneja en conjunto con el hacer cumplir las reglas, las reuniones de grupo, las
comunicaciones personales, los controles de adquisicin y otras actividades del control de
prdidas.
Conclusin
Algunas exposiciones asociadas a actividades crticas pueden ser controladas por intermedio
de la administracin de reglas que estn relacionadas con dichas exposiciones. Las reglas
eficaces sirven como pautas para determinar cual es, la conducta aceptable y/o esperada.
13
Captulo
XI
Administracin del Sistema de
Control de Salud Ocupacional
Introduccin
La salud ocupacional se dedica a la identificacin, evaluacin y control de aquellos factores o
tensiones, originados o provenientes del lugar de trabajo, que pueden ocasionar enfermedad,
deterioro de la salud o incomodidad e ineficacia a los trabajadores. Administrar este aspecto
del control de prdidas ha sido motivo de un inters creciente. Nuevas investigaciones sobre
viejos problemas, las exposiciones adicionales creadas por la nueva tecnologa y los efectos
de nuevas decisiones de cortes de justicia y la legislacin se combinan para crear situaciones
que cambian a menudo y que necesitan una administracin ms efectiva.
Las personas en posiciones de liderato, tales como supervisores o lderes de equipo, pueden
ayudar a controlar los riesgos para la salud ocupacional, dada a su relacin con los
empleados, sus habilidades de liderazgo y su conocimiento del proceso de trabajo dentro de
sus reas de responsabilidad. Sin embargo, al enfrentar estos desafos, se necesita cierto
conocimiento especializado en salud ocupacional. Frecuentemente, se necesita la ayuda de
personal mdico calificado y/o higienistas industriales.
A menudo se puede confiar en el buen juicio y los sentidos naturales para identificar muchos
de los peligros conectados al lugar de trabajo, tales como resguardos que no existen o
equipo defectuoso. Pero muchos riesgos comunes para la salud tales como polvos, humos,
temperaturas extremas y ruido no son siempre tan fciles de reconocer. Por ejemplo,
algunos peligros qumicos no tienen color u olor, lo cual hace que pasen con frecuencia
inadvertidas. Asimismo, la gente con frecuencia se equivoca al evaluar el dao producido
por el ruido ya que sus efectos dainos son graduales y no producen dolor.
El propsito de este captulo es doble: (1) Acabar con algo del misterio de la salud
ocupacional presentando la informacin crtica de una manera til y comprensible; y (2)
Sugerir tcnicas especficas administrativas para identificar. evaluar y controlar los peligros
ocupacionales a la salud.
Los peligros ocupacionales contra la salud se dividen en cuatro categoras; qumicos, fsicos,
biolgicos y ergonmicos (resumidos en la Figura 1).
Esta tabla junto con la descripcin subsiguiente de estos peligros provee una buena
estructura global de lo que ser cubierto en este aspecto del control de prdidas.
Captulo XI. Administracin del Sistema de Control de Salud Ocupacional
1998 DNV. Derechos reservados
Aplquelo!
Identifique los Peligros para la Salud.
IFI est preocupada por los peligros potenciales a la salud en las siguientes reas:
La cafetera
El laboratorio qumico.
Seleccione una de estas reas y enumere tantos peligros como sea posible.
Especifique la categora: qumico, fsico, biolgico y ergonmico.
Peligros Qumicos
Cada ao se crean miles de qumicos y muchos de estos peligros encuentran su va en el
lugar de trabajo. Un nmero importante de estos, adems de las muchas sustancias
qumicas ya en uso, tienen el potencial de crear problemas graves para la salud a menos de
un uso adecuado.
Para comprender el riesgo que representan los qumicos en el lugar de trabajo, debe hacerse
una distincin entre toxicidad y peligro. La toxicidad se refiere a la capacidad de un material
de producir dao a un organismo vivo, mientras que peligro es la probabilidad de una
sustancia en particular pueda ocasionar dao. La toxicidad de un material permanece
constante el grado de peligro es controlable.
Por ejemplo, dos materiales pueden tener el mismo grado de toxicidad pero diferentes
grados de peligro. Un material puede ser incoloro y no irritante para los ojos y la nariz,
mientras que otro puede tener un olor desagradable en concentraciones mnimas, o ser un
irritante para los ojos o para el aparato respiratorio. Por comparacin, el material con
propiedades de advertencia es menos peligroso ya que su presencia puede ser detectada a
tiempo para evitar el dao.
FISICOS
El Ruido - sonido indeseable o excesivo.
Vibracin - condicin de movimiento u oscilacin transmitida al cuerpo como vibracin
de cuerpo entero o fragmentada.
Temperatura - extremadamente alta o extremadamente baja.
Radiacin - proceso en que la energa en forma de rayos (luz, calor, etc.) se transmite al
espacio desde tomos y molculas al experimentar cambios internos. La radiacin
Ionizante proviene del ncleo de un tomo; la no ionizante - de variaciones en los campos
elctricos y magnticos (ejemplos: ultravioleta - lseres - infrarrojo - microondas
radiofrecuencia).
Iluminacin - nivel, intensidad y fulgor de la luz.
Presin - fuerza atmosfrica inadecuada o excedente para el cuerpo.
BIOLGICOS
Microorganismos - virus, hongos, bacterias.
Insectos - mordeduras, picaduras, alergias, infecciones.
Plantas - toxinas, alergias.
Animales - mordeduras, infecciones, alergias.
ERGONMICOS
Monotona - movimiento repetitivo.
Presin de Trabajo - preocupacin / agotamiento.
Sobrecarga - de percepcin / mental.
Posiciones del Cuerpo - levantar cargas / torciendo / colyo.
Ciclos Metablicos - sobretiempo / turno de trabajo / rotacin.
Pscosocial - relaciones / sentimientos.
Peligros Fsicos
La segunda categora de peligros para la salud ocupacional son los agentes fsicos. Estos
incluyen; ruido, temperatura, presiones extremas, rayos lser y microondas. Es necesario
que el personal responsable se familiarice con estos agentes fsicos y comprenda sus
efectos nocivos potenciales. Los efectos nocivos de los agentes fsicos se pueden sentir
inmediatamente o despus de largos perodos de tiempo.
Ruido
El ruido se puede definir como cualquier sonido indeseado. Aunque la definicin de sonido
indeseado puede variar de una persona a otra, existen ciertos efectos que parecen ser
universalmente indeseables. Entre ellos se incluye: enmascarar los sonidos indeseables,
particularmente el habla, fatiga del auditorio y el dao al odo; el volumen excesivo y la
incomodidad.
El nmero de empleados sometidos a peligros de ruido excede cualquier otro peligro
ocupacional. Se ha estimado que por encima del 14 porciento de la poblacin trabajadora
est expuesta a niveles de ruido nocivos en industrias de manufactura. Tanto los patrones
como los empleados con frecuencia se equivocan en la percepcin de los daos producidos
por la exposicin al ruido, porque sus efectos nocivos son Graduales y con frecuencia no
producen dolor. La alta presencia del ruido, combinado con una carencia crnica de la
percepcin de los daos que produce, crea un problema ocupacional que es costoso tanto
desde el punto de vista del dinero pagado por indemnizacin y por el desafo que presenta a
la administracin
La mayor parte de la prdida de la audicin ocurre como resultado de meses o aos de
exposicin a niveles de ruido moderado. La cantidad de dao que produce el ruido depende
tanto de la intensidad como de la duracin de cada exposicin. La prdida auditiva puede
ocurrir inmediatamente despus de la exposicin a formas sbitas e intensas de energa
producida por el ruido, tales como detonaciones o explosiones. En ambos casos, la prdida
auditiva es el resultado de la destruccin de clulas del odo interno. Dado que el cuerpo no
puede repararla o reemplazarla, la prdida de la audicin es permanente.
Vibracin
La vibracin y el ruido a menudo se originan en la misma fuente, por ello se les relaciona
recprocamente. Existen dos tipos de vibracin que son de inters ergonmico. La primera
es la vibracin de "todo el cuerpo" como la que puede ocurrir mientras se permanece sobre
plataformas o sobre equipos en movimiento. La vibracin en todo el cuerpo puede producir
un aumento en el consumo de oxgeno, en el ritmo respiratorio y en el rendimiento cardaco,
as como tambin a una postura anormal, a una alteracin de la actividad cerebral y de la
agudeza visual, y a ciertos cambios bioqumicos.
Zona Crtica
Nivel Seguro
Fuente de Sonido
1000000000000000
140
Motor de avin
10000000000000
130
Martillo remachador
1000000000000
120
Avin de hlice
100000000000
110
Perforadora
10000000000
100
1000000000
90
Vehculo pesado
100000000
10000000
1000000
100000
10000
1000
100
10
80
70
60
50
40
30
20
10
Mucho trnsito
Auto privado
Conservacin normal
UMBRAL DE AUDICIN
o menos
Temperaturas Extremas
Las temperaturas extremas afectan tanto la cantidad de trabajo que la gente puede hacer
como la manera en que ellos lo hacen. En la industria es ms frecuente encontrar
temperaturas altas que temperaturas bajas. El efecto de cualquiera de los dos extremos
sobre el proceso de trabajo no descansa slo en la temperatura. La humedad y la
distribucin de aire son dos factores claves adicionales que impactan sobre si el ambiente de
trabajo. Conocer cual es el nivel de energa consumido durante ciertas tareas especficas es
tambin importante al momento de evaluar el riesgo asociado con ciertas ocupaciones.
Radiaciones Ionizantes
Continuamente, estamos expuestos a la radiacin ionizante, la mayora de la cual proviene
del desgaste natural del uranio. Esta radiacin es parte de nuestro ambiente natural. Hemos
evolucionado bajo su efecto y estamos expuestos continuamente a ella. Los productos de
consumo masivo tales como detectores de humo, tabaco, y los relojes luminosos tambin
emiten pequeas cantidades de radiacin. Sin embargo, es en el lugar de trabajo, donde
existe la mayor cantidad de fuentes dainas de radiacin. Hoy, las mquinas de rayos X se
usan ampliamente en la industria, medicina, comercio y por razones tan diversas como la
deteccin de fallas en los productos, la inspeccin de equipaje, ayuda para el diagnstico
mdico, etc. Los materiales radioactivos producidos artificialmente son otra fuente de
radiacin ionizante. Los materiales, producidos por los reactores nucleares se usan en tales
campos como la medicina nuclear, la investigacin y el anlisis de laboratorio.
La radiacin ionizante es nociva a causa de su capacidad para penetrar hasta las clulas y
depositar la energa que crea cambios en las mismas pudiendo conducir a daos biolgicos e
interferir con los procesos normales de la vida. Este proceso daino no se puede ver, or,
sentir o degustar, lo cual eleva el potencial de riesgo de la radiacin ionizante. De hecho,
pueden pasar semanas, meses o aos antes de que los efectos nocivos de sobreexposicin
se puedan detectar. Afortunadamente, la radiacin ionizante puede medirse con precisin a
niveles de exposicin significativamente ms bajos a los requeridos para producir efectos
biolgicos en clulas humanas. Mediante tal medida se pueden desarrollar controles
efectivos para limitar la exposicin.
Radiacin No Ionizante
Mientras la radiacin ionizante viene del ncleo de un tomo, la radiacin no ionizante
evoluciona a partir de la variacin de campos elctricos y magnticos. Estos campos
producen radiacin ultravioleta, lser, infrarrojo, microondas, y de radiofrecuencia.
Los ejemplos de las aplicaciones industriales donde se utilizan estas fuentes de radiacin se
indican a continuacin:
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Peligros Biolgicos
Quiz la exposicin ocupacional ms conocida a los agentes biolgicos ocurri durante la
convencin de la American Legion Estadounidense en el Hotel Belleview Stratford de
Filadelfia. Durante dicha convencin se presentaron 182 casos de una enfermedad
respiratoria y 29 muertes que se atribuyeron al crecimiento de bacterias en las torres de
enfriamiento del hotel. Afortunadamente, la mayora de las exposiciones ocupacionales a
peligros biolgicos no tienen estos resultados trgicos. Sin embargo, al igual que con
muchas exposiciones ocupacionales, los efectos de las exposiciones a agentes biolgicos
son con frecuencia sutiles y lentos en su desarrollo. En consecuencia, los empleados no
estn aptos para tomar precauciones contra este tipo de exposiciones en el lugar de trabajo.
Mientras la exposicin a peligros biolgicos puede parecer obvia en una ocupacin tal como
la enfermera o la investigacin mdica, muchas otras ocupaciones tales como el trabajo de
laboratorio, el procesamiento de alimentos y la agricultura pueden representar tambin una
amenaza a los empleados debido a la posible exposicin a los agentes infecciosos. Entre los
agentes que ocasionan infecciones se incluyen las bacterias, los virus y en menor grado los
hongos y los parsitos.
Los peligros biolgicos se pueden transmitir al empleado mediante la inhalacin, inyeccin,
ingestin o contacto con la piel. La mayor concentracin del riesgo relacionado con los
peligros biolgicos est en el campo de la investigacin y el tratamiento mdico.
Recientemente, se ha generado preocupacin por la exposicin del empleado a los
patgenos contenidos en la sangre a tal punto que se han creado dentro de este campo
nuevos requerimientos regulatorios especficos para el entrenamiento, inmunizacin y equipo
de proteccin personal.
Ergonoma
La cuarta categora de peligros ocupacionales es la ergonoma. El trmino viene de dos
palabras que significan "trabajo " y "ley". De esta manera, la ergonoma trata sobre las leyes
del trabajo. Estudia la relacin entre el hombre y la mquina al disear un ambiente de
trabajo para que se adapte a las caractersticas fsicas y mentales del trabajo. Varios pases
han reconocido la importancia de una sana aplicacin de la ergonoma en el lugar de trabajo,
lo cual ha conducido al desarrollo de normas reguladoras. Estas normas tratan no slo el
diseo y el esquema de trabajo, sino tambin la manera de cmo identificar los problemas de
trabajo, el entrenamiento del empleado y la administracin mdica. La identificacin
temprana de empleados con desrdenes asociados con la ergonoma as como el
Levantamiento de Cargas
Dado que las lesiones, resultantes del manejo manual de objetos y materiales, representan
una alta proporcin de lesiones indemnizables, ellos son un blanco natural para las
soluciones ergonmicas. Muchas de las tensiones y los riesgos ocasionados por la
manipulacin manual de materiales pueden ser reducidas mediante el diseo apropiado de la
estacin de trabajo, el uso y la seleccin apropiada del equipo y el diseo inteligente de la
tarea.
Fatiga
La fatiga es el resultado del sobre esfuerzo que puede llevar a menor desempeo del trabajo.
Los sentimientos subjetivos por la poca motivacin y las actividades mentales y fsicas
deterioradas son dos resultados comunes del agotamiento. La intensidad fsica del trabajo,
la enfermedad, el dolor, la falta de sueo, los hbitos de deficiente alimentacin y los factores
psicolgicos como preocupacin, conflicto y monotona son los factores ms comunes de la
fatiga. Al tratar con la fatiga, entre los factores ocupacionales que se deben considerar, se
incluyen la clasificacin del trabajo, adaptar el trabajo a la gente y los ciclos de trabajo y
descanso.
Identificacin de peligros
Identificar las exposiciones potencialmente nocivas es vital en cualquier esfuerzo de control
de prdidas, tanto si se dirige a las lesiones como a los daos a la propiedad o a la
enfermedad ocupacional. Existe abundancia de informacin y recursos disponibles para
ayudar en la identificacin de los peligros para la salud en el lugar de trabajo. Algunas de
estas fuentes se describen a continuacin.
etiquetas HDSM identifican los peligros fsicos tales como la potencialidad de incendio,
explosin y reactividad, as como tambin las rutas primarias de ingreso al sistema humano tal como inhalacin, ingestin, o absorcin por la piel. Tal informacin es de gran utilidad
para supervisores/ lderes de equipo y empleados en general cuyos peligros son identificados
en su lugar de trabajo.
Inspecciones
Las giras de inspeccin tambin permiten descubrir condiciones peligrosas tales como fugas,
malos olores, derrames y hbitos de trabajo subestndares con el potencial para ocasionar
lesiones, daos o enfermedades ocupacionales. En muchos casos, usar los sentidos
naturales propios puede ser todo lo necesario. Por ejemplo, durante una inspeccin informal
de un rea de produccin, el inspector puede notar si hay dificultad para or a la persona que
est a un metro de distancia, esto es un indicio de que el rea puede tener niveles peligrosos
de ruido de entre 85-90 dBA. Otro ejemplo puede involucrar un recorrido por el taller de
mantenimiento donde un olor extrao, que normalmente no est presente, es evidente. Sera
inteligente determinar si slo se trata de una "molestia" o de un peligro para la salud.
Experiencias
Recordar conversaciones previas con los trabajadores y sus quejas puede servir para
descubrir exposiciones subyacentes de salud ocupacional. Se han producido quejas sobre
dolores de cabeza, zumbido en los odos, odos tapados, ojos adoloridos o piel irritada?
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Tales quejas, frecuentemente, indican los peligros nocivos del lugar de trabajo y pueden
indicar las reas que necesitan acciones correctivas.
Asistencia Profesional
Los especialistas en salud ocupacional, los higienistas industriales y el personal mdico son
recursos ptimos que deben estar a nuestra disposicin. Por su educacin y entrenamiento
especializado, ellos son capaces de proveer servicios tcnicos tales como; medicin del nivel
de sonido, control de la zona de respiracin, control del rea de trabajo, lecturas del nivel de
luz, lecturas del nivel de radiacin, etc. Ellos pueden evaluar tambin la informacin que se
ha reunido y ayudar a desarrollar planes para controlar los peligros identificados en el lugar
de trabajo.
10
tensin por calor/fro, peligros biolgicos, factores econmicos/ humanos, lseres, ruido,
ventilacin, vestimenta de proteccin, qumicos, proteccin de manos/ojos/cabeza,
respiradores.
Evaluacin
Los peligros ocupacionales identificados deben ser evaluados sistemticamente para
determinar su potencial de ocasionar enfermedades, lesiones o malestar entre los empleados
expuestos. La gente piensa con frecuencia que la evaluacin de peligros es simplemente
controlar el nivel de exposicin de los empleados.
Pero determinar el grado de peligro de salud es con base tambin en los otros factores, tales
como:
Concentracin.
Ruta de exposicin.
Duracin de la exposicin.
Frecuencia de exposicin.
Controles en funcionamiento.
Variables individuales (edad/raza/sexo/salud, etc.)
Dependencia de narcticos o medicinas.
Medio ambiente (temperatura, humedad, etc.).
Niveles de Exposicin
Para evaluar el nivel de exposicin, se deben tomar muestras en ubicaciones representativas
del ambiente de trabajo (muestreo del rea). Aunque estos muestreos representen
exposiciones posibles, ellos pueden ser engaosos. Por ejemplo, medir el nivel de ruido a
pocos centmetros de una mquina ruidosa, cuando la gente trabaja a varios metros ms
lejos puede producir lecturas de la exposicin muy altas. De la misma manera, obtener
muestras de aire en el centro de la sala para detectar la presencia de un solvente indicar
una exposicin muy baja, si el empleado se debe inclinar sobre el tanque de solvente cuando
desempea las tareas requeridas.
Por lo tanto, es crtico que la informacin relacionada con el trabajo se obtenga de la gente
responsable por la operacin particular cuando se seleccionan los puntos de muestra y se
interpretan los resultados. Adicionalmente al monitoreo del rea, se debe conducir la
verificacin personal a fin de obtener un indicio preciso del nivel de exposicin del empleado.
11
Los resultados de la medicin se deben comparar con las normas apropiadas de la industria.
Los estndares de exposicin representan las concentraciones de las sustancias por debajo
de las cuales todos los trabajadores pueden estar expuestos repetidamente, da tras da, sin
efectos colaterales adversos. Los datos para establecer las normas de exposicin provienen
del laboratorio de investigacin y la experiencia industrial.
12
COMENTARIOS Y
EXPLICACIONES
P R C T IC AS
EP P
CO NT RO L ES DE
IN G EN IERA
S U S T IT U IR
OCUPACIN
Fecha
Inspeccionado por
NATURALEZA DE
TRABAJO/TAREAS
Direccin
PELIGROS DE SALUD
OCUPACIONAL
EL IM INA R
O peracin
Fecha
AD M INIS T RA T IV AS
13
14
Radiacin ionizante
No
Cunto $
Comentarios o
Preguntas
Adicionales
Rayos
Rayos X
Istopos
Microscopios de Electrones
Otros
10
11
12
13
14
B
Transformadores
Computadoras
Otra
Infrarrojo
Ultravioleta
Induccin
10
Otro
D
1
Fecha de la ltima
encuesta:
15
Lseres - Clase 1 a IV
Construccin
Topografa
Corte
Laminacin
Microscopios
10
11
12
G
1
2
3
4
5
6
Fecha de la ltima
encuesta:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Clasificacin del
lser:
Ventiladores
Campanas extractoras
Rejillas de extraccin
16
10
11
12
13
Delantales
2
Overoles
Qumicos
EPOXICOS
CANCERGENOS
2
Asbestos
2-acetilamindelueno
4-aminodifenil
4-Dimetilaminabenceno
alfa-Naftilamina
beta-Naftilamina
10
4-Nitrodifenil
11
N-Nitrosodimetilamina
12
beta-Propiolactona
13
ter bis-clorometilo
14
15
Etilamina
16
Vinil Chioride
17
18
19
Acrilonitrilo
20
Arsnico Inorgnico
21
22
Formaldehdo
23
Benceno
24
25
17
Glicol ter
27
28
Tolueno
29
xido de Etileno
30
SOLVENTES
31
CIDOS
32
CRIOGNICOS
33
EXPLOSIVOS/INFLAMABLES/COMBUSTIBLES
34
35
36
37
38
39
Cobalto
40
Cadmio
41
Nquel
42
Cromo
43
Mercurio
44
Antimonio
45
Berilio
46
SENSIBILIZADORES
Isocianatos
47
48
POLVOS MOLESTOS
49
50
HUMOS METLICOS
51
TINTAS
52
53
54
55
56
57
K
18
Cascos de soldador
Proteccin ocular
Se requiere en esta rea las siguientes protecciones oculares?
Lentes de seguridad
Anteojos de seguridad
Mscaras faciales
7
8
9
N
Suministro de aire
Otro
Fecha de la ltima
encuesta:
Fecha de la ltima
encuesta:
Fecha de la ltima
entrevista:
Las cuatro categoras de valor Umbral Lmite usados por la ACGIH son:
1. El tiempo - ponderado promedio (TLV-TWA) es la concentracin promedio para una
jornada normal 8 horas diarias laborales 6 40 - horas semanales de trabajo al que casi
todo trabajador puede repetidamente exponerse, da tras da, sin ningn efecto adverso.
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19
Duracin de la Exposicin
Los niveles de exposicin solos no permiten una evaluacin completa del grado de riesgo
inherente a un peligro para la salud, tambin se debe considerar la duracin de la exposicin.
En las fuentes de informacin til que se pueden usar para caracterizar un proceso u
operacin se incluyen:
En ltima instancia, las exposiciones potenciales para cada paso de la tarea se deben
identificar tomando en consideracin el tiempo requerido para cada uno de los pasos y la
magnitud de la exposicin en cada uno de ellos.
20
Efectos de la Exposicin
El efecto de una exposicin determinada que puede tener sobre un individuo es variable. Los
factores que pueden afectar el grado de peligro que proviene de un riesgo incluye a la
humedad, la ruta de exposicin y la frmula qumica, cada de las cuales se debe considerar
al hacer una evaluacin de peligros para la salud. Las variaciones individuales tambin se
deben tomar en cuenta. Las diferencias en la constitucin fisiolgica, el metabolismo, las
exposiciones anteriores o las condiciones preexistentes pueden ocasionar que un empleado
experimente un malestar extremo a una sustancia, mientras que otro no es afectado.
Control
El trmino "control" usado en los crculos de salud ocupacional incluye las tres etapas finales
de IEDIM: desarrollar un plan, implantar y verificar.
El control de los peligros ocupacionales que pueden afectar la salud o el bienestar de los
empleados expuestos puede ser llevado a cabo por una variedad de mtodos. Los tipos de
medidas de control que pueden ser requeridas dependen tanto de la naturaleza del peligro
como de las condiciones de la exposicin. Por ejemplo, los amplios controles necesarios
para el polvo de xido de plomo no son necesarios para el polvo de granito, por cuanto el
nivel de polvo de granito que se puede tolerar sin riesgo es mucho ms alto. Los controles
se pueden utilizar tanto en la fuente del peligro, como en la trayectoria, como en el receptor
(ver Figura 6).
Los mtodos usados con mayor frecuencia para controlar las exposiciones ocupacionales
caen en las siguientes categoras
21
Diseo/Ingeniera de Control
La mejor manera para reducir o eliminar los peligros ocupacionales es eliminar el peligro
mediante el diseo, bien durante el diseo inicial o mediante los correspondientes mtodos
de sustitucin, aislamiento o ventilacin. El mejor momento para considerar los controles es
durante la diagramacin y el diseo inicial de los procesos y las operaciones de la planta. Lo
que pudo ser una solucin fcil en ese momento puede llegar a ser un problema sumamente
difcil y penoso de solucionar posteriormente.
Sustitucin
La sustitucin de materiales altamente txicos por otros no txicos o menos txicos es una
manera muy prctica y potencialmente eficaz en funcin de los costos involucrados para
"disear la eliminacin" de un peligro industrial. Por ejemplo, la limpieza a chorro no es
necesaria realizarla con arena si sta se sustituye por partculas de acero u otro producto que
no contenga slice. El benceno puede ser reemplazado por el xileno o el tolueno que son
menos txicos. Sin embargo, cuando se reemplaza un material por otro, se debe tener
cuidado para asegurar que no se introduce otro peligro imprevisto en conjunto con la
sustitucin. Por ejemplo, aunque una sustancia puede ser menos txica que otra, se puede
presentar un riesgo de incendio extremo a los alrededores del lugar de trabajo.
22
FUENTE
1.
SUSTITUCIN
CON
UN
MATERIAL
MENOS
DAINO
(AGUA
EN
LUGAR
DE
SOLVENTES ORGNICOS).
2. CAMBIO DEL PROCESO
(PINTURA
ATOMIZADA
SIN
AIRE).
3. ENCERRAR EL
(CAJA DE GUANTES).
PROCESO
TRAYECTO
1.
ORDEN
Y
LIMPIEZA
(LIMPIEZA INMEDIATA).
2. EXTRACCIN DE AIRE
GENERAL (VENTILADORES DE
TECHO).
3. VENTILACIN PARA DILUIR
(SUMINISTRO ADICIONAL DE
AIRE).
4. AMPLIAR LA DISTANCIA
ENTRE LA FUENTE Y EL
RECEPTOR
(CONTROL
SEMIAUTOMTICO
O
REMOTO).
5. VERIFICACIN CONTINUA
DEL REA (ALARMAS
PREFIJADAS).
RECEPTOR
1.
ENTRENAMIENTO
EDUCACIN
(LO
IMPORTANTE).
Y
MS
2.
ROTACIN
DE
LOS
TRABAJADORES (DIVIDIR LA
DOSIS).
3. AISLAR AL TRABAJADOR
(CABINAS DE GRUAS CON
AIRE
ACONDICIONADO)
4.
APARATOS
DE
VERIFICACIN
PERSONAL
(DOSMETROS).
5. APARATOS DE PROTECCIN
PERSONAL (RESPIRADORES)
Cambios al Proceso
Con frecuencia, los cambios al proceso se consideran para mejorar la calidad o los costos de
produccin. En algunos casos, sin embargo, un proceso puede ser modificado para mejorar
las condiciones de trabajo y reducir peligros. Por ejemplo, en la industria automotriz, la
cantidad de polvo de plomo creado por el esmerilado de las costuras de soldadura con discos
rotativos de lijado rpido se redujo considerablemente al ser cambiados por lijadoras
oscilantes de baja velocidad. Otros ejemplos incluyen la soldadura de arco para reemplazar
el remachado o el lavado automtico o la limpieza de partes con vapor en lugar del
desengrase con vapores orgnicos y la pintura de roco sin aire en reemplazo del roco con
aire comprimido.
23
Aislamiento
Las operaciones potencialmente peligrosas tambin se pueden aislar para minimizar la
exposicin a los empleados. Este mtodo es particularmente til para aquellos trabajos que
requieren pocos empleados y cuando el control por otros mtodos son difciles o no
prcticos. El aislamiento se puede lograr instalando barreras fsicas tales como paneles
acsticos, ubicar al operador en una casilla de control con una fuente de aire limpio, aislar el
equipo tras paneles hermticos o reubicar el proceso lejos del resto de las operaciones.
Se debe tomar en consideracin que todo equipo, bien sea aislado o automatizado, requiere
de mantenimiento y reparacin, durante el cual las medidas de control puedan tener que ser
eliminadas o ponerlas fuera de operacin. En tales circunstancias, se deben especificar
procedimientos adicionales de seguridad, incluyendo paradas completas y permisos de
trabajo en caliente para asegurar que dichas operaciones de mantenimiento se ejecutan sin
riesgo.
Mtodos Hmedos
Los mtodos hmedos se emplean usualmente para minimizar las exposiciones a peligros en
el aire, especficamente el polvo. Este tipo de control se logra mediante la aplicacin de agua
al lugar donde se genera el polvo o donde se dispersa hacia el ambiente de trabajo. Para
que sea efectiva esta prctica, los polvos nocivos deben permanecer hmedos para ser
eliminados rpidamente y as asegurar que no se vuelven a dispersar y se conviertan en un
peligro de inhalacin. Un ejemplo de reduccin de polvo es la inyeccin de agua a travs de
las brocas de taladro durante las operaciones de perforacin.
Ventilacin
La ventilacin se usa principalmente para reducir el riesgo de exposiciones nocivas a
productos biolgicos o qumicos presentes en el aire. En los Estados Unidos, las normas
mnimas de ventilacin han sido establecidas por la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional,
mejor conocida por OSHA, para las operaciones de limpieza abrasiva, esmerilado, pintura,
acabado por roco y tanques de superficie abierta.
La extraccin local puede ser usada para capturar los contaminantes en su punto de
Generacin.
Tpicamente estos sistemas comprenden campanas para capturar el
contaminante y ductos para llevar el contaminante al lugar deseado, un dispositivo de filtrado
y un ventilador para crear el flujo de aire necesario. La eficacia de este mtodo depende de
la capacidad del sistema para capturar los contaminantes al momento en que se liberan y as
evitar su escape hacia el ambiente de trabajo. Ejemplos de procesos u operaciones donde la
extraccin local puede ser apropiada incluyen el plateado y grabado, las casetas de rociado,
la soldadura, el esmerilado y el manejo materiales. La extraccin local, probablemente, ser
removida, alterada o se dejar de utilizar completamente si no se instala bien.
La ventilacin general consiste en usar aire fresco para ser mezclado o diluir el aire existente
en el rea de trabajo. En la mayora de los casos, este tipo de control no se recomienda
como control para exposiciones a contaminantes.
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La aplicacin puede ser apropiada en un proceso donde se usan solventes pero que el
producto final se ha logrado por la evaporacin de dichos solventes. Dado que estos
procesos contaminan el aire, esencialmente, con vapores, diluir el aire ambiental agregando
aire fresco puede resultar una necesidad.
Sin embargo, la ventilacin general se utiliza usualmente en ambientes tanto industriales
como no industriales para mejorar la comodidad y eficiencia de los empleados mediante el
control de la temperatura, la humedad y la limpieza del aire.
Controles Administrativos
Cuando las exposiciones no se pueden reducir a niveles permisibles mediante los controles
de ingeniera, se deben considerar los controles administrativos para limitar las exposiciones
a los peligros para la salud. Este tipo de control se logra, usualmente, ajustando los perodos
de trabajo o rolando las asignaciones de trabajo para que ningn empleado reciba una sobre
dosis.
Prcticas de Trabajo
Los controles administrativos pueden involucrar tambin la instalacin de sistemas de
advertencia y alarma para notificar a los trabajadores cuando han recibido la exposicin
mxima permisible.
Orden y Limpieza
El buen orden y limpieza y el buen mantenimiento tambin juegan un papel clave en el
control. Al limpiar con frecuencia los pisos, las paredes, los techos, las ventanas y la
maquinaria se puede prevenir la acumulacin y diseminacin de contaminantes nocivos,
resultando en un lugar de trabajo seguro y saludable. Los esfuerzos de orden y limpieza
deben incluir tambin la limpieza inmediata de derrames as como tambin las reas donde
se almacenan, manejan o usan derivados del petrleo y solventes.
Prcticas y Procedimientos
Las prcticas estndares deben incluir las prcticas de higiene personal requeridas por el
trabajo. Los procedimientos regulares de limpieza deben tambin formar parte de la prctica
estndar en cualquier rea donde exista exposicin a irritantes. Todos los aspectos
relacionados con la limpieza se deben enfatizar, tanto la del trabajador como la de su ropa, el
piso y la maquinaria donde l trabaja.
La Atencin Mdica
El cuidado y vigilancia mdica son esenciales para el control, as como tambin para el
propsito de evaluacin y reconocimiento. La verificacin biolgica puede ayudar a prevenir
exposiciones nocivas. Los exmenes mdicos pueden detectar seales de advertencia
tempranas de problemas incipientes. Con frecuencia. el tratamiento temprano puede corregir
problemas antes de que ellos se salgan fuera de control.
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Capacitacin
Sin la educacin y el entrenamiento apropiado, los controles usados para proteger a los
empleados de los peligros para la salud pueden ser ineficaces. Los empleados deben
comprender no solamente los propsitos de las medidas de control implantadas sino los
procedimientos operativos adecuados que los hacen efectivos. Las prcticas seguras se
pueden reforzar mediante folletos, carteles instructivos, etiquetas y reuniones de seguridad.
Los empleados deben conocer tambin cuales son los efectos de exposiciones a materiales y
fuentes de energa con las cuales trabajan. Un empleado adecuadamente informado, con
frecuencia, puede adelantarse y tomar acciones para controlar los riesgos para la salud antes
de que stos lleguen a convertirse en un problema serio. El conocimiento de los
procedimientos de respuestas a emergencias es tambin un tema crtico.
Adicionalmente a las instrucciones operativas normales que se le da a cada empleado al
comienzo de un nuevo trabajo, a aquellos asignados a reas donde pueden ocurrir
exposiciones a qumicos peligrosos deben recibir un entrenamiento especfico. En los
EE.UU., OSHA requiere este tipo de entrenamiento bajo la Norma de Comunicacin de
Peligros Qumicos. Algunos de los temas cubiertos bajo este programa incluyen:
Medidas que pueden ser tomadas por los empleados para protegerse a s mismos de
estos peligros.
26
bien o es incmodo, puede que no sea usado, convirtindolo en algo intil para controlar el
peligro, que es la razn por la cual se adquiri.
Aunque el EPP debe ser la ltima instancia de seleccin, lo frecuente es que se requiera
como parte del sistema de control. La Figura 7 describe un variado nmero de formas para
controlar peligros especficos.
Aplquelo!
En la Figura 7 (pgina 29), identifique los controles usados por su organizacin.
Preprese a discutir los puntos e fuertes y los factores que necesitan ser mejorados
en la administracin de los controles aplicados.
Identificar peligros .
Evaluarlos riesgos.
Identificar los controles.
Verificar la salud e higiene.
Incrementar la identificacin de peligros.
Mantener el apoyo profesional.
Relacionar las actividades conexas a la salud con otros elementos del sistema de
control de prdidas.
Evaluar el desempeo.
27
28
Captulo
XII
Comunicaciones Personales
Comunicaciones Personales
Importancia de la Comunicacin de Persona a Persona
Una encuesta realizada a ejecutivos exitosos (Figura 1) determin cules actividades de
administracin proveyeron el mayor retorno con relacin a la inversin de tiempo. Las dos
actividades que encabezaron la lista fueron escuchar activamente y dar instrucciones
efectivas. Otras actividades altamente valoradas fueron comunicar decisiones, hablar y
escribir con efectividad, explicar el trabajo, usar la retroinformacin. As, ms de un tercio de
las competencias crticas de la administracin son de comunicacin y la mayora de ellas
involucro la comunicacin con individuos.
Super
Crticas
1. Escuchar activamente.
2. Dar instrucciones claras y efectivas.
3. Aceptar su cuota de responsabilidad por los problemas.
4. Identificar los problemas verdaderos.
Altamente
Crticas
Crticas
Empleados nuevos
Personal transferido entre plantas o departamentos.
Personal ausente por largos perodos de tiempo.
Contratistas a largo y corto plazo
Visitantes.
Cada categora de personas requerir una informacin diferente, (por ejemplo. el empleado
nuevo necesita una orientacin completa y profunda, mientras que el contratista que
permanecer en el sitio tres o cuatro das puede necesitar mucho menos).
Preparar
El primer paso est en prepararse usted mismo para la orientacin. Esto significa dedicar
cantidad suficiente de tiempo y arreglar el lugar lo mejor posible. El lugar puede ser la
oficina, una sala de reunin, el taller, el campo o cualquier combinacin de estos lugares. Si
es factible, debe incluir un recorrido por el rea de trabajo. La preparacin incluye conseguir
informacin sobre el nuevo empleado, notificar otros en el grupo de trabajo que una nueva
persona se les unir y conseguir cualesquier herramientas o equipo especial que la persona
pudiera necesitar. Muchas compaas encuentran valioso desarrollar una lista de verificacin
(ver ejemplo en la Figura 2) como gua para asegurar que los temas importantes no se
omiten.
Eliminar la Ansiedad
El segundo paso es poner a la persona cmoda mostrando inters por el individuo como ser
humano. Esto se debe hacer de manera amistosa y natural, logrando que el nuevo
empleado cuente cosas tales como su apodo, hable de su familia, experiencia de trabajo y
sus actividades de tiempo libre. Es de gran ayuda dejar a las personas hablar de s mismos
para:
Realizar la Sesin
El tercer paso es realizar la orientacin. Puede involucrar presentaciones personales,
discusiones, instrucciones programadas, materiales de referencia, exmenes, pelculas,
videocintas, diapositivas, demostraciones, ejercicios, exposiciones, recorridos de orientacin
entre otros.
Seguimiento
El cuarto paso consiste en mantener una o ms sesiones de seguimiento para verificar la
comprensin, retencin, preguntas y sugerencias. Algunos supervisores usan la gua 1-1-1,
con contactos de seguimiento planificado a la primera semana, al primer mes y al primer
trimestre luego de la orientacin inicial.
Temas Cubiertos
Inicial
Fecha
Temas Cubiertos
Programa de prevencin de
incendios
Cmo informar de un incendio
Temas Cubiertos
Peligros existentes en el:
Departamento
rea
Reglas de seguridad para el :
Departamento
rea
Reglas de prevencin contra incendios
para el:
Departamento
rea
reas de fumadores y no fumadores
Cmo informar accidentes e incidentes
Cmo informar condiciones
subestndares
Cmo obtener el equipo de proteccin
personal
Cmo usar el equipo de proteccin
personal
Sistemas y procedimientos de radio
Inicial
Inicial
Temas Cubiertos
Procedimientos de tareas
Inicial
provee
2.
Explicar y Mostrar
Demuestre la operacin.
3.
Probar
4.
Verificar
La gente trata, a veces, de ensear una tarea simplemente contando al aprendiz como
hacerla, sin embargo, ensear involucro ms que simplemente decir. Algunas tareas son
muy difciles para describirlas en palabras y algunas tareas simples suenan complejas
cuando se oyen descritas con palabras. Intentar, por ejemplo, ensear a alguien cmo
anudar una corbata simplemente explicando. Como se refleja en la Figura 4, estudios
muestran que el mtodo de or es solamente efectivo en un 20%.
Mientras los aprendices tienden a recordar alrededor del 20% de lo que oyen y alrededor del
30% de lo que ven tienden a recordar alrededor del 50% de lo que ven y oyen. Por
consiguiente, una combinacin de explicar y mostrar supera los resultados de cualquiera de
ellas por s solas.
Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen cuando explican en una
situacin de aprendizaje, y alrededor del 90% de lo que dicen mientras lo hacen. Esta es la
razn por la cual probar y verificar son pasos vitales para una instruccin efectiva. En el
mtodo de los cuatro pasos
necesitan. Se debe pensar en una prescripcin o punto clave para dejar en la mente del
trabajador.
3. Hacer el contacto - Introducir el tema dejando a la persona saber cul es y por qu es
importante. Hacer la comunicacin verdaderamente bidireccional, una discusin mutua.
Resumir o concluir enfatizando el punto principal y dando una prescripcin para la accin.
Introducir - discutir - resumir.
4. Registrar el contacto - En la Figura 5 se muestra un formato de muestreo.
5. Dar seguimiento - Si se requiere suministrar informacin adicional a la persona, esto se
debe hacer tan rpidamente como sea posible. Si se acord transmitir informacin o
sugerencias a otros, no solamente se debe hacer si no que se debe hacer saber al
trabajador que se hizo.
Los contactos individuales planeados dan oportunidad para:
Esa es la
Consejo de Eficiencia - "En este contexto, Mariana, usted se ahorrar mucho tiempo y
duplicacin de trabajo si sigue siempre la lista de verificacin de pre-operacin".
Captulo XII. Comunicaciones Personales
1998 DNV. Derechos reservados
10
Consejo de Costos - "Francisco, nosotros debemos evitar que algo se derroche. Gracias a tu
ejemplo al usar esas varillas hasta pulgada y media".
Consejo de Calidad - "No olvide, Berta, que este lote lleva slo un 0.4% de aditivo cido. De
otra manera, no cumpliramos con las especificaciones exigidas por este cliente tan
importante".
El consejo sobre aspectos clave es una tcnica especfica del contacto especializado que:
Es fcil de hacer
Toma poco tiempo
No cuesta prcticamente nada
Contribuye significativamente a la produccin segura, de alta calidad, libre de lesiones,
libre de daos.
11
Figura
5.
Registro
de
Contactos
Personales
(Frente)
(Reverso)
Sintetice: vuelva a enfatizar el aspec to princ ipal y d una presc ripc in para la acc in
2. PREPARAR EL CO NT ACT O
FIRMA:
PERSONA
SUPERVISOR:
FECHA
DEPARTAMENTO:
Planeados
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El asesoramiento efectivo en el trabajo es uno de los medios ptimos para construir mejores
relaciones entre usted y los miembros de su equipo de trabajo.
Como supervisor usted es, en un sentido, es un asesor para su equipo de subordinados.
Cada miembro del equipo tiene que saber qu se esperar de l, cmo lo hace y qu debe
hacer para mejorar. Ellos miran hacia el lder en busca de gua. La mayor parte del trabajo
est en proporcionar esa gua y conducir al equipo hacia un desempeo ganador, eficiente,
productivo y seguro.
Hay que recordar, que el asesor profesional no solamente dirige operaciones en el campo el
da del juego, si no que tambin trata de mejorar el conocimiento, las actitudes y habilidades
de cada miembro del equipo - todos los das de la temporada. El entrenador no consigue un
desempeo tope del equipo quejndose de las deficiencias e ineficacias de los jugadores. El
buen entrenador consigue desempeos Ganadores entrenando ayudando a los miembros del
equipo a superar sus deficiencias de desempeo y hacer mejor uso de sus puntos fuertes.
El asesoramiento para mejorar el desempeo en el trabajo se basa en un simple principio
bsico en el cual empleado tiene derecho a saber...
Cul es su trabajo
Cmo se medir su desempeo
Cmo se est desempeando
Cules son los pasos especficos para mejorar.
As como el lder quiere y necesita conocer estas cosas sobre su trabajo, idnticas
necesidades tienen sus subordinados sobre sus trabajos. Cuando ellos no lo obtienen, las
consecuencias son casi siempre desagradables. Por ejemplo:
Cuando la gente no sabe realmente cul es su trabajo, los resultados son confusin,
duplicacin de trabajo y prdidas tales como derroche, lesiones y daos.
Cuando la gente no sabe cules son sus medidas de desempeo, los resultados son la
conjetura, las prioridades equivocadas, energa mal dirigida o esfuerzos dirigidos a
prueba y error.
Cuando la gente no sabe cmo lo esta haciendo, los resultados son una baja motivacin,
nivel de moral pobre y medicin mediante la adivinacin del pensamiento.
Cuando la gente no sabe cules son los pasos especficos para su mejoramiento, los
resultados son generalidades, demoras y estatutos.
Un buen comienzo sera analizar qu tan bueno soy como entrenador, buscando en nuestra
la conciencia las respuestas honestas a las preguntas siguientes. "Qu tan bien...
...
...
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...
...
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...
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Conclusin
Ninguna habilidad de liderazgo posee ms valor que las habilidades personales de
comunicacin, especialmente cuando se aplica con efectividad a:
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f.
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