El Balanced Score Card y La Estrategia Empresarial

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que han comprobado que el conocimiento
es un bien que crece a medida que se lo comparte"
Prof. Mario Hctor Vogel
Director Club Tablero de Comando

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EL BALANCED SCORE CARD Y LA ESTRATGIA

EMPRESARIAL
Lic. Ramn Beltrn Costa
Psiclogo Clnico, Social e Institucional
Director de la Consultora RBC & Asociados
El denominado Tablero la estrategia de Comando o Cuadro de Mando Integral o
Cuadro de Registro Balanceado o Balance Score Card en la denominacin original
en ingls que le dieran sus autores: Robert Kaplan y David Norton en 1996 (1),
est especialmente indicado para la aplicacin de estrategias empresarias al
actuar con un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de esta
tarea que tantas controversias y conflictos han trado.
Pero comencemos por definir sabiendo que hay muchas aproximaciones en
danza, aunque la mayora carece de un fundamento cientfico y, sobre todo
conceptual. En este sentido propondremos una que la tiene validada tras ms de
veinte aos de aplicacin en nuestro medio y en los mercados de los pases ms
importantes del mundo. Es el que propone Peter Belohlavek (2) quien nos
inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema, podemos entonces decir
que estrategia:
es el conjunto de acciones para lograr la adaptacin al medio- en el
segmento de mercado en donde acta la empresa de modo tal que
permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando
acciones de mxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las
de mnima que fundamentalmente dependen de la propia organizacin (3)
Si descomponemos esta definicin tenemos que es indispensable en toda
estrategia:
1. Tener plena conciencia de lo que se hace.
2. Definir el objetivo u objetivos a lograr.
3. Desarrollar un plan de accin que integre acciones de mxima y mnima.
El propsito de la estrategia es lograr que una empresa logre sus objetivos con un
mnimo costo tanto en esfuerzo de su gente como en el monetario.
Pero ante todo es importante dejar en claro que desarrollar estrategias es un
trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro
medio, y en Amrica Latina segn mi experiencia en varios pases y la que me han
2
aportado colegas sobre este aspecto, ya que esto implica un acabado trabajo en
las relaciones entre sus miembros.
Cuando esto no se da el equipo produce acciones en forma disfuncional y la
empresa pasa a estar en peligro, nos seala con acierto el estudioso Belohlavek.
Por ms que la decisin final que proponga el equipo que desarrolla la estrategia,
est en manos del dirigente que tiene el veto sobre la propuesta, el
funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las
decisiones que se proponen.
Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario
entre s y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institucin. Por
eso es importante
buscar tambin satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la
Institucin ya que, cuanto ms disconcntricos se encuentren, menor ser el grado
de complementariedad entre sus miembros.
El equipo, entonces, es una institucin intermedia que lleva a la Empresa a su
destino.
Intereses personales
Intereses del equipo
Intereses empresariales
Los equipos de estrategia necesitan trabajar en armona, y esta implica la

aceptacin del disenso ms absoluto, as como la bsqueda del consenso cuando
de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola cada uno tiene su propio
Marco de Referencia (4) acerca de ella y tiende, por naturaleza, a aferrase a l. El
objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, ambigua y escurridiza, se
plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella.
Pero este equipo debe ser un equipo de estrategas que cuente con la capacidad
de producir estrategias. No hay estrategia sin estrategas que la conciban.
3
Adems de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de

estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber
tender puentes de disculpas reparadoras, especialmente cuando los conflictos
internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. El equipo
que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no ser un
grupo de estado mayor y solo podr ser un equipo de anlisis de la realidad, nos
seala acertadamente Belohlavek una vez ms.
Cuando la bsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se
tornan complejas, la capacidad de mirar y observar a travs de los ojos de los
dems de manera emptica- llevar a las soluciones buscadas. Por ello el
compartir sin egosmos es la base del trabajo en equipo para toda estrategia y la
que permite lograr un marco de referencia en comn sobre la misma.
Observemos un cuadro ilustrativo del proceso de formulacin:
El Balanced Score Card- BSC- permite trasladar esta estrategia a trminos
operativos
Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la
organizacin realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratgico que
permite percibir como se logran los objetivos a travs de perspectivas que la
direccin de la empresa, a travs del trabajo en equipo efectuado, considere
importantes para garantizar el xito de su negocio.
Kaplan y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera.
2.
del cliente.
3.
del crecimiento y aprendizaje.

4.
de los procesos internos.

Nuestra experiencia como consultores nos lleva a incluir estas otras dos:
5. Perspectiva proveedores.
6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones
hacia la comunidad.
En que fundamentos basamos este agregado?
4
En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitir

satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como
ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus
proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versin 2000 para que
pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo haban establecido en
sus Casas Matrices.
Con respecto al comportamiento es por que es aquello que portamos con,
aquello que com-porto y, cada uno de nosotros, en toda relacin, en todo vnculo
interhumano y es lo primero que percibe, primero el cliente interno como prximo
paso del proceso en el que est inserto y, luego el cliente final o usuario de
nuestros productos/servicios y, por supuesto, la comunidad en donde nuestra
Empresa est inserta.
Si la organizacin es una Empresa de servicios esto naturalmente se acenta
ya que el trato con el cliente ser la clave de una buena relacin para poder
satisfacer sus necesidades. Si esto no se entiende desde un principio quedar
comprometida toda accin estratgica posterior incluso el mismo Tablero de
Comando a implementar.
Por qu un Balance Score Card?
Por la razn de que el BSC es un instrumento que facilita el planeamiento
estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores,
las estrategias y el propsito estratgico, a travs de un sistema computarizado
en:
Objetivos precisos que se quieren alcanzar.

Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.
Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la
marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
5
El BSC conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide

respectivamente las siguientes seis perspectivas:
1. Financiera: (Accionistas/propietarios: objetivos de satisfaccin de los
accionistas o dueos de la organizacin. Sirve de enfoque para todos los
2. objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
3. Clientes: objetivo de satisfaccin de los clientes internos y externos con
relacin a los productos, servicios y atencin de la organizacin.
4. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al
buscar el menor desvo posible, de los ejecutivos y personal interviniente de
la organizacin, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos
y externos y a los proveedores.
5. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al
mejoramiento y la innovacin de competencias humanas y tecnolgicas
habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y
seguridad.
6. Proveedores: objetivos de satisfaccin de los proveedores internos de la
organizacin, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.
7. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfaccin
de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la
organizacin al agregar valor por medio de un comportamiento concreto
que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.
PLAN ESTRATGICO
Visin
Misin
Valores.
Estrategia
PLAN OPERATIVO
Comunicando.
Capacitando.
Fijando metas medibles.
Recompensando
BSC
ESTRATEGICO
RETROALIENTACIN Y
APRENDIZAJE
Actualizando
Retroalimentando
Matriz causa-efecto
PRESUPUESTO
Alineando
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Asignando
recursos
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1 B Capital
Federal Buenos Aires Argentina
Hemos tomado prestado este cuadro que el Lic. Alberto Ballv (5) adapt de un
cuadro original del Dr. Robert Kaplan por ser ilustrativo de aquello que queremos
resaltar:
la necesidad de destacar al BSC como el centro de un proceso de direccin
estratgica y de qu manera se convierte en un referente obligado y
permanente de la direccin de la Empresa para monitorear en la PC cada
situacin que se le presente y as poder vincular el presupuesto con el plan
estratgico.
Adems debe tenerse especial cuidado de no limitarse solo a indicadores financieros
como ha sido lo tradicional en nuestro medio y operando como si los escenarios no
hubieran cambiado, ya que si se persiste en esto el fracaso estar asegurado, tal
como nos sealan acertadamente sus creadores.
La prospectiva estratgica ser el paso siguiente decisivo que permitan establecer
los escenarios posibles para cada objetivo de la Organizacin.
Pero a esta altura Usted se preguntar de qu manera se realiza? Observemos:
Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas reas de la empresa y

las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la
estrategia.
Estimulando, con un ejemplo activo, la motivacin del Personal hacia el logro
de los objetivos estratgicos en equipo. Sin motivacin todo este esfuerzo
tendera al fracaso.
Buscando que la estrategia sea tarea de todos, todos los das, todo el tiempo.
Comunicando claramente la Visin, la Misin y los valores que sustentan la
estrategia a todo el Personal sin excepcin.
Verificando que todos hayan comprendido la Visin, la Misin y los valores y
hayan podido aportar para poder identificarse con ella.
Ayudando a cada rea y unidad de negocios a que definan sus objetivos
alineados con la estrategia empresaria y siguiendo un diagrama de causa
efecto. Por ej.:Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces
estar en condiciones de elabora productos/servicios de calidad que
satisfagan a nuestros clientes internos . Si disean productos/servicios de
calidad entonces nuestros clientes externos estarn satisfechos. Y as
sucesivamente.

Asistiendo a cada gerente para el logro de los objetivos trazados en el trabajo

en equipo.
Preparando a cada gerente para que, a su vez, asista a su gente en el

aprendizaje- a travs del coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a
la tarea.
Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los
pueda alinear con los del rea o unidad de negocios en donde trabaja.
Reconocer e incentivar econmicamente el logro de los objetivos estratgicos.
Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habr que
ocuparse de lograr que la estrategia se convierta en un proceso continuo
de todos y , a travs de un efectivo trabajo en equipo, que busque no
solo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la
innovacin estratgica (6)
La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton (7), es

decir realizando una retroalimentacin de ida y vuelta en doble entrada (double loop)
que permita validar la estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando
activamente el presupuesto con la estrategia.
El BSC debe, adems, segn nuestra experiencia ser liderado desde el mximo
nivel. De que manera?
Participando en la presentacin de la herramienta de gestin a los gerentes de
su Empresa.
Participando y ayudando en los detalles de concientizacin del Balance Score
Card (counseling).
Escribiendo notas o artculos en la revista de su Empresa.
Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de
gestin (coaching) para que a su vez lo hagan con sus colaboradores.
Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el
trabajo en equipo se convierta en una realidad estratgica de la organizacin.
El BSC complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el
desempeo en base a las perspectivas adicionales que destacamos en la pgina 3.
Esta es la mejor publicidad por que logra la fidelidad del Personal -clientes internoshacia la organizacin y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la
Empresa, a la vez que logra la satisfaccin de los accionistas.

El BSC se dirige principalmente hacia una deficiencia importante de los mtodos

tradicionales, la habilidad de ligar estrategia a largo plazo de la Empresa con
acciones a corto plazo a travs de indicadores consensuados en cada rea o unidad
de negocio.
El BSC provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso
crtico tales como plan de negocios, distribucin de recursos, estrategias y
retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externosy hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestro pas por no contar con
recursos suficientes pero que la utilizacin del BSC de manera efectiva va a permitir.
De esta manera el BSC permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con
las estrategias.
Asimismo, en una economa en donde la competencia es agresiva y en la cual las
empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace
posible que las
organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms
valiosos: la comunicacin y la informacin. Es decir mayor ganancia y el ahorro de
hasta un 25% de los costos de incumplimiento de las necesidades y expectativas de
los usuarios.
Con el aporte de los sistemas se permite desarrollar un software sencillo como es el
Excel de Windows en PyMES, tal como lo aconseja frecuentemente y con mucha
razn el Profesor Mario H. Vogel, presidente del Club Tablero de Comando en sus
cursos, seminarios, Workshops y Congresos con el propsito de lograr una medicin
precisa, al da, de cada uno de los indicadores establecidos por cada perspectiva
contemplada en el BSC. De esta manera se logra establecer un sistema de control
computarizado y sumamente sencillo de manejar de la macha de la estrategia,
despersonalizando el tradicional control gerencial que, por lo general, ha trado ms
problemas que soluciones, ms costos que beneficios.
Por eso que el BSC no es solamente un sistema de medicin sino un sistema de
gestin
gerencial para lograr un alto grado de motivacin en cada rea y una ejecutoria
competitiva sin parangn.
Con la ayuda del BSC les resulta ms fcil a los altos ejecutivos comunicar a lo largo
de la organizacin las metas y estrategias de la empresa y de que manera cada uno
de los empleados est involucrado en este sentido.
Esta herramienta permite por si sola involucrar a cada uno de los colaboradores y
comunicarles que el rol que juega cada uno de ellos en la Empresa es sumamente

importante para cumplir las metas y objetivos de la organizacin, las de su rea de

trabajo y las propias.
Si Usted despus de esta lectura crey que el BSC es la panacea le aclaro que esta
no existe nada ms que en el cerebro de los seres humanos, en su Marco de
Referencia conceptual y anmico (4), pero que es una herramienta sumamente til lo
demuestra el xito creciente obtenido en todo el mundo. No obstante como estamos
transitando la Era del conocimiento y comenzando a operar con el pensamiento
complejo en todos los rdenes ir logrando modificaciones para adecuarla a la
realidad en permanente y discontinuo cambio.
Referencias
(1) KAPLAN, Robert & NORTON, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance
Score Card-1997, Ed. Gestin 2000.
(2) BELOHLAVEK, Peter: Creador del Unicismo, descubri la estructura del
concepto, la knowledge learning machine y es actualmente el Director de The Unicist
Center
Center
Center
(4) BELTRN COSTA, Ramn y otros: Crear salud o curar enfermedad?, Ed Holos,
Buenos Aires,1993, Captulo: Counseling laboral.
(5) BALLV, Alberto M: Tablero de Control. Organizando informacin para crear valor.
Ediciones Macchi, Buenos Aires, 9/2000.
(6) VZQUEZ, Alfonso: La imaginacin estratgica, 2000, Ed. Granica.
(7) KAPLAN, R. & NORTON, D.:Cmo utilizar el cuadro de Mando Integral 2000, Ed.
Gestin 2000.

Breve Curriculum
ESTUDIOS CURSADOS
Licenciado y doctor en Psicologa. Psiclogo Clnico e Institucional.UBA
Postgrado de 4 aos en Psicologa Social, 1 Escuela de Psicologa Social del Dr.
Enrique Pichn Rivire.
Postgrado en Negociacin Universidad Catlica Argentina.
Instructor y Facilitador de Capacitacin: Management Center de Argentina. A.M.A.
Coordinador de Capacitacin: Asociacin de Dirigentes de Capacitacin de la
Argentina.
OCUPACION ACTUAL
Director del Centro de Estudios de la Persona de Buenos Aires, fundada por el Dr.
Carl Rogers en USA.
Director de Ramn Beltrn Costa & Asociados, Consultores de Empresas.
(Premio Nacional a la Calidad, 1996)
Director de Estrategia y Prospectiva del Club Tablero de Comando.
Director de la Maestra Interdisciplinaria en Administracin de Conflictos.
Psiclogo Clnico. Mat. Prof. M.S. Y A.S. n 539
ACTIVIDAD DOCENTE
Profesor Titular de la Maestra en Estudios Estratgicos, del Instituto de
Estudios Superiores de la Escuela de Guerra Naval. Desde 1997-2003. Materia:
La psicologa y comunicacin aplicadas a la estrategia y la negociacin.
Profesor Titular de siete materias de la Maestra en Gestin de la Calidad en

Instituciones de Salud del I.T.B.A.-Instituto Tecnolgico de Buenos Aires-.desde
1997/2001.
Profesor Titular del Postgrado en Negociacin de la Universidad Catlica

Argentina, desde 1991 hasta la fecha en las Materias: Psicologa aplicada a la
Negociacin,
Creatividad
y
Comunicacin
e
influencia.

Director del Mdulo de Administracin de Personal en el Programa de

Direccin de PyMES de las Maestras y Postgrados en Ciencias. Econmicas de
la UCA. Desde 1997 a la fecha.
Profesor de la Escuela de Direccin de la C.A.E.S.-Cmara Argentina de

Empresas de Salud- Desde 1990 hasta la fecha. Materias: Gestin Integral de la
Calidad en las Empresas de Salud, Toma de decisiones y Tablero de Comando
Integral.
Profesor de la Maestra en Salud y Seguridad Social, Univ.Nac. de L.de
Zamora, Facultad de Derecho, Centro de Estudios de la Salud e ISALUD Instituto de la Salud, Medio Ambiente, Economa y Sociedad; Ctedra: Calidad,
Materia: Gestin Integral de la Calidad en las Empresas de Salud.
Ex Profesor de I.D.E.A. Instituto para el Desarrollo de Empresarios de la
Argentina. Postgrado en Recursos Humanos. Materia: Comunicaciones .
Ex Profesor de la Carrera de Relaciones Industriales de la U.A.D.E. en la Materia
Empleos y del Pregrado en Gestin de Recursos Humanos en la Materia
Comportamiento Humano.
Ex Profesor Adjunto de las siguientes Materias de la Carrera de Psicologa,
Facultad de Psicologa de la UBA: Psicologa Evolutiva I y II; Psicologa General I
y II, Relaciones Humanas, Psicologa Institucional y Psicologa del Trabajo.
HISTORIA LABORAL
Presidente del Consejo Asesor del Directorio y Secretario General de la Direccin
General de Fabricaciones Militares 1984-1988; Gerente de Recursos Humanos de
Empresas industriales, petroleras y de servicios hasta 1984: Bolland & Cia.S.A.;
Banco Latinoamericano S.A.; Patria Cia. Argentina de Seguros S.A.; Banco
Supervielle-Socit Gnrale S.A., Sargo S.A., Psicotcnica Industrial S.R.L..
Consultor Laboral en Formacin de Estrategas, Estrategia y Prospectiva,
Recursos Humanos, Resolucin Alternativa de Conflictos y Estratgica para la
Gestin Integral de la Calidad.
ACTIVIDAD CREATIVA E INTELECTUAL
Crear Salud o Curar Enfermedad?, libro, Edit.Holos.1993, Autor del Tema: La
Consultora Laboral.
Autor de numerosos artculos periodsticos sobre la especialidad.

Disertante en Congresos Internacionales y Nacionales, Seminarios, Cursos,

Encuentros y Jornadas sobre temas de la Especialidad.
Vicepresidente 1 del 1er.Congreso Nacional de Recursos Humanos. 1986.
PERTENENCIA A ACADEMIAS E INSTITUCIONES PROFESIONALES

Miembro de Nmero de la Academia de Estrategia. Desde 1994.y Vocal del
Consejo Directivo desde 2004.
Miembro del Unicist Research Institute. 2001.
Miembro del Consejo Acadmico de la Adam Smith Open University 2000.
Presidente de la Asociacin de Dirigentes de Capacitacin de la Argentina en los
perodos l985/86 y 1987/88.
Asociacin de Desarrollo y Capacitacin de la Argentina. Miembro del Consejo
Asesor: 1988 hasta la fecha.
Miembro de la Divisin Personal del Instituto para el .Desarrollo de Empresarios
en la Argentina.
ESPECIALIDADES PROFESIONALES DEL ESTUDIO RBC & ASOCIADOS
Diseo de Estrategia Empresaria, Formacin de Estrategas Empresarios y
Planificacin Estratgica; Total Quality Management (Gestin Integral de la Calidad
Total), Calidad de Servicio, ISO 9000/versin 2000, Marketing Estratgico y
Benchmarking. Diseo y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral ( Balance Score
Card), Desarrollo Gerencial y de la Organizacin; Liderazgo y Conduccin;
Resolucin Creativa de Problemas, Administracin de Conflictos y Negociacin;
Asistencia y Formacin en Negociacin y Ventas, Comunicaciones, Programacin
.Neuro .Lingstica, Desarrollo de Trabajo en Equipos Sinrgicos; Creatividad
aplicada; Gestin Gerencial del Caos; Formacin de Instructores; Formacin de
Supervisores; Relaciones Interpersonales; Las comunicaciones Institucionales,
Procesos para Mejorar Procesos; Reingeniera de procesos; Proceso para la Mejora
Continua; Desarrollo de Liderazgo Gerencial; Counseling, Coaching y Mentoring.


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