FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

CTEDRA DE ADMINISTRACIN GENERAL

UNIDAD TEMTICA 12
ADMINISTRACIN EN
CONTEXTOS ESPECFICOS
COOPERATIVAS

Documento elaborado por las Profs. Melina Romero y Carla Tuimil, con exclusivos fines docentes, para uso
como parte de la bibliografa recomendada para el estudio del tema, en el marco de la Ctedra de
Administracin General, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin (UdelaR).

LAS COOPERATIVAS
CONTENIDO

1- Definicin. Valores y Principios cooperativos

2- Clasificacin de cooperativas
3- Importancia de estudiar las cooperativas en Uruguay
4- Las cooperativas de trabajo
Principales caractersticas (estructura formal y gestin)
Fortalezas y debilidades
Rol de los tcnicos en las cooperativas

1- Definicin. Valores y Principios cooperativos

Segn la Ley 18.407 de noviembre de 2008, las cooperativas son asociaciones

autnomas de personas que se unen voluntariamente sobre la base del esfuerzo
propio y la ayuda mutua, para satisfacer sus necesidades econmicas, sociales y
culturales comunes, por medio de una empresa de propiedad conjunta y
democrticamente gestionada (Artculo 4)
Un grupo de personas que atendiendo a necesidades comunes decide encararlas
conjuntamente a travs de una asociacin. El objetivo de este grupo de personas es
satisfacer esas necesidades organizando los recursos de esa asociacin que crearon,
siendo ellos mismos responsables de su gestin, convirtiendo esa responsabilidad
individual en responsabilidad colectiva. (Dvila 2005:49)
Uno de los aspectos que distinguen a las cooperativas de las empresas capitalistas, es
el hecho de que la propiedad de la empresa pertenece a todos los que participan de
sus actividades, por lo que las utilidades o el beneficio generado por la cooperativa es
proporcional a la contribucin personal de cada integrante. En la empresa econmica
se articulan dimensiones sociales, culturales y polticas, ya que se procura satisfacer
los intereses individuales y colectivos de sus integrantes.
El objetivo de la empresa cooperativa es obtener el bienestar de sus socios, o sea,
alguna utilidad o beneficio econmico para ellos. Pero, cabe destacar que no siempre
es indispensable el dinero para que ocurra un beneficio econmico, ya que por
ejemplo en una cooperativa de trabajo el beneficio no solo implica una mayor
retribucin monetaria por la tarea, sino que, el mero hecho de generar una fuente de
trabajo digna, el autocontrol de las actividades laborales y sus condiciones de
realizacin significan un beneficio econmico para los socios. En una cooperativa de
consumo, el beneficio puede ser el obtener un precio ms bajo en las mercaderas
compradas, y por tanto un aumento en la capacidad de compra de cada socio.
las diferencias de las cooperativas de trabajo con una empresa capitalista se dan en
por lo menos tres grandes niveles: su finalidad, su factor organizador y sus
beneficiarios. Con respecto a la finalidad, la cooperativa persigue una utilidad mutua
mientras, que la empresa capitalista lo hace con fines de lucro privado, por su parte, el
factor organizador en una cooperativa de este tipo es el trabajo y no el capital.
Finalmente en relacin con los beneficiarios, en las cooperativas estos son los socios
y la comunidad de referencia, en tanto en as empresas capitalistas son los
propietarios o portadores del capital1
Una de las particularidades de las cooperativas, y del movimiento cooperativo en su
totalidad es que funcionan regidas por un conjunto de principios y valores que
guan su accionar. Estos principios surgen formalmente en 1844, en la ciudad de
Rochdale, Inglaterra, donde los trabajadores industriales de esa ciudad formaron una
organizacin comercial (cooperativa de consumo) con el objetivo de ofrecer a los
asociados productos de calidad a precios ms bajos, definiendo 8 principios bajo los
cuales actuara la cooperativa. Estos fueron adoptados y redefinidos en la
Declaracin de Identidad Cooperativa de Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en
1995:

Cooperativas de trabajo en el Cono Sur. Matrices de surgimiento y modelos de gestin. (2005)

Valores cooperativos:
"Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores,
los miembros de las cooperativas creen en los valores ticos de honestidad,
transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems".
Principios cooperativos:
Los principios cooperativos son lineamientos por medio de los cuales las cooperativas
ponen en prctica sus valores. La Declaracin de Identidad acordada en Manchester
define un conjunto de siete principios cooperativos fundamentales:
1er. Principio: Membresa abierta y voluntaria
Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas
personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las
responsabilidades que conlleva la membresa sin discriminacin de gnero, raza,
clase social, posicin poltica o religiosa.
2 Principio: Control democrtico de los miembros
Las cooperativas son organizaciones democrticas controladas por sus miembros,
quines participan activamente en la definicin de polticas y en la toma de decisiones.
Los hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa responden ante los
miembros. En las cooperativas de base los miembros tienen igual derecho de voto (un
miembro, un voto), mientras que las cooperativas de otros niveles tambin se
organizan con procedimientos democrticos.
3er. Principio: Participacin econmica de los miembros
Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrtica el
capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad comn
de la cooperativa. Usualmente reciben una compensacin limitada, si es que la hay,
sobre el capital suscrito como condicin de membresa. Los miembros asignan
excedentes para cualquiera de los siguientes propsitos: el desarrollo de la
cooperativa mediante la posible creacin de reservas, de las cuales al menos una
parte debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en proporcin con sus
transacciones con la cooperativa y el apoyo a otras actividades, segn lo apruebe la
membresa
4 Principio: Autonoma e independencia
Las cooperativas son organizaciones autnomas de ayuda mutua controladas por sus
miembros. Si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o
tienen capital de fuentes externas, lo realizan en trminos que aseguren el control
democrtico por parte de sus miembros y mantengan la autonoma.
5 Principio: Educacin, entrenamiento e informacin
Las cooperativas brindan educacin y capacitacin a sus miembros, a sus dirigentes
electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo
de sus cooperativas. Las cooperativas informan al pblico en general -particularmente

a jvenes y creadores de opinin- acerca de la naturaleza y beneficios del

cooperativismo.
6 Principio: Cooperacin entre cooperativas
Las cooperativas sirven a sus miembros ms eficazmente y fortalecen el movimiento
cooperativo. Trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales,
nacionales, regionales e internacionales.
7 Principio: Compromiso con la comunidad
La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de
polticas aceptadas por sus miembros.
Fuente: Cooperativas Agrarias Federadas (CAF): http://www.caf.org.uy/Que-es-una-Cooperativa-Cualesson

2- Clasificacin de cooperativas en Uruguay

Juan Pablo Terra (1984) distingue diferentes matrices de surgimiento de las
cooperativas en nuestro pas:
a- aquellas que nacen a partir de empresas (pblicas o privadas) deficitarias que
son tomadas a cargo por sus trabajadores. Es el caso de las empresas
recuperadas.
b- las que nacen de un impulso autnomo de los socios en la bsqueda de una
nueva forma de relacin social y productiva.
c- las surgen a partir de un impulso externo, fomentadas y ayudadas por
instituciones u organizaciones externas que no pertenecen a la cooperativa. Es
el caso tpico de las incubadoras de cooperativas por parte de ONGs o de la
Universidad.
d- aquellas, similares a las anteriores, pero impulsadas desde el Estado. Esta
modalidad no obedece a la lgica de incubacin, sino ms bien a objetivos de
polticas pblicas. En el caso uruguayo encontramos aqu a las cooperativas
sociales, fomentadas por el Ministerio de Desarrollo (MIDES).
Las diferentes modalidades de cooperativas que existen hoy por hoy en nuestro pas
son: (material extrado del Manual bsico para cooperativas de trabajo asociado de la
FCPU, 2010)
Cooperativas Agropecuarias (incluye agroindustriales) aquellas que son llevadas
adelante por productores agropecuarios para resolver sus necesidades de adquisicin
de insumos o la venta de sus productos en forma colectiva. Tambin pueden
incorporarle valor a sus productos de manera asociada, por ejemplo industrializando la
lana, tal como lo hace la Central Lanera Uruguaya, organizacin cooperativa de
segundo grado, conformada por varias cooperativas relacionadas al rubro ovino de
todo el pas.
Cooperativas de Consumo aquellas que son creadas para proporcionarle a sus
asociados diversos productos o servicios. En Uruguay muchas de estas cooperativas
se han desarrollado en el seno de sindicatos, de manera de proveer con mayor calidad
y a menor precio a sus trabajadores, de elementos necesarios para su vida. Es el caso
de los trabajadores municipales, los maestros, bancarios, etc.

 Cooperativas de Ahorro y Crdito son las cooperativas que se desarrollan para

satisfacer a sus asociados de posibilidades de ahorro propio e instrumentos de acceso
al crdito. Son muchas las experiencias existentes en el pas. Generalmente existen
aquellas que se encuentran limitadas a un territorio particular o a un grupo de
personas especfico, y otras que desarrollan una poltica de afiliacin abierta.
Cooperativas de Produccin (Trabajo Asociado) son las que se crean con el fin de
garantizar a sus asociados un puesto de trabajo, de acuerdo a sus necesidades y
aptitudes. Se desempean en la ms amplia gama de sectores incluyendo tanto
productos como servicios.
Cooperativas de Vivienda son aquellas que buscan satisfacer la necesidad de
alojamiento de sus asociados a partir de dos estrategias bsicas, la autoconstruccin
por ayuda mutua o el ahorro previo.
. Cooperativas Sociales- son aquellas cooperativas de trabajo que tienen por objeto
proporcionar a sus socios un puesto de trabajo para el desarrollo de distintas
actividades econmicas, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, con el
fin de lograr la insercin social y laboral de los jefes y jefas de hogares pertenecientes
a sectores con necesidades bsicas insatisfechas, jvenes, discapacitados, minoras
tnicas y todo grupo en situacin de extrema vulnerabilidad (Art. 172, Ley 18407,
2008)

3- Importancia de estudiar las cooperativas en Uruguay

Los antecedentes del cooperativismo en Uruguay, pas joven (an no cumple los dos
siglos de vida independiente), datan de ms de cien aos. Segn el trabajo de Bertullo
et al. (2004) existan en 2004 aproximadamente 1260 entidades cooperativas que
implicaban alrededor de 800.000 socios. Teniendo en cuenta la poblacin uruguaya
(aproximadamente tres millones de habitantes) es de destacar la magnitud del
movimiento cooperativo, que involucra el 25% de la poblacin total, o lo que es lo
mismo, uno de cada cuatro uruguayos estaba vinculado de alguna manera al sistema
cooperativo.
Hoy por hoy, se cuenta con una confederacin de alcance nacional, varias
organizaciones de segundo grado por modalidad y con ms de 1200 entidades
cooperativas reconocidas por la Ley, (tambin es admitida la existencia de numerosos
grupos pre- cooperativos en distintas modalidades, de los cuales en general se
desconocen datos). Aqu se esperan los resultados del Censo Cooperativo realizado
en 2009, que permitir actualizar la informacin disponible sobre el movimiento
cooperativo.
En el plano internacional tanto la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) como la
Asociacin de Cooperativas Internacional (ACI) se suman al reconocimiento realizado
por la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) de la importancia de las
cooperativas en el desarrollo social. La resolucin 64/136 proclama el ao 2012 Ao
Internacional de las Cooperativas y se compromete a promover el crecimiento de las
cooperativas como empresas comerciales y sociales e insta a los Estados a prestar
apoyo a las cooperativas. Es as que a nivel nacional en la Ley General de
Cooperativas, Nmero 18.407 promulgada el 24/10/2008 en su artculo 2 se declara
que las cooperativas en tanto instrumentos eficaces para contribuir al desarrollo
econmico y social, al fortalecimiento de la democracia y a una ms justa distribucin

de la riqueza, son de inters general, y por ello se compromete que El Estado

garantizar y promover la constitucin, el libre desarrollo, el fortalecimiento y la
autonoma de las cooperativas, en todas sus expresiones econmicas y sociales.
La resolucin de la ONU manifiesta que las cooperativas son un factor clave del
desarrollo econmico y social y contribuyen a la erradicacin de la pobreza,
promueven la inclusin ya que en la medida que fomentan la mxima participacin
posible de todas las personas en el proceso de desarrollo incluidos las mujeres, los
jvenes, las personas de edad, las personas con discapacidad y las personas
indgenas.
Analizando el plano nacional se presenta un contexto favorable para estudiar el sector
cooperativo ya que por ejemplo, el actual gobierno se propuso en su Programa 20102015 en el capitulo de Polticas de empleo, de distribucin del ingreso y de la riqueza ,
definir polticas e instrumentos tendientes a una expansin de las prcticas
cooperativas y modelos de la economa social, asumiendo los actores responsabilidad
directa en el desarrollo de emprendimientos eficientes, eficaces y socialmente
comprometidos.
La Ley 18407 intenta compilar la legislacin que se encontraba dispersa y establece
grandes definiciones como la naturaleza las cooperativas, principios, caracteres,
modalidades, otorga instrumentos para el fortalecimiento de las mismas y entre otras
cosas crea el Instituto Nacional de Cooperativismo (INACOOP), que se institucionaliz
en diciembre 2009 y es la persona publica no estatal encargada de fomentar polticas
hacia el sector cooperativo.

Principales caractersticas (estructura formal y gestin)

Segn Mart et.al. (2006) existe en las cooperativas una estructura de

responsabilidades y autoridad ligadas a la toma de decisiones estratgicas a la que
denominan estructura institucional, conformada por la Asamblea de Socios, Consejo
de Administracin o Comisin Directiva y la Sindicatura o Comisin Fiscal.
El rgano de decisin mximo es la Asamblea de Socios, compuesta por todos los
cooperativistas que ejercen en este mbito su derecho a la participacin como
propietarios de la organizacin. Las decisiones estratgicas tomadas en la Asamblea
deben operativizarse a travs de la Comisin Directiva, quien es supervisada en sus
funciones por la Comisin Fiscal. TESORERIA?????
En muchas cooperativas, dada su complejidad y tamao, existe la figura de un gerente
o administrador, quien se encarga de la ejecucin diaria de las decisiones de los
socios y el Consejo Directivo. Figura muy controvertida en gran parte de las
cooperativas que debaten entre la gestin colectiva absoluta (de los socios por los
socios) y la gestin colectiva con la incorporacin de tcnicos especializados no
cooperativistas.
Uno de los desafos planteados a las cooperativas es conciliar las decisiones
estratgicas con las operativas, la eficiencia administrativa y la gestin democrtica.
En este sistema rpidamente podemos observar una diferencia importante con las
empresas capitalistas clsicas, ya que aqu son los mismos trabajadores de la
empresa quienes toman las decisiones estratgicas. Generndose as una de las
mayores dificultades a la hora de la gestin de la empresa, y es que justamente la
autoridad mxima (Asamblea) est integrada por quienes llevan adelante el trabajo

productivo. Por lo que, aquel que es supervisado por el Consejo Directivo o

supervisores de reas, es el mismo que mandata a ese Consejo Directivo o a ese
supervisor en sus tareas desde la Asamblea. Ms complejo se torna an cuando el
gerente o administrador es empleado de la cooperativa.
Podemos plantearnos que en una empresa capitalista los trabajadores pueden
tambin participar en decisiones operativas, como ocurre en el modelo de calidad total
y los crculos de calidad, o como tambin sucede en la participacin a travs de la
estructura sindical. Pero, la diferencia est en identificar cul es el grupo que en
definitiva toma las decisiones trascendentes, que no pueden ser revocadas por
ninguna otra coalicin de agentes dentro de la organizacin. (Burdn-Dean. 2008)
El modelo de gestin por el cual optar debe ser definido en funcin de las
caractersticas de la cooperativa Se puede optar segn Dvila et.al. (2005) por un
modelo de servicio, en el que se deja las responsabilidad de lo cotidiano en
encargados, siendo ste un modelo centralizado, jerarquizado y con evidente divisin
del trabajo. Siendo as, la participacin de los socios se puede ver reducida en gran
medida. Por otro lado puede optarse por un modelo colectivo o asamblesta, en el que
dependiendo del tamao de la organizacin la totalidad de los integrantes se entera
prcticamente de todos los hechos que suceden en la misma, domina el nosotros ya
que todos se sienten integrados a un equipo y co-responsables de las acciones
realizadas. Pero se corre el riesgo de que las decisiones no se tomen de manera
eficiente. Se le critica a este modelo su aplicabilidad a organizaciones de gran tamao,
ya que a mayor cantidad de integrantes, mayor dificultad para la participacin.
En lo que refiere al desempeo directivo (una de las dimensiones principales
planteadas por Torrelli (2005) que hacen a la viabilidad econmica-social de la
organizacin) existen dos caractersticas fundamentales: la ausencia de estructura
jerrquica y la rotacin de los cuadros directivos. Esto segn la teora clsica de la
administracin debera generar problemas en el sistema de control. Pero, dado que
existe un sistema de supervisin mutua, basada en el autocontrol o control de clan
esto puede relativizarse. La rotacin en el Consejo Directivo deja entrever el supuesto
de que no es necesario tener habilidades especficas para desempear las tareas de
direccin, lo que presume una gestin difcil e ineficiente, pero que por otra parte,
permite una informacin simtrica y un conocimiento generalizado de la situacin de la
empresa y la responsabilidad de la gestin.
Es as que Dvila et. al. (2005) habla de gobierno cooperativo y ncleo bsico. El
primero sera el responsable de la vida de la cooperativa, ya que concentra el poder de
los medios de produccin y de decisin. Tiene como obligacin no menor, preservar la
identidad cooperativa. Para ello es necesario legitimidad de origen y representatividad,
calificacin para desempear las actividades, liderazgo fuerte y basado en valores. El
ncleo bsico se compone de los asociados directivos y la gerencia, siendo as el
colectivo que conduce la cooperativa. Desde aqu se realizara la direccin de la
organizacin, tomando decisiones de gestin, generando un punto de encuentro entre
la dimensin asociativa y la dimensin empresarial al interior de la cooperativa, que
funciona como una unidad econmico-social. Los cooperativistas se relacionan con la
unidad productiva como usuarios de los servicios que brinda la cooperativa, y con la
dimensin asociativa como dueos, eligiendo a los delegados y nombrando directivos.
Otra particularidad de las empresas cooperativas, es que segn Dvila et. al. (2005),
son organizaciones sin fines de lucro, ya que la actividad empresarial est supeditada
a la necesidad que la origina, y las actividades que realiza pretenden superarla
eficazmente a favor de los asociados, y no para enriquecerse a cuenta de ellos. Por

otra parte, todo lo que eventualmente los socios aportaran dems a la cooperativa
para su funcionamiento, lo recuperaran cuando la cooperativa rinda cuentas y reparta
los excedentes, ya que son los propios asociados quienes deciden. De todas formas,
el concepto no lucro no es del todo claro para los cooperativistas en su totalidad,
muchos confunden el trmino con no obtener excedentes o disminuirlos
significativamente. Cuando en realidad el no lucro no se contradice con la necesaria
capitalizacin de la organizacin y el deseo humano de generar mejores ingresos y
aumentar su nivel de vida.
Es necesario que las cooperativas generen excedentes para poder brindar mejores
condiciones de vida a sus socios, conformar fondos para sustentar el futuro de la
cooperativa, generar herramientas que le permitan crecer en una economa de
mercado, mejorar los rendimientos a partir de volmenes apropiados de transacciones,
no terminar una gestin anual con prdidas, etc.
una cooperativa puede definirse muy bien como una empresa sin nimo de lucro
porque slo las obras caritativas que obtienen dinero con la intencin de ofrecer
servicios sin buscar ningn beneficio pueden ser adecuadamente designadas como
empresas no lucrativas. Esta distincin entre empresas cooperativas y empresas no
lucrativas es importante para garantizar una poltica oficial adecuada. Toda confusin
que surja entre las empresas de autoayuda (entre ellas, las cooperativas) y las obras
caritativas (que prestan servicios en relacin de dependencia) no puede ser ms que
negativa para las cooperativas, y habra que evitarla a toda costa (OIT, 2000. 28citada en Dvila 2005: 54)
As mismo, este autor, nos habla de un tema muy interesante como es el "paradigma
de la gestin estratgica cooperativa"2. Aqu se habla de una corriente de pensamiento
que diferencia el paradigma de la gestin estratgica entendido segn su objeto de
forma diferente en una empresa de capital accionario y una empresa cooperativa. Lo
importante no es el objeto de la estrategia, sino cmo ese objeto es entendido segn
el paradigma de gestin que favorezca a los actores relevantes en la organizacin.
Ese paradigma de gestin estratgico puede definirse como: "el conjunto de supuestos
y valores de la gestin, que le da legitimidad al despliegue de las acciones
estratgicas de la organizacin en cuestin"3. En el caso de las cooperativas, y segn
estos autores, hay tres elementos determinantes para este paradigma:
-El propsito de la formacin estratgica, referido al servicio y la calidad del servicio,
que se diferencia de la gestin en general debido a la participacin en la propiedad, en
el poder, en los resultados y la participacin comunitaria.
-La filosofa de gestin, referida a los valores y supuestos sobre los que se basa la
accin cotidiana de la gestin estratgica. Aqu entran a jugar los valores y principios
cooperativos citados anteriormente, que se convierten en parmetros de evaluacin de
gestin. Uno de los valores rescatado como pilar de la gestin cooperativa por los
autores es la confianza "sin confianza no hay cooperativismo ni mucho menos
competitividad cooperativa"4
- El modo de gestin de la formulacin estratgica de la cooperativa, que se relaciona
con la concepcin de la estrategia y el liderazgo del proceso, basado en el
2

Dvila, et. al. "xito e innovacin en la gestin: las cooperativas como agentes del desarrollo local".
uniRcoop, 2005. pg.57
3
Dvila ob.cit., 2005:58
4
Ramrez, 2002: 47, citado en Dvila ob.cit, 2005: 59

empoderamiento posible de los actores para definir el contenido y la forma que tome
la estrategia.
Por otra parte, citado por Dvila et.al (2005: 63), Michel Lafleur (2002), expone 8
desafos para la gerencia que plantea la particularidad cooperativa:
1- Desafo de la participacin. Se relaciona con el derecho y obligacin de
participacin de los miembros, lo que implica una gestin participativa para definir los
destinos de la cooperativa.
2- Desafo de la intercooperacin de negocios sectoriales. Aqu se refiere a la jerarqua
invertida que existe entre las cooperativas de base que se agrupan por sector para
controlar a una nueva organizacin "la oficina central", para ofrecer servicios, mejorar
costos, aprovechar economas de escala, etc, contrariamente a las empresas
tradiciones.
3- Desafo de inversin y capitalizacin. stas, como ya se mencion anteriormente,
estn en manos de los miembros de la cooperativa, lo que limita las fuentes
potenciales para una bsqueda de fondos. Esto obliga a sus miembros a poner dinero
para la puesta en marcha, el desarrollo y la capitalizacin de la organizacin.
4- Desafo del servicio/producto. Si bien su objetivo como organizacin es responder a
una necesidad o servicio, en un entorno competitivo y no cooperativo implica un
desafo ofrecer un producto que cumpla con las necesidades y exigencias de los
miembros pero a un precio competitivo.
5- Desafo de la segmentacin. Por principios la cooperativa no puede cerrar las
puertas a quienes desean participar de la misma (sobre todo en cooperativas de
consumo), por lo que no puede segmentar a sus miembros, quedndose por ejemplo
con los de mayores ingresos, o buscando miembros fuera de la comunidad.
6- Desafo de la relacin de uso. Refiere aqu al fin ltimo de la cooperativa, que no es
la maximizacin de ganancias sino la maximizacin del valor de uso de una necesidad
precisa de los miembros. Esta relacin de uso, ligada segn el caso al trabajo,all
consumo, la produccin, etc, de alguna forma limita a la cooperativa a las
necesidades de sus miembros, donde el anlisis estratgico no se fundar en
ganancias mximas sino mxima relacin de uso.
7- Desafo del desarrollo local. La cooperativa se encuentra destinada a tener una
dinmica local, ya que parte de sus objetivos como organizacin es el desarrollo de su
comunidad
8- Desafo de la educacin cooperativa. Es necesario que los miembros de la
cooperativa, as como la comunidad en la que sta se encuentra inserta, valoren no
solo los resultados econmicos, sino tambin los resultados en lo referente al
desarrollo, la democracia, etc, puesto que, parte de la plusvala de la organizacin es
justamente, la democracia, los objetivos a largo plazo, la durabilidad, etc. Para esto, es
necesario educar tanto a los cooperativistas como a la comunidad toda.
Y hablando de desafos, encontramos en Vieitez y Dal Ri (2001: 108) un listado de
sugerencias para superar lo que ellos llaman la gestin por cuadros (liderazgos que
surgen del colectivo y tienen funciones de representacin y direccin), y desarrollar la
autogestin. Para este modelo (que puede identificarse con el modelo de servicios,
propuesto por Dvila) problematizan la situacin en la que por un lado los trabajadores

de base se descansan en los cuadros delegando en ellos la conduccin de la

organizacin y la resolucin de los problemas, por lo que su inters en participar en el
proceso de toma de decisiones resulta relativo y por otro lado los cuadros en tanto
cargos directivos centralizan y concentran el poder, la informacin y el conocimiento,
formando una elite politico-administrativa que tiende a perpetuarse en el poder
(Giraldez Vieitez y Dal Ri 2001: 109). Las acciones sugeridas son las siguientes:

crear instancias intermedias de toma de decisiones (comisiones, grupos de

trabajo)
realizar varias asambleas por ao
crear e implementar herramientas de gestin innovadores (presupuestos
colectivamente deliberados y monitoreados, planificacin, elaboracin y
publicacin de estadsticas, recursos que propicien la transparencia
administrativa y el involucramiento del colectivo).
implementar instrumentos polticos como el principio de revocabilidad de los
delegados
promover la educacin autogestionaria
introducir modificaciones en el proceso de trabajo que tiendan a liberar a los
trabajadores de la alienacin
y sobretodo promover la intercooperacin.

...los trabajadores todava no se asumen como gestores colectivos. La participacin

de los asociados en el proceso decisorio en los trminos existentes, por si misma
limitada en sus instancias, es voluntaria. (...) la participacin en las asambleas
generales es opcional y no una obligacin de los asociados que, en principio, son los
gestores de la organizacin. (...) entienden la presencia en las asambleas como
participacin, o sea, un derecho y no un deber. En tanto, en la autogestin, por su
propia naturaleza, la tarea de dirigir la empresa no puede ser una opcin, sino la
primera y mayor responsabilidad del asociado (Giraldez Vieitez y Dal Ri 2001: 109).
Continuando con la temtica de desafos, Davis et al (2005) enfrenta el management 5
empresarial con el management cooperativo, y plantea algunos principios que segn
ellos, deberan guiar a la empresa a establecer y alcanzar sus objetivos, de forma de
contar con el respeto de todos quienes tengan que ver con sus proyectos. Segn estos
autores el la funcin del management es asegurar la colaboracin y cooperacin de
todos quienes contribuyen al proceso de generacin de riqueza, en contraposicin con
la creencia clsica de que esa funcin es velar por lo intereses de los accionistas y la
soberana del consumidor, como si sus nicos intereses fueran por otra parte basados
nicamente en la competencia, la maximizacin de recursos y la teora de juegos.

Entindase management como tcnica de direccin y gestin de empresas.

Las cooperativas son empresas diferentes a la empresa estatal o privada capitalista;

integran lo que se ha dado en llamar Economa Social o Tercer Sector.
Dimensin

Empresa Estatal

Finalidad

Directores definidos
por el gobierno
electo.
Equipo Gerencial
contratado o de
carrera.
Servir al conjunto
de la comunidad.

Propiedad

Del conjunto de la
Sociedad a travs
del Estado.

Gobierno
Administracin

Ganancias (o
excedentes que
es como se
define en el
caso de las
cooperativas)

Distribucin para
las Rentas
Generales.

Cooperativa
Asamblea de socios y
Consejo Directivo.
Equipo Gerencial (de
socios o contratado).
Satisfacer las
necesidades de sus
asociados.
Del conjunto de
asociados.

Distribucin equitativa de
acuerdo al uso realizado
de la organizacin por
parte de cada asociado.
En las cooperativas de
trabajo esto es de
acuerdo a la cantidad (y
calidad) del trabajo
aportado.

Empresa
de Capital
Accionista
mayoritario.
Equipo
Gerencial
contratado.
Lucro
privado.
De los
accionistas
en razn
del capital
aportado.
Distribucin
directament
e
proporciona
l al capital
de cada
socio
accionista.

Fuente: Manual bsico para cooperativas de trabajo asociado de la FCPU, 2010, pg. 18

Fortalezas y Debilidades de las Cooperativas

Este apartado pretende profundizar lo realizado en el trabajo de Torrelli (2005, 37)

tomando autores referentes como Peter Davis (1999), Razzeto (2002), Giraldez Vieites
(2001), Dvila (2005), Burdn y Dean (2008), entre otros.
Fortalezas:
-

Capacidad organizativa del capital humano con caractersticas que abarcan

aspectos econmicos, sociales, polticos y culturales.
Factor C y solidaridad6
Trabajadores como dueos de los medios de produccin
Auto tutela: la Asamblea General de socios toma las decisiones
Se dan incentivos colectivos positivos, como son el sentirse parte, tener un
objetivo comn, un mbito laboral agradable, que redundan en un mayor
compromiso para con la organizacin.

El Factor C engloba conceptos de cooperacin, comunidad, colectividad, coordinacin y colaboracin.

"significa que la formacin de un grupo, asociacin o comunidad, que opera cooperativa y
coordinadamente proporciona un conjunto de beneficios a cada integrante, y un mejor rendimiento y
eficiencia a la unidad econmica cono un todo, debido a una seria de economas de escala, economas de
asociacin y externalidades, implicadas en la accin comn y comunitaria." Razeto (2002: 184)

Se generan por lo anteriormente planteado, mecanismos de autocontrol o

control de clan generando una supervisin mutua, ya que al ser la cooperativa
propiedad de todos y todas los riesgos tambin son compartidos.

El hecho de pertenecer voluntariamente a la cooperativa hace que disminuya la

tentacin a violar las normas establecidas por el colectivo, ya que trae
aparejado una afectacin en la autoestima del trabajador o la trabajadora que
va en contra de algo que vot voluntariamente.

la cooperacin (burdn y dean 2008) se deriva de un sentimiento de

"reciprocidad fuerte", que implica la propensin a compartir y cooperar con
aquellas personas que tienen una disposicin similar. Es posible generar un
mbito de relaciones de confianza y reciprocidad a la interna de estos tipos de
organizaciones, que permiten no recurrir a mecanismos de control externos al
grupo. Esto es muy difcil de lograr en las empresas donde existe un conflicto
de intereses entre propietario y empleado, en donde los niveles de esfuerzo de
produccin deben ser incentivados y supervisados jerrquicamente.

Debilidades:
-

Las cooperativas poseen bajos ndices de crecimiento debido a que su

actividad est relacionada con los eslabones de ms bajo valor agregado de la
cadena productiva o porque se desenvuelven en mercados muy maduros o
decadentes
Poseen una administracin o gerencia pesada y suelen duplicar funciones
Carecen de espritu empresarial lo que las lleva a perder oportunidades y a la
ausencia de innovacin
Indefinicin de polticas generales y dificultad en la adopcin de decisiones
Problemas culturales e ideolgicos
Insuficiencia de capitales propios y dificultades para la obtencin de crditos
Dificultades en su sistema de gestin y particularmente en la toma de
decisiones, donde se hace difcil la adopcin de decisiones en tiempo y forma,
permitiendo un nivel de eficiencia, que permita la utilidad de la decisin pero
que a su vez tome en cuenta atencin a los aspectos humanos y sociales de la
actividad, haciendo efectivo adems el principio de participacin y gestin
democrtica.
Problemas de gestin derivados de la superposicin del organigrama poltico y
el organigrama productivo. Milnitsky (1992). El primero plasma la igualdad de
derechos de los trabajadores en la organizacin, el otro pauta la divisin de
trabajo y las relaciones de autoridad necesarias para la coordinacin diaria.
() Es as que, en una cooperativa que funcione con participacin efectiva, el
trabajador que un da, en la asamblea, cuestiona, exige, discute y toma
decisiones bsicas, el resto del mes probablemente est bajo las intrusiones y
la supervisin de un encargado, de un gerente y de Consejo Directivo a los que
eligi, cuestion e instruy un poco antes7. Esto es una fuente de conflicto
potencial.
Costos de las decisiones colectivas: (burdn y dean 2008)
1. Los costos aumentan con la heterogeneidad de intereses de los decisores.
En una empresa capitalista, en general, los propietarios tienen intereses
bastante homogneos en tanto su principal objetivo es maximizar el retorno
de sus inversiones. En una cooperativa, los socios, tienen otros intereses
ms complejos, como pueden ser salarios, condiciones de trabajo,

Milnitsky citado en Burdn-Dean (2008) pg. 96

proyectos de inversin, horizonte de permanencia en la organizacin,

calificacin personal, etc.
2. Existen problemas de ciclicidad en las resoluciones, ya que al ser
aprobadas por mayora de votos, una propuesta aprobada hoy, puede ser
revocada o cambiada por otra propuesta en una nueva instancia, con otra
conformacin de las mayoras presentes al momento de la votacin.
-

A pesar de sus diferencias notorias con las empresas capitalistas, no han

logrado an generar un modelo de gestin especfico para ellas. Ms bien han
aplicado los modelos existentes para otras empresas a la interna de las
cooperativas.
Se ve fomentado el descanso de el trabajador individual en el grupo de
trabajadores, ya la retribucin personal se realiza a travs de la retribucin por
productividad grupal, por lo que es ms fcil que se pierda la visualizacin del
esfuerzo o no esfuerzo individual
El trabajo suele ser intensivo, con poca movilidad del factor trabajo, generando
una corporativizacin y empobrecimiento de la cooperativa.
Dificultades para financiarse e invertir (Burdn- Dean, 2008)
1. Los trabajadores aportan su fuerza de trabajo pero adems deben financiar
la operativa de la organizacin, ya sea con capital externo o propio. Este
financiamiento, segn estos autores, se dificulta por tres motivos:
imperfecciones en el mercado crediticio, ineficiencias intrnsecas de la
propiedad colectiva y la baja predisposicin de los cooperativistas a tomar
riesgos.
2. Dado que el trabajador solo tiene parte de las "utilidades" de la cooperativa
en tanto est trabajando en ella, no est motivado a invertir los excedentes
para inversiones futuras, ya que preferir repartirlos mientras sea parte de
la cooperativa y pueda gozar de stos. Esto dificulta en gran medida la
inversin por parte de la organizacin.

Rol de los tcnicos en las cooperativas

El Rol de los tcnicos en las cooperativas en un tema que abre varias discusiones, que
van desde la necesidad de las cooperativas de contar con administradores formados
en cooperativismo al servicio de la organizacin, a prescindir completamente de los
tcnicos y realizar una gestin en manos de los cooperativistas, capacitndose ellos
mismos en tcnicas de gestin.
Peter Davis (1999: 1) destaca la falta de conciencia de las cooperativas hacia el
desarrollo de una administracin ejecutiva cooperativa, y el vago intento de incorporar
la administracin cooperativa dentro de la declaracin de identidad cooperativa. Esto,
dice el autor, pone a la cooperativa en riesgo de ser administrada por administradores
profesionales que se rijan por una cultura y un estilo inadecuado u hostil a los valores
y propsitos cooperativos. Sugiere la necesidad de una administracin cooperativa
ms profesional, que sustituya al "gerencialismo", con la funcin de reafirmar el
propsito cooperativo e implementar soluciones cooperativas. El gerencialismo viene
de la mano de la falta de control por parte de los asociados que se da a medida que el
tamao de la organizacin crece. Segn la ACI en 1968 "cada vez ms, la toma de
decisiones se le confa a una elite administrativa experimentada y profesional del
centro del movimiento" (citado en Davis, 1999: 15). La administracin/gerencia se ve
an como una amenaza para el movimiento cooperativo, y esto es as segn el autor
porque no se ha desarrollado una administracin cooperativa que contrarreste la
amenaza del gerencialismo.

Un planteo, muy controvertido a la interna de las cooperativas de trabajadores, que

realiza este autor es que "los gerentes dirijan y los asociados gobiernen", bajo el
supuesto de que la administracin colectiva bajo control directo de los asociados
funciona en trabajos artesanales o servicios profesionales, pero no las cooperativas de
trabajadores. Justifica esta frmula de gestin en el desarrollo de una gestin guiada
por los valores y principios cooperativos.
Davis (1999:22) define a la administracin cooperativa como: "esa parte de la
comunidad cooperativa comprometida profesionalmente a dar apoyo a todos los
asociados de la cooperativa en la realizacin del objetivo cooperativo". Que no se
basa en la autoridad sino en fomentar el compromiso y la participacin. Lo que la
diferencia de la administracin tradicional son los valores y propsitos hacia donde se
dirige. Debe ser una profesin, basada en principios y valores ticos. Pero sostiene
que para que la cooperativa tenga xito, debe contar con una buena administracin en
la que confiar decisiones complejas y difciles, y para ellos debo contar con
conocimientos tcnicos y profesionales especficos. "el nuevo gerente cooperativo
debe ser un experto innovador en la administracin de cambios, pero tambin debe
estar comprometido con el desarrollo de una estrategia, que busca la realizacin de
los valores y propsitos generales de la cooperativa" Davis (1999: 38).

BIBLIOGRAFA CITADA

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