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Dirección de Producción y Operaciones I
Dirección de Producción y Operaciones I
Operaciones I
Tema I: Introduccin a la Direccin de
Produccin y Operaciones
Definiciones
Produccin: Cualquier proceso que
transforma un grupo de inputs
(materiales, personal, capital) en los
outputs deseados (bienes y servicios)
La Funcin de Produccin
Inputs
Transformacin
Productos
Materiales
Mano de Obra
Capital
Diferentes procesos
Continuos
Intermitentes
Bienes
Servicios
Sistema de
Informacin y
Control
Empresas
Manufactureras
Empresas
de Servicios
1)
Output
Tangible
Menos tangible
2)
Gestin
Generalizable
Ms Difcil de
generalizar
3)
Contacto con
Clientes
4)
Stocks
Indirecto: Tendencia a
Directo y personalizado
directo
Se pueden almacenar
No se pueden
almacenar
Planta de Produccin
Mayoristas
Detallistas Clientes
D1.1
P1
M1
D1.1
Proceso produccin
P2
D1.1
M2
D1.1
Proceso produccin
P3
Pn
Stock M.P.
y Aux.
Stock P. A.
D1.1
Proceso produccin
Mn
D1.1
EFICIENCIA
+
CALIDAD
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA
NEGOCIO A
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
NEGOCIO B
ESTRATEGIA
COMERCIAL
ESTRATEGIA
NEGOCIO N
ESTRATEGIA
NEGOCIO C
ESTRATEGIA I + D
ESTRATEGIA
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
ESTRATEGIA
RECURSOS
HUMANOS
Niveles de Estrategia
Social (Misin): Valores, principios y actitudes
que regulen la actuacin de la empresa
Corporativa: Negocios en los que la empresa
quiere estar y con que recursos
De Negocio: Base de la ventaja competitiva del
negocio y segmentos de mercado objetivo
Funcional: Como da soporte cada rea funcional
a la ventaja competitiva del negocio y como se
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio
OP // aspectos
cuestiones
Estrategia de OM
cuestiones
Estrategia de la compaa / aspectos
Introduccin
Variables
Competitivas
Fundamentales
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para
aumentar
aumentar la
la cuota
cuota de
de
mercado.
mercado.
Es
ingeniera
Es vital
vital la
planear
la I+Dde
I + D.
Ventas
HD-DVD
DVD
Buen
Buenmomento
momentopara
para
cambiar
cambiarelelprecio
preciooo lala
imagen
imagende
decalidad.
calidad.
Aumentar
de
Fortalecerelelnicho
segmento
mercado.
del mercado.
TVs
Pantalla plana
Impresoras de
color
Innovacin
Flexibilidad
Madurez
Crecimiento
DVD
doble
CD-ROM
cara
Internet
Restaurantes
paraa color
Impresoras
comer en el coche.
Servicio
Calidad
Flexibilidad
Es
Es vital
vital controlar
controlar el
coste.
el coste
Discos
blandos 3
Faxes.
1/2
Furgoneta
Furgoneta
Internet
Las
son
crticas.
Muyprevisiones
importante la
previsin.
Fiabilidad
del
producto
Fiabilidad del producto yy del
proceso.
proceso.
Opciones
y mejoras
del del
Posibilidades
y mejoras
producto
competitivas.
producto competitivas.
Aumento
Aumento de
de la
la capacidad.
capacidad.
Cambio
para
centrarse
Cambio de tendencia
para
(enfoque)
en el
el producto.
producto.
centrarse en
Atencin
Atencin aa la
la distribucin.
distribucin.
Declive
Estandarizacin.
Standardization
Cambios
producto menos
Less rapiddeproduct
rpidos;
ms
cambios
changes - more
minor
menores;
menos
cambios
changes
anuales
de
modelo.
Optimum capacity
Capacidad
Increasing ptima.
stability of
Estabilidad
process creciente del
proceso
de produccin.
Long production
runs
Grandes
lotes de produccin.
Product improvement
and
Mejora
del producto y
cost cutting
reduccin de costes.
Coste
Servicio
Poca singularizacin
Little product del
(diferenciacin)
differentiation
producto.
Cost minimization
Minimizacin
de costes.
Overcapacity in the
Sobrecapacidad
en la
industry
industria.
Prune line todeeliminate
Eliminacin
productos
items
returning good
que
nonot
proporcionan
un
margin aceptable.
margen
Reduce capacity
Reduccin
de capacidad.
Coste
b)
c)
Infraestructurales
Capacidad
f)
Recursos Humanos
g)
Planificacin y Control de
la Produccin
Instalaciones
Traduccin de la capacidad en
unidades Operativas. Localizacin
Tecnologa de Produccin/ h)
Procesos
Tipos de maquinaria, layout y
automatizacin del proceso
d)
Desarrollo de Producto /
Procesos
e)
Integracin Vertical
i)
Control de Calidad
Organizacin
Excelncia en Produccin
Etapas de desarrollo y mejora en Produccin
respecto a la estrategia de negocio:
Etapa 1: Internamente Neutral
Etapa 2: Externamente Neutral
Etapa 3: Soporte Interno
Etapa 4: Soporte Externo
COMERCIAL / MARKETING
PRODUCCIN
INTERNAMENTE NEUTRAL
Pedidos
Reaccin
EXTERNAMENTE NEUTRAL
Specs de la industria
Tecnologa propia
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnolgico
Contacto externo
Avanza oportunidades
Copia a competidores
Plan de marketing
SOPORTE INTERNO
SOPORTE EXTERNO
Dirige tendencias
Ventaja competitiva
Nuevos productos / segmentos Anlisis de competidores
Marcas lder
Mejora continua
Caractersticas de la excelencia:
INTERACCIN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR
FUNCIONES EQUILIBRADAS
ANLISIS EXTERNO
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema II : Capacidad y Medidas de
Rendimiento
donde:
N: Nmero de mquinas
H: Horas de trabajo por turno
S: Nmero de turnos per da
D: Nmero de das de trabajo por ao
M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
Medidas de Rendimiento
Utilizacin
Porcentaje de la capacidad proyectada (terica)
que usamos
Eficiencia
Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que
usamos
Frmulas de clculo
Eficiencia t
output real
=
t 100
capacidad efectiva
output real
100
capacidad proyectada t
Utilizacin t =
Ejemplo 1
Una mquina est proyectada para trabajar un
turno de 8 horas al da, cinco das a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averas,
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
mquina. En una semana X determinada, la
mquina ha producido 3.000 unidades del
producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la mquina en
esa semana X
Ejemplo 1: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana
Produccin Real = 3.000 unidades en semana X
Utilizacin = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solucin
Otro enfoque de resolucin
Cuando la mquina trabaja, produce 100 unidades de A
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de A se
necesitan (consumen) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) = 36 horas
de capacidad de mquina por semana
Produccin en semana X= 3.000 unidades x 0,01 horas
de mquina / unidad de A = 30 horas de mquina
Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 %
Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
La misma mquina del ejemplo anterior, en la semana
Y produce tres artculos distintos:
A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo
de cambio = 1 hora
C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
Determinar los indicadores de rendimiento de la
mquina en la semana Y
Ejemplo 2: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5 das/sem.) x
(1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de
mquina en la semana Y
Produccin en semana Y= (1.500 unid A x 0,01 horas
de mquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas
de mquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas
de mquina / unidad de C) = 29 horas de mquina
Utilizacin = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3
Una mquina est proyectada para trabajar en tres
turnos de ocho horas al da, siete das por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por
hora. Los cambios de medida del producto, paradas
por avera y mantenimiento suponen en media 15
horas por semana. A lo largo de una semana
concreta, la mquina ha producido un total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la mquina podemos extraer de
estos datos?
Ejemplo 3: Solucin
Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000
unidades por semana
Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 15) /
168 = 1.377.000 unidades por semana
Output Real = 1.250.000 unidades por semana
Utilizacin = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
CT3
55 un./h.
45 un./h.
CT5
65 un./h.
CT2
CT4
60 un./h.
65 un./h.
Capacidad
60
50
40
30
20
10
0
Mes
E
My
Jl
Ejemplo 4
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de embotellado de 100
litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una
hora por da
Etiquetado: 3 mquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output
mximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30
minutos por da en promedio
Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas por da
Ejemplo 4: Solucin
La planta se puede ver como una lnea de
fabricacin:
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado
2 mquinas
3 mquinas
1 rea
100 l. /min.
3.000 bot/h
10.000 cajas/d
Mant. 1h/da
Paro 30 min/da
Para homogeneizar los datos elegiremos como
unidad las botellas de litro por da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades proyectadas en cada rea son:
Embotellar:
2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da = 144.000
bot / da
Etiquetar:
3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da = 108.000 bot /da
Empaquetar:
10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades efectivas tomarn en
consideracin los paros previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da
Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/da
Empaquetar: 120.000 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Si la planta trabaja a 103.500 bot / da, las
utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %
Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %
Ejemplo 4: Solucin
Con un Output Real de 70.000 botellas por
da, las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %
Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%
Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %
Productividad
Productividad Total de un sistema productivo:
Cociente entre el output total producido por
el sistema y el input total utilizado para
obtenerlo, para un perodo determinado de
tiempo, y medido en unidades homogneas.
Output Total
Productividad Total t =
Input
Total
Input
del
factor
Productividad Multifactorial
Mide el Output Total en relacin a algn
subconjunto especfico de inputs, por ejemplo
Materiales y Mano de Obra, o Materiales y
Energa, etc.
Output Total
Productividad
Multifactorial
=
Subconjunto
de
Inputs
Ejemplo 5
Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
Ejemplo 5: Solucin
401000
= 1,33
Productividad Total =
8000+5000+7000+10000
40 x 1000 / 8000 = 5
40 x 1000 / 5000 = 8
40 x 1000 / 7000 = 5,7
40 x 1000 / 10000 = 4
Ejemplo 5: Solucin
Productividades Multifactorial:
Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +
5000) = 3,1
Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =
2,7
Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +
10000) = 2,7
Ejercicio 6
Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para producir 240
muecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir
para las facciones de la cara y las uas podra incrementar el ritmo
de trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da.
Ejemplo 6: Solucin
Hacemos el clculo de la Productividad total en
base a los datos de un da:
Ejemplo 6: Solucin
Productividades Parciales de los Factores
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/
Productividad de Energa y Herramientas: 240 / 24 = 10
u/
Ejemplo 6: Solucin
Con la pintura nueva:
Coste de Materiales sube 0,50 por unidad y la
produccin aumenta a 360 muecas
Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440
Costes de Energa, Herramientas y Personal no varan.
Inputs Totales: 1.584
Ejemplo 6: Solucin
Veamos las Productividades Parciales:
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23
u/
Productividad de Energa y Herramientas : 360 / 24 = 15
u/
Ejemplo 6: Solucin
Mximo Incremento Aceptable
Busquemos cual debera ser el Input Total para que la
Productividad Total no bajase:
Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/
Input Total = 360 / 0,24 = 1.500
Ejemplo 7
Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado
automtico de sus productos con una amortizacin anual
de 24.000 .
El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de
2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 / hora.
La produccin ha aumentado en el primer ao de
funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades
empaquetadas a 480.000 unidades.
Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema
automtico era de 192.000 , determinar la mejora en
productividad de la mano de obra como consecuencia de la
introduccin del nuevo sistema de empaquetado
Ejemplo 7: Solucin
AO 1
Manual
Automtico
24,000
Produccin
400,000
480,000
Input M.O.
192,000
156,000
Proceso
Amortizacin
En consecuencia tenemos :
(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083
(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077
PPMO = 3,077 / 2,083 = 1,476
PPMO 47,6 %
Ejemplo 8
Una empresa est estudiando instalar dos robots de pintado en sus lneas
de produccin. Cada robot cuesta 52.000 y se amortizan en 10 aos con
valor residual nulo.
Los robots sustituirn a 3 personas de produccin, y la empresa no tiene
intencin de despedirlos sino que los reciclar para que se dediquen a
otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza
este coste en el primer ao de funcionamiento de los robots.
En el primer ao de trabajo, los robots se estima que reducirn las prdida
de pintado en un 10% del total de input antes de su instalacin es decir, en
26.000. Esta reduccin del input de materiales se debe a la mejora en la
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que no haya
rechazos o repeticiones de trabajos.
Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen
constantes, determinar el impacto que tendrn los robots en la
productividad total de la planta en el primer y segundo ao de
funcionamiento de los mismos.
El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000
Pues O0 = O1
I0 = 260.000
I1 = 260.000 + Coste reciclaje (13.000 ) + Amortizacin robots (52.000 x
2 / 10 ) reduccin perdidas de pintado (26.000 ) = = 257.400
= 260.000 / 257.400 = 1,01
El primer ao los robots
incrementan la productividad un 1%.
Demanda
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
Demanda
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
Demanda
esperada
Tiempo
Crecimiento
Madurez
Estrategia B
Estrategia A
Declive
Estrategia C
Ejemplo 9: Solucin
Direcci de Produccin y
Operaciones I
Tema III: Diseo y Planificacin de
Procesos
ESTUDIO DE
MTODOS
MEDIDA DEL
TRABAJO
Diagrama Gozinto
Estructura del Producto
Decisiones de Make or Buy
Definir el Producto
Especificaciones del producto (I+D, Comercial
/ Marketing)
caractersticas bsicas del producto
Definir producto
A4
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar
Asiento (10)
A3
Sbcjto Manillar
S2
Manillar (8)
A2
Asideros (9)
Abrazadera y
Tornillo (7)
S1
Rueda delantera (4)
Guardabarros (5)
Horquilla (6)
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras
A1
Cuadro (1)
Rueda derecha
trasera (2)
Rueda izquierda
trasera (3)
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
segn grado de conocimiento de la demanda:
contra pedido: el producto final se realiza despus de conocer la demanda
concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, una
central elctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos nicos,
como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o
pueden ser pedidos mltiples, como las mquinas herramientas,
autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..
contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda
concreta de un cliente. Es el caso ms general que se da en la industria, as
podemos citar la industria de automviles, la farmacutica,
electrodomsticos, etc..
En la prctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una
empresa tiene lneas de productos contra stock y lneas de producto
contra pedido. Tambin nos podemos encontrar con parte del proceso de
produccin contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso es
paradigmtica la industria del automvil.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
INTERMITENTE
CONTNUO
Variedad de artculos
Un nico artculo
Demanda variable
Demanda constante
Muchsima automatizacin
MOD cualificada
Produccin contina
Cantidades pequeas
Cantidades grandes
Tiempo ciclo
TALLER
LNEA DE PRODUCCIN
Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las refineras de petrleo, la industria
automovilstica (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomsticos, etc.. Ejemplos de produccin
intermitente son la fabricacin de mquinas herramientas, la fabricacin de muebles, las imprentas,
fermentacin de productos, etc..
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Seccin 1
Seccin 2
Seccin 3
Producto B
Producto C
Seccin 4
Seccin 5
Seccin 6
Intermitente
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 3
Operac. 6
Operac. 1
Operac. 4 Operac. 5
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 6
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 5
Operac. 4
Operac. 5
Operac. 2
Producto A
Producto B
Operac. 3
Producto C
Continuo
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Segn Layout (organizacin fsica de los recursos)
Tambin se basa en dos caractersticas:
La variedad de productos a producir
La cantidad de productos a hacer
Proyecto
Taller (job shop)
Lote (batch)
Lnea de produccin / montaje
Flujo continuo (planta procesadora)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Proyecto
se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
funcin de especificaciones del cliente
Cada producto es esencialmente nico, consecuentemente el proceso
se caracteriza por una amplia variedad, con mnima estandarizacin o
equipo especializado
gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones
y problemas
mano de obra cualificada
El proceso se planifica y controla por mtodos de gestin de proyectos
(ROY, PERT / CPM..)
el nmero de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene
una considerable cantidad de trabajo
altos costes unitarios
Ejemplos: construccin de barcos, de satlites, construccin de
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa
preparando un informe, realizacin de unos Juegos Olmpicos
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Taller (Job shop)
fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de productos
La gama de productos hecha es ms estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay an una considerable variedad
maquinaria de aplicacin general la cual debe ser peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricacin de un nuevo producto
Cada producto puede ir a travs de una diferente secuencia de
operaciones y equipos
Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de obra
utilizacin maquinaria es normalmente baja
pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que estn
sobrecargados temporalmente
programacin y seguimiento de los trabajos difcil
altos costes unitarios
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Lote (batch)
Pequeos lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo
Aumentamos el nmero de unidades de cada lote
Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la
maquinaria para este producto y los paros asociados
Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la produccin se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los
clientes
menos variedad de productos respecto al Taller y poca
customizacin(hecho a medida)
La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para
alguna especializacin
Personal cualificado
Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter" (pantalones,
faldas..), industria farmacutica, fabricas de skis.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Lnea de produccin / montaje
Grandes volmenes de unidades idnticas de un producto nico
Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeos cambios
en el modelo bsico, introducidos usualmente en los acabados finales
Los procesos de produccin en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado
Maquinaria especializada para fabricar el producto
Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos
extremos puede ser completamente automatizado
Coste unitario del producto bajo
Ejemplos: automviles, electrnica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rpida
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Flujo continuo
Grandes volmenes de un nico producto o pequeos grupos de
productos relacionados, tales como la qumica gruesa
El proceso es diferente a la produccin en masa porque el producto
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas
Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas
diarias sin prcticamente cambios o interrupciones
Proceso muy intensivo en capital
Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
Costes unitarios bajos
Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de cerveza, fbricas de
papel, refineras de azcar, fabricas de leche.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Los tipos de proceso enumerados arriba estn en orden
de incremento de la cantidad de produccin, y en
decremento de la variedad
los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y
entonces fabricar el producto solicitado
Lote, produccin en masa y Flujo continuo son sistemas
contra stock, que hacen el producto conforme a los
planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta
que los clientes lo pidan
Decisiones de proceso
Tendencia actual
Produccin en lnea. El flujo de trabajo no
retrocede
Plazo de fabricacin lo ms corto posible para
acercarse lo ms posible a la produccin bajo
pedido
Reducir los stocks de todo tipo
Decisiones de proceso
Reingeniera de procesos
IMPLANTACIN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
(tipo Taller)
(en Linea)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su
definicin, enumerando las actividades que lo
componen, y a su anlisis, intentando eliminar las
actividades que no aaden valor al producto que
elaboramos y que aaden solo coste.
Los instrumentos bsicos de definicin y anlisis
del proceso son:
Diagramas de proceso
Diagramas de recorrido
Cuestionario
Diagramas de Proceso
Representacin grfica que describe las
actividades que componen un proceso
productivo. Se utilizan smbolos estndar:
Operacin: Ocurre cuando se modifican las caractersticas fsicas
y/o qumica de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro
(intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege
contra su traslado no autorizado
Inspeccin: Ocurre cuando un objeto se examina de para su
identificacin o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus
caractersticas
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un
objeto impiden la realizacin de la siguiente accin prevista a hacer
con l
Qu se hace?
Porqu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?
Quien?
Quien lo hace?
Porqu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin lo debera hacer?
Cuando?
Cuando se hace?
Donde?
Donde se hace?
Porqu se hace all?
Donde podra hacerse tambin?
Donde debera hacerse?
Como?
Cmo se hace?
Porqu se hace de ese modo?
De que otro modo podra hacerse?
Como debera hacerse?
Porqu?
P: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el local para ser
almacenados?
R: Porque la puerta del almacn est situada en el extremo opuesto de
donde se reciben las mercancas
Estudio de
Mtodos
1.
2.
Medida del
Trabajo
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis, y examen crtico y sistemtico de los
mtodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces
Una Operacin se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en
Micromovimientos
Para analizar y disear Operaciones se hacen servir
diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultneas:
Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias mquinas)
Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de
las dos manos del empleado)
Diagrama Bimanual
(mano izquierda/mano derecha)
Mano izquierda
Mtodo actual
Mano derecha
1 Alcanzar tornillo
D D
Inactivo
2 Agarrar tornillo
D D
Inactivo
3 Sujetar el tornillo
D D
4 Sujetar el tornillo
D D
Agarrar la arandela
Colocar la arandela
en el tornillo
2.
Elementos de mquina
Elementos manuales a mquina parada
Elementos manuales a mquina en marcha
Ejemplo
Un operador de un horno puede cargarlo en dos
minutos y descargarlo en un minuto.
Existen dos hornos disponibles y su tiempo de
funcionamiento automtico es de 4 minutos.
Queremos construir un Diagrama HombreMquina (el operario llevar los dos hornos) donde
se represente la actividad conjunta desde el inicio
hasta el minuto 23.
Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situacin
estable, as como el tiempo muerto del operario y
de la mquina.
Ejemplo: Solucin
Tiempo en dcimas
de minuto en este
caso
Estabilizacin
En el minuto 9
Ciclo Arrancada
No se repite
Ejemplo: Solucin
La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9
El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:
Tiempo de descarga Horno 2:
Tiempo de carga Horno 2:
Tiempo muerto del operario:
Tiempo de descarga Horno 1:
Tiempo de carga Horno 1:
1 minuto
2 minutos
1 minuto
1 minuto
2 minutos
Estudio de Tiempos
Utilizacin de los Estudios de Tiempos:
Conocer el tiempo necesario para hacer cada
unidad.
Determinar les necesidades de mano de obra para
hacer una produccin determinada
Planificar el plazo de entrega posible para un
pedido
Programacin de produccin
Escandallos de costes
Sistemas de incentivos
Sistema M.T.M.
Work Factor
Cronometraje
Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y
repetitivas
El analista toma una muestra de las actividades del trabajo
y las usa para determinar el tiempo necesario para
realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable
es el tiempo)
El analista observa de manera directa y continuada el
trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos
Cada vez que aparece un elemento, con un cronmetro
mide el tiempo y tambin toma nota del ritmo (actividad)
al que se realiza dicho elemento
Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el
tiempo concedido (necesario) para hacer la operacin
Fases de un cronometraje
1.
2.
3.
4.
Tipos de elementos
Los elementos tambin se pueden clasificar en:
Mquina: Los que realiza la mquina por si sola, sin
ninguna intervencin por parte del operario
Manuales: Los que realiza el operario. Pueden ser
A mquina parada: Los que realiza el operario mientras que
la mquina no hace ninguna tarea til
A mquina en marcha: Los que realiza el operario mientras
que la mquina, simultneamente, hace trabajo til
Escalas de actividad
Se utilizan tres escalas de actividad, en las que
se definen el ritmo o actividad mxima,
normal e inactividad:
Escala Centesimal Americana (0 - 100 140)
Escala Bedaux (0 - 60 80)
Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal
La OIT define la actividad normal como la que
puede realizar el operario medio a un ritmo
eficaz, ni rpido ni lento, para las caractersticas
que rodean al trabajo
LOIT da tambin ejemplos y tcnicas para
aprender a medirla, entre otras:
Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h
Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos
Tiempo Normal
Tiempo Normal es el que precisa un operario
medio (con experiencia en el trabajo) trabajando
a actividad normal para hacer el elemento /
operacin considerado.
Se denomina Tni (Tiempo Normal del elemento i)
Suplementos
Suplemento (K) de un elemento es un
incremento de tiempo sobre el tiempo normal
del mismo, para que el empleado pueda
recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades
personales, y compensar cualquier penalidad que
forme parte del trabajo
LOIT publica unas bases de datos que ayudan a
fijar estos suplementos, por ejemplo
Suplemento
Hombres Mujeres
Fatiga base
4%
4%
Necesidades Personales
5%
7%
Trebajar de pie
2%
2%
Descripcin
Tn
95
35
26
48
96
108
230
Tni
(1+Ki)
Tti=Tni x (1+Ki)
Fi
Ci=Tti x Fi
96
1,11
106,6
12/1000
1,3
108
1,11
119,9
1/600
0,2
95
1,11
105,5
1/200
0,5
35
1,11
38,9
1/1
38,9
26
1,11
28,9
1/1
28,9
48
1,11
53,3
1/24
2,2
230
1,11
255,3
1/120
2,1
Cn= 74 Hh
Tn
1+K
55
1,13
1,13
Acercar el carro
20
1,11
44
1,12
Verificar la pieza
31
1,11
18
1,11
Mecanizado
93
1,05
30
1,13
CMM
TM
Cn
Tni
1+ Ki
Tti
Fi
55
1,13
62,2
1/1
62,2
1,13
6,8
1/1
6,8
20
1,11
22,2
1/1
22,2
44
1,12
49,3
1/1
49,3
31
1,11
34,4
1/10
3,44
18
1,11
20
1/1
20,0
93
1,05
97,7
1/1
30
1,13
33,9
1/1
MP
MM
TM
97,7
33,9
174,4
23,4
97,7
CMP1
CMM1
CMP2
CMM2
CMP1
TM1
CMM1
TM1
TM2
esta parte se ir repitiendo
Tipo
MP
MM
MM
MM
TM
--- E2 ---
--- E3 ---
45
125
20
110
419
105
48
90
22
90
447
100
48
95
18
125
420
125
45
125
15
135
47
95
24
90
53
85
26
85
42
80
18
105
295
110
48
90
26
95
324
100
40
120
25
100
298
110
46
95
22
95
--- E4 ---
Tni
(1+ki)
Tti
Fi
Ci
Tipo Elem.
E1
45,95
11
51,00
1/1
51,00
MP
E2
21,78
13
24,61
1/1
24,61
MM
E3
470,65
16
545,95
730 /
15622
25,51
MM
E4
325,43
16
377,50
1/20
18,88
MM
120,00
CMM4
TM1
TM1
TM2
TM3
TM4
TM3
TM4
TM1
TM2
TM1
TM2
TM3
TM4
TM5
TM2
TM3
TM4
TM5
Op./Mq.
trabaja
Op./Mq no
trabaja
Puede interesar
Actividad
Trabajo A
Trabajo B
Trabajo C
Causas
Mq
Averiada
Falta M.P.
Inactivo
4.
Intervalos de confianza
Precisin
Es el error que admitimos en la conclusin que
extraemos del muestreo
P = 3% o P = 5%
Observacin aleatoria
Para establecer los instantes de inicio de los recorridos
de observacin por la planta necesitaremos generar
secuencias de nmeros aleatorios mediante un
experimento o haciendo servir una tabla de nmeros
aleatorios
Una vez tenemos una secuencia la separamos en
nmeros de dos dgitos (habitualmente), y entonces
ordenamos los nmeros resultantes de menor a mayor
Despus multiplicamos cada nmero por la duracin
del recorrido de observacin a hacer, y el resultado
dar los instantes de inicio de los sucesivos recorridos
de observacin
Los ordeno
05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada
Micromovimento en Tmus (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Lneas de Produccin
El layout en lnea de produccin est pensado para
producir grandes volmenes de produccin de un
producto estandarizado
A medida que el producto avanza por la lnea va
cogiendo forma, siguiendo siempre la misma
secuencia de operaciones (ruta fija)
El transporte del producto entre los puestos de
trabajo de la lnea es automatizado
Estacin de
trabajo 1
Estacin de
trabajo 2
Estacin de
trabajo 3
Estacin de
trabajo 4
Tiempo de Ciclo
En una lnea de produccin, el concepto de tiempo de ciclo es
diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida
del Trabajo. En la lnea, el tiempo de ciclo se define como:
Tc= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de
la lnea
E1 C 1
E2 C 2
........
En C n
El sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier
mtodo, cronometraje, MTM, etc.) suponemos que es de 12
minutos
Eficiencia terica
La eficiencia mide lo bien o mal equilibrada
que est una lnea:
En el ejemplo:
No siempre ser del 100%. Si simplemente la
suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez
de 12:
Precedencias tecnolgicas
La realidad es an ms compleja, porque existen
elementos que no se pueden hacer antes de que
otros se hayan acabado, y esto provoca que al
asignar los elementos a las estaciones, el hecho
de respetar estas precedencias tecnolgicas,
provoque que sean necesarias ms estaciones de
trabajo
Existen diferentes mtodos para realizar el
equilibrado. Explicaremos un mtodo heurstico,
el mtodo de los pesos o posiciones ponderadas
Tiempo (segundos)
Precedencias
14
10
30
13
14
14
C, F, G, H
B
10
C1
15
D
3
E
5
F
13
G
14
H
14
C2
15
I
6
J
7
K
3
L
4
M
7
Descendientes
Peso
14
B,C1,C2,I,J,K,L,M
81
10
C1,C2,I,J,K,L,M
67
C1
15
C2,I,J,K,L,M
57
C2
15
C1
I,J,K,L,M
42
E,F,G,H,I,J,K,L,M
76
F,G,H,I,J,K,L,M
73
13
I,J,K,L,M
40
14
I,J,K,L,M
41
14
I,J,K,L,M
41
C, F, G, H
J,K,L,M
27
K,L,M
21
L,M
14
11
Descendientes
Peso
14
B,C1,C2,I,J,K,L,M
81
E,F,G,H,I,J,K,L,M
76
F,G,H,I,J,K,L,M
73
10
C1,C2,I,J,K,L,M
67
C1
15
C2,I,J,K,L,M
57
C2
15
C1
I,J,K,L,M
42
14
I,J,K,L,M
41
14
I,J,K,L,M
41
13
I,J,K,L,M
40
C, F, G, H
J,K,L,M
27
K,L,M
21
L,M
14
11
Asignacin de elementos
Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los
elementos a las estaciones de trabajo respetando el
tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estacin no
le podemos asignar ms tiempo que el tiempo de ciclo.
Estacin 1: A (14) Tecnolgicamente podramos asignar
cualquier elemento que solo tuviera a A como
precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero
sobrepasaramos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No
pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por
precedencias, asignar a esta estacin ningn otro
elemento. As que pasamos a la Estacin 2 de la lnea
Eficiencia real
Vemos finalmente que no se ha podido
equilibrar con las 9 estaciones (mnimo
terico), sino que han sido necesarias 10
Presupuestos Industriales
El presupuesto anual incluye las necesidades de personal,
mquinas, escandallo de costes, organizacin de la
produccin , etc.
Supongamos que producimos un solo producto A.
Objetivo de Produccin 100 x 103 unidades
Cn = 1Hh/unidad
Actividad pactada = 120
Para el prximo ejercicio se tiene el objetivo de que el total de
paros, absentismo, averas, etc. representen un 7% del total
de horas de funcionamiento de la Planta
Funcionamiento de la planta: 2000 Horas/ao
Coste por persona = 20.000 /ao
Mantenimiento
Mantenimiento
La segunda decisin es como organizar el
mantenimiento de cada activo:
Mantenimiento correctivo: No se acta hasta que se
produce la avera. Se avera un activo, se repara
Mantenimiento preventivo: Se acta antes de que
aparezcan las averas para retrasarlas o disminuir su
gravedad. Significa inspecciones y servicios de rutina.
Est orientado a detectar condiciones de fallo
potencial y realizar correcciones que prevengan de
futuros problemas en produccin
Mantenimiento
El mejor tipo de mantenimiento (correctivo o
preventivo) para un activo es aquel que
proporciona el menor coste total
El coste de una avera incluye el coste de la
reparacin, el coste del tiempo de paro de
mquina y trabajadores, la prdida de
produccin que aparece, el retraso en los
programas, y la insatisfaccin de los clientes
Mantenimiento
Para realizar el anlisis de costes entre
mantenimiento correctivo y mantenimiento
preventivo debe disponerse de la siguiente
informacin:
Coste de las averas
Frecuencia de aparicin de las averas o fallos
Coste de las acciones de Mantenimiento
Preventivo para reducir o eliminar las averas
Mantenimiento Preventivo
En el mantenimiento preventivo se ha de decidir cada cuando
se realiza la intervencin de mantenimiento al objeto de
minimizar el coste total (coste de avera + coste de la accin
de mantenimiento preventivo)
Punto ptimo
Probabilidad de Averia
0,10
0,05
0,10
0,20
0,25
0,15
0,15
Total
1
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
rbol de averas
n=2
30 Hornos
n=3
30 Hornos
0,1
0,1
0,1
0,3
0,05
1,5
0,1
0,3
0,1
0,05
1,5
0,1
0,05
0,03 0,15 0,15
0,1
3
An
An/n
CA = Ca x An/n
CMP=NxCmp/n
Cost Total
2.700
6.000
8.700
4,8
2,4
2.160
3.000
5.160
8,13
2,71
2.439
2.000
4.439
14,85
3,71
3.339
1.500
4.839
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema IV: La Planificacin de la
Produccin
Niveles de Agregacin
Lneas
Famlias
Tipos
Diesel
Mondeo
Ford
Modelos
Colores
1800
Ghia
1300
Sin
Plomo
Fiesta
Sport
1600
Diesel
Ka
Opciones
Blanco
Confort
No Ghia
Rojo
Sin
Plomo
198
Niveles de Agregacin
Lneas
Famlias
Tipos
1100 cc
Modelos
Opciones
Colores
S
Blanco
Ibiza
Diesel
S
Rojo
1300 cc
Seat
Len
Solido
L
1300 cc
Altea
Metalizado
Cobre
Gasolina
Plata
1600 cc
GL
199
200
Tiempo de
Proceso Puro
(operaciones)
Manutencin
Tiempo de
espera MPs y
Semielaborados
Valor Aadido
Tiempo de
Cambio de
Mquinas
Equilibrado
Programacin
Tiempo de
Transporte
Interno
201
El Rollo Chino
Es un papel con dos bobinas que avanza y se
enrolla
Dic.
Nov.
Oct.
Sept.
Ago.
Jul.
202
Un nico
producto,
producido cada
da a ritmo
constante
Produccin y Ventas
Lo que hace
falta son
previsiones
exactas y no
cambiantes
Lo que no se
debera hacer es
prometer cosas
imposibles
Hemos de
racionalizar el
portafolio de
productos
Mxima variedad de
productos en
cualquier cantidad y
al instante
No tenemos
capacidad para
producir lo que
podramos
vender
Los plazos de
produccin son
demasiado
largos
Tenemos poca
flexibilidad. No
podemos
reaccionar a los
cambios
203
Planificacin
Los sistemas de planificacin intentar casar
estos dos sueos
La planificacin es un proceso continuo que
tiene por objetivo anticipar decisiones para
optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
204
Plan de Ventas
Plan de
Produccin o
Agregado
Plan de
Necesidades de
Capacidad Bruto
No
Plan de
Necesidades de
Capacidad Fino
No
Si
Ordenes
Planificadas de
Produccin
MRP - Plan de
Necesidades de
Materiales
Ordenes
Planificadas de
Compra
Hay
Capacidad?
Hay
Capacidad?
Si
Lanzamiento
Ordenes de
Produccin
Lanzamiento
Ordenes de
Compra
MPS - Plan
Maestro de
Produccin
Control de la
Ejecucin
205
Plan de Negocio
Plan de Ventas
Establece la demanda prevista para cada lnea
y familia
Se expresa en unidades monetarias y fsicas
Originalmente se hace anual y con horizonte
anual, dividido en meses o en meses y
trimestres
Se revisa mensualmente en una reuni
conjunta de produccin y ventas
207
208
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan
de Produccin (Plan Agregado) y satisfacer el Plan
de Ventas, y si no hay se toman acciones
Bruto hace referencia a que no se tienen en
cuenta las diferencias entre producir un producto
u otro (se trabaja a nivel de lnea/familia) y se
utilizan datos promedio de recursos y mquinas
por familia y seccin
Si no hay capacidad, puedo desviar produccin a
otras plantas o debo modificar los planes
209
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Plan de
Ventas
M1
M2
M3
T2
T3
T4
Plan
Agregado
M1
M2
M3
T2
T3
T4
Plan Maestro
de
Produccin
S1
S2
S3
S4
213
Sistemtica de Planificacin
1. Se ha de fijar en el Manual de Organizacin de
la empresa la frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de ventas y
produccin
Sistemtica de Planificacin
2. Se ha de fijar en la Planificacin Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3
meses para datos a nivel de lnea / familia de
producto y 1 4 semanas para datos a nivel
ms bajo, para permitir la planificacin de
los proveedores
Solo el Director General puede autorizar
cambios dentro de los perodos congelados
215
Sistemtica de Planificacin
216
Sistemtica de Planificacin
3. Se han de establecer unos indicadores para
evaluar el cumplimiento de la planificacin.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1.
2.
3.
217
Indicadores de Planificacin
218
Ejemplo de Indicadores de
Cumplimiento
Tipos
Producto
Planificado
Mes X
Real Mes X
|Desviacin|
1.500
1.550
50
1.500
1.380
2.000
4
5
Criterio 5%
120
120/1500x100=8%
1.900
100
100/2000x100=5%
1000
980
20
20/1000x100=2%
500
505
5/500x100=1%
6.500
6.315
295
219
221
la planificacin es ms fcil
el flujo de productos es alisado
hay pocos problemas por cambios
los lotes grandes reducen los costes
pueden reducirse los stocks (porque hay menos variacin)
el plazo de fabricacin se reduce
la calidad es ms fiable
el espacio de planta necesario puede ser ms reducido
la experiencia con un producto reduce los problemas
222
224
Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia
de productos se muestra a continuacin. Si esta es
la nica informacin disponible, sugerir un
programa de produccin mensual para los
productos
Mes
Demanda
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
80
70
60
120
180
150
110
225
Solucin
Normalmente se desea tener ritmos de produccin estables. En
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar
en una produccin estable con un volumen mensual igual a la
demanda media prevista que es de 110.
Durante los tres primeros meses la demanda ser menor que la
produccin, y los
stocks aumentarn, pero se utilizarn en los meses siguientes.
Mes
Demanda
Produccin
Stock final
E
F
M
A
M
J
J
80 70 60 120 180 150 110
110 110 110 110 110 110 110
30 70 120 110 40
0
0
226
229
7
60
100 130
231
1600
1400
1200
1000
Demanda
Dficit
800
Produccin
600
400
200
0
1
Mes
Plan agregado de produccin inicial
234
Demanda
280
320
260
160
120
100
60
100
130
Dda. acum.
280
600
860
Produccin
170
170
170
170
170
170
Prod. acum.
170
340
510
680
850
Dficit mes
110
260
350
340
290
220
170
110
170
40
170
235
Demanda
280
320
260
160
120
100
60
100
130
Dda. acum.
280
600
860
Produccin
300
300
300
105
Prod. acum.
300
600
900
20
40
20
25
Dficit mes
15
30
25
105
105
105
105
105
238
N Unid. (acumuladas)
1200
1000
Demanda
Produccin
800
600
400
200
0
1
5
Mes
239
Demanda
280
320
260
160
120
100
60
100
130
Dda. acum.
280
600
860
Produccin
300
300
300
300
Prod. acum.
300
600
900
20
40
180
126
92
98
64
Dficit mes
66
66
66
66
66
N Unid. (acumuladas)
1200
1000
Demanda
Produccin
800
600
400
200
0
1
5
Mes
243
10
11
12
Das
Laborables
21
19
20
21
18
22
20
13
22
18
20
18
Demanda
Prevista
630
720
810
900
990
1080
1170
1080
990
900
810
720
246
247
248
10
11
12
Stock Ini
200
536
690
800
866
704
636
386
-96
-74
-146
-36
Producc.
966
874
920
966
828
1012
920
598
1012
828
920
828
Demand.
630
720
810
900
990
1080
1170
1080
990
900
810
720
St. Final
536
690
800
866
704
636
386
-96
-74
-146
-36
72
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en funcin de las demandas
y producciones mensuales, con esta informacin podemos saber:
1.
Las cantidades a producir por perodo las obtenemos multiplicando la
produccin diaria por el nmero de das laborables del mes
2.
El perodo con un stock final ms alto es el 4, con 866 unidades
3.
El nivel mximo de roturas de stock es de 146 unidades, a final del mes 10
249
10
11
Stock Ini.
200
536
690
800
866
704
636
386
-96
-74
-146 -36
P.H. Norm.
840
760
800
840
720
880
800
520
880
720
800
720
P.H. Extras
126
114
120
126
108
132
120
78
132
108
120
108
Coste de
48.
Produccin 930
44.
270
46.
600
48.
930
41.
940
51.
260
46.
600
30.
290
51.
260
41.
940
46.
600
41.
940
Stock Fin.
536
690
800
866
704
636
386
-96
-74
-146 -36
72
Stoc Med.
368
613
745
833
785
670
511
193
36
Coste
Almacen.
736
1.
226
1.
490
1.
666
1.
570
1.
340
1.
022
386
72
Coste de
Rotura
960
740
1.
460
360
45.
496
48.
090
50.
596
43.
510
52.
600
47.
622
31.
636
52.
000
43.
400
46.
960
42.
012
12
251
253
En
19
Feb
Mar
Abr
May
Jun
18
30
28
33
20
Jul
17
Ago
Sep
Oct
Nov
14
21
29
31
Dic
17
254
255
256
257
2
PT=PV + E
Plan Ven
St.
Enero
19
-4
15
Febrer
18
18
Marzo
30
32
Abril
28
-1
27
Mayo
33
34
Junio
20
-1
19
Julio
17
-1
16
Agosto
14
14
Septiemb.
21
22
Octubre
29
29
Noviemb.
31
32
Diciemb.
17
17
258
Mes
PT
Enero 15
Capacidad I
Capacidad II
Capacidad III
C. Restante I
C. Restante II
C. Restante III
Coste II
Coste III
Produccin I
Produccin II
Produccin III
20
20
3,5
3,7
15
Coste I
259
E
E 15
F 18
M 32
A 27
M 34
Ju 19
Jl 16
A 14
S 22
O 29
N 32
D 17
20 5 20 5
20 5
3 3,5 3,7
15 5 0
5 5 20 5
3,1 3,6 3,8 3 3,5 3,7
0 0
18 0 0
5 5
2 5
3,2 3,7
3,1 3,6
5 0
2 0
5
5
3,7
3,8
0
2
3
3,8
0
M
20 5
Ab
My
20 5 20 5
Ju
Jl
Ag
20 5 10 2,5 10 2,5 20 5 20 5 20 5 20 5
20 5
3 3,5 3,7
20 5 0
20 5
3 3,5 3,7
20 5 0
20 5
3 3,5 3,7
20 5 9
20 5
3 3,5 3,7
19 0 0
1 5
10 2,5
3,1 3,6
3 3,5 3,7
1 2,5
10 2,5 0
2,5
10 2,5
3 3,5 3,7
3,7
1,5
10 2,5 0
1
20 5
3 3,5 3,7
3,8
0
20 2 0
3
20 5
3,6
3 3,5 3,7
3
20 5 1
20 5
3 3,5 3,7
20 5 7
20 5
3 3,5 3,7
260
17 0 0
M Ab My Ju
Jl
Ag
Stock Inicial
10
2,5
P H. Normals
20
20
20
20
20
20
10
10
20
20
20
17
217 x 3
P H. Extras
2,5
2,5
41 x 3,5
P H Subcon
17 x 3,7
Prod. Total
20
22
25
25
34
24
12,5
12,5
25
26
32
17
Demanda
19
18
30
28
33
20
17
14
21
29
31
17
Stock Final
10
2,5
Stock Med.
5,5
7,5
3,5
2,5
4,75
1,75
3,5
2,5
50,5x0,1
862.450
261
Demanda
Capacidad
Capacidad
Horas Normales Horas Extras
Capacidad
Subcontrat.
Mes 1
4.000
2.500
500
1.000
Mes 2
4.000
2.500
500
1.000
Mes 3
4.000
2.000
500
1.000
Trimestre 2
7.000
8.000
1.200
3.000
Trimestre 3
9.000
7.000
1.500
3.000
Trimestre 4
12.000
8.000
1.000
1.000
263
Plan Ven
2.500
St.
PT=PV + E
Mes 1
4.000
800
--1.700
2.300
Mes 2
4.000
800
4.000
Mes 3
4.000
467
-333
3.667
Trimestre 2
7.000
600
133
7.133
Trimestre 3
9.000
800
200
9.200
Trimestre 4
12.000
800
-0 12.000
M2
M3
T2
T3
T4
2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000
36
48
51
2300
200 500 1000
M2 4000
36,5 48,5
51,5
200 500
M3 3667
48
2500 500
51
300
1000
700
52
51,5
167
T2 7133
1000
533
53
52,5
48
51
51,5
7133
1000
T3 9200
54,5
533
54
50
53
867
T4 12000
1000
533
56
55,5
36,5 48,5
51,5
7000 1333
1200 3000
51,5
1200
54,5
53 36,5
48,5
51,5
M2
M3
T2
T3
T4
Stock Inicial
2500
1500
967
467
2667
2800
P H. Normales
2500
2500
2000
8000
7000
8000
30000 x 36
P H. Extras
500
500
500
1200
1500
1000
5200 x 48
467
1000
633
1000
3100 x 51
P H. Subcon
Prod. Total
3000
3467
3500
9200
9133
10000
Demanda
4000
4000
4000
7000
9000
12000
Stock Final
1500
967
467
2667
2800
800
Stock Mig
2000
1233,5
717
1567
2733,5
1800
22252 x 0,5
1.498.826
268
Los cuento triple porque son trimestres
Clculo de costes 2
Los clculos de costes hechos son aproximados, por
el hecho de no saber qu pasa dentro de los
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el clculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5
271
Semana
400 100
272
Hombres
700 300
Mujeres
2000 800
400
100
TOTAL
800
Total Acu.
Capacid. acum..
273
274
Hombres
Previsin
1200
Pedidos
1400
Stock. Inic.
500
Produccin
500
-400
Mujeres
Previsin
800
Pedidos
2000
Stock Inic.
300
Produccin
1700
Tot. Producc.
2200
Plan Agreg.
2000
2200
Capacidad
2200
275
276
Previsin
1200
1200
Pedidos
1400
1200
Stock. Inic.
500
-400
Produccin
500
1600
Previsin
800
800
Pedidos
2000
800
Stock Inic.
300
Produccin
1700
600
Tot. Producc.
2200
2200
Plan Agreg.
2000
2000
2200
2200
Capacidad
2200
2200
Hombres
Mujeres
-200
277
Previsin
1200
1200
1200
1200
Pedidos
1400
1200
1000
700
Stock. Inic.
500
-400
120
Produccin
500
1600
1120
1080
Previsin
800
800
800
800
Pedidos
2000
800
400
100
Stock Inic.
300
-200
80
Produccin
1700
600
680
720
Tot. Producc.
2200
2200
1800
1800
Plan Agreg.
2000
2000
2000
2000
2200
2200
1800
1800
Capacidad
2200
2200
2200
2200
Hombres
Mujeres
279
280
Previsin
1200
1200
1200
1200
960
960
960
960
Pedidos
1400
1200
1000
700
300
Stock. Inic.
500
-400
120
500
1160
2120
3080
Produccin
500
1600
1120
1080
960
960
960
960
Previsin
800
800
800
800
640
640
640
640
Pedidos
2000
800
400
100
Stock Inic.
300
-200
80
700
1340
1980
2620
Produccin
1700
600
680
720
640
640
640
640
Tot. Producc.
2200
2200
1800
1800
1600
1600
1600
1600
Plan Agreg.
2000
2000
2000
2000
1600
1600
1600
1600
2200
2200
1800
1800
1600
1600
1600
1600
Capacidad
2200
2200
2200
2200
2200
2200
2200
2200
Hombres
Mujeres
281
282
Requisitos de un Sistema de
Planificacin de la Produccin (1)
Un sistema de Planificacin de Produccin,
para merecer tal denominacin, ha de ser
capaz de responder a una serie de preguntas
al mximo nivel de detalle
283
4.
284
Estructura de la Planificacin
MPS
BOM
MRP
Ordenes de
Produccin
Planificadas
IA
Ordenes de
Compra
Planificadas
285
Nivel 0
Lead
Time
(en
semanas)
(Unidades)
Nivel 1
N2
B(1)
I(4)
J(2)
D(2)
C(1)
E(1)
F(1)
K(2)
G(2)
L(1)
H(1)
Nivel 3
Explosin de Materiales
Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A
para la prxima semana, el BOM nos dice que
necesitamos:
1000 Unidades de B
4000 Unidades de I
2000 Unidades de J
4000 Unidades de K
2000 Unidades de L
1000 Unidades de C
2000 Unidades de D
1000 Unidades de E
2000 Unidades de G
1000 Unidades de H
1000 Unidades de F
Secuencia de Produccin
2K
1L
Centro de
Trabajo 1
Centro de
Trabajo 2
4I
Centro de
Trabajo 5
1H
2G
Centro de
Trabajo 3
E
2D
1F
Centro de
Trabajol 4
Horizonte de planificacin
Semanas
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-11
H
L
Comunalidad
La comunalidad de un componente X es el
cociente:
Las empresas intentan tener una comunalidad
cuanto ms alta mejor. Ventajas:
1.
2.
3.
4.
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema V: La Planificacin de las
Necesidades de Materiales
BOM
MRP
Ordenes de
Produccin
Planificadas
IA
Ordenes de
Compra
Planificadas
Sistemas MRP II
A mediados de los aos 80, aparece el MRP II
(Manufacturing Resources Planning)
Adems de los materiales incluye todos los dems
recursos productivos: personas, mquinas, ventas,
etc
Engloba todas las reas de la empresa de manera
que todo el mundo trabaje sobre la misma Base de
Datos
La diferencia fundamental es la introduccin del
anlisis de capacidad (Si se tienen los recursos
necesarios para hacer aquello que se quiere hacer)
MPS
BOM
MRP
O.P. Planificadas
IA
O.C. Planificadas
Plan de
Capacidad Fino
NO
Capa
cidad
?
Lanzamiento O.
Produccin
SI
Lanzamiento O.
Compra
Ejecucin y
Control
OP y OC
Informar al MRP de la
finalizacin de las
ordenes para
actualizar el sistema
Sistemas ERP
En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning)
El software comercial (SAP, Oracle, JD Edwards,
Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente
el desarrollo propio de aplicaciones
Los sistemas ERP a pesar de tener un alto coste y un
largo tiempo de implementacin, reducen los stocks y
las necesidades de personal de planificacin
Por otro lado, estos sistemas mejoran la Calidad de
Servicio al dar mas garanta en las fechas de entrega
prometida a los clientes
Conceptos MRP
Necesidades brutas: Total de produccin
necesaria para el perodo. Para los artculos de
demanda independiente se obtiene a partir
del MPS, para los componentes a partir de los
lanzamientos de ordenes de produccin de los
artculos de nivel superior (padres)
Recepciones programadas: Material que ya ha
sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se
espera que llegue en el perodo
Polticas de Lotificacin
Lote 1: En este caso, OP = NN
Lote mnimo (Lm): En este caso, como mnimo
hemos de producir (o comprar) una determinada
cantidad, por lo tanto:
Si NN <= Lm OP = Lm
Si NN >= Lm OP = NN
Decalamos en el tiempo las ROP de los artculos del nivel para establecer
los LOP
Si hay ms niveles, explosionamos los LOP multiplicando por el nmero de
unidades de nivel inferior necesarias para hacer una unidad de nivel
superior para generar las NB de los artculos de nivel inferior y pasamos a
planificar el nivel siguiente
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
A: Cdigo del articulo
PA: Perodo anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepcin de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Perodo
PA
10
TL
LT
SDT
SS
PA
Perodo
5
6
10
Ejemplo MRP I
La empresa XXX, SA produce dos artculos, A y
Q, con las siguientes listas de materiales
(entre parntesis los Lead Times de
aprovisionamiento o produccin):
A (4)
1 B (3)
2 C (2)
Q (2)
1 D (1)
2 E (1)
1 C (2)
1 D (1)
2 E (1)
1 E (1)
Ejemplo MRP I
El Plan Maestro de Produccin que abarca 10
semanas, establece la fabricacin de 103 unidades
de A en la semana 8 y 200 unidades de Q para la
semana 7
No existen ordenes pendientes de recibir para
ninguno de los artculos ni de sus componentes
El tamao de lote mnimo es de una unidad para
los productos acabados A y Q y para los
componentes B y C. Las referencias D y E, que
vienen del exterior, se reciben en lotes de 200 y
500 unidades respectivamente
Ejemplo MRP I
En el momento de lanzar el MRP, los stocks fsicos son
los siguientes:
18 unidades de A y 6 de Q para los productos acabados
10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los componentes
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
103
Recepciones programadas
1
18 15
100
100
100
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
200
Recepciones programadas
1
200
200
200
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
100
Recepciones programadas
1
10
10 10 10 10
90
90
90
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
200 200
Recepciones programadas
1
20
20 20 20 20
180 200
180 200
180 200
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
180 200
Recepciones programadas
200 1
20 20 20 20 20 20 20 20 20
180 180
200 200
200 200
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
360 400
200
Recepciones programadas
500 1
30
330 230
500 500
500 500
Informe de Planificacin
Codigo
Articulo
Descripcin
Perodo de
Recepcin
.......
O. Produccin
100
.......
O. Produccin
200
.......
O. Compra
90
.......
O. Produccin
180
.......
O. Produccin
200
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
500
.......
O. Compra
500
Ejemplo 2 MRP I
El Plan Maestro (MPS) para las prximas 10 semanas indica
que las cantidades a producir de los dos productos acabados
U y V, son de 100 unidades de U para la semana 9 y 200 para
la semana 10, y 50 unidades de V para la semana 7 y 100
unidades para la semana 8
Las listas de materiales respectivas son (con el Lead Time
entre parntesis):
U(3)
1A (1)
3B (2)
1C(1)
2D(2)
V(2)
2A (1)
1B (2)
1C(1)
2D(2)
1D(2)
Ejemplo 2 MRP I
Los stocks disponibles en el momento de lanzar el MRP,
los stocks de seguridad y los stocks reservados para
cada referencia son, en unidades, juntamente con la
poltica de lotificacin:
Referencia
Stock Disponible
60
Stock Seguretat
30
StockReservat
10
Poltica de
Lotificacin
Lote 1
Lote 1
50
(Mltiple)
Lote 1
20
60
(Mltiple) (Mltiple)
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
100 200
Recepciones programadas
1
60 30 10
20 20 20 20 20 20 20 20 20
80 200
80 200
80 200
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
50 100
Recepciones programadas
1
40 20 15
45 100
45 100
45 100
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
90 280 200
Recepciones programadas
*
50
15
15 15 15 15 15 25 45 45 45 45 45
75 255 155
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
45 340 600
Recepciones programadas
1
10
10 10 10 10 10
35 340 600
35 340 600
35 340 600
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
35 340 600
Recepciones programadas
*
20
11 11 11 11 11 11 11 11
29 329 589
40 340 600
40 340 600
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
Perodo
PA
10
Recepciones programadas
*
60
59
39
54
14 14 14 14 14
61 621 1206 46
Descripcin
Tipo de Orden
Cantidad
Perodo de
Lanzamiento
Perodo de
Recepcin
.......
O. Produccin
80
.......
O. Produccin
200
10
.......
O. Produccin
45
.......
O. Produccin
100
.......
O. Produccin
35
.......
O. Produccin
340
.......
O. Produccin
600
Descripcin
Tipo de
Orden
Cantidad
Perodo de
Lanzamiento
Perodo de
Recepcin
.......
O. Compra
100
.......
O. Compra
300
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
40
.......
O. Compra
340
.......
O. Compra
600
.......
O. Compra
120
.......
O. Compra
660
.......
O. Compra
1260
.......
O. Compra
60
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema VI: La Programacin de la
Produccin
Programacin de la Produccin
Una vez lanzadas las rdenes de produccin, estas
llegan al responsable de programacin de cada
seccin
Estas rdenes se han de ejecutar a lo largo de un
perodo de tiempo determinado, generalmente una
semana
La programacin ha de decidir la secuencia de
produccin de las rdenes. Es la ltima fase de la
planificacin y constituye un problema complejo
porque todas las combinaciones son posibles
Programacin de la Produccin
Habitualmente (si la empresa no es muy sofisticada) se
usan mtodos heursticos que cualquier persona puede
resolver rpidamente
Los objetivos de la secuenciacin pueden ser diversos:
Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el
trabajo de ms corto tiempo de proceso ser el primero)
Secuenciar segn otros criterios, por ejemplo la urgencia
(el trabajo ms urgente primero) o la prioridad
Minimizar el mximo retraso de los trabajos
Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out)
Duracin (Horas)
Total
26 horas
Duracin
Hora Inicio
Hora de Fin
10
10
12
12
20
20
21
21
26
Total
26
69
95
Duracin
Hora Inicio
Hora de Fin
12
12
18
18
26
Total
26
41
67
Duracin
Hora Entrega
20
22
24
10
Duracin
Hora Inicio
Hora de Fin
Hora de
Entrega
Retraso
10
20
10
12
22
12
20
24
20
21
19
21
26
10
16
Total
26
69
95
35 horas
Duracin
Hora Inicio
Hora de Fin
Hora de
Entrega
Retraso
12
10
12
16
20
16
18
22
18
26
24
Total
5 horas
Mquinas
2
3
.
.
.
q
11
16
14
10
15
13
12
Secuencia
Orden N
Orden de
seleccin
Total
Duracin Mq. A
13
14
11
16
75
Duracin Mq. B
15
10
12
61
Horario Mq. A
0-3
3-7
7 - 16
Horario Mq. B
3 - 11
T. Espera Orden
10
27
Tiempo Espera
Mq. A
Tiempo Espera
Mq. B
15
16 - 29 29 - 43 43 - 54 54 - 70 70 - 75
11 - 26 26 - 36 36 - 48 48 - 55 55 - 61 70 - 72 75 - 76
Tiempo Mquina A
15
Tiempo Mquina B
Tiempo Mquina C
14
13
14
10
Tiempo M1
12
15
14
15
11
19
12
Tiempo M2
19
19
13
20
13
10
13
Secuencia
Orden N
Orden de seleccin
Total
Duracin en Mquina A
15
Duracin en Mquina B
Duracin en Mquina C
10
14
14
13
Horario Mquina A
0-4
4-12
12-19
19-25
25-34
34-43
43-52
52-67
Horario Mquina B
4-7
12-15
19-24
25-31
34-40
43-49
52-57
67-71
Horario Mquina C
7 - 13
15-25
25-39
39-46
46-60
60-73
73-81
81-87
11
16
10
52
0+20
20
10+16
49
Tiempo Mquina A
Tiempo Mquina B
Tiempo Mquina C
Tiempo M1
10
12
12
Tiempo M2
14
10
12
11
Secuencia
Orden N
Orden de seleccin
Duracin en Mquina A
Duracin en Mquina B
Duracin en Mquina C
Horario Mquina A
0-3
3-7
7 - 10
Horario Mquina B
3-7
7 - 12
12 - 21 21 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
Horario Mquina C
7 - 15
15 - 20 21 - 26 27 - 32 33 - 35 35 - 39 39 - 43
Total
10 - 16 16 - 18 18 - 25 25 - 33
43
31
10
10
10
Duracin en Mquina A
Duracin en Mquina B
Duracin en Mquina C
Horario Mquina A
0-3
3-5
5-9
9 - 12
Horario Mquina B
3-7
7 - 13
Horario Mquina C
7 - 15
15 - 17 18 - 23 27 - 32 33 - 38 38 - 42 42 - 46
Total
12 - 18 18 - 25 25 - 33
13 - 18 18 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
46
11
45
13
13
12
13
Como vemos la solucin que obtenemos con el cambio es peor (46 horas contra las
43 horas que tenamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas, pero en este caso
resultara mejor probar otro mtodo
Duracin en Mquina A
Duracin en Mquina B
Duracin en Mquina C
Horario Mquina A
0-3
3-6
6 - 10
Horario Mquina B
3-7
7 - 16
16 - 21 21 - 23 23 - 29 31 - 33 33 - 39
Horario Mquina C
7 - 15
16 - 21 21 - 26 26 - 30 30 - 35 35 - 39 39 - 41
Total
10 - 17 17 - 23 23 - 31 31 - 33
41
18
La solucin ptima, encontrada por otro mtodo supone 41 das y unos tiempos de
espera inferiores a los que tenamos.
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema VIII: Just in Time (JIT)
Aislamiento y falta
de visin empresarial
por parte de los
directivos de
produccin
- Requerimientos
de flexibilidad cada
vez ms grandes
- Evolucin desde
alta calidad a
calidad total
- Costos operativos
cada vez ms bajos
Reconocimiento
del papel central
de produccin en la
mejora de la
competitividad
1950
Qualitat
Acero
Construccin
naval
1960
Automvil
Electrnica
de consumo
Ordenadores
Chips
Microprocesadores
1970
1980
1990
Flexibilitat
Empresa
Para poder competir con occidente, han
de producir artculos de:
- Alto valor aadido
- Alta calidad
- Con costes de produccin menores
Unin entre empresa y trabajadores
- Ocupacin de por vida
- Sindicatos de empresa
- No discriminacin entre obreros y
empleados
- Grandes posibilidades de promocin
para los trabajadores
- Armona y consenso en la toma de
decisiones
- Posibilidad de desarrollo de las
capacidades de los trabajadores hasta su
grado mximo
Desperdicio = 0
Plazo Fabricacin
Implicacin de Todos
JIT busca crear una nueva cultura en la que se
anima a todos los empleados a contribuir en
la mejora continua a travs de la generacin
de ideas para la mejora y de realizar diferentes
funciones.
Para conseguir este nivel de implicacin, la
organizacin dar formacin al personal en
una amplia variedad de reas, incluyendo
tcnicas como el control estadstico de
procesos y tcnicas mas generales de
resolucin de problemas.
Mejora Continua
La mejora continua o Kaizen, su expresin en japons, es
una filosofa que cree que es posible conseguir los ideales
del JIT mediante una sucesin de mejoras a travs del
tiempo.
Principios para implementar la mejora continua:
Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la actual manera
de hacer las cosas es necesariamente la mejor.
Volver y volver a probarlo. No buscar la perfeccin inmediata sino
moverse hacia el objetivo mediante pequeas mejoras, buscando
errores mientras se avanza.
PENSAR. Llegar a las causas reales del problema preguntar
porqu? Cinco veces.
Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de diferentes personas
para confrontar nuevas formas de hacer.
Reconocer que la mejora no tiene lmites. Tener por costumbre el
buscar siempre mejores maneras de hacer las cosas.
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Stocks
Movimientos innecesarios
Operaciones no optimizadas
Productos defectuosos
Una perspectiva ms
amplia sugiere que
otros recursos como
energa y agua tambin
se despilfarran, as
como tambin se habla
de la infrautilizacin de
las habilidades y
capacidades del
personal como el
octavo despilfarro
Reduccin de la Variabilidad
Los sistemas JIT requieren que los
directivos reduzcan la variabilidad
causada tanto por factores internos como
externos
La variabilidad es cualquier desviacin
del proceso ptimo
El stock esconde la variabilidad, pero no
la elimina
De menos variabilidad resulta menos
despilfarro
Causas de la Variabilidad
1. Los empleados, las mquinas y los
proveedores producen unidades que no
cumplen los estndares, estn retrasadas o no
son las cantidades adecuadas
2. Los diseos de ingeniera o las
especificaciones no son exactas
Reduccin de la Variabilidad
Nivel de Inventarios
Rechazos
Paros en el
Proceso
Tiempos
Problemas
de
de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
Reduccin de la Variabilidad
Nivel de
Inventarios
Rechazos
Paros en
el Proceso
Tiempos
Problemas
de
de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
Reduccin de la distancia
Se sustituyen grandes lotes y largas lneas de
produccin de un nico propsito por
pequeas clulas flexibles
A menudo stas tienen forma de U para reducir
los trayectos (distancias) y mejorar la
comunicacin
A menudo utilizan conceptos de tecnologas de
grupo (Agrupar las piezas que tienen alguna
semblanza, sea de forma, proceso, tamao o
funcin)
Incrementar la flexibilidad
Las clulas se disean para poder ser
reestructuradas si cambian los
volmenes o los diseos
El concepto se puede aplicar en
entornos de oficina igual que en las
instalaciones productivas
Inventarios
El inventario se reduce al mnimo nivel
necesario para mantener las operaciones
funcionando
Tcticas de Inventario para el JIT
Hacer servir un sistema pull para mover los stocks
Reducir el tamao de los lotes
Desarrollar sistemas de entregas just-in-time con los
proveedores
Entregar los productos directamente en el lugar de uso
Ejecutar de acuerdo con la programacin
Reducir los tiempos de preparacin
Utilizar tecnologas de grupo (Group Technology)
Inventario
200
Tiempo
S=
2DS
H(1 - d/p)
Q2 =
2DS
H(1 - d/p)
(Q2)(H)(1 - d/p)
(3.200.000)(0,6)
=
2D
800.000
= 2,40
Reduccin de costes de
preparacin
Coste de posesin
Coste
Suma de costes de
posesin y
preparacin
T1
Curvas de costes de preparacin (S1, S2)
T2
S2
S1
Reduccin de costes de
preparacin
Costos de preparacin altos suponen
grandes lotes
Reducir los costes de preparacin reduce
el tamao del lote y en consecuencia el
stock medio
Los costes de preparacin pueden
reducirse mediante la preparacin antes
del paro y el cambio
Paso 1
90 min
Paso 2
Estandarizar y mejorar
las herramientas
(ahorro de 15 minutos)
Paso 3
Paso 4
Paso 5
60 min
45 min
25 min
15 min
13 min
Control Visual
El control visual se utiliza para facilitar el trabajo de
mejora continua
La visibilidad se consigue a travs de lo que se denominan
las cinco Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que
podramos traducir aproximadamente por organizacin,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina
Para conseguir estos factores, las medidas de visibilidad
incluyen seales andon (luces de colores), sistemas de
control como el kanban y grficos de rendimiento tales
com los grficos de Control Estadstico de Procesos
(Statistical Process Control - SPC)
Programacin
Los programas se han de comunicar
dentro y fuera de la organizacin
Alisar los programas
Kanban
A A
A A
C C C
A A A A A A
Tiempo
Kanban
1.
2.
Seal en los
contenedores
Ubicacin marcada con
el cdigo del articulo
Ms Kanban
Cuando el productor y el usuario no tienen
contacto visual, se puede hacer servir una
tarjeta
Cuando el productor y el usuario tienen
contacto visual, se puede utilizar una luz o
bandera o simplemente un espacio vaco en
el suelo
Como que se pueden necesitar diferentes
componentes, se pueden hacer servir
diferentes tcnicas Kanban
Ms Kanban
Habitualmente cada tarjeta controla una
cantidad especfica de piezas
Se pueden utilizar diferentes sistemas de
tarjetas cuando hay diversas piezas o
diferentes tamaos de lote
Las tarjetas Kanban proporcionan un
control y una limitacin directa de la
cantidad de inventario en curso entre
clulas
Ms Kanban
En un sistema MRP, el programa se puede
interpretar como una autorizacin de
produccin y el kanban como un sistema
pull que inicia la produccin real
Si hay una rea de almacenamiento
prxima, se puede utilizar un sistema con
dos tarjetas, una circulando entre el usuario
y el almacn y la otra entre el almacn y el
productor
Seales Kanban
Productos
acabados
Kanban
Pedido
cliente
Clula
trabajo
Envo
Proveedor
Materias
Primeras
Kanban
Montaje
final
Kanban
Kanban
Proveedor
Piezas
Compradas
Kanban
Sub
montaje
Kanban
Nmero de kanbans =
Demanda durante
Stock
lead time
+ seguridad
Tamao del contenedor
Nmero de kanbans =
1.000 + 250
250
=5
Calidad
Hay una relacin muy estrecha con JIT
El JIT recorta los costes de obtener buena calidad
porque pone de relieve la mala calidad
Al reducir los lead times, los problemas de calidad
se detectan antes
Mejor calidad supone menos buffers y permite
emplear sistemas JIT ms simples
Proveedores
Existe una asociacin JIT cuando un
comprador y un proveedor trabajan juntos
para eliminar el despilfarro y reducir los
costes
Los cuatro objetivos de una asociacin JIT
son:
Eliminacin de actividades innecesarias
Eliminacin de inventario en las plantas
Eliminacin de inventario en transito
Eliminacin de proveedores mediocres
Asociaciones JIT
Proveedores
Pocos proveedores
Proveedores cercanos
Repetir negocios con los mismos proveedores
Ayudar a los proveedores a alcanzar y mantenerse
competitivos en precio
Limitar las ofertas competitivas principalmente en las
nuevas compras
Resistirse a los impulsos de integracin vertical y a la
subsiguiente reduccin del negocio del proveedor
Animar a los proveedores a extender el JIT en las compras
a sus proveedores
Asociaciones JIT
Cantidades
Compartir las previsiones de ventas
Entregas frecuentes de lotes de pequeas cantidades
Contratos a largo plazo
Papeleo mnimo en el lanzamiento de los pedidos (EDI o
Internet)
Mnima o ninguna variacin permisible de cantidades y
plazos (caducidades)
Empaquetado por el proveedor en cantidades exactas
Reduccin del tamao de los lotes de produccin del
proveedor
Asociaciones JIT
Calidad
Imposicin de especificaciones de producto mnimas a los
proveedores
Ayudar a los proveedores a lograr los requerimientos de
calidad
Intensas relaciones entre los equipos de aseguramiento
de la calidad de comprador y proveedor
Los proveedores emplean poka-yoke y grficos de control
de proceso
Asociaciones JIT
Envos
Programar la llegada de cargas
Ganar control utilizando medios de transporte y
almacenamiento propiedad de la empresa o
subcontratados por ella
Uso de Notificaciones Avanzadas de Enviot (ASN
Advanced Shipping Notifications)