MAXIMIZACIN DE UTILIDADES 0 INCREMENTO DEL

VALOR DEL ACCIONISTA?

INTRODUCCIN
La manera ms efectiva de obtener y mantener la concentracin de los directivos y
gerentes en la excelencia de gestin, es mediante la Administracin Centrada en
Principios. En este aspecto la aplicacin de los principios de contabilidad generalmente
aceptados como: consistencia o uniformidad, importancia relativa, prudencia y el costo
como base de valuacin, resultan fundamentales en la aplicacin de polticas coherentes
para la organizacin.
En qu consiste sta? Cul es su objetivo?. Permitir una concentracin ms rpida y
fuerte para el logro de las metas corporativas. Lograr esa rapidez y fortaleza requiere de
armona y equilibrio, y a su vez obtener esta armona y equilibrio precisa de
concentracin.
En este artculo se pretende demostrar que existe armona y equilibrio cuando los
objetivos y las metas de la empresa se orientan hacia la maximizacin de la riqueza de los
accionistas. Y ocurre lo contrario, cuando solamente est orientada a la maximizacin de
las utilidades.
EL MITO DE LA MAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES
Por lo general, los propietarios de una sociedad annima no son sus administradores. Por
lo tanto, los administradores financieros o la gerencia financiera, necesitan saber cules
son los objetivos de los propietarios de la empresa. Algunas personas creen, en el enfoque
tradicional de las finanzas, que el objetivo de la empresa es siempre maximizar las
utilidades. En este afn, la gerencia financiera tomar solamente las acciones que se
esperara que hicieran una contribucin importante a las utilidades totales de la empresa.
Y de todas las alternativas que se consideren, seleccionar la nica que se espera que
tenga los rendimientos monetarios ms altos. Muchas veces perdiendo la perspectiva del
largo plazo y deteriorando la estructura de financiamiento del capital propio.
Pero, la maximizacin de utilidades es un objetivo razonable?. No, fracasa por varias
razones porque ignora:
1)
2)
3)

La oportunidad de los rendimientos.

Los flujos de efectivo disponible para los accionistas, y
El riesgo.

Desde el punto de vista de la Oportunidad de los rendimientos, es preferible que

ocurra ms temprano que tarde. Esto es que los rendimientos mayores en el ao 1 se
podran reinvertir para proporcionar mayor ganancias en el futuro. Siempre y cuando que
dichos rendimientos superen el costo de capital. Por lo contrario estaramos
descapitalizando la empresa, y no precisamente creando valor para el accionista, al retirar
su capital y no los rendimientos. Este tema lo explicaremos ms adelante con un ejemplo.
Con referencia al Flujo de Efectivo disponible para el accionista, las utilidades no
necesariamente dan como resultado flujos de efectivo para su beneficio. Este flujo reciben
los propietarios ya sean en efectivo en forma de dividendo o de los beneficios por la venta
de sus acciones a un precio ms alto que el pagado inicialmente. Mayores utilidades por
accin no necesariamente significan que la asamblea de accionistas votar para
incrementar los pagos de dividendos.
Asimismo, mayores utilidades por accin no necesariamente se traducen en un precio
accionario ms alto. A veces las empresas tienen aumentos en sus ganancias sin que
haya ningn cambio favorable en correspondencia con el precio de las acciones. Esto
ocurre slo cuando los incrementos de las ganancias estn acompaados de flujos de
efectivo futuros incrementados, se esperar un precio accionario ms alto ( 1[1]).

Una premisa bsica en la administracin financiera es que hay una compensacin entre el
rendimiento (flujo de efectivo) y el riesgo. Rendimiento y riesgo son en realidad los
principales determinantes del precio de las acciones, el cual representa la riqueza de los
propietarios en la empresa. En general los accionistas, son adversos al riesgo, es decir,
prefieren evitar el riesgo. Cuando se implica riesgo, los accionistas esperan ganar tasas
ms altas de rendimientos sobre inversiones de riesgo ms alto y tasas ms bajas sobre
inversiones de riesgo ms bajas.
Puesto que la maximizacin de las utilidades no consigue los objetivos de los propietarios
de la empresa, no debera ser el objetivo de la gerencia financiera.
MAXIMIZACIN DE LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTA
El objetivo de la empresa y, por consiguiente, el de toda gerencia financiera, es
maximizar la riqueza de los propietarios para quienes se trabaja. La riqueza de
los propietarios corporativos se mide por el precio de las acciones, que a su vez se basa
en la oportunidad de los rendimientos, su magnitud y su riesgo. Al considerar cada
alternativa de decisin en trminos de su impacto sobre el precio de las acciones de la
empresa, los gerentes financieros slo deben aceptar aquellas decisiones que se espera
que incrementen el precio de las acciones. Puesto que el precio de las acciones
representa la riqueza de los propietarios en la empresa: la maximizacin del precio de las
acciones maximizar la riqueza del propietario.
Supongamos la estructura de inversin y financiamiento de la siguiente empresa:
ANEXO No. 1. ANLISIS ESTRUCTURAL (MILES DE US$).
CONC
20
(%)
2004
(%)
EPTO
05
S
INVERSIONES
Activo
12
Corrie
80,
74.
837,6
nte
260
94
82
76.53
Activo
No
428
Corrie
,17
25.
256,8
nte
0
06
70
23.47
17
08,
10
43
0.0
1094
TOTAL
0
0
,552
100.00
FINANCIAMIENTO
Capita
39.
28.33
l
675
53
310,0
Ajeno
,34
33
1
Capita
10
60.
71.67
l
33,
47
784,5
Propio
089
19
TOTAL
17
10
1094
100.00
08,
0.0
,552
43
0
0

VARI
ACI
N
442,5
78
161,3
00
613,8
78

(%)

72.10

27.90
100.0
0

365,3
08

59.51

248,5
70

40.49

613,8
78

100.0
0

El anlisis de esta estructura nos muestra una empresa, que siendo industrial, presenta la
estructura de una tpica empresa comercial, que prioriza el corto plazo en vez del largo
plazo. El perodo bajo anlisis, muestra un crecimiento de inversiones equivalente al 56%
en base al ao 2004. De los cuales 442 millones de dlares los destin al corto plazo
(72.10%), y el saldo de 161 millones, al largo plazo (27.90%).
Este gran crecimiento, sin embargo, fue financiado apoyado en el capital ajeno, que se
vio fortalecido en el ao corriente al aumentar su posicin 28.33% al 39.53%. Mientras
que en la misma proporcin disminua el capital propio al caer de 71.67% a 60.47%. Cuyo
efecto ms notable se observa en el alza de los gastos financieros que muestra el Cuadro
de Ganancias y Prdidas, que aqu omitimos donde los Gastos por Intereses pasaron de
ms de 10 millones a ms de 27 millones de dlares, arrastrando tambin en la cada en
las Utilidades por Accin de US$ 6.42 a US$ 3.77

Pese al gran incremento en las ventas de 35.72% respecto del ao anterior, notamos que
la rentabilidad ha disminuido, tanto a nivel de activos, de patrimonio neto y sobre las
ventas netas. Sin embargo, es una importante utilidad que no puede pasar desapercibido:
un significativo 28% anual
Si bien es cierto que desde el punto de vista de rentabilidad sta se ha mantenido en el
mismo nivel del ao anterior, la posicin financiera de la empresa para el largo plazo, se
ha deteriorado, conforme se muestra en el Anexo No. 1, la estructura del financiamiento.
CONCLUSIONES
1.
Para que una gestin econmico-financiera sea armnica y equilibrada sus ndices
estructurales deben mostrar crecimiento tanto cuantitativa como cualitativamente de un
ao a otro. Cuya mayor fortaleza se mostrar en las utilidades significativas que mostrar
el Estado de Ganancias y Prdidas.
2.
Es ms importante el crecimiento relativo que el cuantitativo. Si maximizamos la
riqueza de los accionistas, estamos asegurando el futuro de la empresa en el largo plazo.
De lo contrario estaremos mostrando una debilidad por el lento pero continuo
fortalecimiento del capital ajeno.
3.
No es suficiente generar rentabilidad si esta no se ve reflejada en el incremento del
de la riqueza de los accionistas en la estructura de financiamiento. Si se acordara una
distribucin de dividendos, bajo estas condiciones, estaremos repartiendo nuestro propio
capital y las utilidades generadas por el negocio.
4.

Una medida correctiva en estas circunstancias sera, sencillamente, la capitalizacin

de las utilidades. Pero en la realidad, los accionistas exigen reparto de utilidades.

5.

TOMA DE DECISIONES A PARTIR

DEL ESTADO DE CAMBIOS EN LA
SITUACIN FINANCIERA
El Estado De Cambios En La Situacin Financiera
El Estado de Cambios en la Situacin Financiera, es uno de los ms importantes para la
Gerencia de una organizacin; hoy da, dicho Estado es de obligatoria presentacin en la
mayor parte de los pases del mundo.
Este estado tambin se conoce como el Estado de Fuentes y Usos, o Estado de Fuentes y
Aplicacin de Fondos, que le interesa a la Gerencia, porque le muestra de donde
provienen sus fondos y a que los aplica.
Una derivacin de este estado financiero es el denominado corriente del efectivo, que
determina las fuentes y los usos de los fondos, que se hacen en dinero efectivo. Esta
derivacin cada da cobra mayor vigencia dada la necesidad de controlar, por parte de la
Gerencia Financiera los flujos de Caja, dado que en el mercado de servicios financieros
hay atractivos paquetes para utilizar el dinero excedente por corto tiempo, en la mira de
darle rentabilidad.
Al comparar el Estado de cambios en la situacin financiera y el Estado de flujo de caja o
efectivo, se encuentra que son muy similares - El presupuesto de caja se sucede con
anterioridad al periodo contable en cuestin, y se refiere a las transacciones de efectivo,
mientras que el Estado de Cambios en la Situacin Financiera se sucede al fin del periodo
contable y analiza todos los cambios en los activos y pasivos.
En resumen el Estado de Cambios en la Situacin Financiera es otro Estado Financiero, de
tanta importancia como el Estado de Ingresos y Egresos y el Balance General, lo que hace
necesaria su preparacin y presentacin.

Un Estado de cambios en la situacin financiera presenta dos partes bien definidas: Las
fuentes de fondos, y las aplicaciones de fondos. Las fuentes de fondos ms importantes
son los recursos generados por:

Las operaciones normales de la empresa.

Los de la venta de activos distintos a los corrientes.
Prstamos a largo plazo.
Emisin de acciones y bonos.
Las aplicaciones de fondos ms importantes son las erogaciones generadas por:

Pago de dividendos
Devolucin o pago de la deuda a largo plazo.
Adquisicin de activos no corrientes.
Inventarios
Preparacin del Estado De Cambios En La Situacin Financiera.
Existen tres mtodos bsicos para la preparacin del Estado de Cambios en la Situacin
Financiera, a saber:
1.
El que tiene como base el capital de trabajo.
2.
El que tiene como base el efectivo (Estado de Flujo de Caja)
3.
El mtodo de la comparacin del balance al principio del periodo contable con el
balance al final del perodo contable.
Cualquiera que sea el mtodo que se use, el resultado final del Estado de Cambios en la
Situacin Financiera debe ser el mismo.
Pasos para preparar El Estado De Cambios En La Situacin Financiera.
Un anlisis de fondos consta de cuatro pasos separados, aunque solo el tercero es el que
constituye la esencia de todo el anlisis, y es, el que genera algn trabajo. Los pasos son
los siguientes:
A.
B.
C.
D.

Clculo del cambio en el capital de trabajo neto,

Determinacin de cules cuentas que no son de capital de trabajo han cambiado.
Anlisis de las cuentas que no son de capital de trabajo.
Preparacin del Estado de Cambios en la Situacin Financiera.

En materia financiera se puede hablar de tres tipos de decisiones; las ptimas, las
subptimas y las intuitivas.
a)
OPTIMAS: Se considera una decisin ptima como la mejor solucin a las
condiciones especificadas del problema a resolver. Es el modo de actuar o curso de
accin que maximiza el logro de determinado conjunto de objetivos. Por consiguiente,
una decisin es ptima o no lo es.
El conjunto especificado de condiciones, es decir, la demanda o necesidad de recursos,
implica una solucin, y esta es ptima si maximiza el logro los objetivos.
b)
SUBOPTIMAS: Una decisin subptima no es necesariamente una decisin inferior
o una decisin mala. Subptima se refiere a una decisin ptima tomada a un nivel
inferior de la organizacin. Es decir el tomador de decisiones subordinado escoge un
curso de accin que maximiza el logro de sus objetivos fijados por la Direccin. Una
decisin subptima aunque optimizante con respecto a los objetivos de la seccin, puede
no conducir a una decisin ptima en lo que se refiere al logro de objetivos de la
organizacin. Por ejemplo, el jefe de una seccin puede recibir instrucciones de minimizar
los gastos de produccin con respecto a algn requisito de produccin definido. La
decisin ptima tomada en esta seccin puede resultar incongruente con relacin a las
subptimas adoptadas por los tomadores de decisiones de otras secciones, de ah que el

efecto final pueda ser un conjunto general de decisiones, que no sea ptimo para la
Empresa en conjunto, o sea, que no maximice el logro de los objetivos de la organizacin.
c)
INTUITIVAS: Las decisiones intuitivas son las elecciones que se efectan sin saber
si son ptimas o no. Algunas de estas decisiones son adoptadas tan a la ligera que
parece como si hubieran sido tomadas a ciegas. Tales decisiones se toman en todos los
niveles de gerencia y su importancia se determina por el hecho de que una abrumadora
mayora de las decisiones entran en esta categora. La explicacin de la forma intuitiva
de tomar decisiones gira en torno a muchos factores. Algunos de estos son:
1.
Se destina un tiempo insuficiente a obtener decisiones ptimas.
2.
No se definen claramente los objetivos o no se estructuran bien las condiciones del
problema a resolver.
3.
La complejidad del problema impide una solucin ptima; es decir, que no se puede
deducir una decisin ptima.
4.
Falta de informacin.
5.
En algunos casos se plantea que el costo de obtener una solucin ptima es mayor
que el costo del error vinculado a una decisin intuitiva. Este quinto punto implica que en
tales condiciones el proceso intuitivo es el ptimo.
Muchos de los problemas mas importantes con que se tropieza en la administracin de las
empresas son demasiado complejos para admitir soluciones ptimas. Pero esto no quiere
decir que no se pueda y deba mejorar la calidad de las decisiones intuitivas. Uno de los
principales fines de estudiar el modo de tomar decisiones financieras es el de desarrollar
instrumentos, medios analticos e ideas para mejorar la calidad de las decisiones
intuitivas.

PLANEACIN TRIBUTARIA PARA

LA TOMA DE DECISIONES
La planeacin como herramienta puede ser utilizada desde la administracin, en las
compaas, para optimizar los impuestos en que estas son sujetos pasivos. Mediante la
misma se logra:

Determinar en la evaluacin de los proyectos de inversin, los posibles efectos de

los impuestos en forma anticipada.

Considerar alternativas de ahorro en impuestos, en los proyectos de inversiones u

operaciones que se vayan a realizar.

Aumentar la rentabilidad de los accionistas.

Mejorar el flujo de caja de las compaas, programando con la debida anticipacin
el cumplimiento adecuado de las obligaciones tributarias.
Factores que hacen necesaria la Planeacin Tributaria

Los permanentes cambios en la legislacin tributaria, obligan a las compaas a

analizar su impacto y buscar estrategias inmediatas para reducirlo.

Presin a la gerencia de las compaas para el mejoramiento de los resultados.

Aplicacin de precios de transferencia en las transacciones con compaas
vinculadas del exterior. Las consecuencias de no hacer el estudio y no tener la
documentacin soporte, es el rechazo de los costos y deducciones en estas
operaciones.
Las organizaciones cada da buscan reducir costos y mejorar la rentabilidad.
Fases de la Planeacin
o
o
o
o
o
o

A. Conocimiento del negocio:

Caractersticas de la compaa
Composicin del capital (nacional o extranjero)
Objeto social (productos o servicio que vende)
Riesgos estratgicos del negocio
Regulaciones especiales (rentas exentas Ley Pez, Ley Quimbaya)
Informacin financiera actual y presupuestada

o
o

Planes de inversin nuevos productos o servicios

Transacciones con vinculados econmicos (productos - servicios)
B. Estudio de la situacin impositiva de aos sujetos a revisin:

o
Revisin de las declaraciones tributarias para determinar contingencias de
impuestos, nivel de tributacin: renta presuntiva o renta ordinaria.
o
Revisin de procedimientos y controles en impuestos para identificar riesgos de
sanciones o mayores impuestos.
o
Utilizacin o disposicin de los saldos a favor reflejados en las declaraciones.
o
Identificacin de puntos de mejoramiento y oportunidad. Observar situaciones
repetitivas de un ao a otro y que no han sido subsanadas.
o
Revisin de reas que tengan que ver con el proceso tributario.
C. Desarrollo de la Planeacin:
Basndose en las dos primeras fases, se define un plan de impuestos de la compaa en
el cual se cubran los siguientes aspectos:
o
Anlisis de la informacin financiera proyectada; clculo del impuesto de renta por
los aos que cubre la planeacin.
o
Alternativas.
o
Presentacin de informe.
o
Actualizacin peridica a raz de cambios en la legislacin.
Aspectos a considerar en una planeacin tributaria

Diferimiento de impuestos
Costo de oportunidad/riesgo involucrado en una alternativa
Los cambios introducidos en una reforma tributaria, generan oportunidades que
podran ser utilizadas por las compaas. Nuevos beneficios, nuevas deducciones

Que quieren los accionistas?

o Distribucin de dividendos en efectivo
o Capitalizar la compaa
Reduccin del impuesto en la sociedad
Impacto en los accionistas minoritarios
Compaas filiales de una compaa en el exterior en la que, en el pas de origen se
permita el descuento tributario de los impuestos pagados en Colombia (No tendra
efecto si la tasa del pas origen es igual a la de Colombia).
Objetivos del Estado

Incrementar los impuestos

Disminucin de beneficios
Visitas de las autoridades fiscales a las compaas son ms frecuentes para revisar
las declaraciones tributarias en las que se cuestionan aspectos formales y de
fondo, generando en algunos casos correcciones a las declaraciones presentadas.
Aumento de sanciones por no cumplimiento adecuado de obligaciones.
Teniendo en cuenta lo antes expuesto, se plantean algunas estrategias de Planeacin
Tributaria para compaas con renta ordinaria:
Estrategias de Planeacin Tributaria para compaas con renta ordinaria:

Utilizacin eficiente de las perdidas fiscales y excesos de renta presuntiva (Art. 147
y 191 ET)

Deducciones por inversiones en investigaciones cientficas o tecnolgicas (Art. 1581 ET)

Deducciones por inversiones en Control y Mejoramiento del medio ambiente (Art.

158-2 ET)

Deducciones por inversiones en activos fijos reales productivos (Art.158-3 ET)

Donaciones (Art. 125 ET)
Gastos en el exterior (Art. 122 ET)

 Aportes de pensiones realizados por el empleador (Art. 126-1 ET)

Algunas estrategias que a continuacin se describen, aplican para compaas que tributan
por renta presuntiva y por renta ordinaria:

Castigos por inventarios aprovisionados

Castigos de cartera
Cambios en los sistemas de depreciacin de activos
Cambios en los sistemas de amortizacin de activos
Las estrategias de Planeacin Tributaria afectan en forma directa los resultados de la
compaa y por consiguiente las utilidades a distribuir entre los inversionistas. Por tanto,
es importante que en la evaluacin de las estrategias de Planeacin se tenga en cuenta la
decisin de los inversionistas como es el de recibir los dividendos o capitalizar las
utilidades.
RESUMEN
Estrategias de Planeacin Tributaria para compaas con renta ordinaria
Estrategias que generan para:

Estrategias que generan para:

CONTROL DE LA VARIACIN
Es frecuente escuchar en todo tipo de organizaciones, la preocupacin por la fluctuacin
de los ingresos, las ventas, fluctuacin en los tiempos de entrega de las mercaderas,
variacin en las horas de llegada del personal, variaciones en los presupuestos
financieros, variaciones en el tiempo de atencin en una ventanilla de un banco, en una
biblioteca o en una institucin de servicio. etc.

Igualmente hay preocupacin de porqu se tienen problemas en el peso de los productos,

en el llenado de envases, en la dureza o viscosidad de los productos, lo mismo que en las
dimensiones. Un profesor se preocupa porque existe variacin en las notas que sacan los
estudiantes.
Hay una permanente exigencia a que todos los vendedores alcancen las metas o los
estudiantes las notas mnimas. Se espera que los presupuestos sean lo ms exactos
posible. Hoy da la administracin basada en datos se ha puesto de moda. El Balanced
Scorecard recomienda indicadores, metas, resultados, mejoramiento continuo, evaluacin
del desempeo. ISO en su clusula de anlisis de datos plantea que la organizacin debe
determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la
eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede realizarse la
mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Por otra parte en uno de los artculos sobre el cual se han recibido ms comentarios y
solicitudes fue el de "Gestin por Indicadores", luego de establecer indicadores, que
ocurre?, Se contar con muchos datos, pero poca informacin.
Si las metas que se fijan para los indicadores no consideran la variacin de los procesos,
sern de poca ayuda, ms bien empezarn las frustraciones.
En todos los procesos encontramos variacin, y eso molesta; a pesar de que la variacin
est implcita en absolutamente todo lo que se hace y lo que nos rodea, difcilmente se
puede evitar. Ni dos cabellos de la misma cabeza son exactamente iguales, ni los dos ojos
de una misma persona, mucho menos dos personas aunque sean gemelos idnticos.
Porqu si el enemigo de todos los procesos es la variacin, ya sea en el rea de Ventas,
Produccin, Contabilidad, Operaciones, Finanzas, Educacin, etc. y etc., en las empresas
no se escucha que se haga algo por controlarla. Se implementan sistemas de calidad para
lograr la repetitibilidad de los procesos, productos y servicios, se habla de mejora
continua, pero en ninguna de ellas se habla del control de la variacin.
Hay una mxima, "el enemigo de todo proceso es la variacin". Un administrador exitoso
es aquel que logra controlarla. La teora de la variabilidad es una de las cuatro que el Dr.
Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofa del
Conocimiento Profundo, otra teora que complementa la anterior es la "teora de la
causalidad", en donde plantea que todo efecto tiene una causa, todo defecto tambin. El
control de la variacin, solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su
causa raz.
La problemtica encontrada es que se acepta que hay problemas con la variacin, pero no
hay inters en estudiar el porqu se produce y ni cmo medir esa variabilidad.
Es muy probable que se hayan tomado al menos un curso de estadstica descriptiva y otro
de estadstica inferencial. Cunto de lo que ah se aprendi, se utiliza?. Cunto se utiliza
la frmula de la desviacin estndar?. Cunto se recuerda?, Cuntos pueden
calcularla?, Qu interpretacin se le da a sus resultados?
EJEMPLO DE VARIACIN EN LOS PROCESOS
Este ejemplo tomado de www.seissigma.com permitir conocer la importancia de la
desviacin estndar en la vida diaria:
"Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzera que est de
camino a su casa. Se dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente
informacin en cuanto a tiempos de preparacin (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se
obtienen los siguientes resultados:
Pizzera ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzera XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las mismas medidas
de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas
el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difcil distinguir diferencias en ambos
procesos como para tomar alguna decisin al respecto. Si se observan nuevamente los
datos de tiempos de preparacin, se puede observar una mayor variacin (o dispersin)
en los tiempos de la pizzera XYZ. Si todas las dems caractersticas de calidad de ambas
pizzeras son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC,
por sus tiempos de preparacin ms consistentes y menos variables. En el mundo de los
negocios se requiere de algo ms preciso y confiable para medir y cuantificar la variacin
de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas:
Rango y Desviacin Estndar."
Porqu es importante la desviacin estndar?. Porque es una de las formas ms sencillas
de controlar la variabilidad, llmese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atencin
y para todo el nuevo conjunto de indicadores que estn de moda.
Por medio de la desviacin estndar se pueden analizar encuestas a clientes y determinar
que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de que se
alcancen las metas, que los productos estn fuera de especificacin, que un empleado
llegue tarde, que un estudiante no logre la nota mnima etc.
La desviacin estndar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad para cumplir
con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se conoce como anlisis del Cpk, o
Cp, frmula correcta para determinar su capacidad.
Con la desviacin estndar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy est de moda
y se conoce como "Six Sigma", sigma es la palabra griega para la desviacin estndar.
Sirve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podra ser un proceso en
el departamento de Recursos Humanos y otro en planta o en finanzas, mediante la
utilizacin del coeficiente de variacin.
La desviacin estndar ayuda a calcular los lmites naturales de variacin de un proceso,
para establecer la fluctuacin en las metas de venta y hasta para dar permiso al personal
de ausentarse, como veremos en la siguiente ancdota: En un proceso de consultora en
una empresa panificadora, estbamos reunidos en la oficina del gerente de planta,
cuando ingres un subalterno a pedir permiso para retirarse. Como se tena problemas
con el peso del pan, el gerente le pidi que le mostrara los pesos de las muestras que se
haban tomado. Con unos cuntos clculos (Desviacin estndar, promedio y
probabilidad), confirm que la posibilidad de que algn producto estuviera bajo
especificacin era remota, le dijo, "puede irse tranquilo". Tal vez se hizo para impresionar
al consultor, pero hoy ms de 15 aos despus, se recuerda la ancdota.
Adems del clculo de la desviacin estndar se pueden hacer operaciones ms
complicadas como el anlisis de varianza, medir la precisin, la exactitud, la asimetra y la
kurtosis, de un proceso, pero estos anlisis se le pueden dejar a los expertos.
Cuando Kaouru Ishikawa deca que el 85% de los problemas en un proceso son
responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmacin se basa
en que las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas normales,
segn su capacidad diseada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El operario acta
dentro de lo que el proceso le permite.
Esto lleva a plantear uno de los mejores beneficios en el control de la variacin: definir
cundo sta es propia del proceso, algo normal, originada por causas normales o
comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. Si se entiende el concepto de
variabilidad y se mide por medio de la desviacin estndar se pueden establecer los
lmites normales de variacin. (Usualmente ms menos 3 desviaciones estndar), una vez
fijados esos lmites se puede entregar con toda tranquilidad el proceso a manos de los
subalternos, para que ellos se auto controlen, tal y como recomienda la filosofa del
"empowerment". Si los colaboradores no entienden cmo controlar la variabilidad de un
proceso, no hay procedimiento o instruccin que lo salve, aunque estn certificados. De
nada sirven los premios y los castigos si un proceso est variando dentro de sus causas
normales. El premio o el castigo se convierten en una causa anormal, ajena al proceso, en
donde luego que pasa su efecto, se regresa al estado anterior.

Algunos de los conceptos, por supuesto, estn sujetos a una rigurosidad estadstica, pero
si al menos esto lleva a entender porqu no se puede controlar un proceso, porqu no se
alcanza las metas, otra sera la situacin de muchas empresas. Vale la pena recordar que
mientras en otras pocas en occidente se escuchaban novelas por la radio, los japoneses
escuchaban estadstica. Por supuesto, otras pocas, otros medios, solo que los mismos
problemas.
Adicionalmente existen otra serie de estadsticos que podran utilizarse para el control de
la variacin, el promedio correctamente utilizado es importante, al igual la moda y la
mediana, as como el rango, pero no hay que ser tan ambiciosos. Hoy da cuando la
mayora de las empresas se administran por promedios, se recuerda la ancdota del
personaje aqul que se ahog en un ro con un promedio de metro y medio de
profundidad.
Conoce usted la variacin de sus procesos?

PREVENCIN Y REHABILITACIN
DE EMPRESAS CON DIFICULTADES
FINANCIERAS
Introduccin
Son mayores los esfuerzos prestados al concurso, quiebra y liquidacin de las empresas
con problemas o dificultades financieras, que a la prevencin y rehabilitacin de las
mismas.
Si bien desde el punto de vista legal se le da cierta posibilidad de superar la crisis
mediante el concurso o el acuerdo preventivo extrajudicial, muy poco se ha investigado
acerca de cmo llevar adelante dicha recuperacin.
Como en el caso de una enfermedad lo primordial es un buen diagnstico que llegando a
la causa raz de los inconvenientes permita superar no slo la coyuntura sino
reestructurar la empresa en su esencia.
Quienes tratan de solucionar el problema de la empresa recurriendo a medidas y acuerdo
financieros no hacen ms que atacar los sntomas y posponer la recurrencia de los
problemas fundamentales.
Habra que preguntarse cuantas empresas que recurren al concurso logran salir
fortalecidas de dicha situacin, y cuantas son las que pueden continuar existiendo luego
de pasados cinco aos. Con total seguridad la situacin a la que se enfrentan dichas
empresas es an ms grave de las que existan ante su primer llamada a concurso.
La falta de una visin global del problema, donde se encaren los procesos internos de la
empresa y su relacin con el entorno, impide reencausar a la empresa dentro de un
estado de armona y equilibrio que le permita seguir generando valor.
Un examen de cada faceta de la organizacin es fundamental para descubrir la razn de
sus problemas y de tal forma encontrar los remedios apropiados para su rehabilitacin.
Pero mucho ms importante que lograr la rehabilitacin es la prevencin. Las actividades
de planificacin y las labores de diagnstico y evaluacin continua son fundamentales
para evitar caer en una situacin de desequilibrio financiero, y si se llega a tal situacin
descubrir ello con la suficiente premura, sabiendo reconocer adems las causas
principales a los efectos de evitar el progreso de la enfermedad financiera.
Los ndices o indicadores econmicos, financieros y patrimoniales de una empresa
muestran tan slo una situacin y sus interrelaciones, pero no muestran las causas
profundas que generan los inconvenientes. Sin llegar a dichas causas resulta imposible
dar una solucin a los desequilibrios.
As como en un diamante tallado en funcin de la perspectiva que adoptemos ser la
imagen que percibamos, de igual modo nuestra percepcin de los problemas e
inconvenientes de una empresa depender del punto de vista que adoptemos para su

anlisis y comprensin, si bien todas stas percepciones y estos puntos de vistas

confluyen en un solo ncleo que es la empresa.
El ciclo de vida de las organizaciones
Las organizaciones tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesin de fases. As
pues nacen, crecen, envejecen y mueren, respondiendo en cada una de estas fases a
patrones de comportamiento predecibles. En cada una de estas fases, estos patrones se
manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de
transicin que el sistema tiene que superar. El sistema en muchas ocasiones no logra
resolverlos dando lugar a desequilibrios que requieren de una intervencin externa.
Las organizaciones al igual que los organismos vivos tienen sus ciclos de vida, sufriendo
las luchas y dificultades propias de cada etapa del ciclo de vida organizacional.
Mientras en las primeras fases del ciclo de vida tenemos la existencia de una abundante
energa y flexibilidad, a medida que transcurre dicho ciclo la organizacin pierde energa y
flexibilidad, volvindose mas burocrtica, cautelosa, y anquilosada.
As algunas organizaciones van sufriendo un endurecimiento en las arterias y rigidez en
las articulaciones. En muchos casos las vctimas son todava jvenes cuando las ataca la
enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van poniendo
rgidas e inflexibles.
Pero mientras en los seres vivos dicho ciclo no puede impedirse, pudiendo slo tratar de
ampliar el perodo de tiempo de cada etapa, en las organizaciones es factible luchar
contra la tendencia. Es por ello que es factible adoptar medidas para resistirse a las
tendencias o bien reconociendo los sntomas adoptar las medidas pertinentes para revivir
y fortalecer a la empresa.
El peligro de las primeras etapas es la falta de control, lo cual puede llevar a malgastar
energas o recursos, o bien a acometer actividades de altsimo riesgo sin medir las
consecuencias, siendo ello una de las razones del elevado nmero de empresas que
fenecen en sus primeras etapas. Pero en las empresas con mayor antigedad el exceso de
controles y burocracia, el excesivo formalismo, el estar atrapados en los triunfos del
pasado, suelen anquilosarlas, impidiendo el rpido reacomodamiento y adaptabilidad a
las nuevas condiciones del mercado y del entorno.
Algunas empresas desarrollan rpidamente sus diferentes fases, mientras que otras lo
hacen muy lentamente. En las primeras es factible evitar la aceleracin de los procesos
que la llevan a su rpida extincin, en tanto que en las segundas es posible dar lugar a los
cambios culturales necesarios para prolongar sus etapas de fuerza y energa.
Cada fase tiene sus sntomas de enfermedades o conflictos propios del desarrollo
organizacional, saber interpretar y adoptar las medidas adecuadas es lo que impedir el
resquebrajamiento y desequilibrio que terminar haciendo mella en las finanzas
corporativas.
Falta de enfoque
En el decatln un deportista recibe el premio por ser el ms completo, pero si compitiese
con los mejores de cada una de las actividades como carrera, salto o lanzamiento de
jabalina perdera y por mucho. En las actividades empresariales no se otorga ningn
premio por ser el ms completo y incursionar en muchas actividades le har perder en
cada una de ellas frente a las mejores.
Como en el caso de un lser que al concentrar la energa permite cortar acero, de igual
forma una empresa que concentra sus energas posee un mayor poder en el mercado.
Muchas empresas al desenfocarse pierden dicho poder. La pregunta es por qu? Pues
porque nadie lo es bueno en todo. Y an siendo mejor en muchas actividades siempre es
ms rentable concentrarse en aquellas que generan un mayor rendimiento absoluto y
relativo.

As muchas empresas empiezan a sumar nuevos renglones e inclusive actividades

internas. Ello va generando una acumulacin de despilfarros de recursos, incrementa el
desorden interno, pierden posicionamiento en el mercado, se vuelven confusas para sus
clientes en cuanto a su oferta de valor.
Las empresas se desenfocan en la bsqueda del crecimiento, para lo cual suman
constantemente nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas lneas,
adquieren empresas. Si bien el crecimiento puede ser un objetivo admirable, la bsqueda
del crecimiento por el crecimiento es un error estratgico grave. Es esa bsqueda del
crecimiento la principal razn por la cual muchas empresas se desenfocan.
Llmese extensin de lnea o diversificacin o sinergia o cualquier otra reconocida
filosofa de gestin, el afn por crecer ha hecho a las empresas desenfocarse. Esa es la
razn por la cual una compaa como IBM puede tener 63.000 millones de dlares en
ingresos y a pesar de ello perder 8.000 millones, o a General Motors tener ingresos por
133.000 millones de dlares y prdidas por 23.000 millones.
No es slo la bsqueda del crecimiento lo que genera el desenfoque en una organizacin.
El propio desenfoque aparece como un fenmeno natural. Una empresa casi siempre
comienza con un enfoque muy concentrado en un producto, servicio o mercado. Con el
transcurso del tiempo, se va desenfocando ofreciendo demasiados productos y servicios
para demasiados mercados y a excesivos niveles diferentes de precios. Perdiendo su
sentido de direccin, no sabe hacia dnde va y por qu. El enunciado de su misin
estratgica va perdiendo paulatinamente significado.
En empresas pequeas el exceso de diversificacin hace perder el control de la rotacin
de los diversos productos e impide al mismo tiempo concentrar la energa en aquellas
actividades que generan mayor rentabilidad. El principio de 80/20 es claro al respecto. Un
80% de las actividades o productos son generadores del 20% de los beneficios, en tanto
que el otro 20% de actividades, productos o servicios dan lugar al 80% de los beneficios.
Es ac, en la prdida de recursos y energas en los muchos triviales, en lugar de
concentrar los esfuerzos en los pocos vitales, donde est la causa del desacople y
desequilibrio financiero.
Reenfocar la empresa desprendindose de todas aquellas actividades, productos y
procesos generadoras de bajos rendimientos o prdidas es de fundamental importancia
para cortar la sangra de recursos.
Gestin empresarial ineficiente e ineficaz
No lograr los objetivos trazados para la organizacin es grave, pero mucho ms grave an
es no ser efectivo, pero hacerlo de manera eficiente. Cmo el traumatlogo que corto una
pierna de manera ms rpida y a un menor costo, pero cortando la pierna equivocada.
Muchas empresas llevan encima esta forma tan especial y particular de hacer negocios,
que es poner todo el esfuerzo y dedicacin en ser lo ms eficiente posible haciendo lo
incorrecto.
Ahora bien, no slo cuenta lograr los objetivos, sino que adems estos deben ser logrados
con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal eficiencia implica en
primer lugar evitar la generacin de despilfarros o desperdicios, y en segundo lugar
detectarlos y proceder a su sistemtica eliminacin.
Muchas empresas obtienen grandes beneficios en pocas de bonanza econmica, pero no
obtienen todos los beneficios que son factible lograr por displicencia y falta de controles.
Cuando se acaba la poca de bonanza esa misma conducta las lleva a importantes
prdidas, no contando con los recursos que podran haber conservado de la poca de
altos beneficios.
De tal forma se puede apreciar que la ineficiencia impide la generacin de mejores
rendimientos en las buenas pocas, y genera mayores prdidas en la malas. Una buena
utilizacin de los recursos permitira mayores utilidades en la etapa de bonanza que al ser
ahorradas lograran equilibrar los resultados de etapas menos fructferas. Pero al mismo
tiempo ser eficientes disminuye las prdidas de una poca magra e inclusive posibilita la
generacin de utilidades.

Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas (desperdicios en japons),

para enfocarse en ellas previnindolas, detectndolas y eliminndolas, lo que termina
incrementando los pasivos, debilita el flujo de fondos y genera prdidas a la organizacin.
Errores estratgicos y falta de adaptacin a los cambios
El no reconocer las fortalezas y debilidades propias y de los competidores, el no captar y
comprender en tiempo y forma las oportunidades y amenazas, la falta de sensibilidad
para comprender los cambios en el mercado y en la economa hace perder equilibrio a las
organizaciones.
Equilibrio y armona tanto interna como con el entorno, que la misma debe poseer para
evitar incurrir en tcticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar que ver.
Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razn de los mismos. Un
empresario debe tener la capacidad de ver.
El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera de
lugar tanto en tiempo como en su forma y objetivos. Ello provoca un desencuadre (deja
de estar encuadrada) entre sus ingresos y compromisos financieros.
Querer subir a un ciclo que est terminando es otro grave error empresario, o bien
considerar que si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo conveniente
es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. Toda asignacin de recursos
debe guardar proporcionalidad y equilibrio tanto con el tamao del mercado, como con la
capacidad financiera de la empresa.
Todo esto tiene relacin directa tanto con la falta de capacidad para la toma eficaz de
decisiones, como para la ptima gestin del riesgo. No ser conciente de las restricciones,
perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de salvaguarda llevan
inevitablemente al descontrol y desastre financiero.
Graves falencias de control interno
No se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de informacin.
Poseer informacin es fundamental tanto para controlar como para adoptar decisiones
eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comenzar controlando la eficacia del
sistema de informacin.
Firmar cheques creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se cuentan es
algo bastante habitual. Muchos ven en los cheque sin fondo dolo, cuando en realidad hay
ms una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas conducentes a poseer un
sistema de informacin fiable.
En cuanto a los actos fraudulentos que llevan a una compaa a su desaparicin, por un
lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero tambin tenemos las
graves falencias del control interno que posibilitaron dicho fraude.
La falta de control interno no slo deja espacio para el fraude, tambin lleva a adoptar
decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar las medidas
mnimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y prdida de clientes y
consumidores.
Mejorar los controles es fundamental a la hora de querer estabilizar las finanzas. Es
imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales alegremente
se pierden los recursos. Trabajar con mas ahnco no sirve de nada si parte de los ingresos
se filtran producto de la falta de control interno.
Conducta irracional
En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los
empresarios totalmente racionales o irracionales. Ms bien se ubican ms cerca de un
extremo que del otro. Ser conciente de que los dems adoptan actitudes irracionales es
racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es inoportuno y suicida.

Reconocer la emotividad que conduce las decisiones y actitudes de clientes, proveedores,

empleados, y los miembros de la sociedad es necesario, de lo contrario se estara
actuando fuera de contexto, pero ello no debe llevar nunca al empresario a actuar bajo el
impulso emotivo y meramente intuitivo (ms all de la importancia que tenga la
intuicin). Saber sacar partido de las emociones de los dems algo til, adems de tomar
las medidas para evitar caer nosotros en dicha actitud.
Un empresario no puede comprar una mquina por una cuestin de estatus, debe
comprarla luego de un profundo anlisis acerca de los beneficios que la misma reportar
para el futuro de la compaa, comparando metdicamente sus rendimientos con las
ofrecidas por los dems oferentes.
Perseguir tamao, volumen, estatus, presencia, es una inclinacin muy habitual en los
seres humanos en su bsqueda de poder y reconocimiento. La cuestin es tomar
conciencia de esta inclinacin para evitar incurrir en ella. As antes de cada decisin el
empresario o directivo debe preguntarse acerca de la razn de la misma, y si no est
actuando bajo una inclinacin emotiva e irracional.
La emocin lleva a los empresarios a costosas publicidades ms all de sus autnticos
rendimientos, slo por el hecho de mostrarse ante el gran pblico televisivo en bsqueda
de reconocimiento. Otros contratan ms personal del necesario slo para mostrarse
bondadosos o querer satisfacer a alguien. Muchos se inclinan por mayores edificios, ms
informtica, todo ms grande, moderno y de ltima generacin, ms all de reales y
autnticas y lgicas necesidades.
La utilizacin incontrolada e irracional de los recursos slo pueden presagiar un fin
ruinoso, algo que se ve tanto en pequeos como en grandes empresarios. No saber
reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a
profundos desequilibrios.
Cmo prevenir y corregir los problemas
Si se toman en consideracin las causas races de los desequilibrios e inconvenientes
financieros, podr redactarse no slo un listado de errores o falencias en las cuales no
debe incurrirse, sino adems una lista o cuestionario destinado a monitorear y evaluar
peridicamente la empresa.
Entre las principales cuestiones que deben ser controladas y verificadas de manera
continua y sistemtica tenemos:

El anlisis de nuestros paradigmas y de los vigentes en la sociedad en un momento

dado.

Las necesidades del mercado, la falencias o puntos fuertes de nuestros

competidores, verificando y analizando la situacin de nuestra empresa frente a ellos.

Monitorear de manera permanente los cambios tecnolgicos, culturales, sociales,

polticos, y econmicos. Buscar en dichos cambios la existencia de amenazas y
oportunidades para nuestra empresa.

Mantener la organizacin dentro de proporciones manejables, buscando con ello la

armona entre los diversos sectores, actividades y procesos de la organizacin.

Cuestionarse que hace cada empleado o sector. Porqu? Su real necesidad.

El valor que agregan para el consumidor final.

Cuestionarse acerca de la necesidad o razn de ser de cada actividad y proceso.

Analizar si se realiza de la manera ms eficiente.

Existe fluidez en la comunicacin vertical y horizontal?

Se mantienen abiertos los despachos para recibir al personal?

Existen vas para recepcionar sugerencias, alertas o comentarios?

Se interesa el directorio por contactarse con el personal? Visita regularmente sus

lugares de trabajo?

En caso de existir problemas van los Jefes a visitar el lugar real de trabajo?

Existe una poltica y sistema de mejora continua? Se controlan los avances

logrados?

Cuntos niveles jerrquicos existen? Se pueden reducir?


Hay sectores que no siendo estratgicos puedan ser tercerizados?

Qu tan enfocada o desenfocada est la organizacin?

Se verifica regularmente que las decisiones estn en funcin de la misin, valores,

objetivos y planes de la empresa?

Existe un estado de planificacin continuo?

Las decisiones son en su mayora de carcter intuitiva o lo son racionales, basadas

en anlisis de datos?

Se llevan estadsticas de las operaciones internas y de los cambios externos?

En que fase estn los productos y servicios de la empresa en cuanto a su ciclo de

vida?

Cuntos productos o servicios nuevos lanza anualmente la empresa al mercado?

Qu porcentaje de los ingresos corresponden a los productos y servicios lanzados en

los ltimos cinco aos?

Se lleva un control de los costos de calidad y mala calidad?

Se tiene implementado un sistema para prevenir, detectar y eliminar desperdicios?

Se efecta de manera regular un relevamiento y evaluacin del control interno?

Qu tan eficaces son los sistemas de informacin?

Existe una filosofa participativa? Se cumple realmente con ella?

Cul es el nivel de rotacin de clientes y empleados?

Cul es el nivel de polivalencia de nuestros empleados?

Qu tan flexible es nuestro sistema productivo?

Qu est acaeciendo con los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de

respuesta.

Qu tan burocrticos son nuestros procesos administrativos?

Qu parte del costo y/o presupuesto global son absorbidos por los costos de oficina?

Cun productivas son las actividades burocrtico-administrativos?

Qu tan cercanos o lejanos estn en su comportamiento e interrelacin diarios los

empleados y directivos?

Existe resistencia al cambio? Qu tan fuerte es ella?

Existe contradicciones entre lo que la direccin pregona y sus posteriores actos?

La poltica de premios y recompensas estn en contradiccin con los objetivos

fijados?

En el tiempo continan los mismos problemas? Se han resuelto o no las causas

races?

Cul es el ambiente de trabajo? Se monitorea regularmente la calidad del ambiente

laboral?

A parte de la auditora financiera, se efectan auditoras operativas, sociales,

culturales y administrativas?

Se promueve la creatividad y la innovacin?

La cultura de la empresa se adapta a la actual situacin del entorno?
Los planes estratgicos son adecuados? O deben ser cambiados?
Nuestros razonamientos responden a criterios mecanicistas o sistmicos?
Qu tan comprometidos estn los empleados con la marcha de la empresa?
Se informa regularmente de la marcha de la empresa a todo el personal?
El personal participa de las ganancias de la empresa?
Existen planes regulares de capacitacin y entrenamiento para el personal?
Cul es el posicionamiento de la empresa y sus productos en el mercado?
Existe una gestin de las marcas?
En las reuniones de directorio se da un anlisis reflexivo y de libre expresin?
Qu tan esbelto (o magro) es nuestro proceso productivo?
Con que eficiencia se administra el flujo de fondos?
Existen presupuestos de tesorera?
Se aplica siempre y en todo momento un anlisis de coste-beneficios?
Nuestra estrategia de marketing es adecuada o no?
Qu tan competitivos somos en el mercado?
Qu tan bueno es nuestro sistema de control interno?
Qu tan elevada es la calidad de nuestros productos, servicios y procesos?
Qu tan acertada son nuestras decisiones?
Contamos con elementos para calcular las diversas probabilidades?
Tomamos decisiones basadas en las probabilidades?
Qu tan bien o mal gestionamos los distintos riesgos?
Existe en la empresa una gestin del aprendizaje?
Cmo evoluciona la cantidad de sugerencias de los empleados?
Cuntos Crculos de Control de Calidad hay conformados en la empresa?


Qu porcentaje del personal de la empresa participa de los Crculos de Control de
Calidad?

Se sabe realmente la razn de los cambios en los indicadores y ratios financieros,

econmicos y patrimoniales de la empresa?

Cul es el grado de centralizacin de la empresa?

Los propietarios y directivos se atienen a los xitos del pasado?

En que grado pesa la inercia en las decisiones de la alta gerencia y directivos?

Los mandos medios hacen al mejor funcionamiento de la empresa o resultan un

escollo en las comunicaciones, informaciones y motivacin del personal?

El personal conoce los planes, objetivos, valores, y polticas de la empresa?

Se mantiene a todo el personal al tanto de los resultados obtenidos?

Existe un sistema gil de informacin y alertas?

Se analizan los desvos entre lo planificado y lo obtenido?

Se tienen implementados Control Estadstico de Procesos?

Se adoptan decisiones basadas en un Control Estadstico de Procesos?

Se analiza la causa o razn de la ida de empleados y clientes?

La empresa est enfocada a la produccin, a las ventas o al marketing?

Conoce realmente los secretos actuales del negocio?

Reconoce los puntos y aspectos claves del negocio, y cmo estn evolucionando?

Cuntos cambios trascendentes se han producido en los ltimos aos en la

actividad, y cules se prev tendrn lugar en los prximos aos?

Que tan compatibles son los objetivos sectoriales con los objetivos de la empresa
como un todo?
Dedicando diariamente un tiempo a las anteriores cuestiones y preguntas, estaremos en
condiciones de prevenir la comisin de errores, pero tambin de detectar los problemas y
falencias a tiempo, encontrando en ellas la solucin.
Saber formular las debidas preguntas y a su debido momento nos permiten encontrar las
respuestas correctas. Preguntndonos acerca de si debemos hacerlo o no, y de que forma;
para luego preguntarnos si lo que hicimos fue o no correcto; y finalmente si los resultados
obtenidos han sido los previstos, es una manera eficiente de disciplinarse en la buena
administracin de la empresa y la eficiente utilizacin de sus recursos.
Conclusiones
Resulta esencial para la buena marcha financiera de la empresa que cada sector como tal
y la empresa en su conjunto realicen de manera eficaz y eficiente las actividades
necesarias para el buen funcionamiento de la misma.
La armona y el equilibrio de las finanzas son un reflejo de la armona y equilibrio en las
actividades y procesos de la empresa. Una empresa productora de bienes de mala calidad
generar una escasa demanda de sus productos, llevando ello a menores ingresos y altos
niveles de desperdicios. Producir bienes con una buena calidad final, pero que no se
obtiene a la primera genera ingentes gastos de reparaciones y desperdicios. Un producto
de alto nivel sin un buen sistema de ventas o un sistema crediticio ineficaz ser tambin
generador de problemas de liquidez, lo cual traer consigo posteriores inconvenientes en
materia de solvencia.
No basta pues con obtener utilidades, es necesario adems tener un grado de liquidez y
solvencia adecuados a un normal funcionamiento.
No es en los ndices o indicadores financieros donde encontraremos la respuesta a los
males e inconvenientes, sino en la forma en que la empresa es gestionada.
Cuestionarse y reflexionar diariamente sobre la marcha de la empresa es la tarea
fundamental y crucial de los directivos. Para eso es que se le paga, para que piensen,
mediten y razones sobre la marcha pasada, presente y futura de la corporacin.
Hoy los directivos no slo deben tener capacidad reactiva y preventiva, sino adems
proactiva. En la medida en que puedan cambiar las reglas de juego, disminuir su
propensin a depender totalmente del marco externo. Ya no se trata de trabajar dentro de
los lmites, sino trabajar con ellos.

Cmo en el caso de un diabtico, los problemas financieros son el resultado de una falta
de control, disciplina y planificacin. As pues en la medida en que se incorporen y
mejoren los sistema de informacin ser factible un control ms efectivo, de manera tal
de adoptar los cambios oportunos y necesarios para reencauzar la marcha de la empresa.
Pero para poder efectuar mejor el control es menester tener planes que nos indiquen
donde queremos y debemos estar, para de tal forma efectuar de manera continua los
ajustes. Cmo en el caso de los aviones saber donde queremos ir y donde estamos nos
permite realizar los ajustes para lograr el objetivo. Se requiere disciplina tanto para la
planificacin, como para el control, pero por sobretodo para ejecutar las acciones de
manera tal de aproximarse en lo mximo a los objetivos planeados.

CRECIMIENTO: RECURSOS
PROPIOS CONTRA RECURSOS
AJENOS
Analizamos cul puede ser la mejor manera de encarar una
etapa de crecimiento aconsejndole qu recursos financieros
son ms recomendables.
Aportado por
El Portal para las Empresas de Navarra
Autor: Izcue & Asociados Consultores

Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento, o va a afrontar un nuevo

proyecto de inversin, se le presenta la disyuntiva de decidir qu tipo de recursos financieros
utilizar. Y se puede decir que el nmero de situaciones reales que se dan es infinito.
Tambin se puede afirmar con total seguridad que no existen dos balances iguales, y menos
en cuanto a la composicin del pasivo. Aunque siendo muy simplistas, los podramos
clasificar en tres grupos:
a) Aquellos que estn muy tensionados porque tienen una proporcin muy baja de recursos
ajenos frente a los recursos propios.
b) Los balances con un correcto equilibrio entre los recursos propios y recursos ajenos.
c) Por ltimo, aquellos que poseen un exceso de recursos propios frente a los recursos
ajenos.
Sin entrar a considerar otras cuestiones, en este artculo nos vamos a centrar en las
empresas encuadradas en el tercer grupo. Esa situacin parece la deseada por un
empresario que comienza o cualquier directivo que cuenta con recursos escasos, ya que
estn acostumbrados a gestionar con un alto nivel de endeudamiento.
Pero aunque se disponga de un volumen de recursos superior a la inversin a efectuar, no
debemos olvidarnos de varias cuestiones bsicas; el equilibrio del balance, el coste de los
recursos financieros de la empresa y, lo ms importante, el rendimiento sobre los recursos
propios.
Por lo tanto, en el trabajo de planificacin de una inversin, se debe disear una estructura
de balance previsto que permita alcanzar los siguientes objetivos estratgicos:
a) Aportar la suficiente estabilidad a la compaa.
b) Garantizar la viabilidad.
c) Optimizar el coste de los recursos financieros de la empresa.
d) Maximizar el rendimiento de los recursos propios.
El caso que nos ocupa suele ser un buen ejemplo de empresas que, entendiendo que hacen
lo mejor al evitar el endeudamiento financiero (apalancamiento), soportan un sobrecoste
de los recursos financieros de la empresa y, adems, no maximizan el rendimiento de los
recursos propios.
Por ejemplo, si consideramos el cinco por ciento como el coste del endeudamiento, y el
quince por ciento como el coste de los recursos propios, en el caso de una empresa que va a
afrontar una inversin de un milln de euros y decide financiarla en su totalidad con recursos
propios, entonces tenemos:
Si calculamos el coste de los recursos financieros mediante el mtodo del Coste
Ponderado Medio del Capital (WACC), tendremos: WACC= 5%*(0/1.000.000) +
15%*(1.000.000/1.000.000)= 0,00% + 15,00%= 15%

Si a los cinco aos, la inversin ha sido capaz de generar 500.000 , la rentabilidad

sobre recursos propios ser: ROE= 500.000/1.000.000= 50%
En cambio, esa misma inversin se puede afrontar con un porcentaje de endeudamiento del
70% sobre el total de la inversin (un porcentaje mayor de endeudamiento para afrontar esta
inversin ya sera inadmisible). Los datos en este caso son los siguientes:
WACC= 5%*(700.000/1.000.000) + 15%*(300.000/1.000.000)= 3,50% + 4,50%= 8%
ROE= 500.000/300.000= 166,66%
Como conclusin, podemos observar cmo una empresa, con base en una correcta poltica
de endeudamiento, consigue sus objetivos estratgicos, al aportar estabilidad al
pasivo de la empresa, reduciendo el coste de los recursos financieros y maximizando el valor
para el accionista.

EL RIESGO DE CONCEDER
CRDITOS
Cuenta su empresa con algn cliente que incumple su promesa
de pago? La confianza no es suficiente. Para hallar el lmite de
crdito adecuado conozca la importancia de la gestin del
riesgo, su proceso, instrumentos...
Aportado por
El Portal para las Empresas de Navarra
Autor: Izcue & Asociados Consultores

En el da a da de cualquier empresa es muy habitual encontrar situaciones en las que los

clientes no cumplen sus promesas de pago. El riesgo de impago se ha convertido en un mal
generalmente aceptado y asumido por las empresas.
La razn fundamental de esta situacin es que el empresario prioriza la venta sobre el resto
de cosas. Aunque a simple vista parezca un razonamiento lgico, no es del todo correcto. Lo
importante debe ser vender, cierto, pero vender en beneficio y cobrar lo antes posible. La
venta no termina hasta que el dinero est en la empresa.
Desafortunadamente, la mayora de las empresas no cuentan con polticas de cobros al
contado, que a simple vista solucionaran el problema que planteamos, sino que
generalmente se concede al comprador un aplazamiento en el pago, lo que da lugar a la
venta a crdito. Esto supone la entrega de bienes o servicios bajo una promesa de cobro en
un determinado plazo de tiempo. Si bien es cierto que esta promesa se fundamenta en la
confianza que deposita el vendedor sobre el comprador, aun y todo, no es suficiente.
Lo ms importante es asociar la idea de riesgo a las ventas que se realizan y a los clientes
que las demandan. Pero Por qu hay que cubrirse de ese riesgo? Es una cuestin bsica de
supervivencia desde el momento en el que aparece la incertidumbre de cobrar en un plazo.
Adems, no hay que olvidarse del impacto econmico que tiene el impago sobre la cuenta de
resultados y el riesgo de desestabilizacin al que se ve sometida cualquier empresa cuando
la cantidad aplazada supone un volumen significativo sobre la facturacin global.
Por otro lado, es una sencilla forma de garantizar el pago de un determinado producto o
servicio sin olvidar los costes en los que ha incurrido la empresa para ofrecerlo (fabricacin
en algunos casos, comercial, distribucin e incluso el coste de oportunidad que aparece por
no vendrselo a otro cliente). El hecho de intentar tener controlado este riesgo permite a la
empresa hacer frente a sus propias obligaciones de pago derivadas de su negocio y en las
que incurre para ofrecer ese producto o servicio al cliente.
Una duda que puede surgir es si todas las empresas deben cuantificar de alguna manera el
riesgo que conceden a sus clientes. En principio, los factores que se deben tener en cuenta
para decidir gestionar el riesgo son fundamentalmente dos: la complejidad de la cartera de
clientes y los costes asociados a la morosidad, aunque tambin depende, en cierta medida
de las caractersticas del sector en el que opere la empresa. Parece necesario creer que una
empresa con ventas muy concentradas en pocos clientes o con volmenes individuales muy
elevados tenga que cuantificar dicho riesgo a travs de alguno de los instrumentos que ms
adelante detallaremos.

El procedimiento que debe seguirse para una correcta gestin del riesgo es el siguiente:
1) Tomar la decisin de vender a un cliente.
2) Conceder un lmite de crdito a ese cliente.
3) Realizar un seguimiento de la situacin que incluya revisiones peridicas del lmite
concedido.
Aunque parezca increble, lo ms significativo consiste en decidir si se vende o no a un
cliente. Para tomar esa decisin es necesario analizar aspectos econmico financieros de la
empresa, como:
- La solvencia, como capacidad de atender los pagos a medio y largo plazo.
- La liquidez.
- El Cash Flow, como medida del potencial para generar recursos a travs de la actividad
ordinaria.
- El nivel de endeudamiento global.
- Otros conceptos: hbitos de pago, antigedad en el mercado, trayectoria, etc.
- Conceptos subjetivos, como por ejemplo, el conocimiento de las personas que estn detrs
de la empresa, la relacin entre ambas, etc.
No es sencillo que un cliente nos facilite esta informacin pero se debe de investigar y
tambin se pueden consultar bases de datos de empresas que se dedican a obtener informes
de este tipo.
La concesin de un lmite determinado se har en funcin del riesgo asociado que tengan sus
ventas. Lgicamente, un mayor riesgo implica un menor lmite de crdito. Este lmite no debe
fijarse para un periodo demasiado largo de tiempo porque la situacin del cliente puede
cambiar. Como mnimo debe revisarse con carcter anual. Por ltimo, es importante
comentar cules son algunos de los instrumentos que disponen las empresas para realizar la
gestin de riesgos:
- Convenios con Compaas aseguradoras que analizan la salud financiera del cliente (actual
y futura) y conceden lmites de riesgo.
- Regulacin de las situaciones de impago entre comprador y vendedor a travs de un
contrato mercantil, en el que se fijan unas garantas.
- Solicitud de avales al comprador ante determinados volmenes de venta.
- Instrumentos financieros como el factoring, que ofrecen una garanta ante la insolvencia de
los deudores, ya que al ceder los derechos de cobro, la entidad que realiza dichos servicios
asume el riesgo de impagos, fraudes, etc.
Es decir, existen muchos instrumentos en el mercado capaces de cubrir ese riesgo inherente
a la venta a crdito. Por lo tanto, debemos ser conscientes de su importancia y repercusin
sobre la actividad para poder gestionarlo correctamente y evitar problemas con
consecuencias nefastas para cualquier empresa.

FORWARDS Y FUTUROS
Autor:
L.E. Juan Pablo Zorrilla Salgador.
Licenciado en Economa por la Facultad de Economa. Universidad
Veracruzana. Xalapa,
Consultor de Negocios Independiente. Catedrtico de las Licenciaturas en
Administracin de Empresas y Contadura en la Universidad Ignacio Manuel
Altamirano. Habiendo impartido las ctedras de Mercadotecnia,
Administracin de la Pequea y Mediana Empresa, Financiamiento al
Comercio Exterior, Modalidades Internacionales de Pago, Distribucin
Internacional, Presupuestos y Emprendedores.

Enviado por: Juan Pablo Zorrilla Salgador.

Forwards
Este tipo de instrumento derivado es el ms antiguo, este tipo de contrato se conoce
tambin como un contrato a plazo.

Este contrato obliga a sus participantes a comprar / vender un determinado activo

(subyacente) en una fecha especfica futura a un cierto precio. Se construye partiendo de
cierto subyacente a su precio actual y costo de financiamiento.
Es sencillo y habitual en todo tipo de actividad financiera, por ejemplo:
Una compaa que exporta a otros pases, y que est por consiguiente expuesta al tipo
de cambio entre su divisa local y las divisas extranjeras en las que se cobra por sus
ventas, puede cubrirse por adelantado su riesgo de cambio vendiendo forward las divisas
que espera recibir en el futuro. (Rodrguez, 1997).
Los contratos a plazo (forward) son parecidos a los contratos de futuros en lo que ambos
son acuerdos de compra o venta de un activo en un momento determinado en el futuro
por un precio determinado. No obstante, a diferencia de los contratos a futuros, stos no
son negociados en un mercado. Son acuerdos privados entre dos instituciones financieras
o entre una institucin financiera y una de sus clientes corporativos. (Hull, 1996).
Es decir, los forwards no tienen que ajustarse a los estndares de un determinado
mercado, ya que se consideran como instrumentos extra burstiles.
En estas operaciones el comprador (quien asume la parte larga), se compromete a
adquirir la mercanca en cuestin a un precio y tiempo que se pactan al inicio. Por otra
parte, el vendedor (quien asume la parte corta), est dispuesto a entregar la
mercadera. (Daz, 1998).
Los contratos forward se dividen en tres modalidades:
1.
No generan utilidades.
2.
Generan utilidades o rendimientos fijos.
3.
Generan utilidades que se reinvierten.
Fundamentalmente este tipo de contratos son utilizados para operaciones sobre divisas
siendo este el de la tercera modalidad, ya que esta representada su utilidad por las tasas
de inters de las divisas a las cuales se hace referencia.
Para que exista una operacin forward de divisas es necesario que tanto el comprador
como el vendedor estn dispuestos a realizar la negociacin, y se requiere de un
parmetro de referencia en cuanto a tipo de cambio actual y costos financieros de los dos
pases implicados durante el periodo en el cual se desea realizar la operacin. (Op. Cit.).
El precio del forward depende de los costos de cada institucin financiera, el sobreprecio
en relacin al riesgo de la contraparte, la situacin de mercado y las utilidades.
Al termino del plazo, se pueden dar dos tipos de entrega:
a)
Intercambian la mercadera por el valor previamente acordado.
b)
Intercambio a favor o en contra en efectivo del diferencial que existe entre el
precio al cual se pact la operacin en un inicio y el precio final que presenta la
mercadera en el mercado al cual se hace referencia. (Ibd.).
El principal riesgo que presenta el contrato forward es que ambas partes cumplan con sus
obligaciones.
Actualmente, la mayora de estas transacciones estn respaldadas por el producto
depositado en bodegas o almacenes especiales o con base en cosechas o producciones
futuras. De esta forma se regulan el abasto y comercializacin de varios productores en el
mundo.
Un ejemplo de la primera modalidad (la que no genera utilidades), es la del petrleo, ya
que el almacenamiento de este producto es muy costoso debido a la necesidad de contar
con instalaciones especiales que cuenten con medidas de prevencin contra incendios y
contaminacin. Adems, el petrleo es relativamente barato por unidad de volumen (a
diferencia del oro), por lo que el costo de almacenamiento por unidad de valor de petrleo
almacenado es importante.
La segunda modalidad (la que genera utilidades o dividendos), son los casos de forwards
sobre bonos o acciones.

Por ltimo, tambin se da el forward sobre tasas de inters, por ejemplo: un contrato con
el banco B mediante el cual A y B acuerdan fijar una tasa del 10% anual para un plazo de
un ao dentro de un ao sobre la cantidad de dinero preestablecida. Transcurrido el ao,
si ocurre lo que tema A y las tasas de inters bajan por ejemplo al 8%, el banco B pagar
lo que tema A la diferencia entre la tasa acordada (10%) y la tasa vigente de mercado
(8%), es decir 2% sobre la cantidad de dinero acordada. Si por el contrario las tasas
suben al 12% A deber pagar a B la diferencia. (Rodrguez, 1997).
Futuros
A grandes rasgos un contrato a futuro no es ms que una especie de contrato forward
pero estandarizado y negociable en un mercado organizado (instrumentos intra
burstiles), es decir, un contrato a futuro es mucho ms detallado que un forward (ver
cuadro No.1), incluye detalles como cantidad, calidad, fecha de entrega, mtodo de
entrega, etc.
Este tipo de contrato cuenta con mrgenes y capital que respalda su integridad.
Todas las posiciones que se manejan en estos contratos (futuros) son entre un
participante por un lado y la cmara de compensacin por el otro.
Cuadro No. 1: Diferencias entre futuros y forwards
CARACTERSTICAS
Tipo de contrato
Tiempo
Ajuste
Forma de entrega
Tamao

FORWARDS
Contrato privado entre dos partes
No estandarizado
Usualmente no especifica una
fecha de entrega
Inicio y fin de contrato
Entrega de activo fsico o a la
liquidacin final en metlico
Puede tener cualquier tamao que
deseen las dos partes del mismo
No especifica el subyacente

FUTUROS
Negociados sobre cambios
Contratos estandarizados
Categoras de posibles fechas
de entrega
Ajustados al mercado
diariamente
Se liquidan antes de entrega

Garanta

No especifica ningn tipo de

depsito de garanta

Forma de
compensacin

No se compensan diariamente

Tipo de mercados

No se negocian en mercados
organizados
Usualmente no generan liquidez
No es transferible
Dudoso
Son contratos secretos

El tamao esta definido de

antemano
Se limitan las variaciones
permisibles en la calidad del
subyacente entregable contra
posiciones en futuros
Siempre se cuenta con cmara
de compensacin que respalda
el mercado y que necesita
depsitos de garanta
Todas las posiciones en futuros
abiertas en el mercado se
valoran cada da
Siempre se negocian en
mercados organizados
Siempre generan liquidez
Si es transferible
Es muy confiable
Compra Venta a viva voz

Se negocia todo

Slo se negocia el precio

Especificaciones
sobre el subyacente

Liquidez
Vlvula de escape
Confiabilidad
Acceso a
informacin
Facilidad de
negociacin

Fuente: Elaboracin propia en base a: Fragoso (2002), Dubkovsky (2002), Daz (1996),
Bodie (1998) y, Rodrguez (1997).
Futuros sobre divisas
En este tipo de contratos aparecen dos tipos de precios durante su operacin, el precio
cash (efectivo) y el precio spot.

El precio cash, es aquel que cotizan las instituciones financieras basado en la oferta y la
demanda inmediata que se tiene en el mercado. Este tipo de precio es cotizado en el
momento en el que el comprador y el vendedor se ponen de acuerdo. Este tipo de precio
no presenta fluctuaciones en el tiempo.
Los precios spot, son divisas que sern entregadas en un plazo de 48 horas, su cotizacin
estar determinada por la oferta y demanda en el mercado interbancario, en este
mercado participan todas las instituciones autorizadas que se dedican a la compra y
venta de divisas. Este mercado opera las 24 horas del da y es a travs de sistemas
electrnicos y por va telefnica.
El precio de una divisa depende del costo del dinero que exista en los dos pases a los
que la cotizacin hace referencia. El costo financiero no depende solamente de dos
pases, sino tambin del costo que presenten las instituciones financieras que cotizan la
divisa. La diferencia que existe entre las cotizaciones por una misma divisa se utiliza para
efectuar arbitrajes, que pueden ser de tipo geogrfico o de cruce de tipos de cambio.
Existe un arbitraje geogrfico cuando una divisa se vende a dos precios distintos en
mercados diferentes. Por lo general, en este tipo de arbitrajes la utilidad puede obtenerse
al vencimiento de la negociacin. (Daz, 1998).
Cuando uno piensa en este tipo de contratos para ejercer una cobertura con divisas, se
presta mucho para operaciones comerciales de importacin y exportacin, inversiones, o
deudas adquiridas en divisas diferentes a las que se manejan domsticamente.
Para este tipo de operaciones los riesgos financieros se dividen en dos: los riesgos de
transaccin (se cambia una divisa por otra); y los riesgos de traduccin (se refieren al
peligro de expresar el valor de una divisa en trminos de otra sin existir un cambio fsico
de divisas).
Para que se pueda efectuar este tipo de cobertura es necesario conocer el tipo de riesgo
al que se est expuesto, monto y fecha. Con esto, se puede realizar en el presente la
transaccin que pretende realizarse en el futuro, con el fin de aprovechar los precios
actuales y tener la certidumbre de los costos futuros.
Futuros sobre tasas de inters
Un contrato a futuro sobre tasas de inters es simplemente un contrato de cobertura
sobre un activo cuyo precio depende nicamente del nivel de las tasas de inters.
La importancia de este tipo de contratos radica que en la actualidad, el volumen total de
operacin de los contratos de futuros sobre instrumentos financieros representa ms de
la mitad del volumen toda esta industria. (Op. Cit.)
Por excelencia los futuros con ms xito son los contratos futuros sobre bonos del Tesoro
americano de entre 15 y 30 aos de duracin y sobre tasas de inters en eurodlares.
Existen dos tipo de inters, el de contado y el que es a plazo; el primero es el tipo de
inters de una inversin efectuada para un periodo de tiempo que empieza hoy y que
termina al cabo de n aos. El segundo tipo de inters es aquel que esta implcito en los
tipos de contado actuales para periodos futuros de tiempo.
Contratos de futuros sobre letras del Tesoro
En este tipo de contrato el activo subyacente es por ejemplo una letra del Tesoro a 90
das, la parte con la posicin corta debe de entregar un milln de dlares en letras del
Tesoro en un da cualquiera de los tres das sucesivos de negociacin. El primer da de
entrega ser el primer da del mes de entrega, en el cual se emite una letra del Tesoro a
13 semanas y en el que, a una letra del Tesoro a un ao, le quedan 13 semanas para el
vencimiento.
En la prctica, esto significa que la letra del Tesoro puede tener 89, 90 o 91 das hasta el
vencimiento cuando se entrega. (Hull, 1996).
A una letra del Tesoro se le conoce como un instrumento de descuento, ya que no paga
cupn y el inversor recibe slo el valor nominal a su vencimiento.

El activo subyacente antes del vencimiento del contrato de futuros es una letra del
Tesoro con un vencimiento superior a 90 das con respecto al vencimiento del contrato de
futuros. Por ejemplo, si un contrato vence dentro de 160 das, el activo subyacente es una
letra del Tesoro a 250 das. (Ibd.).
Los meses en que se operan estas letras del Tesoro son trimestrales (marzo, junio,
septiembre y diciembre).
La entrega fsica se hace sobre nuevas emisiones de certificados a 13 semanas y se
efecta tres das despus de la fecha de vencimiento de los contratos. La cotizacin de
los contratos est determinada por el precio actual del instrumento para entrega a una
fecha en el futuro, con base en un precio final de 100. (Daz, 1998).
En esta operacin la posicin larga es la que transfiere el efectivo que cubre el costo de la
operacin.
Contratos de futuros sobre Eurodlares
Este tipo de contratos son de corto plazo. Un eurodlar es un dlar depositado en un
banco, americano o extranjero, fuera de los EE.UU.. (Hull, 1996).
Estos contratos estn denominados por el tipo de inters conocido como tasa LIBOR
(London International Offer Rate) a 3 meses. Estos son normalmente intereses ms altos
que los que ofrecen las letras del Tesoro y, normalmente son depsitos no transferibles y
que no pueden ser utilizados como colateral sobre prstamos.
Ver la diferencia de la Tasa de inters del Tesoro y la LIBOR en el cuadro No. 2.
Cuadro No. 2: Diferencia entre el tipo de inters
Tasa de inters de las letras del
LIBOR
Tesoro
Es el inters al cual los gobiernos
En una tasa de inters de
piden prestado
prstamo comercial
Es un contrato de futuros sobre el
Es un contrato de futuros sobre
precio de la letra
un tipo de inters
Fuente: Elaboracin propia en base a: Hull (1996), Rodrguez (1997) y, Daz (1998).
Un contrato de futuros sobre eurodlares se liquida en metlico el segundo da de
negociacin en Londres antes del tercer mircoles del mes. (Hull, 1996).
La duracin de las obligaciones de este tipo de contrato de futuros es una medida de
tiempo en que el propietario debe de esperar en promedio hasta recibir sus liquidaciones
en metlico.
La tasa LIBOR es utilizada en prstamos a empresas en mercados internacionales, es de
tipo flotante y esta determinada por la negociacin de depsitos entre bancos en el
mercado de eurodivisas.
Contratos futuros de Cetes y TIIE
Estos contratos son instrumentos de corto plazo y se operan en Mxico. Los CETES
(Certificados de la Tesorera de los Estados Unidos Mexicanos), teniendo como plazos de
emisin 28, 91, 181 y 360 das. Y se subastan semanalmente.
La TIIE es la Tasa de Inters Interbancaria de Equilibrio.
Su manejo de contrato es trimestral al igual que los T-Bills y los Eurodlares. Estos vencen
a las 13:30 (tiempo de la Ciudad de Mxico) del siguiente da hbil del tercer mircoles
del mes que indica el contrato y, sus precios no representan lmites mximos de
operacin.
La posicin mxima permitida es de 5,000 contratos en combinacin con todos los
meses, y no ms de 150 contratos sobre el mes ms cercano a vencimiento durante su
ltima semana de operacin. (Daz, 1998).

La TIIE hace referencia a un instrumento a 28 das, esta opera los 12 meses del ao, el
monto de contrato es de $6`000,000.00 pesos y la fluctuacin mnima es de un punto
base, que equivale a $50.00 pesos. Este instrumento no presenta lmites mximos de
movimientos en sus precios.
Su precio lo determina el Banco de Mxico con vencimiento a las 12:00 horas (tiempo de
la Ciudad de Mxico) del tercer mircoles del mes al que el contrato hace referencia. Su
posicin mxima permitida es igual a la de los CETES, estos contratos se cotizan en pesos
mexicanos facilitando su operacin y no existe riesgo de tipo de cambio, sin embargo,
estos documentos no han presentado hasta hoy liquidez alguna.
Futuros sobre ndices accionarios o burstiles
Los futuros sobre ndices accionarios son contratos estandarizados que a travs de ellos
se pueden aprovechar las tendencias de los mercados accionarios y a su vez pueden
efectuarse coberturas sobre portafolios o canastas sobre acciones, sin la necesidad de
llagar a la entrega fsica del producto.
Como ventaja de este tipo de contratos de futuros est la de que estos instrumentos
derivados ofrecen enorme liquidez y son de fcil ejecucin, son bajos sus costos de
transaccin con respecto a transacciones en acciones.
Propsitos:
i) Protege de baja a corto plazo.
ii) Permiten invertir rpidamente en un mercado.
iii) Y, permiten tambin cambiar rpidamente de mercado.
En Mxico, la operacin de este tipo de contrato ha sido baja, por esta razn implica un
alto riesgo, ya que este tipo de contrato esta cotizado en dlares, y se reflejan los
cambios del tipo de cambio y las tasas de inters.

LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Autor:
L.E. Juan Pablo Zorrilla Salgador.
Licenciado en Economa por la Facultad de Economa. Universidad
Veracruzana. Xalapa,
Consultor de Negocios Independiente. Catedrtico de las Licenciaturas en
Administracin de Empresas y Contadura en la Universidad Ignacio Manuel
Altamirano. Habiendo impartido las ctedras de Mercadotecnia,
Administracin de la Pequea y Mediana Empresa, Financiamiento al
Comercio Exterior, Modalidades Internacionales de Pago, Distribucin
Internacional, Presupuestos y Emprendedores.

Enviado por: Juan Pablo Zorrilla Salgador.

La Administracin de Riesgos Financieros

La administracin de riesgos financieros es una rama especializada de las finanzas
corporativas, que se dedica a el manejo o cobertura de los riesgos financieros
La incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrir en el
futuro. El riesgo es la incertidumbre que importa porque incide en el bienestar de la
gente..... Toda situacin riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo.
(Bodie, 1998).
Por esta razn, un administrador de riesgos financieros se encarga del asesoramiento y
manejo de la exposicin ante el riesgo de corporativos o empresas a travs del uso de
instrumentos financieros derivados. Para brindar un panorama ms particular sobre la
administracin de riesgos en el cuadro No. 1, se puede apreciar la diferencia entre
objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros.

Cuadro No. 1: Objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros

OBJETIVOS
Identificar los diferentes tipos
de riesgo que pueden afectar
la operacin y/o resultados
esperados de una entidad o
inversin.
Medir y controlar el riesgo nosistemtico, mediante la
instrumentacin de tcnicas y
herramientas, polticas e
implementacin de procesos.

FUNCIONES
Determinar el nivel de tolerancia o
aversin al riesgo.
Determinacin del capital para cubrir un
riesgo.
Monitoreo y control de riesgos.
Garantizar rendimientos sobre capital a
los accionistas.
Identificar alternativas para reasignar el
capital y mejorar rendimientos.

Fuente: Fragoso (2002).

Tambin es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los que se enfrenta toda
empresa, as como, su definicin; ver cuadro No. 2 donde se presentan todos los tipos de
riesgos financieros ms generales y comunes.
Cuadro No. 2: Tipos de riesgos financieros

TIPO DE RIESGO
RIESGO DE MERCADO

RIESGO CRDITO
RIESGO DE LIQUIDEZ

RIESGO OPERACIONAL

RIESGO LEGAL
RIESGO TRANSACCIN

RIESGO TRADUCCIN

RIESGO ECONMICO

DEFINICIN
Se deriva de cambios en los precios de los
activos y pasivos financieros (o
volatilidades) y se mide a travs de los
cambios en el valor de las posiciones
abiertas.
Se presenta cuando las contrapartes estn
poco dispuestas o imposibilitadas para
cumplir sus obligaciones contractuales
Se refiere a la incapacidad de conseguir
obligaciones de flujos de efectivo
necesarios, lo cual puede forzar a una
liquidacin anticipada, transformando en
consecuencia las prdidas en papel en
prdidas realizadas
Se refiere a las prdidas potenciales
resultantes de sistemas inadecuados, fallas
administrativas, controles defectuosos,
fraude, o error humano
Se presenta cuando una contraparte no
tiene la autoridad legal o regulatoria para
realizar una transaccin
Asociado con la transaccin individual
denominada en moneda extranjera:
importaciones, exportaciones, capital
extranjero y prestamos
Surge de la traduccin de estados
financieros en moneda extranjera a la
moneda de la empresa matriz para objeto
de reportes financieros
Asociado con la prdida de ventaja
competitiva debido a movimientos de tipo
de cambio

Fuente: Elaboracin propia en base a: Lewent (1990), Fragoso (2002), Jorion (1999), Baca
(1997) y, Daz (1996).

Una vez explicados los fundamentos de objetivos y funciones de la administracin de

riesgos, as como, los tipos de riesgos financieros, es importante conocer a su vez, el
proceso de cmo se administra el riesgo paso a paso, de manera muy general (ver cuadro
No.3).
Cuadro No. 3: Proceso de la administracin del riesgo

PASO
IDENTIFICACIN DEL RIESGO
EVALUACIN DEL RIESGO
SELECCIN DE MTODOS DE
LA ADMINISTRACIN DEL
RIESGO

IMPLEMENTACIN
REPASO

DEFINICIN
Determinar cules son las exposiciones
ms importantes al riesgo en la unidad
de anlisis (familia, empresa o entidad).
Es la cuantificacin de los costos
asociados a riesgos que ya han sido
identificados.
Depende de la postura que se quiera
tomar: evitacin del riesgo (no
exponerse a un riesgo determinado);
prevencin y control de prdidas
(medidas tendientes a disminuir la
probabilidad o gravedad de prdida);
retencin del riesgo (absorber el riesgo
y cubrir las prdidas con los propios
recursos) y finalmente, la transferencia
del riesgo (que consiste en trasladar el
riesgo a otros, ya sea vendiendo el
activo riesgoso o comprando una pliza
de seguros).
Poner en prctica la decisin tomada.
Las decisiones se deben de evaluar y
revisar peridicamente.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Bodie (1998).

Es importante recalcar la importancia del mtodo de transferencia del riesgo, ya que hoy
en da es el mtodo ms utilizado en la administracin de riesgos, a su vez, es el mtodo
al que se recurre a travs de instrumentos derivados.
El mtodo de transferencia del riesgo, cuenta con tres dimensiones, la de proteccin o
cobertura, la de aseguramiento y la de diversificacin (ver cuadro No.4).
Cuadro No. 4: Dimensiones de la transferencia del riesgo

DIMENSIN
PROTECCIN O COBERTURA

ASEGURAMIENTO
DIVERSIFICACIN

DEFINICIN
Cuando la accin tendiente a reducir la
exposicin a una prdida lo obliga tambin
a renunciar a la posibilidad de una
ganancia.
Significa pagar una prima (el precio del
seguro) para evitar prdidas.
Significa mantener cantidades similares de
muchos activos riesgosos en vez de
concentrar toda la inversin en uno solo.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Bodie (1998).

Surgimiento, Evolucin e Importancia de los Instrumentos Derivados
A lo largo de la historia de la humanidad, el ser humano siempre ha estado expuesto
algn tipo de riesgo, sea econmico, poltico o social.
Los orgenes de los instrumentos derivados se remontan a la Edad Media, donde se
utilizaban para poder satisfacer la demanda de agricultores y comerciantes a travs de
contratos a futuro.

El primer caso conocido de un mercado de futuros organizado fue en Japn hacia 1600,
presentado como un problema de mismatch de activo y pasivo entre las rentas y los
gastos de los seores feudales japoneses. (Rodrguez, 1997).
Hacia 1730, se creo oficialmente un mercado de arroz de Dojima designado como cho-aimai, o mercado de arroz a plazo, presentando ya las caractersticas de un autntico
mercado de futuros moderno. (Ibd.).
En 1848, fue fundado el Chicago Board of Trade y sirvi para estandarizar las cantidades
y calidades de los cereales que se comercializaban.
Para el ao de 1874, se funda el Chicago Mercantile Exchange, proporcionando un
mercado central para los productos agrcolas perecederos.
Los instrumentos derivados tomaron mayor importancia hacia la exposicin al riesgo a
partir de 1971, con el cambio del patrn oro al dlar (Bretton Woods).
A partir de esa fecha el comportamiento del mercado de divisas ha sufrido movimientos
que afectan el desenvolvimiento de las tasas de inters, en tanto que la inestabilidad
generalizada de los mercados se ha reforzado por el fenmeno inflacionario que han
tenido que afrontar las economas modernas. (Baca, 1997).
El sistema monetario internacional, histricamente est compuesto por tres periodos: la
poca del patrn-oro (desde 1870 a 1914), el perodo entre guerras (de 1918 a 1939) y el
perodo tras la Segunda Guerra Mundial durante el cual los tipos de cambio se fijaron
segn el acuerdo de Bretton Woods (1945-1973) (Krugman, 1995).
El patrn oro (1870-1914), se constituy como institucin legal como un patrn
internacional donde cada pas ata su moneda al oro y esto le permita sin restricciones, la
importacin o la exportacin de oro. Lo esencial de este tipo de patrn fue que las tasas
de cambio eran fijas. El pas central dentro de este patrn era Inglaterra ya que era el
lder mundial en asuntos comerciales y financieros. Y en realidad en este periodo, el
patrn oro no cubri a todo el mundo, slo a un grupo de los principales pases europeos.
Perodo entre las dos guerras mundiales (1918-1939), este perodo se conoce tambin
como la era obscura del sistema financiero internacional, ya que se caracterizo por un
fuerte exceso de oferta monetaria e inflacin. Con el estallido de la primera guerra
mundial, las naciones en conflicto suspendieron la convertibilidad de sus monedas al oro
decretando un embargo sobre las exportaciones de oro, con el fin de proteger sus
reservas de oro. Despus, la mayora de las naciones adoptaron la misma poltica. Por lo
tanto, el financiamiento de los gastos militares fue a travs de la impresin de dinero de
manera masiva y excesiva.
En 1922, en la Conferencia de Ginebra, se recomend la adopcin en el mundo de un
patrn oro de cambio, para esto era necesario que los pases con dficits permitieran la
influencia de dichos dficits sobre sus reservas de oro para disminuir el crecimiento
monetario. Tambin era necesario que los pases con supervit permitieran que sus
crecientes reservas de oro liberalizaran sus polticas monetarias. (Levi, 1997).
El problema fue que muchos pases empezaron a manipular los tipos de cambio en
funcin a sus objetivos nacionales. En 1931 Inglaterra suspende su convertibilidad (libra
esterlina-oro), debido a la escasez de sus reservas.
A partir de ese momento el mundo se dividi en tres bloques econmicos: el bloque de la
Libra Esterlina, el bloque del Dlar y el bloque del oro. En 1934 slo el dlar
estadounidense poda ser intercambiado por oro. (Ibd.).
Para este perodo se caracterizo por un fenmeno conocido como polticas de
empobrecer al vecino, que se componen en, devaluaciones competitivas e incrementos
en la proteccin de tarifas, tal ambiente termino obstaculizando el crecimiento econmico
global.
En julio de 1944, las potencias mundiales se reunieron en el Hotel Mount Washington de
Bretton Woods, New Hampshire, para disear un nuevo orden financiero internacional.

Las principales caractersticas del Sistema Bretton Woods se muestran en el cuadro No. 5.
Cuadro No. 5: Principales caractersticas del Sistema Bretton Woods

CARACTERSTICAS
INSTITUCIONES INTERNACIONALES
RGIMEN DE TASAS DE
CAMBIO
RESERVAS MONETARIAS
INTERNACIONALES
CONVERTIBILIDAD DE LA
MONEDA

EN QUE CONSISTA?
La creacin de una agencia
internacional con poderes y funciones
definidos.
Las tasas de cambio deberan de ser
fijas en el corto plazo pero ajustables
de tiempo en tiempo ante la presencia
de desequilibrios fundamentales.
Aumento del oro y las monedas de
reserva.
Todos los pases deben de adherirse a
un sistema de comercio multilateral sin
restricciones y de monedas
convertibles.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Chacholiades (1995).

Del Bretton Woods se deriva la creacin del FMI (Fondo Monetario Internacional).
Organismo encargado de la administracin del nuevo sistema financiero internacional. Ya
que es el encargado de reunir y distribuir las reservas, como implantador del sistema
Bretton Woods.
Las reservas son aportadas por los pases miembros de acuerdo con un sistema de cuota
basado en el ingreso nacional y en la importancia del comercio en los diferentes pases.
De la aportacin original, 25% fue en oro... y 75% fue en la propia divisa del pas. (Levi,
1997).
Hasta 1994 haba 178 pases afiliados al FMI.
Todos los pases vincularon sus monedas al dlar y los EE.UU. vincularon el dlar al oro,
estando de acuerdo en cambiar oro por dlares con los bancos centrales extranjeros al
precio de 35 dlares la onza. (Krugman, 1995).
A partir de 1958, donde la reinstauracin de la convertibilidad de las monedas europeas y
que los mercados financieros de los pases se integraran ms, la poltica monetaria se
hizo menos efectiva y los movimientos en las reservas internacionales se hicieron ms
voltiles, revelando as, que el sistema sufra de cierta debilidad, y a parte que EE.UU. se
enfrentaba a un serio problema de confianza, debido a la demanda de dlares en funcin
de las reservas estadounidenses.
Las polticas macroeconmicas de los Estados Unidos a finales de los aos sesenta
ayudaron a provocar el derrumbamiento del sistema Bretton Woods a comienzos de
1973. La poltica fiscal sper expansiva de los Estados Unidos contribuy a la necesidad
de devaluar el dlar, a principios de los setenta y los temores de que eso ocurriese
desencadenaron unos flujos especulativos de capitales huyendo del dlar, lo que hinch
las ofertas monetarias de los pases extranjeros. El mayor crecimiento monetario de los
Estados Unidos aliment la inflacin interior y la extranjera, haciendo que los pases
fueran cada vez ms reacios a continuar importando inflacin estadounidense a travs de
los tipo de cambio fijos. Una serie de crisis internacionales, que empezaron en la
primavera de 1971, condujeron, por etapas, al abandono de los lazos del dlar con el oro
y de los tipos de cambio fijos respecto del dlar por parte de los pases industrializados.
(Ob. Cit.).
Como resultado de este hecho dio pie a la creacin del International Monetary Market
que fue fundado en 1972 como una divisin del Chicago Mercantile Exchange, para
procesar contratos de futuros en divisas.
Actualmente los mercados de futuros (o de instrumentos derivados) ms relevantes en el
mundo son los de Chicago y Nueva York cubriendo todas las reas como: materias primas
(commodities), bonos, tasas de inters, ndices burstiles, y divisas.

En 1973, se desarrolla una teora que explica cmo calcular el valor de una opcin
conocido como modelo de Black-Scholes y su versin mejorada de Merton.
Para 1994, J.P. Morgan propone Riskmetrics, como un modelo para cuantificar los
riesgos mediante el concepto de Valor en Riesgo.
A partir de la dcada de los 90`s, se dice que vivimos en un mundo ms riesgoso, ya
que con el proceso de globalizacin que vivimos hoy en da los impactos producidos por
un pas se expandan al resto del mundo por la interrelacin de las economas.
Como claros ejemplos de los efectos de la globalizacin tenemos que en:
1995, devaluacin del peso mexicano (efecto tequila).
1997, crisis asitica (efecto dragn).
1998, crisis rusa, donde se desploma el rublo y su moratoria sobre su deuda pblica
dando como resultado una gran incertidumbre a los mercados internacionales.
1999, efecto Samba, se devala el real (Brasil).
2000, cada del ndice Nasdaq.
2001, desaceleracin econmica de EE.UU. y aumento generalizado de los
energticos.
2002, derrumbe de la economa Argentina (efecto tango).
Con todo lo anterior, se puede apreciar que los mercados financieros se han venido
enfrentando a una creciente incertidumbre de precios. El mundo se ha tornado, desde el
punto de vista financiero, un lugar ms riesgoso. (Pascale, 1999).
Esta incertidumbre se relaciona con tres precios financieros bsicos que son: los tipos de
cambio, las tasas de inters y los commodities (materias primas).
La volatilidad de los tipos de cambio se origino a partir del rompimiento del sistema
Bretton Woods (1971), y se dio entrada a un sistema de flotaciones entre monedas, dando
como resultado la aparicin del riesgo de tipo de cambio.
Hacia 1979, la Reserva Federal de los EE.UU. abandona la prctica de fijar la tasa de
inters y comienza a fijar la de crecimiento de la oferta monetaria, y as apareci el riesgo
de tasas de inters.
La inestabilidad del petrleo en la dcada de los 70`s provoco inestabilidad en otros
commodities apareciendo el riesgo de precios de los commodities.
Por todo lo antes mencionado, se puede afirmar que los instrumentos derivados son
herramientas financieras de gran relevancia en el mundo, ya que reducen la exposicin al
riesgo de las empresas, evitando impactos econmicos y financieros negativos.

CMO DEMUESTRO QUE MI

EMPRESA SER EXITOSA?.
Importancia de realizar proyecciones
financieras.
Por: Juan Antonio Rodrguez, MBA y CP Socio de
Hobetus Asesora
antonio.rodriguez.g@hobetus.com
www.hobetus.com

Cuntas Pymes se encuentran en dificultades para que les concedan un crdito

o conseguir un socio? Muchas empresas no tienen dificultades en conseguir
ventas, sino en contar con recursos para producir. Entonces porqu no les

conceden crditos o logran conseguir un nuevo socio? Posiblemente porque no

hacen tangible su xito esperado.

En muchas Pymes solamente los dueos conocen lo que el futuro le augura a su

empresa, saben si habr ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos
mercados, etc. Ellos son los nicos capaces de ver las oportunidades de negocio
que existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para solicitar algn
prstamo para aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas
porque intentan convencer de manera verbal.

Es necesario demostrar ese xito de manera tangible, cmo? Las proyecciones

financieras ayudan bastante en estos casos. Consiste en pronosticar las ventas,
gastos e inversiones de un periodo de tiempo, traducir los resultados esperados
en los estados financieros bsicos: balance general, estado de resultados y flujo
de efectivo.

Lo relevante de estas proyecciones financieras es que incluyen los planes de

ventas, mercadotecnia, recursos humanos, compras, inversiones, etc. es decir,
todo lo necesario para que el escenario que se plantea pueda realizarse.

De esta manera se puede demostrar que la empresa es capaz de:

Ofrecer una buena rentabilidad a sus dueos

Pagar oportunamente los vencimientos de los prstamos

El horizonte de tiempo que se proyecta puede variar segn cada caso. Pueden
ser 3, 5 o 10 aos, aunque este ltimo es poco creble. Sin embargo, se
recomienda que el primer ao de proyeccin se realice con detalle mensual.

Otra prctica sugerida al realizar estos ejercicios es el planteamiento de

diferentes escenarios o anlisis de sensibilidad, donde los planes de venta no se
logren alcanzar de manera ptima.

Un empresario en bsqueda de financiamiento, al presentar estos estados

financieros proyectados, podr hacer tangible la visin de oportunidad de
negocio y facilitar su labor de convencimiento para adquirir recursos.

Sin duda, las proyecciones financieras son de gran ayuda en el mundo

empresarial y pueden resultar muy efectivas en las pequeas empresas.
Cules son los principios bsicos de la administracin del efectivo?

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una

administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios
estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los
flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente,
influir sobre ellos para lograr el mximo provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las
erogaciones de dinero.
PRIMER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de
efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.
- Mejorar la mezcla de ventas ( impulsando las de mayor margen de contribucin).
- Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crdito.
TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reduccin de precios ) con los proveedores)
- Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez ( Disminuir los costos de no Tener Calidad)
CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a
necesitar
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo:
Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de
dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver,
existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin
de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo
del efectivo.

VALOR ECONMICO AGREGADO

(EVA): CORRECTA MEDICIN DEL
DESEMPEO GLOBAL
Por: Vctor Dezerega Cceres
consultores@dezerega.com
www.dezerega.com
El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach
Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master
en Administracin de Empresas (1980), IESA;
Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero
Civil Electricista (1965), U. Chile.

Olvdese de las utilidades por accin, el retorno sobre la inversin, la rentabilidad

del patrimonio, la tasa interna del retorno: todas ellas son medidas obsoletas de
desempeo y no miden la generacin de riqueza.
Mucho ms all de las mediciones tradicionales para evaluar la gestin o el
desempeo global de una organizacin, est la medicin de la generacin o
destruccin
de
VALOR:
valor
econmico/social
y/o
valor
econmico/financiero/privado.
La primera medicin estima la contribucin econmica de una organizacin o un
proyecto a la sociedad.
La segunda mide explcitamente la contribucin
econmica de una empresa al enriquecimiento de sus ACCIONISTAS pblicos y/o
privados.
Ambas son importantes. El ideal sera que toda empresa pblica o privada
generase ambos valores, aunque ello no sea siempre posible o intencionado
En nuestro medio ha habido cierto retraso en la incorporacin generalizada de la
gerencia del valor, planificacin y control de la creacin de valor, por diferentes
circunstancias. Entre otras est la resistencia al cambio, con y sin razones.
Una de las razones atendibles que se da -en relacin al valor econmico/sociales la dificultad que existe en Venezuela, para tener acceso a data completa y
actualizada sobre los precios sociales o precios sombra.
Una de las razones no atendibles que se arguye -en relacin al VALOR
econmico/ financiero/privado- es lo complejo que es el clculo del riesgo y
consecuentemente de la tasa de actualizacin o costo de oportunidad del capital
ajustado por riesgo.
Esto lleva a muchsimas personas en Venezuela a utilizar una tasa de
actualizacin -para toda circunstancia- de 10 %, aunque se trate de flujos de
caja reales o nominales, en Bs. US$, y de proyectos empresas de naturaleza y
variabilidad completamente diversa.

Genera esto problemas?

S, dos y bien graves:

Si se utiliza 10 % y la tasa correcta es mayor, ello puede llevar a

aceptar proyectos que no generaran valor; en el caso de valuacin de una
empresa ello implicara sobrevaluarla, en proporcin a la diferencia entre
la tasa correcta y la incorrecta.

Si se utiliza el 10 % y la tasa correcta es inferior ello puede llevar a

rechazar proyectos que s podran generar valor; en el caso de una
empresa ello implicara subvaluarla, en proporcin a la diferencia entre la
tasa correcta y la incorrecta.
Aquellas personas o empresas que -consciente o inconscientemente- utilizan
estos criterios equivocados, no estn contribuyendo precisamente a incrementar
el valor, o riqueza generable: de hecho una empresa hasta ahora rentable
puede descalabrarse si en forma abrupta o progresiva se llena de proyectos
destructores de valor, ms an si paralelamente rechaza justamente los
proyectos que podran generar valor. Lo mismo es vlido en cuanto a fusiones o
adquisiciones, puesto que adquirir empresas sobrevaluadas o vender empresas
subvaluadas es un psimo negocio, en el cual los principales perjudicados son
los ACCIONISTAS, pero consecuencialmente lo son tambin los trabajadores,
clientes y dems interesados.

EL FLUJO DE CAJA
El Flujo De Caja Libre (FDCL) o Flujo de Caja no Financiero se calcula a partir de
la Utilidad Neta Operativa Despus de Impuestos (UONDI), suponiendo
inicialmente- que los activos se financian exclusivamente con Patrimonio.
El Flujo De Caja Financiero -igual en monto al FDCL- se calcula a partir del flujo
de caja correspondiente al manejo de los dividendos, los valores negociables y el
servicio de la deuda, debida consideracin del ahorro fiscal que implica tener
deuda, y del desahorro fiscal que implican las ganancias generadas por el
manejo de los valores negociables (o de ahorro si es que generan prdidas).
Ahora bien, es realmente muy complejo determinar el flujo de caja a descontar,
para valuar los activos, o el flujo financiero para valuar la deuda?
Rotundamente
no!
sumamente simples.

Los algoritmos, o reglas de clculo paso a paso, son

Lo importante es asegurarse el uso de la data correcta:

presupuestada.

histrica y

EL RIESGO
Es realmente muy complejo determinar el riesgo? No. Hay diferentes
metodologas a las que recurrir para acercarse al valor a utilizar, incluso en
pases con mercados de capitales comparativamente pequeos, imperfectos e
ineficientes como sucede en Venezuela. Muchas personas hablan sin base
-esto es, sin haber hecho clculo ni estudio alguno- acerca de las imperfecciones
y la no significancia estadstica del mercado venezolano debido a la nefasta
accin de los especuladores burstiles: curiosamente los especuladores no son
ni bobos ni locos ni bandidos, y al especular con las expectativas de ganar ellos y
otros, contribuyen justamente a mejorar el equilibrio entre la oferta y la
demanda, y a aumentar la significancia estadstica.
Es importante distinguir entre el clculo del riesgo proveniente de data contable
del clculo proveniente de data burstil.
Contablemente el riesgo operativo mide la posibilidad de no ganar, y el riesgo
financiero mide la posibilidad de no poder pagar: el riesgo global mide
-conjuntamente- la posibilidad de no ganar y de no poder pagar, al mismo
tiempo.
Otra medicin del riesgo contable la provee el Z de Altman venezolanizado, el
cual mide la posibilidad de quiebra o ms moderadamente la de tener
dificultades o atrasos con los pagos, permitiendo identificar oportunamente los
determinantes de tal situacin.
A partir de data burstil depurada es posible calcular, para las acciones con
suficiente presencia y volatilidad, el riesgo total del mercado, el riesgo total de la
accin, el riesgo no diversificable de la accin, y el riesgo diversificable de la
accin:
informacin que no es directamente obtenible de la informacin
contable, pero que si es posible estimar indirectamente, recurriendo a diferentes
tcnicas (bs contables). Todos estos clculos son muy simples (promedios,
desviaciones estndar, varianzas, covarianzas, etc.).

Complementariamente puede recurrirse a criterios y tablas publicados

peridicamente, sobre el rango de variacin de los b de diferentes sectores en
diferentes pases (por ej. IESA, Value Line, etc.).
En buenas cuentas existen variadas modalidades de clculo del riesgo que
pueden conducir a diferentes valores, pero que a la luz de criterios sistemticos
de anlisis es posible filtrar y correlacionar, para determinar el valor ms
apropiado a utilizar en cada caso: incluso en lo relativo a riesgo pas.
LA TASA DE DESCUENTO
En Venezuela ha sucedido algo muy curioso que tambin ha sucedido en otros
pases con mercados de capitales poco desarrollados.
Mucha gente que conoce superficialmente la metodologa del clculo del Valor
Financiero a partir de descontar el Flujo De Caja Libre al Costo de Oportunidad
del Capital que -tomando en consideracin el riesgo- debera utilizar el accionista
racional, prefiere calcular el Valor Econmico Agregado (EVA).
Esto se debe a que el clculo luce mucho ms simple: evita el clculo del Flujo
De Caja Libre (es cierto) y pareciera que permite utilizar el 10% en cualquier
caso (no es cierto).
Sin embargo -especialmente en el sector empresarial estatal, incluso petrolerono hay lineamientos actualizados con respecto a la adecuacin de la tasa de
descuento apropiada y pese a los sofisticados
y muy costosos sistemas
computacionales desarrollados o adquiridos para tal efecto, todos los proyectos y
empresas se siguen evaluando el 10%, y el control de gestin tradicional sigue
ignorando la medicin sistemtica del valor, utilizando el costo de oportunidad
apropiado.
Tal vez las atribuciones que la nueva ley le asigna a la Contralora General de la
Repblica en cuanto a Control de Gestin, contribuya a cambiar esta situacin:
Situacin que tambin es de inters para el Fondo de Inversiones de Venezuela,
y por cierto lo es para PDVSA y el Ministerio de Energa y Minas.
Cualquiera sea la modalidad que se utilice para calcular el EVA de un proceso,
proyecto o divisin, la tasa de descuento debe derivar de los criterios en que se
basa el CAPM (Capital Asset Pricing Model: Modelo de Valuacin de Activos de
Capital) o el WACC (Weighted- Average Cost of Capital:
Costo Promedio
Ponderado de Capital), y todo lo relativo a las interacciones entre las decisiones
de inversin y financiamiento.
EVA
La expresin EVA en ingls es la abreviacin de Economic Value Added, una
metodologa especfica y muy difundida en el mundo, para el clculo del Valor
Econmico Agregado por una empresa, proyecto o proceso, mide la contribucin
al incremento de la riqueza de los ACCIONISTAS, y por tanto su satisfaccin.
El EVA es una herramienta financiera -creada y patentada por Stern Stewart
(USA)- que le dice a Ud. en cunto est sobrepasando el costo total de capital y
sugiere que hacer si no lo est haciendo: induce una nueva disciplina financiera
que impulsa a los gerentes a actuar como empresarios, al proporcionarles la
clave real para medir y crear riqueza.

El EVA es la utilidad de operaciones neta de impuestos menos el costo total de

capital empleado para producir esas utilidades: no slo el costo de capital de la
deuda sino tambin el del patrimonio.
EVA =

UONDI

UONDI
Flujo de

AONE

Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos (equivale al

Caja Operativo Bruto)

AONE =
Activo Operativo Neto Empleado (no se corresponde con el activo
contable total)
R
= Costo de Oportunidad del
Capital,
ajustado
por
riesgo, o tasa de rentabilidad financiera requerida por un accionista racional (la
misma que s
debera utilizar para descontar el FDCL)
NOTA

SOLO

PARA

ESPECIALISTAS:

Si descontamos una serie sucesiva de EVAs al costo de oportunidad del capital,

podemos obtener el VAN de los EVAs futuros (VANEVA), igual como podemos
obtener el VAN de los FDCLs futuros (VANFDCL): en general ambos no sern
iguales.
Debido a que FDCL = UONDI - incr AONE, el VAN econmico y el VAN financiero
coincidirn slo si el AONE inicial menos el VAN de los incrementos de AONE
(incrementos de capital de trabajo y activo fijo) es cero:
MVA=VANEVA = VANFDCL- (AONE - VANINCR aone)
A partir de esta frmula se puede determinar cmo maximizar el valor para los
accionistas, y cmo incorporar los criterios pertinentes a la cultura corporativa,
orientndola a crear riqueza.
Ntese que en el caso de Microsoft, el Market Value Added (MVA) alcanza a 45
millardos de US$ de BV (Book Value) dando un MV (Market Value) de 50 millardos
de US$ (un multiplicador superior a 10): similar es el caso de Coca Cola que con
7 millardos de BV agrega 70 millardos de MVA, totalizando un MV de 77 millardos
(un multiplicador de 10) Qu es lo que crea ste tremendo valor? El Capital
Humano e Intelectual, debidamente liderizado y recompensado en proporcin al
EVA generado y al generable
OBJECIONES
Hay quienes objetan al EVA como correcta medicin del desempeo global. A
continuacin detallamos las objeciones ms comunes junto con las
contrargumentaciones usuales:

Mide slo lo financiero: no es cierto, puesto que debida

consideracin de la cadena del valor- y desagregado en sus componentes
permite apreciar por separado la incidencia de la gestin comercial,
operacional, humana, etc., e incluso simular el impacto de cada una.

Depende de variables exgenas no controlables: cierto, pero ello no

significa problema alguno, en la misma medida en que al desagregarlo en
sus componentes podemos separar perfectamente el efecto de lo
exgeno, e incluso simular su impacto.

Slo mide el corto plazo: falso, puesto que al calcular el VAN de los
EVAs futuros que pueden crear los planes de negocios y proyectos a
desarrollar, se evita evaluar o compensar
slo la gestin pasada,
permitiendo al contrario- incentivar proactivamente el diseo y
construccin del futuro (Hamel & Prahalad).

ATRIBUTOS DEL EVA

Uno de los mejores atributos del EVA es la facilidad con que permite disgregar la
contribucin al valor econmico de una corporacin,
en sus partes
componentes. El EVA puede calcularse a nivel de una divisin, de una empresa
y/o una funcin, y as determinar que unidad es la que est contribuyendo en
mayor proporcin a la creacin de valor corporativo: de all el extendido uso que
se est haciendo del EVA, al ligarlo a los incentivos gerenciales peridicos que
premian un mejor desempeo (compensacin variable) : mirando hacia
delante y hacia atrs.
As por ejemplo la metodologa del clculo del EVA permite resolver
elegantemente el problema de determinar -por separado y con justicia- la
contribucin al valor corporativo proveniente de las reas de mercadeo y ventas,
abastecimiento y compras, o produccin/mantenimiento: ello implica cambiar
-justificadamente- la mtrica y sobrellevar algunos prejuicios contables y
presupuestarios, que dificultan apreciar correctamente la gestin funcional
desde una ptica econmico/financiera que mida correctamente la contribucin
a la generacin de riqueza. An cuando ello no es imprescindible, el uso
complementario de sistemas BSC, ABC y SAP facilita las cosas.
El EVA, al no requerir clculos relativos al flujo de caja propiamente tal, facilita
su aplicacin a cualquier rea funcional a la que se quiera calcular su
contribucin: esto no significa que el EVA no tome en debida consideracin la
gestin del capital de trabajo, o que no resuelva definitivamente lo relativo a
precios de transferencia, sino todo lo contrario: simplemente lo hace de una
manera distinta.
CONTROL DE GESTIN OBSOLETO
Muchos venezolanos, especialistas en planificacin corporativa y financiera, y/o
en evaluacin financiera, conocen perfectamente el tema y
estn en
condiciones
de
calcular, planificar
y
controlar -muy bien- el valor
econmico y financiero: de hecho el EVA unido al BSC se ha difundido
ampliamente en nuestro medio como un instrumento gerencial, asociado a la
creacin de valor para el accionista.
Si el algoritmo representativo del EVA lo desagregamos progresivamente en
sus partes componentes y lo graficamos en forma de rbol enlazando entre
s las diferentes variables- podemos visualizar de forma muy cmoda las
interrelaciones medios/fines que guan la generacin del valor: esto permite
apreciar en forma muy ntida, las ramas de las generadoras de valor financiero
provenientes de la actividad comercial, y separarlas ntidamente de las
provenientes de las actividades operacionales, mostrando al mismo tiempo la
relacin de stas con las variables que dan cuenta de la gestin humana:
diagramas conceptuales y tabulares de los Balanced ScoreCards (BSCs de
Kaplan & Norton).
La prctica muestra que esta representacin es muy til para propsitos tanto de
planificacin como de aseguramiento de la gestin, pues facilita tanto la
operacionalizacin a priori de la estrategia generadora de valor como el anlisis
a posteriori de las eventuales desviaciones, facilitando el aprendizaje de doble
lazo caracterstico de los nuevos enfoques que han obsolecido el control de
gestin tradicional (Argyris).
EPLOGO

El valor de cualquier cosa no es lo que se paga por ella, ni lo que cuesta

producirla, sino lo que obtiene por ella... (Lyon).

EN BUSCA DE UN PLANIFICADOR
FINANCIERO
Aportado por:
Donde los empresarios crecen!
Autor: Artculo Libre de Derechos de Autor

Posiblemente te cueste trabajo pensar en tu futuro financiero, y tal vez lo has postergado
por tus numerosas ocupaciones. Adems, los 401(k), IRAs y otros tipos de fondos te
pueden parecer como un embrollo de letras y nmeros. Sin embargo, es algo que debes
comenzar ahora para garantizar tu seguridad financiera dentro de unos aos.
Por suerte, tienes a tu disposicin asesores o planificadores financieros que te ayudarn
con tus inversiones, seguros, testamentos, impuestos, consorcios e hipotecas. Ellos
pueden guiarte en materia de leyes, reglas y regulaciones existentes. Su asesora
reflejar lo que deseas lograr con tus finanzas, aligerndote de la carga de invertir tu
tiempo, y compensando tu falta de experiencia financiera.
El asesor financiero llegar a convertirse en parte integral de tu vida, por lo que es
importante investigar un poco antes de elegirlo. A continuacin, todo lo que debes
preguntar a tus asesores potenciales, segn sealan los expertos en finanzas personales:
Honorarios: Pregntale cunto cobra, y pdele detalles especficos al respecto.
Usualmente los honorarios son por hora, pero algunos lo hacen por comisin, cobran
determinada cantidad, o tienen otras opciones de pago. No hay problemas en contratar
los servicios de un profesional que cobra por comisin, pero recuerda que esa persona
operar entonces por un incentivo, y no siempre tendr en cuenta tus mejores intereses.
Credenciales: No hay dudas de que querrs contratar a alguien que sepa ms que t en
materia de finanzas. Las credenciales de Planificador Financiero Certificado (CFP),
Consultor Financiero Autenticado (ChFC), Contador Pblico Certificado (CPA) y Especialista
en Finanzas Personales (PFS) son todas apropiadas. Slo ten en cuenta que las mismas no
garantizan que una persona sea buena, sino que ha pasado por un adiestramiento
legtimo.
Experiencia: Mientras ms tiempo tenga la persona en su especialidad, ms eficiente
ser. Lo mejor es que tenga cinco o ms aos de experiencia en su campo, lo cual indica
que tiene una slida clientela y reputacin.
Conducta: El asesor nunca debe estar tan ansioso de tener clientes como para presionarte
a tomar una decisin o realizar un pago por adelantado. Visita a varios especialistas para
decidir despus tu favorito.
Actitud: A nadie le gusta tener un asesor con mal carcter. Pero no todas las decisiones
financieras son optimistas. Pregntale cmo va a ayudarte a lograr tus expectativas
financieras, para conocer los factores positivos y negativos de cada estrategia financiera
que te ofrezca.
Entorno: Renete con el asesor en su oficina (no en tu hogar) y familiarzate con su
ambiente. Observa si la oficina est organizada o descuidada. Tambin presta atencin al
mobiliario, pues si bien la piel tiene una apariencia agradable, a ningn cliente le gustara
pagar por las elegantes butacas del saln de espera.
Preguntas y respuestas: Cuando le hagas una pregunta al asesor, querrs que la
respuesta sea especfica, detallada y de fcil comprensin. Adems, si le pides
determinada informacin, debe suministrrtela con presteza.

Referencias: El asesor debe estar dispuesto a darte varios nombres y nmeros telefnicos.
Cuando llames para solicitar referencias, pregunta acerca del trabajo del plaificador
(negligente o perfecto), con qu rapidez contesta las llamadas y preguntas, y si comete
errores con frecuencia (y con qu urgencia los enmienda). Tambin debes llamar a la
Comisin de Cambio y Seguridad (SEC) y la NASD para asegurarte de que el asesor no
haya tenido problemas con la ley.
Clientela: El asesor debe detallar la constitucin demogrfica de sus clientes. Si se
asemejan a tu perfil, entonces puede ser la opcin adecuada. Sin embargo, si su clientela
es demasiado extensa, podra confrontar problemas a la hora de atenderte, a menos que
tenga personal y recursos suficientes que garanticen su efectividad. El objetivo del asesor
debe ser la calidad de sus servicios, no la cantidad de clientes.
Objetivos a largo plazo: Habla con el asesor acerca de la frecuencia con la cual hablarn
durante el ao para evaluar tus valores y objetivos.
Recuerda, tu asesor es un factor clave en tu comodidad financiera futura. Elige con
cuidado el que sea mejor para ti, y podrs garantizar una buena suma de dinero en el
banco para la hora de la jubilacin.

NECESIDADES DE
FINANCIAMIENTO
Autor:
Octavio Rolando Lara Martnez
orlaramartinez@hotmail.com
Tuxtla Gutirrez, Chiapas, Mxico.
Por: Octavio Rolando Lara Martnez
orlaramartinez@hotmail.com

Una empresa, al igual que una familia, tiene la necesidad de crecer econmicamente; es
decir, generar mayor riqueza que pueda ser distribuida entre los miembros que la
configuran. Normalmente, este crecimiento econmico se da a travs de proyectos de
expansin que requieren de cuantiosas inversiones.
Por su parte, los administradores de una empresa, al igual que el jefe de una familia,
tienen tres formas de obtener el dinero que necesitan para realizar los proyectos de
crecimiento:
1.- Generar excedentes de efectivo despus de cubrir sus necesidades actuales de
operacin. Esta es la opcin ms sana, financieramente hablando.
2.- Pedir un prstamo
3.- Asociarse con alguien que tengas inters en los planes de la compaa y que
suministre total parcialmente los fondos para llevarlos a cabo.
Cabe hacer mencin que las dos ltimas alternativas pueden hacerse de forma privada,
es decir, con acreedores y accionistas con quienes se establece relacin y contacto
directo, y en forma publica, es decir con acreedores y accionistas provenientes del gran
publico inversionista y con quienes se establece una relacin indirecta a travs de
intermediarios financieros tales como la bolsa de valores y sus correspondientes agentes
llamados casa de bolsa.
En las siguientes secciones, har un anlisis de dos grandes opciones de financiamiento
que tiene una organizacin para obtener recursos para sus proyectos de inversin: pasivo
y capital, as como de los dos grandes esquemas en que estos dos recursos de pasivo y
capital pueden ser conseguidos: en forma privada y publica.
Formas de financiamiento

Una entidad debe recurrir a fuentes de financiamiento externas, cuando la propia

operacin no alcance a generar los recursos excedentes suficientes para el logro de los
proyectos de crecimiento o, para realizar la operacin de la empresa.
En situaciones como stas, es comn que las empresas recurran a financiamientos de
diversas entidades, entre los que destacan proveedores y acreedores del sistema
financiero. En este ltimo caso, la entidad econmica recurre a algunos de los agentes
que forman parte del sistema financiero como bancos, casas de bolsa, arrendadoras,
empresas de factoraje, almacenadoras, etc. Resulta obvio que los agentes anteriores, el
ms conocido y al que ms ampliamente se recurre es el banco.
Se acude con alguna institucin bancaria para solicitar crdito con un monto especifico
una lnea de crdito hasta cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir varias veces sin
rebasar el lmite contratado. En ambos casos, previamente a la disposicin de efectivo, se
suscribe un contrato de crdito hasta por cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir
varias veces sin rebasar el lmite contratado. En ambos casos, previamente a la
disposicin de efectivo, se suscribe un contrato de crdito que describe: los trminos y
condiciones bajo las cuales se podr disponer del efectivo. Dicho contrato estructurado en
clusulas, las cuales se refiere a los siguientes aspectos:

Monto de crdito autorizado

Inters pactado del crdito
Plazo del crdito,
Forma de pago de la suerte principal y accesorios,
Garantas del crdito
Requisitos de la presentacin de la informacin financiera.

Como puede verse una de las clusulas ms importantes es la de presentar

peridicamente informacin financiera con el objeto de que la institucin bancaria pueda
monitorear peridicamente la capacidad de generacin de flujo de efectivo del acreditado
y, como consecuencia, su capacidad de pago del prstamo otorgado.
Finalmente, es preciso agregar que tener acreedores bancarios no los convierte en dueos
del negocio, si no tan solo son personas con las que se ha contrado un compromiso que
consiste en devolverles el dinero prestado y pagarles el costo (inters) de estos recursos.
Capital: accionistas
En otros casos, una entidad econmica tiene necesidades de obtener recursos con el
objeto de proseguir con sus planes de crecimiento. Con base en el monto de los recursos
necesitados y la naturaleza de la inversin que se quiera ejecutar con el producto de
dichos recursos se podr invitar a personas o instituciones interesadas en el proyecto de
crecimiento a que aporten sus recursos en el negocio. A lo anterior se le denomina capital
y ellos se convertiran en socios o accionistas.
El compromiso con un accionista es mucho mayor que con un simple acreedor, en
esencia, un accionista se convierte en dueo del negocio, y como tal tiene el derecho de
recibir (cuando haya) una porcin de utilidades que obtenga dicha entidad econmica,
como retribucin a su inversin. A lo anterior se le llaman dividendos.
Normalmente, el rendimiento que se otorga a las personas o instituciones que aportan sus
recursos a una empresa y se convierten en accionistas es superior al que paga por la
deuda, ya que sta recibe un pago obligado de intereses y adems est garantizada,
mientras el capital slo se pagan rendimientos llamados dividendos en caso de existir
utilidades y, adicionalmente existe el riesgo potencial de que si la empresa es mal
administrada, la aportacin se puede llegar a perder en su totalidad.
Asimismo como dueo, goza del derecho a tener informacin financiera oportuna para
monitorear el desempeo del negocio y a tomar decisiones a travs del rgano de
administracin propio del negocio: el consejo de administracin.
Obtencin del financiamiento en el mercado de capitales.
Existe otra forma ms sofisticada en que las empresas, principalmente las grandes y las
bien administradas, pueden acceder a fuentes de financiamientos. Dicha forma consiste
en buscar acreedores y accionistas pero no en forma directa y privada, al solicitar a un

banco especfico un financiamiento a una persona especifica su aportacin como

accionista, sino hacer esto en forma pblica, a travs de la bolsa de valores que opera en
la mayora de pases.
Efectivamente una empresa bien administrada, financieramente sana, con buena
reputacin y con fuertes necesidades de financiamiento puede recurrir a efectuar una
oferta pblica de deuda o de capital para colocarlo entre el gran publico inversionista a
travs de la bolsa de valores. En el primer caso, la oferta consistira en la emisin de
valores llamadas obligaciones, mientras que en el segundo caso, la oferta consistira en
una emisin de acciones.
Al igual que en los casos anteriores, las personas o instituciones que hubieran decidido
adquirir dichas obligaciones, prestando de esta forma sus recursos a una entidad
econmica a travs de la bolsa de valores, se convertiran en acreedores y percibiran
intereses sobre los montos prestados.
Por otro lado, aquellas personas o instituciones que han decidido adquirir acciones de una
compaa, aportando de esta forma sus recursos a dicha empresa, se convierten en
accionistas y la retribucin que perciben por su inversin se conoce como dividendos.
La diferencia fundamental entre los acreedores y accionistas y aquellos que son
contactados directamente, es que estos ltimos son conocidos y se tiene trato estrecho y
directo con ellos, mientras que los primeros son parte del gran publico inversionista
nacional o inclusive del extranjero y el trato es normalmente a travs de intermediarios
financieros conocidos, como bolsas de valores y sus miembros son conocidos como casa
de bolsa.
Las empresas cuyos acreedores y accionistas son personas o instituciones de las cuales
se ha obtenido el recurso a travs de la bolsa de valores se conoce como empresas
pblicas.
Cuando se encuentra este tipo de inversionistas, que han decidido prestar o aportar sus
ahorros basados en la confianza depositada en una empresa, los requisitos de
presentacin de informacin financiera son mucho ms estrictos que en otros casos y son
regulados por una agencia gubernamental que en Mxico es llamada Comisin Nacional
de valores (CNV).
En sntesis, los principales usuarios de la informacin financiera son los acreedores y
accionistas, contactados en forma directa o indirecta a travs de la bolsa de valores.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR (III): CONDICIONES
DE CRDITO Y POLTICAS DE
COBRO
Las condiciones de crdito de una empresa especifican
los trminos de pago que se estipulan para todos los
clientes a crdito.
Por: Giovanny E. Gmez
ANTERIOR: ANLISIS DE CRDITO

CONDICIONES DE CRDITO
Las condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero
se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en
ocasiones podran resultar nocivos para la empresa.

Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crdito de la empresa

puede tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos
relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para
evaluarlos se presentan a continuacin.
Nivel ptimo
La empresa debe determinar cual es el nivel
ptimo de gastos de cobro desde el punto de
vista costo-beneficio.

Descuentos por pronto pago

Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago
pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de
ventas debe aumentar, ya que si una empresa est dispuesta a pagar al da el
precio por unidad disminuye. Si la demanda es elstica, las ventas deben
aumentar como resultado de la disminucin de este precio.
Tambin el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo as el costo
del manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en cobranza proviene del
hecho de que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago
ahora lo hagan.
La estimacin de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en
promedio los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la probabilidad de una
cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras ms se
demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras ms
tiempo transcurra, hay ms oportunidades de que un cliente se declare
tcnicamente insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la disminucin en la
estimacin de cuentas incobrables debe dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago
es una disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms clientes
que toman el descuento y pagan un precio menor.
La disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago tendra efectos
contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto
pago se pueden evaluar por un mtodo por un mtodo similar al de la evaluacin
de cambios de las condiciones de crdito.
Periodo de descuento por pronto pago
El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es
bastante difcil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados
exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos
fuerzas que tienen relacin con el periodo promedio de cobro.
Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto
positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el pasado no
tomaron el descuento por pronto pago ahora lo hacen, reduciendo as el periodo
medio de cobros.
Si en el momento de otorgar un crdito el
cliente decide pagar su cuenta en un periodo
menor al estipulado, este accedera a un
descuento.

Sin embargo hay tambin un efecto negativo sobre las utilidades cuando se
aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya
estaban tomando el descuento por pronto pago pueden an tomarlo y pagar ms
tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas
en el periodo medio de cobros es difcil de cuantificar.
Periodo de crdito
Los cambios en el periodo de crdito tambin afectan la rentabilidad de la
empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el
periodo de crdito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el
periodo de cobros como la estimacin de cuentas incobrables tambin
aumenten, as el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.
POLTICAS DE COBRO
Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que sta sigue para
cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las polticas de
cobro de la empresa se pueden evaluar parcialmente examinando el nivel de
estimacin de cuentas incobrables.
Este nivel no depende solamente de las polticas de cobro sino tambin de la
poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin. Si se supone que el nivel de
cuentas malas atribuible a las polticas de crdito de la empresa es
relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro
para reducir las cuentas de difcil cobro de la empresa.
El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas
incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades. Los
costos de esta estrategia puede incluir la prdida de ventas adems de mayores
gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobranza es demasiado intenso; en
otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen
sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte,
reduciendo as loas ventas de la empresa.
La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de
cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar
un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.
Modalidades de procedimiento de cobro
Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A
medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms
personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en
el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.
CARTAS: Despus de cierto nmero de das contados a partir de la fecha
de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa enva
una carta en buenos trminos, recordndole al cliente su obligacin. Si la
cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado despus del envo
de la carta, se enva una segunda carta ms perentoria. Las cartas de
cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.
LLAMADAS TELEFNICAS: Si las cartas son intiles, el gerente de
crditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago
inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable, se puede hacer
arreglos para prorrogar el periodo de pago.

 UTILIZACIN DE AGENCIAS DE COBROS: Una empresa puede entregar

las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que
las haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de
gestin de cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un
porcentaje mucho menor del que espera recibir.
PROCEDIMIENTO LEGAL: Este es el paso ms estricto en el proceso de
cobro. Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El
procedimiento legal es no solamente oneroso, sino que puede obligar al
deudor a declararse en bancarrota, reducindose as la posibilidad de
futuros negocios con el cliente y sin que garantice el recibo final de los
traslados.
Existe un punto ms all del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un
rendimiento suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto.
As terminamos este ciclo de la administracin de las cuentas por cobrar, que
como ya se explic en los anteriores artculos es de gran importancia para la
empresa y para los responsables del rea financiera y contable

ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR (II): ANLISIS DE
CRDITO
Cuando un cliente desea obtener materias primas,
servicios u otros recursos se acerca a las diferentes
empresas que le puedan proveer crdito, por ello es
importante tener unas buenas historia crediticia, ya
que esta es la clave para la evaluacin que hace el
departamento de crdito de la empresa proveedora
Por: Giovanny E. Gmez
ANTERIOR: POLTICAS Y ESTNDARES DE CRDITO

Continuando con el estudio que se esta realizando de la administracin efectiva

y eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las herramientas que ya se han
descrito, en esta ocasin se har un esbozo de las premisas que aplican las
empresas para otorgar crdito a sus clientes.
Una vez que la empresa ha fijado sus estndares de crdito, deben establecerse
procedimientos para evaluar a los solicitantes de crdito. A menudo la empresa
debe determinar no solamente los mritos que tenga el cliente para el crdito,
sino tambin calcular el monto por el cual ste pueda responder.
Una vez que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una lnea de crdito,
estipulando el monto mximo que el cliente puede deber a la empresa en un
momento cualquiera. Las lneas de crdito se establecen para eliminar la
necesidad de verificar el crdito de un cliente importante cada vez que se haga
una compra a crdito.
Finalmente
El anlisis de crdito se dedica a la recopilacin
y evaluacin de informacin de crdito de los
solicitantes para determinar si estos estn a la
altura de los estndares de crdito de la
empresa

Haciendo caso omiso de si el departamento de crdito de la empresa est

evaluando los meritos para el crdito de un cliente que desee hacer una
transaccin especfica o de un cliente regular para establecer una lnea de
crdito, los procedimientos bsicos son los mismos, la nica diferencia es la
minuciosidad del anlisis.
Una empresa obrara con poca prudencia al gastar ms dinero del monto que
adquieren sus clientes para otorgarle un crdito. Los dos pasos bsicos en el
proceso de la investigacin del crdito son obtener informacin de crdito y
analizar la informacin para tomar la decisin del crdito.
OBTENCIN DE LA INFORMACIN DE CRDITO
Cuando un cliente que desee obtener crdito se acerca a una empresa ,
normalmente el departamento de crdito da comienzo a un proceso de
evaluacin del crdito pidindole al solicitante que llene diferentes formularios
en los cuales se solicita informacin financiera y crediticia junto con referencias
de crdito. Trabajando con base en la solicitud de crdito, la empresa obtiene
entonces informacin adicional del crdito de otras fuentes.
Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crdito al solicitante, ya tiene su
informacin histrica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes
externas principales de informacin crediticia es la brindada por los estados
financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de informacin
crediticia, la verificacin bancaria y la consulta de otros proveedores.
Estados Financieros
Pidindole al solicitante que suministre sus estados financieros de los ltimos
aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago
pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar
la naturaleza de la administracin financiera total.
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos
estados puede ser un indicador de su situacin financiera. Los estados
financieros auditados son una necesidad en el anlisis de crdito de solicitantes
que deseen hacer compras importantes a crdito o que deseen que se les abran
lneas de crdito.
Oficinas de intercambio de referencias
Las empresas pueden obtener informacin de crdito por medio de los sistemas
de intercambio de referencias, que es una red que cambian informacin
crediticia con base en reciprocidad. Accediendo a suministrar informacin
crediticia a esta oficina de crditos acerca de sus clientes actuales, una empresa
adquiere el derecho de solicitar informacin a la oficina de crditos relacionada
con clientes en perspectiva.
Los informes que se obtienen por medio de estas relaciones de intercambio de
informacin crediticia ms qu analticos son acerca de casos definidos.
Comnmente se cobran honorarios por cada solicitud.
El objetivo general con respecto a la
administracin de cuentas por cobrar debe ser
no solamente el de cobrarlas con prontitud,

sino la alternativa costo-beneficio

Bolsas directas de informacin crediticia

Otra manera de obtener informacin crediticia puede ser por intermedio de
asociaciones locales, regionales o nacionales. Estas asociaciones se pueden
organizar como parte de ciertas asociaciones industriales y comerciales. A
menudo, una asociacin industrial mantiene cierta informacin crediticia a
disposicin de todos sus miembros.
Verificacin bancaria
Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga informacin
crediticia del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de informacin que se
obtiene probablemente es muy vago a menos que el solicitante ayude a la
empresa, en su consecucin. Normalmente se suministra un estimado del saldo
en caja de la empresa.
Otros proveedores
Este consiste en obtener informacin de otros proveedores que vendan al
solicitante del crdito y preguntarles cules son las normas de pago y sus
relaciones inter-empresariales.
ANLISIS DE LA INFORMACIN DE CRDITO
Los estados financieros de un solicitante de crdito y el mayor de cuentas por
pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar.
Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de crdito que la
empresa ofrece actualmente. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas
por pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago.
Para clientes que solicitan crditos grandes o lneas de crdito, debe hacerse un
anlisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la
empresa utilizando los estados financieros de sta. Una comparacin cclica de
razones similares en aos diferentes debe indicar algunas tendencias del
desarrollo.
Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluacin de crdito
a la medida de sus propios estndares de crdito. No hay procedimientos
establecidos, pero la empresa debe encajar su anlisis a sus necesidades. Esto
da una sensacin de confianza que se estn tomando los tipos de riesgos de
crdito deseados.
Una de las principales contribuciones en la decisin final del crdito es el juicio
subjetivo del analista financiero acerca de los mritos que tenga una empresa
para el crdito. Para determinar los mritos crediticios, el analista debe agregar
sus conocimientos acerca de la ndole de la administracin del solicitante, las
referencias de otros proveedores y las normas histricas de pagos de la empresa
a cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido.
Basado en su propia interpretacin subjetiva de los estndares de crdito de la
empresa, puede entonces tomar una decisin final acerca de si se debe conceder
el crdito al solicitante y probablemente el monto de ste. Muy a menudo estas
decisiones nos la toma una sola persona, sino un comit de revisin de crditos.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR (I): POLTICAS Y
ESTNDARES DE CRDITO
La ejecucin adecuada de una buena poltica de
crditos es fundamental para la administracin exitosa
de las cuentas por cobrar
Por: Giovanny E. Gmez

Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayora de las empresas
encuentran que es necesario ofrecer crdito. Las condiciones de crdito pueden
variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo
campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crdito similares.
Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar,
normalmente incluyen condiciones de crdito que estipulan el pago en un
numero determinado de das. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran
dentro el periodo de crdito, la mayora de ellas se convierten en efectivo en un
plazo inferior a un ao; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran
como activos circulantes de la empresa.
Representacin
Las cuentas por cobrar representan el crdito
que concede la empresa a sus clientes con una
cuenta abierta

POLTICAS DE CRDITO
La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la
utilizacin correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito.
Deben desarrollarse fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de
crdito. Cada uno de estos aspectos de la poltica de crdito es importante para
la administracin exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecucin
inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una
poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos.
ESTNDARES DE CRDITO
Los estndares de crdito de la empresa definen el criterio mnimo para
conceder crdito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crdito,
referencias, periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen una
base cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de crdito.
Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de
variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por
cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la
empresa.
Gastos de oficina

Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede. Los

estndares de crdito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si
los estndares de crdito son ms rigurosos se concede menos crdito y por
ende los costos disminuyen.
Inversin de cuentas por cobrar
Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto
sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo
y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe
elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan
restricciones en los estndares por ende deben disminuir.
Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como
resultado costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares dan
como resultado costos menores de manejo.
La ejecucin inadecuada de una buena poltica
de crditos o la ejecucin exitosa de una
poltica de crditos deficientes no producen
resultados ptimos

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones

en los estndares de crdito provienen de dos factores principalmente, en las
variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que estn
ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la
empresa haga ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como resultado
un promedio un mayor nmero de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las
condiciones de crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos individuos
realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio
de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero
de ventas.
En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan
simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar
cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen cuando los
estndares de crdito se hacen ms rigurosos.
Estimacin de cuentas incobrables
Otra variable que se afecta por los cambios en los estndares de crdito es la
estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una
cuenta de difcil cobro aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen
ms flexibles y viceversa, esto dado tambin por el estudio que se hace de los
clientes y su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.
Volumen de ventas
Como se denoto en prrafos anteriores, a medida que los estndares de crdito
se hacen ms flexibles se espera que aumenten las ventas y las restricciones las
disminuyen, se tiene entonces que los efectos de estos cambios tienen
incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende la utilidad
esperada.
EVALUACIN DE ESTNDARES DE CRDITO

Para determinar si una compaa debe establecer estndares de crdito ms

flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades
marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas
por cobrar.
Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular
estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes
y despus de la implantacin de estndares de crdito ms flexibles.
Se debe calcular primero la razn financiera de promedio de cuentas por
cobrar.
Promedio de C x C = Ventas anuales a crdito / Rotacin de cuentas por
cobrar
Despus se calcula la inversin promedio en cuentas por cobrar, calculando
el porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y
multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.
Por ltimo debe calcularse el costo de la inversin marginal en cuentas por
cobrar realizando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por
cobrar con el programa propuesto y el actual.
La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa
debe comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de
crdito.
Toma de decisiones
Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de crdito,
deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar.
Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben
hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra manera deben
mantenerse inmodificados los que se tienen en ese momento aplicados dentro
de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE TENER UNA BUENA DIRECCIN Y

ADMINISTRACIN FINANCIERA DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
Autor: Giovanny E. Gmez
Clasificado en: GESTIN FINANCIERA
Palabras clave: administracin financiera, direccin financiera, gestin financiera,
administracin de empresas, manejo de recursos, fuentes de financiacin, eficiencia
operacional, eficiencia administrativa, informacin financiera, cultura organizacional,
metas organizacionales, metas empresariales, objetivos empresariales, capital humano,
maximizacin de la riqueza, maximizacin del valor, tramos de control, tramos de
control amplios, tramos de control estrechos
11 / 2001

La eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que

tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia
de un excelente administrador en la organizacin, pues de l depende el
manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que
brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia
Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin
de riqueza de la empresa.
Frente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer todas
las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente
al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la efectividad y
eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la informacin
financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero
sobretodo en la toma de decisiones
Trabajando para la empresa
El administrador financiero debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales
Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los rganos directivos de la
empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aqu es donde realmente
los encargados del rea financiera toman una gran relevancia dentro del
organigrama de la organizacin, ya que son ellos los que elaboran con su gestin el
futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las
personas que estn a su cargo funcionen como un sistema global utilizando las
metodologas y herramientas necesarias para formar un grupo estratgica y
tcticamente consistente que busque las metas empresariales propuestas por los
altos mandos.
El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio,
pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la
empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la
perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran
factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeo de os factores
productivos dentro del ente.
Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la
demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las
fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra razn la
empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es
ms sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales,
pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no estn
controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de
unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los
recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa.
El capital humano es fundamental

La consecucin de capital humano capacitado para realizar un trabajo que llene las
expectativas de los dueos y directivos de la empresa es bastante complicado, pero
el desarrollo de muchos pases donde los profesionales en este tipo de reas tienen
amplias oportunidades de investigacin, capacitacin y especializacin comienza a
ver el problema en parte solucionado.
Cuando un administrador, gerente o presidente establece normas muy rgidas en la
direccin empresarial, puede llegar a crear problemas ms terribles de los que se
quieren solucionar
En este contexto, los directivos son los que primero deben conocer a su personal,
pues en la correcta seleccin de ellos se encuentra el xito futuro de la empresa.
Tambin se debe tener en cuenta la correcta implementacin de metodologas en el
manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las clulas
necesarias para la obtencin de las metas, entre ello se encuentra un concepto
clave que surge como respuesta a la prdida de productividad en los procesos
administrativos y como herramienta de gestin directiva y es el establecimiento de
tramos de control eficaces y eficientes.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad.
Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una
organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados,
de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los
administradores de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y
administradores que necesita una organizacin.
Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen
inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el
diseo de la organizacin.
Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta
aspectos como:
La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se
pretendan obtener.
La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento
determinado la aplicacin de correctivos inmediatos.
El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente
expuestos a cada uno de los subordinados.
La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratacin del personal
idneo para su desarrollo.
El administrador debe ser uno de los que este ms familiarizado con los sistemas de
informacin dentro de la empresa.
En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de
la cultura organizacional.

Por ltimo debe fijarse el tipo de administracin a la cual se quiere someter la

empresa.
En la fijacin del tipo de administracin y tramo de control se pueden presentar dos
tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuacin se muestran:
Tramos de control estrechos
Ventajas
Se presenta una supervisin estricta.
Se realiza un control riguroso de las operaciones.
Existe una comunicacin rpida entre los subordinados y los superiores.
Desventajas
Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.
Se establecen demasiados niveles de administracin.
Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.
Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
Tramos de control amplios
Ventajas
Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones
Deben planearse y establecerse polticas claras en el manejo administrativo.
Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.
Desventajas
Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
Se puede presentar perdida temporal del control superior.
Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administracin por
parte de los gerentes.
Como conclusin final se podra decir que ni la direccin, ni la administracin son
una tarea sencilla, cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades
diferentes y estn bajo distintos grados de influencia interna y externa de variables,
por ende cuando la empresa adquiere los servicios de capital humano para sus
operaciones directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener,
clasificar y contratar el personal mejor calificado para cada uno de los puestos,
personas que cumplan con las cualidades que se describieron a lo largo de este
artculo, pero sobretodo que sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer
cumplir objetivos en el menor tiempo posible.

LA FUNCIN FINANCIERA: BASE DE LA NUEVA

PERSPECTIVA EMPRESARIAL
Autor: Giovanny E. Gmez
Clasificado en: GESTIN FINANCIERA
Palabras clave: funcin financiera, anlisis financiero, estructura de activos, estructura
de capital, contabilidad, finanzas, macroeconoma, microeconoma, economa
11 / 2001

La funcin financiera de los responsables de este departamento est

ntimamente relacionada con la economa y la contabilidad

La importancia de la funcin financiera depende en gran parte del tamao de la

empresa.
En empresas pequeas la funcin financiera la lleva a cabo normalmente el
departamento de contabilidad, a medida que la empresa crece la importancia de la
funcin financiera da por resultado normalmente la creacin de un departamento
financiero separado; una unidad autnoma vinculada directamente al presidente de
la compaa, a travs de un administrador financiero.
La administracin financiera actual se contempla como una forma de la economa
aplicada que hace nfasis a conceptos tericos tomando tambin informacin de la
contabilidad, que es igualmente otra rea de la economa aplicada.
Economa Vs finanzas
La importancia de la economa en el desarrollo del ambiente financiero y la teora
financiera puede describirse mejor a la luz de dos amplios campos de la economa:
La macroeconoma:
Esta rama se ocupa del ambiente institucional e internacional en que una empresa
opera, de los intermediarios financieros, de la estructura del sistema bancario, el
tesoro de la nacin, los conceptos que entraan las relaciones de suministro y
demanda, as como tambin de las estrategias para maximizar las utilidades y las
polticas econmicas a disposicin del gobierno para hacer frente y controlar el nivel
de actividad econmica dentro de la economa.
La microeconoma:
Esta se ocupa de determinar las estrategias ptimas de operacin de empresas e
individuos, define las actividades que permiten a la empresa alcanzar el xito
financiero como los resultados de la mezcla de factores productivos, niveles ptimos
de venta y las estrategias para fijar precios.
El conocimiento de la economa es necesario para entender tanto el ambiente
financiero como la teora de decisiones que son la razn fundamental de la
administracin financiera.
Indispensable
La funcin financiera es necesaria para que la empresa pueda operar con eficiencia
y eficacia
Contabilidad Vs finanzas
Para muchos la funcin financiera y contable de un negocio es virtualmente la
misma. Aunque hay una relacin estrecha entre estas funciones, la funcin contable
debe considerarse como un insumo necesario de la funcin financiera.
Frente al tratamiento del manejo de los fondos, el contador cuya funcin principal
es producir y suministrar informacin para medir le funcionamiento de la empresa,
prepara los Estados financieros partiendo de la premisa de que los ingresos se
reconocen como tales en el momento de la venta y los gastos cuando se incurren
en ellos.
el administrador financiero se ocupa de mantener la solvencia de la empresa,
obteniendo los flujos de caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir
los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa y en

vez de reconocer los ingresos y los gastos como lo hace el contador, este los
reconoce con respecto a entradas y salidas de efectivo.
Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de una
empresa difieren de las del contador en que este ltimo presta la mayor parte de su
atencin a la compilacin y presentacin de datos financieros, el funcionario
financiero evala los informes del contador, produce datos adicionales y toma
decisiones basado en su anlisis.
El contador de la empresa suministra datos de fcil presentacin en relacin con las
operaciones de la empresa en el pasado, presente y el futuro. el administrador
financiero utiliza estos datos en la forma en que se le presentan o despus de haber
hecho ciertos ajustes y modificaciones como un insumo importante en el proceso de
la toma de decisiones financieras.
Esto no implica que el contador nunca tome decisiones o que el administrador
financiero nunca recoja informacin.
FUNCIN FINANCIERA
El administrador financiero juega un papel importante en la empresa, sus funciones
y su objetivo pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Bsicos. Sus
tres funciones primarias son:
El anlisis de datos financieros
La determinacin de la estructura de activos de la empresa
La fijacin de la estructura de capital
La nueva perspectiva empresarial ya no se basa en la maximizacin de las
utilidades esta ha cambiado por un enfoque de la maximizacin de la riqueza
1. Anlisis de datos financieros
Esta funcin se refiere a la transformacin de datos financieros a una forma que
puedan utilizarse para controlar la posicin financiera de la empresa, a hacer planes
para financiamientos futuros, evaluar la necesidad para incrementar la capacidad
productiva y a determinar el financiamiento adicional que se requiera.
2. Determinacin de la estructura de activos de la empresa
El administrador financiero debe determinar tanto la composicin, como el tipo de
activos que se encuentran en el Balance de la empresa.
El trmino composicin se refiere a la cantidad de dinero que comprenden los
activos circulantes y fijos.
Una vez que se determinan la composicin, el gerente financiero debe determinar y
tratar de mantener ciertos niveles ptimos de cada tipo de activos circulante.
Asimismo, debe determinar cules son los mejores activos fijos que deben
adquirirse. Debe saber en que momento los activos fijos se hacen obsoletos y es
necesario reemplazarlos o modificarlos.
La determinacin de la estructura ptima de activos de una empresa no es un
proceso simple; requiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y
futuras de la empresa, as como tambin comprensin de los objetivos a largo
plazo.
3. Determinacin de la estructura de capital
Esta funcin se ocupa del pasivo y capital en el Balance.

Deben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital de

la empresa.
Primero debe determinarse la composicin ms adecuada de financiamiento a corto
plazo y largo plazo, esta es una decisin importante por cuanto afecta la
rentabilidad y la liquidez general de la compaa. otro asunto de igual importancia
es determinar cules fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores
para la empresa en un momento determinado.
Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, peor algunas requieren un
anlisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones a
largo plazo.
La evaluacin del Balance por parte del administrador financiero refleja la situacin
financiera general de la empresa, al hacer esta evaluacin, debe observar el
funcionamiento de la empresa y buscar reas problemticas y reas que sean
susceptibles de mejoras.
Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del
activo y al fijar la estructura de capital se estn construyendo las partes del pasivo
y capital en el Balance.
Tambin debe cumplir funciones especificas como:
Evaluar y seleccionar clientes
Evaluacin de la posicin financiera de la empresa
Adquisicin de financiamiento a corto plazo
Adquisicin de activos fijos
Distribucin de utilidades
El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe ser alcanzar los
objetivos de los dueos de la empresa. Frente a esto la funcin financiera, el
administrador debe plantear una estrategia ms viable que los esfuerzos para
maximizar utilidades.
Es una estrategia que hace hincapi en el aumento del valor actual de la inversin
de los dueos y en la implementacin de proyectos que aumenten el valor en el
mercado de los valores de la empresa.
Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financiero se enfrenta
con el problema de la incertidumbre al tener en cuenta las alternativas entre
diferentes tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. Utilizando
su conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona
estrategias destinadas a incrementar al mximo la riqueza de los dueos a cambio
de un nivel aceptable de riesgo.

LA GESTIN FINANCIERA Y SUS OBJETIVOS FRENTE A

LA NUEVA FORMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Autor: Giovanny E. Gmez
Clasificado en: GESTIN FINANCIERA
Palabras clave: gestin financiera, gerencia financiera, administracin financiera,
criterios de decisin, flujos efectivo, maximizacin de la riqueza, maximizacin de
beneficios
10 / 2001

Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores

financieros como criterio de decisin en la gestin financiera. Ello implica
que lo que es relevante no es el objeto global de la empresa, sino un
criterio operacionalmente til mediante el cual juzgar un conjunto
especfico de decisiones
Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser
alcanzado sin causar conflictos cara a la consecucin de otros objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los
grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen
accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e
instituciones crediticias.
La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en:
La maximizacin de las ventas o de las cuota de mercado.
Proporcionar productos y servicios de calidad.
En el largo plazo la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.
La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el inters de los accionistas.
Tambin se puede ver la reunin de algunos o todos los factores anteriormente
descritos, pero lo importante es como la gestin financiera de la empresa influye en
estos objetivos organizacionales.
Decisiones en Gestin financiera
Las decisiones tomadas por los responsables del rea financiera deben estar
basadas en polticas relacionadas con la inversin, la financiacin y una poltica de
dividendos consecuente
LA GESTIN FINANCIERA
La gestin financiera est relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao
y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica
de los dividendos.
A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensin de los
objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para
una ptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios
enfoques:
1. LA MAXIMIZACIN DE BENEFICIOS COMO CRITERIO DE DECISIN
La racionalidad detrs de la maximizacin del beneficio como una gua para la toma
de decisiones financieras es simple.
El beneficio es un examen de eficiencia econmica. Facilita un referente para juzgar
el rendimiento econmico y adems, conduce a una eficiente asignacin de
recursos, cuando stos tienden a ser dirigidos a usos que son los ms deseables en
trminos de rentabilidad.
La gestin financiera est dirigida hacia la utilizacin eficiente de un importante
recurso econmico: el capital. Por ello se argumenta que la maximizacin de la
rentabilidad debera servir como criterio bsico para las decisiones de gestin
financiera.
Sin embargo, el criterio de maximizacin del beneficio ha sido cuestionado y
criticado en base a la dificultad de su aplicacin en las situaciones del mundo real.
Las principales razones de esta crtica son las siguientes:

Ambigedad fundamental
Una dificultad prctica con el criterio de maximizacin del beneficio es que el
trmino beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una
connotacin precisa.
Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.
Los estudiosos del tema argumentan que el beneficio puede ser a corto plazo o a
largo plazo; puede ser beneficio total o ratio de beneficio; antes o despus de
impuestos; puede estar en relacin con el capital utilizado, total activos o capital de
los accionistas, etc.
Si la maximizacin del beneficio es el objetivo, surge la cuestin de cul de esas
variantes de beneficio debera tratar de maximizar una empresa. Obviamente, una
expresin imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestin
financiera operativa.
Desde la conformacin de la empresa como ente social es conveniente distinguir
entre los objetivos de la empresa considerados desde la perspectiva de la gestin
financiera y desde el ngulo de la teora econmica
Periodicidad de los beneficios
Una objecin tcnica ms importante a la maximizacin del beneficio, como una
gua para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de
beneficios recibidos en diferentes perodos derivados de propuestas de inversin o
cursos de accin. Es decir, la decisin es adoptada sobre el total de beneficios
recibidos, con independencia de cundo se reciben.
Calidad de los beneficios
Probablemente la limitacin tcnica ms importante de la maximizacin del
beneficio, como un objetivo operativo, es que ignora el aspecto de calidad de los
beneficios asociada con un curso de accin financiero.
El trmino calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de
beneficios, ms alta ser la calidad de los mismos. Inversamente, mientras ms
baja ser la calidad de los beneficios, pues implicarn riesgos para los inversores.
El problema de la incertidumbre hace inadecuada la maximizacin del beneficio,
como un criterio operativo para la gestin financiera, pues slo se considera el
tamao de los beneficios y no se pondera el nivel de incertidumbre de los beneficios
futuros.
Desventajas frente a los objetivos organizacionales
El criterio de maximizacin del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo
operativo de las decisiones de inversin, financiacin y dividendos de una empresa.
No es slo vago y ambiguo, sino que tambin ignora dos importantes dimensiones
del anlisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero.
En consecuencia, un criterio operativo apropiado para toma de decisiones
financieras debera: a) ser preciso y exacto; b) considerar las dimensiones de
cantidad y calidad de los beneficios, y c) reconocer el valor en el tiempo del dinero.

La alternativa a la maximizacin del beneficio es la maximizacin de la riqueza, que

cumple con las tres condiciones anteriores.
2. LA MAXIMIZACIN DE LA RIQUEZA COMO CRITERIO DE DECISIN
El valor de un activo debera verse en trminos del beneficio que puede producir,
debe ser juzgado en trminos del valor de los beneficios que produce menos el
coste de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoracin de una accin
financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios
asociados con l.
El criterio de maximizacin de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de
efectivo generados por la decisin ms bien que por el beneficio contable, el cual es
la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximizacin del
beneficio.
El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotacin definida en
contraste con el beneficio contable, se podra decir que en algunas ocasiones es
conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a la
medida de los beneficios contables.
Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximizacin de la riqueza.
Comentario:
En el canal financiero de Gestiopolis.com encontrars variada informacin sobre la
fundamentacin y aplicacin de los flujos de efectivo.
La consideracin de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el
segundo elemento importante en el criterio de maximizacin de la riqueza, al
mismo tiempo que incorpora el valor en el tiempo del dinero.
El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio de maximizacin de la
riqueza, se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio
que refleja el tiempo y el riesgo.
En la aplicacin del criterio de maximizacin de la riqueza, esto debe contemplarse
en trminos de maximizacin de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto
que la gestin financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la creacin
de valor para los propietarios.
Por las razones anteriormente expuestas, "la maximizacin de la riqueza es superior
a la maximizacin del beneficio como objetivo operativo", en consecuencia, para los
administradores financieros resulta como criterio de decisin aplicar el concepto de
maximizacin de riqueza en cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en
realidad en la gestin financiera lo relevante no es es el objetivo global de la
empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las
operaciones financieras adecuadas.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL

DE TRABAJO
La administracin de capital de trabajo se refiere al
manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa
que incluyen todos los activos y pasivos corrientes,
este es un punto esencial para la direccin y el rgimen
financiero.
Por: Giovanny E. Gmez

La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su

progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el
manejo del capital de trabajo, por que es este el que nos mide en gran parte el
nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las
expectativas de los gerentes y administradores.
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada
uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se
mantenga un nivel aceptable de este.
Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la
caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya
que estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de
liquidez sin conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que
los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras
y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto
plazo.
ELEMENTALMENTE
Cuando una empresa tiene entradas de caja
inciertas, debe mantener un nivel de activos
corrientes suficientes para cubrir sus pasivos
circulantes.

Capital de trabajo:
El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta
entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir
que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes
sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad
organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de produccin debe
manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de cada
una.
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan
en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de
liquidez, ya que mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes
que posee la organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de
cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran
inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado
con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los
activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que
sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad
de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos
contrados.
Origen y necesidad del Capital de Trabajo
El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los
flujos de caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del
flujo de caja se encuentran en escritos de este canal) tambin se
fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con
terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero en realidad lo que es
esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los

activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto
plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre
ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de
trabajo que necesita la empresa.

El objetivo primordial de la administracin del

capital de trabajo es manejar cada uno de los
activos y pasivos corrientes de la empresa.

Rentabilidad vs. Riesgo

Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin
del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades
despus de gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que
posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones.
Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y
aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener
un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es
aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo
los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le
presten, este postulado se hace indispensable para comprender como la relacin
entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y
ejecucin del capital de trabajo.
"Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa,
menos ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que
la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que
si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin
equivalente.
Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos claves
para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo frente a
la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo.
Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un
contexto de desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la
administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento.
Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza
depender de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes
para generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad
generan ganancias operativas.
Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de
los pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros
son ms econmicos que los segundos.
En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran
importancia que han sido analizadas anteriormente de forma rpida pero concisa
, cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los
gerentes , directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente
entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura
financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz
y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo
para la generacin de utilidad y bienestar social.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN
FINANCIERA
Aportado por: Oscar Peragarca
En la actualidad un administrador financiero tiene que adaptarse al
cambiante mundo de las finanzas, en la cual, la eficacia de sus decisiones
afectar en gran medida el curso que de la empresa en s.
La administracin financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y
administracin de los activos en la toma de decisiones; en las cuales las
decisiones de inversin indican qu cantidad de activos son necesarios para
la empresa para mantenerse funcionando; as como, para qu son destinados
cada una de estas inversiones en dichos activos.
Las decisiones de financiamiento indican como esta compuesto el pasivo en la
hoja de balance de una empresa; estas varan dependiendo que tan endeudada
este la empresa as como las polticas de endeudamiento que las permiten,
sean las convenientes esto se observa como una mezcla de financiamiento,
estas a su vez deben balancearse con la cantidad de utilidades que la
empresa retiene para financiamiento de capitales comunes.
La administracin de los activos indica la eficacia con la que son manejados
tanto las inversiones, como los financiamientos. Una ves que ya se han
establecido; por supuesto se da un mayor nfasis en aquellos activos
circulantes debido a la volatilidad del medio externo.
La administracin financiera eficiente requiere una meta u objetivo para ser
comparativamente apropiado, esta es en suposicin la maximizacin de la
riqueza de los accionistas; este objetivo esta ntimamente ligado con el
precio de las acciones; ya que son el reflejo de la inversin,
financiamiento y administracin de los activos; esto trae consigo las
dificultades del entendimiento del trmino; ya que se tiene que ver cual
ser el mejor proyecto de inversin que asegura un constante rendimiento en
las acciones de los socios, y que reduce las especulaciones.
Se deben de tomar en cuanta que es lo que se requiere maximizar, las
utilidades que dejan las acciones, o el precio unitario de cada accin
dependiendo de su demanda en el mercado accionario; por esto es importante
tomar como patrn de maximizacin el precio actual de cada accin, con lo
cual vemos que tan bien se est desarrollando la empresa dentro de la
administracin financiera.
Otro punto importante a destacar es (como meta) maximizar la riqueza de los
accionistas; pero siempre y cuando la manera con la que se conducen sea
responsable y tica con el resto de la empresa; es decir con el objetivo de
sta hacia el consumidor, con sus empleados, con los salarios, los servicios
prestados, etc.
La manera usual como se organiza la administracin financiera consta de tres
niveles encabezados por el vicepresidente de finanzas (en una gran empresa)
el cual tiene la funcin de dirigir la administracin y dar los informes al
director general; en segundo lugar esta un tesorero y un controlador.
El tesorero se encarga de las funciones de la administracin financiera, esto
es de la inversin, ( elaborar presupuestos de capitas a invertir, etc);
financiamiento ( relaciones bancaria de inversin, comerciales, relaciones
de inversionistas, desembolso de dividendos); y administracin de activos
(de efectivo y de crdito principalmente).
Las funciones del controlador son netamente contables; hacer la proyeccin,
contabilidad, presupuestos, etc. a su ves hace los reportes de los
movimientos que se hacen a todos los departamentos que se ven afectados en
las operaciones que se realizan para que apoyen los proyectos.

ADMINISTRACIN DE ACTIVOS
FIJOS
La inversin ms significativa que tienen las empresas
de produccin se encuentra en la hecha en la
adquisicin de activos fijos, ya que sin ellos el
funcionamiento de esta sera virtualmente imposible.
Por: Giovanny E. Gmez

El nivel de activos que mantiene una empresa manufacturera depende en parte

de la naturaleza de los procesos de produccin. A parte de materias primas, las
contribuciones mayores al proceso de produccin son los gastos de fbrica y la
mano de obra. En cuanto a la mayor parte de los gastos de fbrica se atribuyen
a la planta y al equipo.
El objetivo de este artculo es considerar los aspectos ms importantes en la
adquisicin, mantenimiento, reemplazo, administracin e implicaciones
financieras que tiene el activo fijo dentro de la empresa.
Introduccin:
Algunas firmas necesitan niveles altos de activos fijos y contribuciones de mano
de obra relativamente bajas para la produccin de los bienes, esta clase de
empresas se denominan con el nombre de "Capital intensivo", un ejemplo
claro de este tipo de empresas son las que prestan el servicio elctrico. Por el
contrario las empresas que necesitan una contribucin de mano de obra alta y
bajos activos fijo para obtener los productos se conocen como de "Mano de
obra intensiva", un ejemplo de este tipo de organizacin se ve en las empresas
fabricantes de equipo elctrico que necesitan una gran cantidad de obreros para
el ensamble y soldadura de las piezas.
Los activos fijos se denominan como los "activos que producen utilidades",
ya que generalmente son estos los que dan base a la capacidad de la empresa
para generar utilidades. Sin planta y equipo la empresa no podra realizar su
tarea diaria, ni elaborar los productos que le produce ingresos. Los activos
circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar
utilidades.
Clasificando:
Hay dos clases principales de activos fijos: uno
es la planta y el otro es el equipo.

Administracin de activos fijos:

Como las inversiones en activos fijos representan desembolsos importantes de
efectivo hecho por las firmas manufactureras, estas deben prestarle gran
atencin a las decisiones que se tomen con respecto al valor de compra del
activo y a las posibles erogaciones futuras que se deba hacer para su instalacin,
mantenimiento, operacin etc. Como se sabe los activos fijos tienen una vida til
mayor a un ao, es por ello que estos pueden representar compromisos
financieros de largo plazo para la empresa.
A medida que el tiempo pasa los activos fijos se van volviendo viejos y obsoletos,
por ello segn su vida til deben depreciarse, para recuperar el valor de estos en

el futuro y ajustndolos por inflacin, a continuacin se presenta un ejemplo de

esto:
Ejemplo: Se adquiere el 01/01/XX maquinaria por valor de $8.000.000.
A. Calcular el valor de la depreciacin de la maquinaria para el periodo 1.
B. Calcular el valor de la depreciacin acumulada de la maquinaria en el ultimo
ao si la inflacin es:
Ao

PAAG
1

10%

12%

14%

13%

18%

9%

11%

10%

15%

10

20%

Solucin:
A. Como la maquinaria se deprecia en 10 aos, se tiene:
8.000.000 * 1 ao = 800.000
10 aos
B.
PAAG
Costo
histric
o
AX
Inflaci
n
Total

Dep.
period
o
Dep.
acumul
ada
AX
inflaci
n
Total

10%
$
8.000.000
,00
$
800.000,0
0
$
8.800.000
,00

12%
$
8.800.000
,00
$
1.056.000
,00
$
9.856.000
,00

14%
$
9.856.000
,00
$
1.379.840
,00
$
11.235.84
0,00

13%
$
11.235.84
0,00
$
1.460.659
,20
$
12.696.49
9,20

18%
$
12.696.49
9,20
$
2.285.369
,86
$
14.981.86
9,06

$
880.000,0
0

$
985.600,0
0
$
880.000,0
0
$
105.600,0
0
$
1.971.200
,00

$
1.123.584
,00
$
1.971.200
,00
$
275.968,0
0
$
3.370.752
,00

$
1.269.649
,92
$
3.370.752
,00
$
438.197,7
6
$
5.078.599
,68

$
1.498.186
,91
$
5.078.599
,68
$
914.147,9
4
$
7.490.934
,53

$
$
$
880.000,0
0

Ao

10

PAAG
Costo
histric
o
AX
Inflaci
n

9%
$
14.981.86
9,06
$
1.348.368
,22

11%
$
16.330.23
7,27
$
1.796.326
,10

10%
$
18.126.56
3,37
$
1.812.656
,34

15%
$
19.939.21
9,71
$
2.990.882
,96

20%
$
22.930.10
2,66
$
4.586.020
,53

Total

Dep.
period
o
Dep.
acumul
ada
AX
inflaci
n
Total

$
16.330.23
7,27

$
18.126.56
3,37

$
19.939.21
9,71

$
22.930.10
2,66

$
27.516.12
3,20

$
1.633.023
,73
$
7.490.934
,53
$
674.184,1
1
$
9.798.142
,36

$
1.812.656
,34
$
9.798.142
,36
$
1.077.795
,66
$
12.688.59
4,36

$
1.993.921
,97
$
12.688.59
4,36
$
1.268.859
,44
$
15.951.37
5,77

$
2.293.010
,27
$
15.951.37
5,77
$
2.392.706
,36
$
20.637.09
2,40

$
2.751.612
,32
$
20.637.09
2,40
$
4.127.418
,48
$
27.516.12
3,20

Al final del tiempo de vida til de la maquinaria el costo histrico ajustado debe
ser el mismo que el de la depreciacin acumulada ajustada por la inflacin. En
este caso el valor final es de $27.516.123.20.
MIENTRAS MS ALTO SEA EL NDICE DE
ACTIVOS FIJOS CON RELACIN A LOS
ACTIVOS TOTALES, MS ESTA UNA EMPRESA
EN LA CATEGORA DE CAPITAL INTENSIVO

Desembolsos capitalizables:
Un desembolso capitalizable es una erogacin que hace la empresa del cual se
espera que genere beneficios en un periodo de tiempo mayor de un ao. Los
desembolsos en activos fijos son desembolsos capitalizables.
Los motivos bsicos para un desembolso capitalizable son los de adquirir,
reemplazar o modernizar activos fijos o para obtener beneficios menos tangibles
en un periodo largo de tiempo.
Erogaciones para adquirir activos:
El motivo ms comn para un desembolso capitalizable es la adquisicin de
activos fijos. Estas erogaciones se presentan especialmente cuando una empresa
se encuentra en crecimiento o cuando llega al periodo de obsolescencia de la
planta y el equipo.
Un ejemplo de esta erogacin se da en el momento que la empresa que est
operando a su mxima capacidad y no puede satisfacer la demanda de los
productos que comercializa, puede entonces pensar la gerencia en tomar dos
decisiones; una adquirir nuevos activos fijos o reparar los que tiene. Debe por
ello evaluar los proyectos alternativos del desembolso capitalizable.
Erogaciones para el reemplazo de activos:
La decisin de reemplazar su activo fijo se nota ms en empresas maduras, que
tienen un amplio nivel de mercado y por ende de la produccin, esta decisin es
casi siempre tomada por parte del administrador financiero, ya que es el
encargado de determinar si el desembolso capitalizable se hace por la avera de
total de la maquinaria o por la falta de capacidad de la planta para producir lo
necesario.

La erogacin debe evaluarse en el sentido de que es ms beneficioso para la

empresa, si es mejor adquirir una nuevo activo o la utilidad de repararla es
viable frente a la compra.
Otro aspecto importante en este anlisis, se da en que no debe paralizarse la
produccin de la planta para que el administrador financiero considere el
reemplazo del activo, esto tiene que darse en segn la vida til del activo fijo, el
responsable de la administracin debe tomar las medidas necesarias, evaluando
peridicamente el funcionamiento de cada uno de estos.
Por ltimo debe tenerse en cuenta que si la empresa no est a la par con la
tecnologa actual, podra quedar relegada, pierde productividad y quedara fuera
del mercado.
Erogaciones para modernizacin:
La modernizacin de activos fijos es a menudo una alternativa de reemplazo. Las
empresas que necesitan capacidad adicional de produccin pueden encontrar
que tanto el reemplazo como la modernizacin de la maquinaria existente son
soluciones adecuadas al problema de capacidad productiva.
La modernizacin puede traer consigo reconstruccin, reparacin o
complemento de una mquina o instalacin existente. Por ejemplo si una prensa
taladradora que existe en la empresa pudiera modernizarse reemplazando el
motor por un sistema de control de programacin, sera mejor y ms beneficioso
para la firma adoptar este sistema que adquirir una taladradora nueva.
Comentario: Tomado de "fundamentos de administracin financiera".
Las decisiones que tome el director financiero debe hacerlas de acuerdo a los
costos y a los beneficios que le ofrezca a la organizacin, ya que el costo de
modernizar una mquina o un medio fsico puede justificarse por los beneficios
pero por los costos.
Importancia relativa de los desembolsos capitalizables
El volumen de los desembolsos capitalizables pueden variar significativamente,
esto por que la erogacin real y la importancia del activo fijo determina el nivel
organizacional en el cual se toma la decisin del desembolso capitalizable.

Cules son las polticas del capital de trabajo?

Algn ejemplo que ayude a la mejor comprensin .
POLTICAS Y ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes
de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial
para la direccin y el rgimen financiero.
La administracin de los recursos de la empresa es fundamental para su progreso, por que es
este el que mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad
razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los
activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel
aceptable de este.
Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los
valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los
que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto

nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son
cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las
fuentes de financiamiento de corto plazo.
CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y
los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto
de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto
conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de
produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de
cada una.
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida
en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms
amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos
circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se
presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez
relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos
corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que
mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera
de ellos para cumplir con los compromisos contrados.
Origen y necesidad del Capital de Trabajo
El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de caja
de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se
encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del
vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero
en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja,
ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto
plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms
predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la
empresa.
POLTICAS DEL CAPITAL DE TRABAJO
Para una correcta administracin del capital de trabajo frente a la maximizacin de la utilidad
y la minimizacin del riesgo se debe tener en cuenta:

Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de

desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en
cada una es de diferente tratamiento.

Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender
de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus
utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.

Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos
corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos
que los segundos.

En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran importancia

cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los gerentes,
directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las
medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los
pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la
determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social.
+

acciones comunes, proceso de banca de inversin y

deudas a largo plazo, esto, dentro de la categora de
administracin financiera

ACCIONES COMUNES

Los verdaderos dueos de la empresa son los accionistas comunes que invierten su dinero en
la empresa solamente a causa de sus expectativas de rendimientos futuros. El accionista
comn tambin se conoce con el trmino de "Dueo residual", ya que en esencia es l quien
recibe lo que queda despus de que todas las reclamaciones sobre las utilidades y activos de
la empresa se han satisfecho.
CARACTERSTICAS DE LA ACCIN COMN
Una emisin de acciones comunes tiene varias caractersticas principales:

Valor a la par: La accin comn se puede vender con un valor o sin un valor a la
par. Un valor a la par es un valor relativamente intil que se da a la accin en forma
arbitraria en el acta de emisin. Generalmente es bastante bajo, ya que los dueos
de las empresas pueden ser legalmente responsables por una suma igual a la
diferencia entre el valor a la par y el precio que se pague por la accin si este es
menor que el valor a la par. A menudo las empresas emiten acciones sin valor
nominal, en cuyo caso pueden asignarle o darle entrada a libros al precio por el cual
se vendan

Acciones emitidas y suscritas: Un acta de emisin debe establecer el nmero de

acciones comunes que la empresa est autorizada a emitir. No todas las acciones
emitidas estn suscritas necesariamente. Como a menudo es difcil reformar el acta
de emisin para autorizar la emisin de acciones adicionales, generalmente las
empresas tratan de autorizar ms acciones de las que planean suscribir. Es posible
que la empresa tenga ms acciones comunes emitidas de las que corrientemente
estn suscritas si ha readquirido acciones.

Derecho al voto: Generalmente cada accin da derecho al tenedor a un voto en la

eleccin de directores o en otras elecciones especiales. Ocasionalmente se emiten
acciones comunes sin derecho al voto cuando los dueos actuales de la empresa
desean conseguir capital con la venta de acciones comunes pero no quieren
renunciar a cualquier derecho al voto.

Divisin de acciones: Esta se utiliza usualmente para rebajar el precio de mercado

de las acciones de la empresa. Se hacen a menudo antes de una emisin nueva para
acrecentar la facilidad de mercadeo de las acciones y para estimular la actividad del
mercado.

Dividendos: El pago de dividendos corporativos queda a discrecin de la junta

directiva. Los dividendos pueden pagarse en efectivo, acciones o en especie.

Readquisicin de acciones: Las acciones que se hayan readquirido por parte de la

empresa se llaman acciones en tesorera. Esto se hace para cambiar su estructura de
capital o para aumentar los rendimientos de los dueos. El efecto de las
readquisiciones de acciones comunes, es parecido al pago de dividendos a los
accionistas.

Distribucin de utilidades y activos: El tenedor de las acciones comunes no tiene

garanta de recibir ninguna clase de distribuciones peridicas de utilidades en formas
de dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de garanta en caso de liquidacin. El
accionista comn debe considerar la empresa como un negocio en marcha y si
cambia de idea existen oportunidades de vender o deshacerse de sus valores.

Derechos de suscripcin: La emisin de acciones comunes dan a los accionistas

derechos de compra que les permite mantener su propiedad proporcional en la

corporacin cuando se hacen nuevas emisiones. Estos derechos permiten a los

accionistas mantener su control de la votacin y evitan la dilucin de su propiedad y
utilidades.
VALORES FUNDAMENTALES DE LA ACCIN COMN
El valor de una accin de capital comn se puede calcular de varias maneras. Tienen valor en
libros, valor de liquidacin, valor de mercado y valor intrnseco. El valor en libros y el de
liquidacin no reflejan el valor de la empresa como un negocio en marcha, sino que ms bien
consideran a la empresa como un conglomerado de activos y pasivos sin ninguna capacidad
de generar utilidades.

El valor en libros calcula el valor de la accin comn como el monto por accin del
aporte de acciones comunes que se indica en el Balance General de la empresa.

El valor de liquidacin se basa en el hecho de que el valor en libros de los activos de

la empresa generalmente no es igual a su valor del mercado. Se calcula tomando el
valor de mercado de los activos de la empresa, restando de esta cifra los pasivos y
las reclamaciones de los accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre el
nmero de acciones de capital comn vigente.

El valor real o intrnseco de una accin es encontrar el valor presente de todos los
dividendos futuros por accin previstos durante la vida supuestamente infinita de la
empresa.

VENTAJAS DE LA ACCIN COMN

Las ventajas bsicas de la accin comn provienen del hecho de que es una fuente de
financiamiento que impone un mnimo de restricciones a la empresa. Como no hay que pagar
dividendos sobre la accin comn y el omitir su pago no compromete el recibo de pagos por
parte de otros tenedores de valores, el financiamiento de la accin comn es bastante
atractivo.
El hecho que la accin comn no tiene vencimiento, elimina cualquier obligacin futura de
cancelacin, aumenta la conveniencia del financiamiento de la accin comn.
Otra ventaja de la accin comn sobre otras formas de financiamiento a largo plazo es su
habilidad para incrementar la capacidad de prestamos de la empresa. Mientras ms acciones
comunes venda una empresa es mayor la base de capital contable y en consecuencia puede
obtenerse financiamiento de deuda de largo plazo ms fcilmente y a menor costo.
DESVENTAJAS DE LA ACCIN COMN
Las desventajas del financiamiento de la accin comn incluyen la dilucin del derecho al
voto y las utilidades.
Otra desventaja es el costo tan alto que tiene, esto debido a que los dividendos no son
deducibles de impuestos y porque la accin comn tiene ms riesgo que la deuda o la accin
preferente.
DEUDA DE LARGO PLAZO
La deuda a largo plazo se define como la deuda que tiene un vencimiento a ms de un ao.
Las deudas a largo plazo de los negocios normalmente tienen vencimientos entre cinco y
veinte aos. Generalmente el costo del financiamiento a largo plazo es ms alto que los
costos de financiamiento a corto plazo, debido al alto grado de incertidumbre relacionado con
el futuro. El convenio de financiamiento a largo plazo especifica la tasa de inters real que se
carga al prestatario, la regulacin de los pagos y el monto de estos.
Los factores principales que afectan el costo del dinero para un prestatario dado son:

Las fechas de vencimiento.

El monto del prstamo.

El riesgo financiero.

El costo bsico del dinero.

Prestamistas a largo plazo

Bancos comerciales.

Compaas de seguros.

Fondos de pensin.

Compaas de desarrollo regional.

La administracin de pequeos negocios.

Compaas de inversin.

Compaas financieras comerciales.

EVA VALOR ECONMICO

AGREGADO
ANTERIOR: EL MODELO DEL EVA

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL VALOR DE LA EMPRESA

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es
necesario, adems, que al ser comparadas con los activos utilizados para
generarlas muestren una atractiva rentabilidad.
Tambin es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estn acompaadas
de altos flujos de caja libre (FCL) si la empresa no inmoviliza recursos en capital
de trabajo o en inversiones en activos fijos improductivos.
Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la
permanencia y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor.
Grfico: PROCESO DE LA CREACIN DE VALOR
>>>>>>
Utilidades
Rentabilidad Flujo de
>>>>>>>>

Permanencia

Crecimiento

Generacin de valor

Entre los factores que influyen en el proceso de creacin de valor, se encuentran:

Poltica de dividendos. Si se obtienen grandes utilidades y se reparten pocos
dividendos, los propietarios en busca de ganancias inmediatas se desestimularn
por su inversin al no tener resultados atractivos.
Tipos de actividad de la empresa. Las operaciones empresariales se
relacionan con el riesgo, por lo tanto a un mayor riesgo deben esperarse
mayores resultados para lograr una adecuada rentabilidad.
Perspectivas futuras del negocio. Se deben considerar aspectos econmicos,
polticos, socio culturales, tecnolgicos y ambientales.
EL FLUJO DE CAJA
En el punto anterior se describi cmo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de
caja libre, permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa.
En el largo plazo la combinacin de los tres elementos deja a la organizacin
alcanzar sus objetivos de crecimiento.

Teniendo en cuenta que los dos primeros elementos, utilidades y rentabilidad,

son suficientemente conocidos por el lector, a continuacin se analiza el trmino
Flujo de Caja Libre (FCL), a partir de un ejemplo sencillo.
Pedro Rodrguez, jefe de familia, es un tradicional propietario de una tienda
minorista de vveres y artculos de aseo para el hogar. Todas las noches, al cerrar
su almacn, realiza su rutinario "ejercicio financiero" al separar en tres montos el
producto de sus ventas. Las tres cantidades de dinero, tienen los siguientes
destinos:
a. La primera suma se destina al reabastecimiento de la tienda al da siguiente
con pago de contado a los diferentes proveedores.
b. El segundo monto de dinero se destina para acumular y completar las cuotas
mensuales de sus obligaciones adquiridas para mejorar su negocio.
c. La tercera cantidad la utiliza para atender sus gastos personales y los de su
familia.
Pedro, con el transcurrir del tiempo, ha notado que diariamente ha podido cubrir
estos tres requerimientos de recursos lquidos, razn por al cual considera al
almacn un buen negocio y cada ao estara dispuesto a venderlo por un mayor
valor.
Si se compara a Pedro con una empresa se nota la necesidad de lograr el mismo
"ejercicio financiero". En el caso de la compaa debidamente organizada los tres
objetivos satisfechos por Pedro los expresar en forma tcnica as:
La empresa logra cubrir una primera condicin para satisfacer su objetivo
financiero fundamental si genera una corriente de efectivo que le permita:
a. Reponer su capital de trabajo (KT) y las inversiones de activos fijos (AF).
b. Cubrir el servicios de la deuda (capital e intereses).
c. Repartir utilidades segn las expectativas de rentabilidad mnima para los
socios.
Estas son, en resumen, las tres nicas formas de utilizacin del flujo de efectivo
para la empresa. Cmo influye esto en ella?
Suponga dos empresas que operan en la misma actividad econmica. La
compaa A es un concesionario de la marca de automvil ABC y la B vende
automotores OPQ. Por lo tanto, ambas tienen un riesgo similar al operar en el
mismo sector. De otra parte, su tamao y recursos son iguales y por lo tanto sus
resultados de utilidades e indicadores de rendimiento y endeudamiento son
idnticos; finalmente ambas generan el mismo monto de flujo de
caja.
Flujo de
Caja

Reposicin
de KT y AF

Servicio a la
deuda

Disponible para
repartir utilidades

500

250

100

150

500

200

100

200

Flujo de caja. Empresas A y B.

La situacin de A y B, se muestra en el cuadro de arriba. La empresa A debe
destinar una mayor cantidad de dinero para atender sus requerimientos de
reposicin de capital de trabajo (KT) y de inversin en activos fijos (AF). Teniendo
en cuenta que ambas utilizan el mismo monto para servicio de la deuda (capital
e intereses) se concluye que la B dispone de ms dinero para satisfacer las
expectativas de los propietarios en cuanto a reparto de utilidades. Por lo tanto B
es ms interesante para ellos que A y los potenciales inversionistas estaran
dispuestos a pagar ms por B que por A. En resumen B ha generado un mayor
valor que A.
Sin embargo, esta conclusin puede ser un poco apresurada. La situacin
expuesta puede ser coyuntural. Si A ha realizado un plan de inversin en Activo
Fijo (AF) inicialmente demandar ms recursos lquidos pero en un mediano
plazo generar posiblemente un flujo de caja superior al de B y revertir la
desventaja inicial con el logro de ventajas competitivas derivadas de su
inversin.
De otra parte, si analizamos la ventaja inicial de B, esta depende de las
decisiones que tomen los socios con esos disponibles. Si reparten demasiado, en

el largo plazo va a repercutir en el valor de B. Existe de por s una ntima relacin

entre el valor de una empresa y los futuros flujos de caja.
Los proyectos de reposicin de activos fijos deben realizarse con el propio flujo
de caja de la empresa.
EL FLUJO DE CAJA LIBRE
El Flujo de Caja Libre (FCL) es la cantidad que queda disponible para atender los
compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores
financieros y propietarios o socios. A los acreedores financieros se les cumple
con el servicio de la deuda (capital e intereses) y a los propietarios con la
cantidad sobrante y sobre la cual los socios toman decisiones sobre su uso, una
de ellas se refiere al monto que decidan repartir como utilidades o dividendos.
Flujo
de
Caja
Bruto

Reposicin de
KT y AF

Flujo de
Caja
Libre

Servicio a
la deuda

Disponible para
reparto de
utilidades

500

250

250

100

150

500

200

300

100

200

Flujo de Caja Libre. Empresas A y B.

Se nota, entonces, que el Flujo de Caja Libre (FCL) es el resultado de restar al
flujo de caja las cantidades destinadas para reponer el capital de trabajo (KT) y
los activos fijos (AF).
De otra parte, sabemos que el valor del endeudamiento es producto de las
decisiones que sobre el mismo hagan los socios. Las empresas no
necesariamente requieren de deuda para operar; pues los accionistas o socios
podran financiarla exclusivamente con sus aportes y no reparticin de las
utilidades generadas, de tal forma que el flujo de caja libre (FCL) sera de total
disposicin de los propietarios, pues no existira servicio de la deuda.
Lo anterior permite afirmar que mientras mayor sea el flujo de caja libre (FCL)
que una empresa puede producir, mayor ser su valor percibido, es decir, que
existe una ntima relacin entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el
valor de una empresa equivaldra al valor presente de su FCL.
Por lo tanto los esfuerzos de la gestin deben enfocarse hacia el incremento
permanente del FCL.
La informacin de los estados financieros nos permite determinar el valor del
FCL, as:
FCB = UN + D + I (1)
Donde, FCB = Flujo de caja bruto
UN = Utilidad Neta
D = Gastos de depreciacin y amortizacin de diferidos
I = Gastos de intereses
Una vez determinado el FCB, se procede al clculo del FCL:
FCL = FCB - Variacin KTNO - Variacin AF (2)
Donde, FCL = flujo de caja libre
KTNO = capital de trabajo neto operacional
AF = activos fijos
EL CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo puede entenderse como los recursos que una empresa
utiliza para llevar a buen fin sus actividades operacionales.
Los recursos con que cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar
y los inventarios, es decir, en trminos contables, corresponden al activo
corriente. Bajo la misma ptica contable, estos recursos se disminuyen por todo
tipo de obligaciones de corto plazo que los comprometen, es decir, por los
pasivos corrientes.
La diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes es los que, en trminos
de contabilidad, se denomina capital de trabajo.
KT = AC - PC (3)
Donde, KT = capital de trabajo

AC = activo corriente
PC = pasivo corriente
En resumen, se tienen dos perspectivas del capital de trabajo. La contable o
diferencia entre AC y PC que puede denominarse capital de trabajo neto contable
y la gerencial en la que el capital de trabajo (KT) lo constituyen los recursos que
una empresa requiere para realizar sus operaciones sin problemas.
Sin embargo el KT olvida que el efectivo es una cantidad momentnea, que no es
un producto directo de las operaciones de la empresa. Adems, dentro de una
gestin financiera ptima el disponible, como tal, debe tender a cero. Por lo
tanto, de ahora en adelante, en este texto su valor no se incluye en el KT.
Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relacin
directa con las operaciones. En la medida que el volumen operacional se
incremente necesariamente la compaa requerir una mayor inversin en
dichos rubros. Entonces, existe un flujo de causa - efecto entre la cantidad de los
ingresos operacionales y los inventarios y las cuentas por cobrar.
Lo anterior permite afirmar que desde el punto de vista operativo, el KT es la
suma del inventario y las cuentas por cobrar.
De otra parte, los inventarios tienen una relacin directa con las cuentas de
proveedores y cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el
volumen de estos pasivos, lo que hace que el clculo del KT deba tener en
cuenta la parte de los proveedores de bienes y servicios.
Teniendo en cuenta lo anterior, si al KT se le denomina capital de trabajo
operativo (KTO) y se le disminuye en el monto de las cuentas por pagar a los
proveedores de bienes y servicios se obtiene el capital de trabajo neto de
operacin (KTNO) o cantidad del flujo de caja que la empresa se apropia con el
fin de reponer el capital de trabajo.
Entonces:
KTO = INV + CxC (4)
Donde, KTO = capital de trabajo de operacin
INV = Inventarios
CxC = cuentas por cobrar
y
KTNO = KTO - CxP (5)
donde, KTNO = capital de trabajo neto de operacin
CxP = cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.

EVA VALOR ECONMICO

AGREGADO

El presente trabajo, fue realizado por el Profesor

Gustavo Acua, Director del Departamento de Finanzas
de la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional de Colombia.

INTRODUCCIN
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamrica en la dcada de los
aos noventa, a pesar que las teoras econmicas y financieras desarrollaron
elementos aproximados desde hace algo ms de un siglo.
Alfred Marshall fue el primero que expres una nocin de EVA, en 1980, en su
obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra
comprometido con un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de
ingresos que recibi del negocio durante al ao sobre sus desembolsos en el
negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al
comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus
desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento
del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre
el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por
emprender a administrar".

La idea del beneficio residual apareci en la literatura de la teora contable en las

primeras dcadas de este siglo; se defina como el producto de la diferencia
entre la utilidad operacional y el costo de capital. La empresa General Electric lo
estuvo utilizando a partir de los aos veinte. Posteriormente, en los 70, algunos
acadmicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define
como un complemento del retorno sobre la inversin (Return Over Investement,
ROI) para la toma de decisiones.
Peter Drucker en un artculo para Harvard Business Review se aproxima al
concepto de creacin de valor cuando expresa lo siguiente: "Mientras que un
negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a
prdidas". no importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia
real. La empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que
devora...mientras esto sucede no crea riqueza, la destruye".
Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qu la aparicin de EVA slo en los
aos recientes? Simplemente porque la compaa consultora estadounidense
Stern Stewart & Co. ha desarrollado una metodologa sobre el tema y patentado
ese producto denominado EVA como marca registrada, pero que es un concepto
general basado en la teora financiera y econmica de muchos aos.
EVA resume las iniciales en ingls de las palabras Economic Value
Added o Valor Econmico Agregado en espaol.
EVA es tambin llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica, trmino
usado por otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros trminos derivados del
Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no tengan las caractersticas de
la marca registrada por Stern Stewart. Simplemente cada consultora ha
desarrollado su propio concepto, aunque todos se refieren a aspectos
semejantes.
La metodologa de EVA supone que el xito empresarial est relacionado
directamente con la generacin de valor econmico, que se calcula restando a
las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se
utilizaron en la generacin de dichas utilidades.

EL MODELO DEL EVA

Toda empresa tiene diferentes objetivos de carcter econmico - financiero. A
continuacin se enuncian los ms importantes:
1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los
propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas:
Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas.
Lograr el mnimo costo de capital.
2. Trabajar con el mnimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las
siguientes metas:
Proporcin equilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los
propietarios.
Proporcin equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las
de largo plazo.
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crdito y
de los valores burstiles.
3. Disponer de niveles ptimos de liquidez. Para ello se tienen las
siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
EXPLICACIN DEL CONCEPTO:
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la
diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de
capital requerido para poseer dichos activos.
EVA es ms que una medida de actuacin, es parte de una cultura: la de
Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones
en una empresa se coloquen en una posicin que permita delinear estrategias y
objetivos encaminados fundamentalmente a la creacin de valor.

Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos

operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se
obtiene el EVA. Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de
todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras
palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los
gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte de los
accionistas.
Es decir, el valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en
que los recursos empleados por una empresa o unidad estratgica de negocio
(UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es
mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.
Esto obliga a un anlisis ms profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de
evaluacin del desempeo. Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara
de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos
empleados por cada unidad estratgica de negocio en su proceso de generacin
de utilidades y flujo de caja.
La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados
para medir el desempeo.
Empresas dirigidas hacia el uso de parmetros como la utilidad neta, los
diferentes mrgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden
desarrollar un punto de vista miope e ignoran otro elementos de anlisis como la
racionalizacin del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la
capacidad instalada.
La evaluacin de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de
indicadores enfocados en el concepto de valor.

LOS ACTIVOS: LA FIEL

REPRESENTACIN FINANCIERA DE
LOS RECURSOS EMPRESARIALES
Los activos que posee la empresa simbolizan los
recursos que los dueos tienen para el desarrollo de la
actividad productiva de la entidad y como resultado de
las operaciones diarias que en un futuro le traern
beneficios econmicos.
Por: Giovanny E. Gmez

Todos los recursos de la empresa deben representar razonablemente la situacin

financiera del ente econmico en un periodo determinado, a continuacin se
presenta una explicacin de cada uno de los componentes de este rubro.

Disponible:
En estos se encuentran los recursos de liquidez inmediata, total o parcial, con
que cuenta la empresa y que son para fines generales de pagos en el corto
plazo, se encuentra entre ellos la caja, los bancos, los fondos en las
corporaciones de ahorro, las remesas en transito y los fondos en general.

Inversiones:
Estas representan todos los ttulos valores como acciones, cuotas o partes de
inters social, papeles comerciales o cualquier otro documento negociable
adquirido por el ente econmico con carcter temporal o permanente, con la
finalidad de mantener una reserva secundaria de liquidez, establecer relaciones
econmicas con otras entidades o para cumplir con disposiciones legales.

Cuando las inversiones son de fcil enajenacin, o sea, que se quieren convertir
en efectivo en un periodo menor de un ao se consideran temporales, las dems
se denominan permanentes.
El valor histrico de las inversiones debe ser ajustado al final del periodo
contable, al valor de realizacin, para crear la provisin o la valorizacin
respectiva.
Cuando la empresa tenga inversiones en otra entidad que sea su subordinada y
por lo cual se transfieran utilidades debe contabilizarse por el "mtodo de
participacin", excepto cuando sean de carcter temporal.

Cuentas por pagar:

Las cuentas y documentos por pagar representan todos los derechos a reclamar
efectivo u otros bienes y servicios, como consecuencia de prestamos y otras
operaciones a crdito, incluidas las comerciales y las no comerciales.
Al cierre del periodo de operaciones, debe evaluarse la recuperabilidad de este
rubro, reconociendo contingencias de la perdida de su valor.

Inventarios:
Los inventarios son todos aquellos bienes corporales destinados a la venta en el
curso normal de los negocios, as como los que se hallan en proceso de
produccin o que se utilizarn en la produccin de otros que sern vendidos. El
valor de los inventarios se debe determinar utilizando cualquiera de los mtodos
aceptados por la legislacin de cada pas, entre los ms conocidos estn:
LIFO o UEPS (ltimos en entrar, primeros en salir)
FIFO o PEPS (Primeros en entrar, primeros en salir)
Promedio ponderado
Otros de reconocido valor tcnico
Ajuste a los activos
Al final del periodo contable se debe reconocer
el valor que produce la correccin monetaria
sobre los activos no monetarios.

Los sistemas para la valuacin del inventario son:

permanente
peridico

LOS ACTIVOS REPRESENTAN LOS BIENES Y

DERECHOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE
PROPIEDAD DE LA EMPRESA, QUE EN LA MEDIDA
DE SU UTILIZACIN, SON FUENTE POTENCIAL DE
BENEFICIOS FUTUROS

Propiedad, planta y equipo:

La propiedad, planta y equipo simboliza todos los activos tangibles adquiridos,
construidos o en proceso de construccin, con la intencin de emplearlos en
forma permanente, para la produccin o suministro de otros bienes y servicios,

para arrendarlos, o para utilizarlos en la administracin, que no estn destinados

para la venta y cuya vida til sobrepasa el ao de utilizacin.
El valor histrico de estos activos incluye todas las erogaciones y cargos
necesarios para colocarlos en condiciones de utilizacin, tales como los de
ingeniera, supervisin, impuestos, correccin monetaria y todos aquellos que
sean susceptibles de cambiar el valor final del bien. Tambin se le debe adicionar
el valor de las mejoras, adiciones y reparaciones que aumenten la vida til o la
calidad de la produccin.
Comentario: Vida til es el lapso durante el cual se espera que el equipo y las
propiedades, contribuir a la generacin de ingresos.
La contribucin de estos activos a la generacin de ingresos debe reconocerse
en los resultados del ejercicio mediante la depreciacin de su valor histrico
ajustado. Las depreciaciones de los inmuebles deben calcularse excluyendo el
costo del terreno respectivo. La depreciacin se debe determinar mediante
alguno de estos mtodos:

Lnea recta
Suma de dgitos
Unidades de produccin
horas de trabajo
Otros de reconocido valor tcnico

Al cierre del periodo contable, el valor neto de los activos, reexpresado como
consecuencia de la inflacin, debe ajustarse al valor de realizacin, registrando
las provisiones o valorizaciones que sean necesarias.
Activos agotables:
Estos activos representan los recursos naturales de propiedad de la empresa. Su
cantidad disminuye de acuerdo al tiempo que dura su explotacin.
El valor histrico se conforma por el valor de adquisicin, ms todas
erogaciones incluidas en la exploracin y todos los rubros que aumenten
valor. Frente a la generacin de ingresos debe reconocerse mediante
"Agotamiento" calculado en las reservas que se tengan por los estudios
trminos para la recuperacin de la inversin.

las
su
su
en

Activos intangibles:
Son activos intangibles los recursos obtenidos por un ente econmico que,
careciendo de naturaleza material, dan un derecho oponible a terceros, el cual
ofrece un beneficio en periodos posteriores. Entre estos se encuentran las
patentes marcas, franquicias, derechos de autor y los bienes entregados en
fiducia mercantil.
El valor histrico de estos activos esta determinado por todas las erogaciones
que se hagan para producirlos, adquirirlos o formarlos. Estn expuestos a la
exposicin a la inflacin. Al cierre del periodo se debe reconocer las
contingencias de prdida, ajustando o acelerando su amortizacin.
Activos diferidos:

Son todos los recursos que son pagados para obtener un beneficio futuro, entre
los cuales se encuentran los gastos anticipados, como intereses, seguros,
arrendamientos, los cargos diferidos que representan bienes o servicios recibidos
de los cuales se espera obtener beneficios econmicos en otros periodos.
El valor histrico de estos activos, se debe amortizar en forma sistemtica
durante el lapso estimado para su recuperacin. La amortizacin de los activos
diferidos se debe reconocer desde la fecha en que se originen ingresos, teniendo
en cuenta que los correspondientes a organizacin, preoperativos y puesta en
marcha se deben amortizar en el menor tiempo entre el estimado y la duracin
del proyecto.
Concepto de Gerencia Financiera. Con qu reas se relaciona la gerencia
financiera?
GERENCIA FINANCIERA:
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo dentro
de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia
financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el
debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la
Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo ptimo de los recursos
humanos, financieros y fsicos que hacen parte de la organizaciones a travs de las reas de
Contabilidad, Presupuesto y Tesorera, Servicios Administrativos y Recursos Humanos.
reas relacionadas:
El rea de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados financieros.
El rea de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que ingresan y
egresan.
El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de bienes y
servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos
estn disponibles en el momento requerido por la organizacin
La funcin principal de Recursos Humanos es la de disear, desarrollar e implementar
estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional
y tico, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.
La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al
tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de
dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la
maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms
utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es es la planificacin financiera,
el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la
tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los
diferentes estados contables y financieros de la misma.

Cmo realizar un plan para las compras teniendo en cuenta los

inventarios?
Creo que lo siguiente te ser de mucha ayuda:
Compras justo a tiempo
En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas
esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta
en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja
calidad y los retrasos.
Caractersticas de las compras JIT:
Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio

con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores
deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada,
en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la
consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a
extender las compras JIT a sus proveedores.
Cantidades
Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes
pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las
cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del
contrato. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores
motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus
tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado)
Calidad
Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a
cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de
aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar
diagramas de control del proceso en lugar
de la inspeccin de lotes por muestreo.
Envos
Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilizacin de una
compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.
Objetivo de las compras justo a tiempo:
Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la
actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de
compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos
comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas.
Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas
si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son
necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que
los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los
problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario
tiende a esconder los problemas.
Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos
consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse
cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras.
Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos
inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario
en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del
inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su
almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de
recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los
compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la
fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza
mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se
requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.
Preocupaciones del proveedor
Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo
con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen
varios clientes.

Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del
comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado.
Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus
futuros proveedores JIT de estos cambios.
Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por
muchos proveedores.
Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn
diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes
una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras.
Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras
Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden
realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes
fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos
aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras
compras en el proveedor.
Alcanzando estndares mundiales
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las
compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas
empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y
tcnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores
garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos
clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los
proveedores utilicen las tcnicas JIT.

Qu es administracin financiera del efectivo?.

La administracin financiera de efectivo es uno de los campos fundamentales en la
administracin del capital de trabajo y es bsicamente igual en todos los pases y todas las
empresas.
Como es el activo ms liquido de la empresa suministra a esta los medios de pago de las
cuentas a medida que vencen y sirve como colchn de fondos para cubrir erogaciones
imprevistas y reducir el riesgo de una crisis liquidez.
La caja es el denominador comn al cual pueden reducirse todos los activos lquidos como:
cuentas por cobrar e inventarios. La caja se mantiene en forma de cuenta corriente en un
banco comercial que no gana intereses.
La administracin eficiente de caja se fundamenta en tres estrategias bsicas:
1. Cancelar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible, sin deteriorar la reputacin
crediticia, pero aprovechando cualquier descuento favorable por pronto pago.
2. Rotar el inventario tan rpidamente, evitando as, agotamiento de existencias que puedan
ocasionar el cierre de la lnea de produccin o una prdida de ventas..
3. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpidamente como sea posible sin perder ventas futuras
por el hecho de emplear tcnicas de cobranza de alta presin, Los descuentos por pago de
contado, si son justificables econmicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.
La totalidad de las implicaciones de estas estrategias para la empresa se pueden demostrar
examinando el ciclo de caja y el proceso de rotacin de caja. El ciclo de caja se define como
la cantidad de tiempo que transcurre a partir del momento en que la empresa hace una
erogacin para la compra de materias primas hasta el momento en que se cobra por

concepto de la venta del producto terminado despus de haber transformado esas materias
primas.
El trmino rotacin de caja se refiere al nmero de veces por ao en que la caja de la
empresa circula realmente.

Quisiera

saber cul es la funcin de la gerencia

financiera en la prctica.

La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al

tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de
dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la
maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms
utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es es la planificacin financiera,
el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la
tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los
diferentes estados contables y financieros de la misma.
Otra herramienta muy til es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la
consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan
financiero.
Adems de estas herramientas, existe el anlisis financiero, cuyo pilar esta contemplado en
la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta
las caracteristicas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los
originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados
(tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del
periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del
ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de
los hechos econmicos.
Basados en los resultados que proporcionan las anteriores herramientas, quienes estn
encargados del rea financiera en las firmas analizan, evalan y toman decisiones.

EL CONTROL DE GESTIN COMO

HERRAMIENTA FUNDAMENTAL
PARA LA MISIN FINANCIERA
Uno de los mayores problemas que presentan las
organizaciones de la actualidad, es la falta de
instrumentos que le permitan evaluar de manera
permanente las posibles desviaciones que se presentan
dentro de su ncleo de operaciones, por ello es
indispensable forjar un conjunto de herramientas que
le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la
empresa.
Por: Giovanny E. Gmez

Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas para
alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto
frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario
funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte
para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de
inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces para evaluar si
los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y los que nos
proporcionan el mayor beneficio.
Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su
carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran
relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la
organizacin y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna y
las actividades operativas de la organizacin.
Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se
resumen en explotacin comercial, produccin, aprovisionamiento, Inversiones y

mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vnculos
necesarios entre todo el conjunto para as estructurar un buen sistema, que
proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organizacin.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIN
La empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas:
a. PRESENTE: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por
objetivos, delegados por la direccin general.
b. FUTURO: El sistema de direccin debe tener como soporte una filosofa de
planificacin, impulsada mediante acciones de cambio.
GESTIN FINANCIERA
La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la
financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores
primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza,
para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la
gestin financiera sea realmente eficaz es el control de gestin, que garantiza en
un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables
y ejecutores del plan financiero.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestin
empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control)
Medicin, registro y control de resultados
Calculo de las desviaciones
Explicacin del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctoras
Objetivos del Control de Gestin
o Interpretacin global de todas las funciones gerenciales.
o Integrar las variables estratgicas y operacionales.
o Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
o Construir los indicadores adecuados de gestin.
o Mejora continuada de los resultados.
o Corregir sobre la marcha desviaciones
o Reaccionar ante los cambios.
Compendio temtico:
El control de gestin puede ser una
herramienta de gran apoyo para la obtencin
de los resultados que la empresa quiera
obtener en el futuro inmediato.
Instrumentos:
Contabilidad financiera
Auditoria externa
Contabilidad de gestin
Anlisis de ratios
Auditoria y control interno
Cuadro de mando
Auditoria operativa

FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN

1. La direccin general como proceso integrado empresarial
2. El control de las funciones gerenciales

3. El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos

4. Otros instrumentos del control de gestin
5. Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva)
1. LA DIRECCIN GENERAL COMO PROCESO INTEGRADO EMPRESARIAL
La actividad econmico-financiera de una empresa en marcha consiste en
conjuntar coordinadamente los factores de la produccin (INPUTS), para vender
(OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo.
La direccin general es el rgano unipersonal que toma continuamente las
decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados
satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad
econmico-financiera.
2. EL CONTROL DE LAS FUNCIONES GERENCIALES
Se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria va realizando los
planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin del da a
da, convirtiendo continuamente la informacin en accin a travs de la decisin
y el control.
3. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN MEDIANTE PLANES Y
PRESUPUESTOS
Es un sistema de informacin - control superpuesto y enlazado con la gestin
que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas
adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones.
Enfoque de Gestin Competitiva
Tiene como objetivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en un
conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestin empresarial hacia el
futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan:
Proceso de control de gestin
Presupuesto anual
Proceso de planificacin y presupuestacin continua
4.OTROS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN
Contabilidad financiera
Auditoria externa
Contabilidad de gestin
Anlisis de ratios
Auditoria y control interno
Cuadro de mando
Auditoria operativa
5. LA RELEVANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
La globalizacin de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la
informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad
necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia.
La Gestin de Cambio
MBITO DE LA ORGANIZACIN INTERNA
MBITO EXTERNO
Contabilidad directiva
"La contabilidad directiva se define como el sistema mnimo peridico de
informacin, sistemtico y completo que necesita toda empresa para tomar
decisiones racionales para el desarrollo de sus negocios e incluye un anlisis del
entorno". Construye su informacin del presente al pasado y al futuro
Control de gestin de los costos financieros
El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los motivos
de: inversin Total neta, estructura de financiacin y pasivo ajeno oneroso. El
control de los costos financieros implica un control de los recursos invertidos en
las reas funcionales, un control de La estructura de financiacin y de los tipos
de inters.

Al analizar todos estos componentes se puede tener una visin mucho ms clara
de la importancia que tiene un control efectivo de la parte financiera de las
empresas, ya que de una forma u otra esta es la que garantiza la consecucin de
los objetivos que se establecen en un inicio y por ende los que avalan la firmeza
de la organizacin.

ENFOQUE DE GESTIN PARA EL

CAPITAL FINANCIERO
La estructura financiera de una empresa esta
designada por la adicin de sus componentes de
financiamiento, determinando los medios especficos
que utilizan los administradores para la obtencin de
beneficios futuros.

Por: Giovanny E. Gmez

En la actualidad las organizaciones en general tienen un obstculo en frente que

en ocasiones puede ser nefasto para su consolidacin y mantenimiento en el
mercado, esta barrera es la financiacin de sus actividades de operacin , ya
sea con recursos propios o con los de terceros.
Dentro de un mercado tan competitivo como el que se presenta en estos
momentos, obtener recursos es sumamente difcil, por ello es necesario analizar
algunos de los factores que pueden llegar a ser relevantes en este anlisis para
obtener capital. En primer lugar se expondrn los tipos de capital de los que se
valen las entidades, despus se analizar la estructura del capital financiero de
las empresas el cul esta ntimamente ligado con su situacin financiera y con
sus tipos de financiamiento a corto y largo plazo, adicionalmente se definirn las
formas de medicin de dicha estructura, finalizando con los principales enfoques
y teoras de anlisis para estos casos.
CAPITAL ES:
la medida de todo el efectivo que ha sido
depositado en una empresa, sin importar la
fuente de financiacin, el nombre contable o
propsito del negocio.

CAPITAL
El capital de las sociedades esta significado con los medios que estas tienen en
sus fondos por un periodo de tiempo permanente o largo, principalmente estos
son recibidos de dos fuentes:
1. Por aportes de los dueos que consiste en todos las erogaciones en dinero,
especie o de industria que realizan a tiempo indefinido las personas que
tienen en su poder los derechos primarios de la empresa para su
constitucin, en este sentido sus fuentes de aportacin estn en las
acciones comunes, acciones preferentes y las utilidades retenidas de
periodos anteriores.
2. Por endeudamiento con terceros, el cul incluye cualquier tipo de recurso
obtenido por la entidad por prstamos o crditos a largo plazo. Una
empresa puede utilizar solamente una cantidad dada de financiamiento
por deuda a causa de los pagos fijos relacionados con ella.
Estas fuentes de financiacin tienen unas diferencias que saltan a simple vista,
la primera es la prescripcin o el tiempo en que los recursos estn a disposicin
del ente, mientras los primeros se mantienen de manera permanente, los
segundos tienen una fecha de vencimiento, otra es que los acreedores no tienen
voz sobre las decisiones que tomen los administradores sobre el funcionamiento

y actividades de la empresa, pero estos acreedores tienen prioridad sobre los

ingresos y los activos de la empresa en caso de liquidacin.

LAS PRINCIPALES FORMAS DE FINANCIAMIENTO

DE LA EMPRESA SON EL ENDEUDAMIENTO, LA
EMISIN DE ACCIONES COMUNES Y
PREFERENTES Y LA RETENCIN DE UTILIDADES A
LOS DUEOS

ESTRUCTURA DEL CAPITAL

La teora de la estructura del capital esta profundamente asociada con el costo
del capital de la empresa, dentro de los estudios que se han realizado sobre el
tema, muchas son las apreciaciones sobre la "Estructura ptima de capital"
sin llegar a una unificacin de criterios, unos defienden la idea de que se puede
llagar al ptimo, los otros sin embargo tienen la conviccin que esto no es
posible, solo han llegado al acuerdo que se debe obtener una buena
combinacin de los recursos obtenidos en las deudas, acciones comunes y
preferentes e instrumentos de capital contable, con el cul la empresa pueda
financiar sus inversiones. dicha meta puede cambiar a lo largo del tiempo a
medida
que
varan
las
condiciones.
La forma para determinar la "Estructura ptima de capital" es aquella que
maximiza el precio de las acciones de la empresa vinculado con el costo de
capital que por ende tiene que ser minimizado.
Los factores que influyen sobre las decisiones de la estructura de capital
principalmente son el riesgo del negocio que es el inherente a las actividades
operacionales de la empresa (a mayor riesgo mayor rendimiento), la posicin
fiscal de la empresa debido a los intereses que son deducibles de renta, al
mtodo de depreciacin de los activos fijos, la amortizacin de prdidas fiscales
y al monto de las tasas fiscales.
Frente a los tipos de riesgo que se presentan en las empresas se podra decir que
existen tres: el riesgo operativo, el riesgo financiero y el riesgo total, que estn
estrechamente ligados con la capacidad de la empresa. El riesgo operativo es el
riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin, El riesgo
financiero es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros
y El riesgo total que es una especie de apalancamiento total. (en posteriores
artculos se profundizar en este tema.)
ENFOQUES:
Tradicional
Utilidad neta
Utilidad neta operacional
Modigliani y Miller

ENFOQUES DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL

Las guas de orientacin para analizar la "Estructura ptima de capital" se
dividen esencialmente en los que apoyan la teora que este ptimo se puede
llegar a consolidar dentro de la empresa y los partidarios de que ese ptimo no
existe, se presentan entonces los siguientes enfoques:
El enfoque tradicional: Este enfoque propone que la compaa puede reducir
su costo de capital y aumentar el valor total mediante el uso razonable del
apalancamiento, esto lleva a que el costo de capital no es independiente de la

estructura de capital de la empresa y que existe una estructura de capital

ptima.
El enfoque de la utilidad neta: En este enfoque las utilidades disponibles para
los accionistas comunes se capitalizan a una tasa constante que se calcula
dividiendo las utilidades netas operacionales de la empresa entre el valor total
de la empresa.
UN = Utilidad Neta
Capital total
El enfoque de utilidad neta de operacin: La suposicin para este enfoque
es que existe una tasa global de capitalizacin de la empresa para cualquier
grado de apalancamiento. El mercado capitaliza el valor de la empresa en forma
global y como resultado de ello el desglose entre deuda y capital no tiene
importancia.
El enfoque MM: Los impulsadores de este enfoque son Franco Modigliani y
Merton H. Miller, estos en sus estudios afirman que la relacin entre el
apalancamiento y el costo de capital queda explicada por el enfoque de la
utilidad neta de operacin; argumentan que el riesgo total para todos los
poseedores de valores de la empresa no resulta alterado por los cambios en la
estructura de capital y por ende es el mismo indiferentemente de la combinacin
de financiamiento.
Esta teora demostr bajo un conjunto de supuestos muy restrictivos, que debido
a la deducibilidad fiscal de los intereses sobre las deudas, el valor de una
empresa aumentar continuamente a medida que usen ms deudas y por lo
tanto su valor se ver maximizado al financiarse casi totalmente con deudas.
Enfoque UAII - UPA: Este se basa en la separacin de la estructura de capital
que maximice las utilidades por accin a lo largo del intervalo esperado de
utilidades antes de intereses e impuestos. El nfasis principal no se hace en el
clculo de los efectos de las diferentes estructuras financieras en los
rendimientos a favor de los dueos.
En conclusin la estructura de capital afecta de manera significativa la situacin
de la empresa y la pone en ventaja o desventaja frente a la competencia, es
evidente que la empresa que posea una estructura de capital muy cerca a la
"ptima" y maximice su valor frente a las dems tendr una mayor posibilidad
de establecerse en el nuevo orden competitivo del mercado.
En realidad cada empresa escoge la estructura de capital que ms le conviene,
pues existen factores internos y externos que condicionan las decisiones de los
altos mandos y los administradores de la entidad, por ello lo ms recomendable
es realizar un estudio cuidadoso de aquella estructura que sea la ms
provechosa, para lograr un mayor del valor de la empresa y de los accionistas
teniendo en cuenta que la maximizacin de utilidades no es lo nico que mueve
a los dueos de las entidades.

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
Las personas, a diario, buscamos administrar bien
nuestro dinero, pero pocos planificamos para encontrar
la forma ms eficiente de gastarlo o invertirlo. Las
empresas tambin buscan esta eficiencia, la diferencia
con las personas es que las firmas s planifican.
Por: Giovanny E. Gmez

La planificacin financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las

organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razn las
empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes
recursos.
El objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla
y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al
futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.
El plan lo que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y ptimos)
para ser evaluados con posterioridad.
Aunque la obtencin de esta estrategia financiera es el objetivo final de la
planificacin; ste no se da con observaciones vagas, echas por encima, de las
situaciones financieras de la empresa (financiamiento e inversin) solo se
presenta despus de un extenso y concienzudo anlisis de todos los efectos,
tanto positivos como negativos, que se pueden presentar para cada decisin que
se tome con respecto a la financiacin o inversin. Estas decisiones deben ser
tomadas en conjunto y no separadamente ya que esto podra acarrear
problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias
para otros sectores de la empresa.
Optimizando:
No existe un plan perfecto. Para alcanzar un
plan cercano al ptimo se realizan procesos de
prueba y error.

Una buena planificacin debe llevar al directivo a tomar en cuenta los

acontecimientos que pueden dar al traste con el buen desempeo de la
compaa o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que
contrarresten estos efectos. Todos los anlisis y observaciones nos llevan a
pensar que la planificacin no es solo previsin, ya que prever es tener en
cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable o las sorpresas
(deseables o indeseables).
Requisitos
Previsin
Financiacin ptima
Controlar desarrollo del plan

LOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACIN EFECTIVA SON:

1. PREVISIN: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o
desmedro para la empresa.
2. FINANCIACIN PTIMA: No existe un plan ptimo. "Los planificadores
financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo mejor
que puedan, basndose en su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo
de capital, tasa de retorno, etc., no es fcil pero es la tarea del director
financiero de una firma.
3. MIRAR EL DESARROLLO DEL PLAN: Observar si ha sido viable el camino
que se ha tomado y si no es as tratar de hacer las modificaciones que sean
necesarias. "... los planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para
juzgar el comportamiento posterior".
Otro punto en que el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no
involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden pasar por alto tems de
gran importancia dentro de la estrategia.

Como no existe una teora que lleve al ptimo plan financiero, la planificacin se
realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan
definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes
sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean
modelos de planificacin que permiten prever las consecuencias futuras, aunque
no dan el ptimo plan, s hacen la tarea ms sencilla y abreviada y nos pueden
acercar a l.