Los 9

Dilemas
Que Enfrenta
un Lder
Por:

Thomas A. Stewart

por: Thomas A. Stewart

Los 9 Dilemas que Enfrenta un Lder

La palabra Gerencia data de los tiempos de los caballeros, acogindose en el ingls como
Management, cuyas races datan del Latn manus, mano y del italiano maneggiare, entrenar caballos.
Pero como la mayora de nosotros no llama al establo para que nos preparen la carroza y los caballos,
hablemos ms bien de automviles. Cuando Ud. maneja, Ud. hace varias cosas potencialmente
contradictorias al mismo tiempo. Ud. quiere llegar a su destino rpidamente, pero tambin seguro. Debe fijarse
en la calle pero tambin mirar a su alrededor y hacia atrs. Ud. puede hacer lo primero, .tambin lo
segundo, pero lo que Ud. desea es hacerlas las dos. Estos son Dilemas, una palabra del griego: Dos supuestos,
o entendidos. Dilemas son aquellos que se presentan cuando su jefe le dice: Ud. est a cargo, Rodrguez,
pero asegrese que Raquel est en el equipo.
Lo que hacemos con frecuencia es Gerenciar Dilemas. Sin embargo, es difcil gerenciar lo que ni siquiera
podemos nombrar. Es por eso que cuando Dios le dio a Adn dominio sobre los peces del mar y sobre los
pjaros de aire, y todo ser viviente sobre la tierra, los trajo frente a Adn y lo hizo ponerles nombres.
Hace algunos aos, se cre una oportunidad para definir los dilemas de la gerencia, cuando el
EL TRABAJO MS DIFCIL
PARA UN LDER ES NAVEGAR
ENTRE METAS CON
FRECUENCIA CONFLICTIVAS.
SI UD. PUEDE IDENTIFICARLAS
PRIMERO, LE SER MUCHO
MS FCIL TOMAR UN RUMBO
EXITOSO.

Canadian Imperial Bank of Commerce decidi construir un centro ideal

de liderazgo para sus gerentes y empleados, en un terreno de 100
hectreas a unos 45 minutos de su casa matriz en Toronto. Cuando Al
Flood,

el

Presidente

Ejecutivo

del

Banco

(El

octavo

mayor

de

Norteamrica con activos superiores a los 132 mil millones de dlares) le

dio el visto bueno al proyecto, le dijo a Michelle Darling, Gerente de

Recursos Humanos y a Hubert Saint-Onge, quien manejara el Centro, lo que cualquier buen banquero dira,
que se aseguraran que la inversin rindiera frutos.
Ante este reto, Darling y Saint-Onge respondieron con un impresionante acto de periodismo interno. Para
crear la Misin y el plan docente para el Centro, Saint-Onge entrevist uno a uno a los 27 ejecutivos mas altos
de CIBC. A cada uno le hizo preguntas abiertas como: Que aspectos en el clima de negocios afectaba ms
a los lderes de CIBC? Qu cambios culturales debe acometer con xito el CIBC? Qu capacidades
organizacionales necesita construir? Cules son las destrezas gerenciales que ms necesita desarrollar? Qu
aspectos deben incorporarse en los programas del Centro de Liderazgo?
Algunas de las respuestas eran fcilmente predecibles: qu lder empresarial no piensa que debe
enfocarse ms en el cliente?, pero el cuestionario trajo un bagaje de respuestas que ayudaron Darling y SaintOnge a definir la Misin; pero haba ms: pginas y pginas de notas mostraron una excelente oportunidad de
aprender cmo y acerca de qu piensan los lderes.
Revisando las entrevistas, Saint-Onge comenz a resaltar frases como: Debemos hacer A, pero tambin
B, o al concentrarnos en X no debemos perder de vista a Y Cuando termin, se encontr con nueve dilemas
caractersticos del liderazgo. Ellos cuadran en todo negocio y con todo gerente, aunque su efecto es mucho
ms agudo a los niveles ms altos.

Compilacin y Traduccin libre: Rogelio Carrillo Penso

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1.

3.

Liderazgo de Ancha Base vs.

Lderes muy visibles.

LARGO PLAZO Vs. CORTO PLAZO

Los banqueros sentan la necesidad que los altos

ejecutivos

fueran

visibles

al

frente,

que

arengaran a la tropa, inclusive carismticamente.

Este es el dilema ms antiguo del que tengamos

conocimiento, pero eso no lo hace fcil de resolver.

Con igual fervor vieron la necesidad de fomentar

Hace varios aos, entrevist a David Kearns, el

el liderazgo a lo largo de la organizacin.

entonces Presidente de la Junta Directiva de XEROX.

Si la alta gerencia domina la comunicacin, los

dems se silenciarn. Si es muy reticente, los
dems deambularn sin orientacin por falta de
apoyo. Por ejemplo, los expertos dicen que la
reingeniera fracasar si el Presidente Ejecutivo no
asume un Rol activo, pero destaca que su xito
depende de una gran masa de lderes en los
niveles medios de gerencia, los miembros de los
equipos, y otros.

El tema era sobre las lecciones aprendidas ante el

fracaso de Xerox para llevar exitosamente al
mercado algunos de sus inventos, como mquina
de Fax

o las computadoras personales. Kearns

haba estado luchando con el problema de cmo

enlazar

ms

ntimamente

los

laboratorios

enfocarlos a las necesidades comerciales del

negocio, sin destruir su talento

para imaginar y

tener visin futurista.

Al final de nuestra charla, tom aire, movi su
cabeza y los hombros y dijo:

2.

cinco a diez aos hacia el futuro; pero esperando

Independencia Vs.
InterDependencia.

all afuera est un grupo de analistas financieros, y

lo nico que les interesa es el prximo trimestre.

Queremos espritu empresarial y un sentido de

pertenencia,

responsabilidad

sobre

los

resultados, pero no queremos a un departamento

denigrando

del

otro,

Hemos estado

hablando acerca de cinco a diez aos atrs, y de

devorando

Pero lo que ms llam mi atencin fue el

esfuerzo casi fsico que requera para reorganizar su
mente.

recursos

compartidos, o negndose a aprovechar lo que

4.

la empresa les ofrece.

Yo mismo estuve agobiado por este dilema una

CREATIVIDAD Vs. DISCIPLINA.

vez: mi jefe del momento nos dijo a un grupo de

colegas que tenamos autoridad para tomar

Ud. alienta a todos esos

lderes empresariales a

decisiones acerca del presupuesto de publicidad;

beneficiarse de la libertad de pensamiento, pero

que debamos consultar con la Directora de

todava es necesario que hagan sus presupuestos y

Mercadeo, pero que tenamos la libertad de

se ajusten a las polticas de la empresa. Es como si

pasar sobre su autoridad. Cuando al cabo de

Mao Ze Tung dijera: Permita que florezcan miles de

unos meses tuve la necesidad de hacer eso

flores, en un jardn topiari. (verde).

precisamente, mi jefe me llam la atencin y me

dijo que debera tratar de mejorar mi actitud
como parte del equipo.

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5.

Otra pildorita, pero una que est verdaderamente

en el fuego en estos tiempos.

CONFIANZA Vs. CAMBIO

La necesidad de maximizar la productividad, de

A primera vista, confianza y cambio no parecen

lograr que la gente contribuya el 110%, debe ser

halar en diferentes direcciones, pero lo hacen.

balanceada con las exigencias de la vida personal,

Implementar

sea

y la concientizacin que, a la larga, solo trabajo y

moviendo un poco los tabiques y los muebles, o

nada de diversin es lo que hace de una persona

un esfuerzo de reingeniera masiva, puede daar

una vctima impotente.

un

cambio

organizacional,

la confianza y el compromiso. Antiguos equipos

son eliminados, los nuevos jefes traen nuevos

8.

estndares, el mundo entra en turbulencia y la

palabra es Cudense de sus superiores.

LIDERAZGO Vs. CAPACIDAD

Hasta el cambio positivo puede disminuir la

confianza: Las campanas de la iglesia fueron las

Las

que me fueron dejando sin mi pandilla de amigos

potencian una gestin son bastante distintas de la

de la juventud.

gente y las habilidades de Visin que producen

Sin

embargo,

sin

confianza,

el

cambio

es

imposible.

habilidades

tcnicas

gerenciales

que

liderazgo. La mejor estrategia del mundo no

funcionar si se ejecuta mal.
Pero una extraordinaria ejecucin de la estrategia
equivocada simplemente significar que la crisis

6.

llegar antes de lo previsto.

DESTRUIR LA BUROCRACIA Vs.

ECONOMIAS DE ESCALA
Centralicemos las compras para

aprovechar

nuestro tamao con el fin de obtener un precio

9.
INCREMENTO DE LOS INGRESOS Vs.
CONTENCION DE LOS COSTOS

mejor.
Destruyamos tambin esas costosas burocracias
que obstruyen las arterias coronarias de la
corporacin, cuando, por ejemplo, me hacen
comprar cosas que no son necesarias para mi
departamento (Si Ud. no se ha dado cuenta que
estos dilemas forman un patrn, entonces no est
poniendo suficiente atencin.)

Una vez vi en la recepcin de un hotel

a un hombre que llevaba una taza de
caf que deca: LOS PRESUPUESTOS
SON

PARA

LOS

BOLSAS.

Dnde

consigui eso? Le pregunt esperando

que me contestara que la haba comprado en una
tienda cercana, pero no, Nuestro jefe nos las
mand a hacer. Su jefe debe ser una persona de
mercadeo, verdad?, a lo que l respondi: Como

7.

lo supo?

GENTE Vs. PRODUCTIVIDAD

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Nueve dilemas que

hacemos con ellos?

describen

su

trabajo.

Qu

Primero: Descubra ese patrn. Segn coment Saint-Onge: Todos estos dilemas son diferentes, pero forman un
solo dilema central. Cual? FACULTAMIENTO vs ALINEACION, el interminable acto de mantener el equilibrio del
bote en el ro turbulento, en el cual Ud. trata de dar a la gente independencia y autoridad mientras se asegura
que ellos la usan de una forma que Ud. aprobara si ellos preguntaran, aunque Ud. no quiere que pregunten,
excepto cuando Ud. s quiere que pregunten. El mensaje es: Lidere, siga, y qutese del medio.

Los 9 Dilemas: Dilema No. 9

Ingresos vs. Costos

Segundo: Ud. puede hacer algunos grficos,

que siempre es tiempo bien aprovechado de
la gerencia. Tome cada dilema, ponga uno
en la lnea horizontal y el otro en la vertical.
Dibuje una diagonal a los 45 grados que

Bien 10
CUIDAR LOS COSTOS

FACULTAR

represente el equilibrio (balance) entre los

dos. Ahora, en una escala del 1 al 10, siendo
10 lo mejor, ubique a su equipo en el grfico,
o ubquese Ud., o ubique a su jefe. Este

Mal

grfico, por ejemplo, representa a una

Busca Ingresos
Agresivamente sin Cuidar bien
los Costos

5
BUSCAR LOS INGRESOS

empresa que persigue los ingresos en forma

agresiva, pero que no cuida bien sus costos.
Organice el grfico de forma que

10
Bien

ALINEAR

todas

las

tendencias

del

Facultar

(Liderazgo, independencia, visin de largo

plazo, creatividad, etc.) estn en el eje de la vertical o eje Y, y todo el grupo de la Alineacin estn en la
lnea horizontal o eje X. Qu es lo que ve? est Ud. por lo general por debajo de la diagonal (demasiado
controlador), o por encima (demasiado paternal o maternal)?
Donde Ud. desea estar es en la diagonal, y tan lejos hacia arriba y a la derecha como sea posible. Esto
es porque ambos lados de un dilema son buenos: Ud. quiere Creatividad pero tambin Disciplina; de hecho,
para lograr el mximo beneficio de la creatividad, Ud. necesita templarla con disciplina, y viceversa. La meta
es gerenciar mejor en ambas direcciones: Queremos gente Facultada pero tambin Alineada, de la misma
forma que un patinador olmpico quiere el escore perfecto, tanto por la ejecucin artstica como por los
mritos tcnicos.
Para la gente del CIBC, la leccin ms importante de los nueve dilemas fue descubrir que, en lo
fundamental, liderazgo es acerca de ambigedades, no de certezas. En palabras de Michelle Darling, Los
dilemas nos ayudaron a lograr una comprensin distinta de los diferentes Roles que tiene que desempear un
Lder.

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El primer Rol ella lo llama Gerencia de la Polaridad. Con frecuencia los lderes se lavan el cerebro
con las virtudes de uno de los componentes del dilema, e ignoran otras valiosas alternativas. Los lderes exitosos
exploran ambos extremos. Si Ud. disfruta Destruyendo Burocracias, furcese Ud. mismo a amar las Economas
de Escala: Quien puede recoger mejor los frutos que un honesto escptico? La Polaridad tambin lo puede
ayudar a diagnosticar y tratar la resistencia al cambio de un grupo hay una gran probabilidad que estn
enmaraados en un lado del dilema, y Ud. los puede ayudar indicndoles que estn en lo cierto pero slo la
mitad de cierto.
El segundo Rol, enlazado con la Gerencia de la Polaridad es la Gerencia de la Ambigedad.
Pensar demasiado en el Liderazgo tiene un sesgo de Desarrollemos la Visin y marchemos hacia ella, pero las
grandes estrategias no siempre son claras, y esto es algo que tanto lderes como seguidores tienen que
comprender. Afrontar las ambigedades es una forma muy poderosa para aprender acerca de un mundo
cambiante.
El tercer Rol emerge de las polaridades y las ambigedades, y es Dar Significado. Darling dice: El
Rol que verdaderamente define a un Lder es descifrar el verdadero mensaje entre seales mezcladas y
propsitos encontrados.
Llegan las nuevas encuestas de satisfaccin del cliente, y hay indicios de problemas, pero Ud. tambin acaba
LO QUE VERDADERAMENTE
DEFINE EL ROL DEL LDER
ES DESCIFRAR EL MENSAJE

de recibir un anlisis de segmentacin de mercado que muestra que

ciertos clientes exigen tal intensidad de servicio que prcticamente hacen
su atencin poco rentable. Su trabajo es tomar esos dilemas y hacer que
tengan sentido, y que se puedan transformar en planes razonables y

realizables. De otra forma, estaremos hablando griego.

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