SUPERVISIN

Y COACHING

Unidad 1
Los conceptos tratados en esta Unidad, en tanto las organizaciones son sistemas complejos en constante
cambio, sirven de plataforma concreta para comprender la importancia de la supervisin de los recursos
humanos. En especial, aquellos que deben iniciar sus labores en una nueva organizacin ajena a su
conocimiento. En posteriores unidades, veremos cmo tambin debern ser acompaados a lo largo del
proceso del desarrollo y optimizacin de las labores a su cargo para estar constantemente alineados con
el plan estratgico de la compaa. Ser a travs de la supervisin y, en ocasiones, el coaching, como
algunos recursos debern ser encausados en sus labores.

Unidad 1: Conceptos bsicos
1.1. Revisin de los conceptos de empresa y sus caractersticas.
1.1.1 Concepto de empresa.
1.1.2 Elementos del concepto de empresa.
1.2. De los paradigmas de organizacin tradicionales al concepto de empresa como sistema.
1.2.1 Los niveles de la organizacin
1.2.2 Organizaciones formales e informales
1.2.3 La cultura de la organizacin
1.3. Concepto de sistema.
1.3.1. Organizacin y teora de sistemas.
1.3.2. La empresa como sistema.
1.3.3. Subsistemas de la empresa.
1.4. La empresa moderna y el entorno.
1.4.1. El contexto de las empresas.
1.4.2. Criterios de los nuevos paradigmas: Flexibilidad/ Rapidez / Economicidad/ Calidad
1.4.3. Cambios y rupturas. Caractersticas de la empresa actual.
1.5. La organizacin flexible.
1.5.1. El perfil del equipo dominante en la empresa.
1.5.2. El grado de inmersin en la macrocultura de la industria.
1.5.3. El nivel de centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones.
1.5.4. La exploracin del entorno.
1.5.5. La identidad organizacional.
1.6. Elementos esenciales de una organizacin flexible: Participacin / Conduccin / Delegacin /
Trabajo en equipo / Reconocimiento / Capacitacin sistemtica / Comunicacin interna y externa
1.7. El proceso de cambio cultural organizacional
1.7.1. La empresa que aprende
1.7.2. Por qu empresas que aprendan?
1.7.3. El aprendizaje individual
1.7.4. Aprendizaje y transformacin de la organizacin

1.7.5 Modalidades de la nueva gestin de los recursos humanos

1.8. Algunos conceptos relativos al cambio en las organizaciones.
1.9. El papel del Gerente y la importancia del liderazgo

1.1 Revisin de los conceptos de empresa y sus caractersticas

1.1.1

Concepto de empresa

Una empresa es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los

recursos mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
1.1.2

Elementos del concepto de empresa

Existen algunos elementos bsicos a toda organizacin, que posibilitan y sostienen su funcionamiento.
Ellos son:
Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el
grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse racionalmente para
facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: en la organizacin surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Se trata de determinar qu recursos y actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organizacin en la forma ms eficiente posible. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, de crear la estructura departamental de la empresa. A partir de la estructura
establecida, ser necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada
puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de la
estructura organizativa de la empresa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, la compaa deber
plantearse:
1. Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2. Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3. Una rea de discrecin o autoridad, de modo que quien cumpla una funcin sepa qu debe hacer
para alcanzar sus objetivos. Adems, para que una funcin d buenos resultados, habr que
tomar las medidas adecuadas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas
que se requieren para su realizacin.
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola: Organizar es establecer o reformar una cosa
sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla.

Es en este sentido que concebimos a la organizacin como:

1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos.
3. La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin).
4. La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en
otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura
organizacional.
La empresa es una realidad social que admite muchas perspectivas de estudio. En forma general,
podemos concluir que la empresa tiene tres caractersticas principales:

Es un conjunto de factores productivos.

Estos factores se organizan de acuerdo con fines y objetivos (generalmente, maximizar el valor
para los propietarios).

La direccin de las empresas es un factor empresarial que se encarga de coordinar los factores
productivos para el logro de los fines y objetivos fijados.

Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor agregado, siendo este factor la
diferencia entre el valor monetario que tienen los productos de una empresa en el mercado y el valor
monetario de los bienes y servicios usados en la produccin. La suma del valor agregado de todas las
empresas de un pas es lo que se denomina producto nacional.
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia. La etapa ms importante de la
formacin de las empresas empieza con la Revolucin Industrial, que refuerza al capitalismo como
sistema y posibilita la aparicin de la figura del empresario como aquel que coordina factores productivos
y dirige. Luego, el cambio tecnolgico junto con el cambio de mercados dieron lugar a mayores
oportunidades.
Podemos distinguir cuatro etapas en este cambio de los mercados:

La primera mitad del siglo XIX supone un aumento de los mercados y una mayor especializacin
empresarial, tanto dentro de un sector como entre sectores.
Antes de esta poca, en un mismo sector haba distintas actividades; a partir de aqu, se
produjeron cambios sustanciales.

Hacia 1870 cambia el mercado y se producen cambios tecnolgicos. La empresa moderna se

generaliza (antes slo haba empresas ferroviarias y de construccin) porque los mercados cada
vez son mayores, razn por la que aumenta la demanda. Esto deriva en la creacin de ms
empresas que intentan conquistar los mercados, fomentando la competencia empresarial. Los
cambios tecnolgicos producen una disminucin de los costes unitarios a medida que se
producen ms unidades (esta es la definicin de las economas de escala). El mercado favorece a
las empresas que ms producen porque logran costes unitarios ms bajos, mientras que las
empresas ms pequeas salen del mercado y se reduce su nmero, aunque este proceso no
ocurre en todos los sectores.
En esta poca aparece otro grupo de sectores con un patrn de funcionamiento diferente que da
lugar a la especializacin flexible e impulsa a las empresas a concentrar sus esfuerzos en una
produccin ms concreta adaptada a las necesidades diversas y cambiantes de los clientes (por
ejemplo, los muebles a medida). De este nuevo patrn surgen las PYMES, que se agrupaban en
torno a una actividad y en una zona geogrfica concreta, colaborando entre ellas y formando as
los distritos industriales.

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, aumentaron los mercados propios de esta etapa
que dieron lugar a la empresa gerencial. En estas empresas la propiedad y la direccin estn
separadas, es decir, existen propietarios, por un lado, y, por otro, los asalariados que toman
decisiones.
Una apertura de los mercados internacionales junto con una mejora de los transportes y las
comunicaciones dan lugar a la creacin de las empresas multinacionales.

Dcada del 80: Esta poca tiene una serie de caractersticas especficas:
o
o
o

Fabricacin segn los estndares de produccin japoneses (nueva fabricacin).

Resurgimiento de alguna zona de distritos industriales.
Apogeo de las nuevas tecnologas de la informacin.

En la actualidad, la vertiginosidad de los cambios suscitados en las estructuras tradicionales de los

mercados dieron lugar a otro tipo de empresas. En primer lugar, ms preocupadas por la
competitividad en relacin a los costos de produccin. Luego, enfocndose en aspectos claves de
los recursos humanos (competencias, habilidades, capacitacin y desarrollo personal y
profesional), para luego arribar a la ltima instancia de empresa abierta, que implica una
interaccin total de la empresa y su personal (directivo y de rangos ms bajos) con el entorno
influyente.

Las organizaciones activas poseen un carcter continuo. Jams se puede decir que estn inmviles, dado
que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en ella.
Reflexin: Qu conocimientos, que Ud. no posea, le aport el subcaptulo sobre los
conceptos de empresa y organizacin?.

1.2. De los paradigmas de organizacin tradicionales al concepto de empresa como

sistema
1.2.1

Los niveles de la organizacin

La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de determinados

grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con caractersticas comunes.
A continuacin, presentamos un esquema que grafica a grandes rasgos la organizacin habitual de una
empresa:
ALTA DIRECCIN: Funciones estratgicas con mayor nivel de responsabilidad que
afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a
mediano y largo plazo.


NIVEL INTERMEDIO: Funciones de ejecucin directa, control y planificacin
general, programacin de actividades.


NIVEL DE GESTIN: Desarrollo de los programas, ejecucin y control
de los procesos de actividad.

1.2.2

Organizaciones formales e informales

Llamamos organizacin formal a la estructura intencional de papeles en una empresa organizada

formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente
inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien la estructura debe proporcionar un
ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a
las metas del grupo.
De todas maneras, la organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales an
en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situacin de grupo
debe canalizarse hacia metas grupales y de la organizacin.
El autor Chester Barnard considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin
un propsito consciente, aun cuando contribuya a resultados concretos. La organizacin informal surge
de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personas en situacin de contacto mutuo; estas
organizaciones informales constituyen un grupo social cuyo origen es, por lo tanto, espontneo y no
organizado con vistas a un objetivo. Se crea as, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los
llamados lderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados.
Cada individuo tiene as una posicin precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los
restantes miembros.
En este tipo de empresa, las relaciones entre los empleados promueven ideas y valores comunes; por
ejemplo, las aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores, costumbres y rutinas
habituales que no han sido formalmente establecidas, incluyendo adems algunas de la organizacin
formal. Se estable as una comunicacin informal que es incluso ms fluida que la de la organizacin
formal, aunque tambin pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa
(rumores).
En resumen, la Organizacin Formal est planificada, oficializada, escrita y, generalmente, aprobada por
un consejo director. Permite la comunicacin entre los miembros por medio de manuales de operacin,
manuales de procedimientos, organigramas, reglamentos internos, etc. Por otra parte, la Organizacin
Informal es tcita y constituida por las relaciones interpersonales; se establece y fortalece con el trabajo
diario, surgiendo en forma espontnea dentro del grupo para responder a situaciones imprevistas por la
organizacin formal.
La mayora de las organizaciones en nuestro pas (por no decir todas) son organizaciones tradicionales
sustentadas en la divisin horizontal del trabajo y vertical en la toma de decisiones, con estilos de
liderazgo autocrticos en donde los subordinados estn condenados slo a cumplir rdenes,
incapacitados de pensar por s mismos; esto hace que los miembros de la organizacin se dediquen
exclusivamente a sus labores asignadas, sin importarles lo que hagan los dems y escasamente
comprometidos con la visin, misin, objetivos y metas de la organizacin. El principal problema que esto
supone es la incapacidad de desarrollar una filosofa propia orientada a su auto- conocimiento presente y
las posibilidades de desarrollo futuro, que originalmente se plasman en la visin y la misin de las
organizaciones, convirtiendo a la filosofa organizacional en puro formalismo que impide desarrollar una
visin compartida entre sus miembros.
1.2.3

La cultura de la organizacin

La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por
diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta que adquiere
trascendencia aunque desde alrededor de los aos treinta la Escuela de las Relaciones Humanas produca
trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial.

Edgar Schein, considerado una autoridad en este tema, plantea que "la cultura es un fenmeno profundo,
de compleja y difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo
que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo".
Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se
producen internamente en una empresa, se plantea una base esencial en el estudio de la cultura
organizacional (a veces no interpretada) bajo las siguientes pautas de:

Definir el Perfil de la Organizacin.

Identificar los valores centrales y compartidos.

Sustentar la misin visin y objetivos.

Propiciar un cambio duradero.

Entender qu pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros.

Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin,

cooperacin y satisfaccin.

Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.

Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros.

Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones
de cambio interno.

Encausar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas, estrategias
y otros medios.

La cultura resultante de la organizacin est influida desde el exterior por la cultura de la nacin donde
desarrolla sus actividades y, en muchos casos, de las comunidades que la rodean. Existen investigaciones
en diferentes pases, que ponen de manifiesto que la cultura nacional ejerce mayor influencia sobre los
individuos que la cultura de la organizacin a la cual pertenecen.

1.3. Concepto de sistema

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un
todo unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los
lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Expresado de otro modo,
un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para
alcanzar un objetivo. Los sistemas operan sobre datos que les proveen informacin vital para su
funcionamiento.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden cerrados o abiertos. Los sistemas cerrados no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los
sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar
de probabilsticos. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado.
Los sistemas abiertos, en contraposicin, presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el logro de
determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas (sistema filosfico).
Una caracterstica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se pueden dividir en
partes) pero funcionalmente indivisibles. Esta indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas
cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada; y que la pertenencia
a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada elemento.
1.3.1

Organizacin y Teora de sistemas

Las organizaciones como sistemas tienen caractersticas especficas. En primer lugar, la empresa es un
sistema artificial (creado por el hombre) y es un sistema abierto (recibe influencias e influye en el
entorno). Su vinculacin con el entorno se concreta a partir de la relacin con el conjunto de factores que
lo conforman y que la empresa no puede controlar por ser variables exgenas, pero que influyen sobre
ella; a su vez, tambin la empresa puede influir sobre el entorno.
Las organizaciones tienen lmites que varan con el tiempo: son flexibles porque las empresas se abren y
se cierran segn las necesidades de cada momento, cuando quieren innovar, progresar o controlar abren
los lmites. Cuando quieren repetir lo que estn haciendo, cierran los lmites.
Schein1 propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin
de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.

1
Edgar Henry Schein (nacido en 1928), profesor del MIT Sloan School of Management, Ph.D en Psicologa Social de
la Universidad de Harvard.

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los
dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las
fronteras de cualquier organizacin.

Para efectuar un anlisis amplio de las relaciones empresariales tanto internas como externas, contamos
con una poderosa herramienta conceptual que nos ayuda a estudiar las situaciones complejas en toda su
profundidad, de forma que se puedan tomar las decisiones adecuadas. Esa herramienta es la teora de
sistemas. El creador de la Teora General de Sistemas ha sido el bilogo creador L. Von Bertalanffy (1954),
que utiliz para la descripcin matemtica de los sistemas de la naturaleza. Segn el enfoque sistmico,
se deben contemplar los elementos y procesos puestos en interaccin dinmica y no perder de vista que
la conducta de los elementos es diferente cuando actan aisladamente y forman parte de un todo: no
ser la suma de las partes sino algo diferente a ellas.
La teora de sistemas no es un modelo explicativo de la empresa, sino un instrumento que nos va a
permitir analizarla ms detenidamente.
Existen muchas definiciones de sistema, pero nos decantaremos por la propuesta por Ortigueira Bouzada,
que consideramos se ajusta mejor a los componentes especificados en la nocin de sistema:
1. Un conjunto de elementos.
2. La existencia de relaciones entre ellos
3. El carcter de totalidad del conjunto dado
La definicin de sistema nos muestra la idea de subsistema (el conjunto de elementos), y adems nos
adelanta una caracterstica (existencia de relaciones entre los elementos).
Podemos decir, que la importancia de la Teora General de Sistemas en el estudio de las empresas se
justifica por las siguientes razones:

El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analtico: la empresa vista bajo el
enfoque sistmico como un sistema complejo supera el enfoque analtico por el que se estudian
cada una de sus partes de forma detallada y minuciosa en un reducido mbito de realidad,
perdindose la visin de conjunto. Desde el enfoque sistmico, se elaboran modelos que se
utilizan en las decisiones empresariales para hacer manejables los sistemas; es decir, la
perspectiva permite simplificar los sistemas a dimensiones operativas.

Visin global para la toma de decisiones. Visin de la empresa como un todo.

Factor integrador.

Evidencia terica: La mayora de los estudiosos de la materia reconocen las bondades de su

aplicacin en el estudio de la empresa.

1.3.2

La empresa como sistema

La empresa como sistema se caracteriza por ser un sistema artificial, diseado por el hombre para
alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno. La empresa precisa un sistema
de retroalimentacin que le proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su
conducta respecto de los objetivos perseguidos. Est integrada en un sistema de orden superior y
formado por diferentes subsistemas.

Sintetizando: Aplicando la Teora General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema
abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos estn convenientemente
interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que
pretenden la consecucin de los objetivos globales de la compaa.
La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de
recursos humanos, financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada transformacin permiten
obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).
1.3.3

Subsistemas de la empresa

El sistema empresa contar, entonces, con varios subsistemas perfectamente definidos que le darn su
conformacin unitaria y llevarn adelante en forma sincrnica y global, las acciones orientadas a la
concrecin de los objetivos de la empresa.
El subsistema real comprende al subsistema comercial y al subsistema de operaciones. Estas funciones
se corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los
factores productivos y concluyen con una distribucin del producto y del servicio posventa a los clientes
de la empresa.
Subsistema comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes principales: la investigacin
comercial y el marketing-mix.

En la investigacin comercial se llevan a cabo las siguientes actividades:

Se detectan las necesidades de los consumidores.

Se decide qu bienes deben satisfacerlas.

Se cuantifica la estimacin de ventas correspondiente.

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto de compra
por parte de los consumidores. Las variables sobre las que acta son:
o

El producto

El precio

Promocin

La distribucin.

Subsistema de Operaciones
Su misin es obtener bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas por el subsistema
comercial y/o de investigacin y desarrollo.

10

Las principales actividades que lleva a cabo son:

Definir los objetivos a largo plazo alineados con los objetivos globales de la empresa y diseando
estrategias coherentes con los mismos.

Diseo del subsistema en el cual se definen las inversiones en estructura teniendo gran
importancia los criterios tecnolgicos, econmico-financieros, as como otros menos
cuantificables.

Definir horizontes de mediano y corto plazo a travs de distintas actividades relacionadas:

Concrecin de los objetivos.

Planificacin: determinando cantidad de productos y servicios a elaborar, as como los

diferentes momentos de tiempo.

Programacin de produccin: decidiendo que subconjuntos y componentes hay que

producir o adquirir y en qu fechas para satisfacer lo estipulado durante la planificacin.

Programacin a muy corto plazo: Viendo qu actividades debern desarrollar las distintas
unidades productivas y en qu momento, para cumplir con la fase anterior.

Consideracin en todos los niveles de la problemtica de capacidad.

Consideracin de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados para

clientes como de componentes de materias primas para fabricacin.

Ejecucin y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarn la deteccin y correccin
de posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados.

Subsistema Financiero
El subsistema financiero est en estrecha interdependencia con el subsistema real y se encarga de la
captacin, administracin y control de los recursos financieros. Desde este punto de vista, la empresa
puede ser considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser
financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los proyectos
y el coste de las diferentes fuentes de financiacin.

11

Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones tanto en activos fijos
(terrenos, instalaciones, maquinara etc.), como en activos circulantes (caja, existencia, derechos de cobro
etc.).
La seleccin de inversiones de acuerdo con los objetivos constituye una de las vertientes del subsistema y
generar la estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad de recursos financieros, que
constituyen la otra vertiente de este subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciacin
empresarial y de la financiacin externa y constituyen la estructura financiera de la empresa.
La inversin y la financiacin estn estrechamente relacionados y, a su vez, dependen de la informacin
suministrada por los dems subsistemas.
Subsistema Directivo
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendientes a asegurar el logro de los
objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al
sistema de orden superior en que est inmerso.

12

Es el subsistema cerebro de la empresa y las principales actividades que lleva a cabo son:

1. Formulacin de objetivos (rentabilidad, crecimiento, productividad)

2. Identificacin de las restricciones externas e internas.
3. Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los objetivos a largo plazo, Ed (i).
4. Determinar los resultados esperados Re (i).
5. Detectar posibles divergencias, Ed (i)- Re (i).
6. Diagnstico de la situacin actual mediante la identificacin de fuerzas y debilidades.
7. Bsqueda de soluciones estratgicas
8. Anlisis y evaluacin de las distintas estrategias posibles teniendo en cuenta:

Reacciones de la competencia

Consecuencias para la organizacin en los aspectos financieros, de producto y de

operaciones.

9. Eleccin de la estrategia que se considere ms adecuada: Concretando los objetivos a

mediano y corto plazo, O(i), es decir, la alta direccin se inserta a nivel tctico y operativo
y ms concretamente:

Se realiza una planificacin y programacin que permita la ejecucin de la estrategia

elegida.

Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las personas implicadas as como
las normas, plazos etc., que servirn de base al control de los resultados.

Se realiza una adaptacin de las estructuras, sistemas de informacin etc.

10. Se entra en la fase de ejecucin que arrojar unos resultados, R (i).

11. El sistema de control diseado permitir medir la divergencia entre los objetivos

13

planteados y los resultados obtenidos O (i)-R (i).

12. A partir de la informacin anterior debern tomarse las medidas correctoras oportunas
que tendrn incidencia en el:

Diagnstico de la situacin real.

Planificacin y programacin

En un momento dado, replantear la formulacin de objetivos, cerrando de esta forma

el bucle que comenz en la primera etapa.

Subsistema de RRHH
La misin de este subsistema concentra dos aspectos:
1. Procurar los recursos humanos que necesita la empresa.
2. Incidir en la conducta de las personas orientndolos hacia la consecucin de los objetivos
de la firma.
Este subsistema posee rasgos bien diferenciados del resto, ya que est presente a lo largo de toda la
organizacin y cuenta con recursos humanos que tienen diferente capacidad de innovacin, creatividad y
polivalencia.

Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de gestin de recursos humanos que actan sobre
inputs y los procesos de transformacin que en l se producen, de forma que se alcancen los outputs o
conductas deseadas.
Distinguimos entre:

Procesos bsicos: Anlisis de puestos de trabajo y planificacin del personal

Procesos de integracin: Comprenden el reclutamiento, seleccin y socializacin del personal.

Procesos de desarrollo: promocin y formacin.

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Procesos de evaluacin.

Procesos de compensacin: valoracin de puestos y sistema de retribuciones.

Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las personas son:

La motivacin.

Los estilos de direccin.

Los grupos de trabajo.

Subsistema de informacin
Las funciones de este subsistema podran resumirse en:

Percepcin y recogida de datos internos y externos

Registro y almacenamiento de los mismos

Recuperacin de los datos almacenados

Procesamiento o transformacin de aquellos en funcin de las necesidades.

Transmisin de los flujos de informacin en el seno de la empresa y hacia el exterior.

Presentacin de la informacin requerida.

Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica pueden agruparse en las
siguientes categoras:
1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.
2. Disear el sistema.
3. Actuar dentro de una configuracin dada.
4. Controlar los resultados.
Ejercicio:
1. Analice y describa como sistema la empresa en la que se desempea.
2. Converse con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre los resultados de su
anlisis.

15

1.4. La empresa moderna y el entorno

La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de las
empresas dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y
amenazas. De ah que resulte vital para la supervivencia y el xito de la empresa conocer y anticipar la
evolucin de su entorno.
Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el entorno
especfico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las
organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno especfico se refiere nicamente a
aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de empresas con caractersticas
comunes.
- El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un amplio
conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan
las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver.
- El entorno especfico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio ambiente
que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas singulares.
Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseado a
tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa
no slo disear sistemas organizativos y tcnicos adecuados, sino lograr que funcionen de acuerdo a lo
previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de informacin que le permita conocer el grado
de cumplimiento de sus objetivos pero, obviamente, esto no es suficiente. Se precisa, adems, conocer
cules han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en
el futuro o bien redisear la organizacin o modificar los objetivos.
1.4.1

El contexto de las empresas

Nuestro tiempo ha presenciado la realizacin de profundos cambios en el contexto tcnico-econmico y

socio-cultural de las organizaciones. Quizs la causa de fondo de tales cambios est en la llamada
revolucin cientfico-tecnolgica, caracterizada por una acelerada evolucin tecnolgica de los productos
y de los mtodos de produccin; por un notable acortamiento del tiempo que transcurre entre que se
obtienen los frutos de la investigacin pura y aplicada, se los utiliza en nuevos productos y servicios, se
satura el mercado y se los sustituye en muchos casos por otros productos, con otras tecnologas.
En paralelo con este proceso de fondo, se ha producido una revolucin de las expectativas, con cambios
en los gustos y exigencias del pblico consumidor, en el nivel de informacin al alcance del pblico y con
una profundizacin del impacto del efecto-demostracin, por va de los medios de comunicacin
globalizados, de las ofertas vigentes en otras regiones del planeta.
Hay en nuestros mercados actuales una sobreoferta de bienes y servicios con respecto a la demanda
efectiva. Por supuesto, esto no quiere decir que se hayan satisfecho plenamente las necesidades de la
Humanidad, pero con respecto a la demanda hay una situacin de sobreoferta que convierte al cliente en
el rey de la situacin y produce un fuerte incremento de la competencia en calidad, precio y plazo de
entrega, con bsqueda de nuevos mercados y apertura de los mercados propios a importaciones
competitivas del exterior.
Frente a un mundo mucho ms competitivo y exigente, las organizaciones necesitan asumir, por razones
de supervivencia, un fuerte compromiso con la Calidad, para mejorar los cuatro factores de la
competitividad: los productos, la organizacin, la tecnologa y los hombres.
Veamos ahora con un poco ms en detalle las tendencias generales del entorno de las organizaciones, o
sea, los factores que obligan al cambio.

16

Tenemos, en primer lugar, el aumento de la competencia, originado por un exceso de capacidad de

oferta respecto de la demanda efectiva. Este factor convierte a la calidad del producto o servicio, a la
reduccin de costos y al acortamiento de los plazos de disponibilidad por el cliente, en aspectos vitales
para la supervivencia de las organizaciones, dentro de esfuerzos incrementados en pos del desarrollo de
productos que realmente satisfagan las expectativas de los clientes y prevean con acierto las fluctuantes
tendencias futuras del mercado, permanentemente sacudido por innovaciones tecnolgicas.
Luego tenemos el acortamiento del ciclo de vida del producto o servicio, consecuencia directa de la
aceleracin del progreso tecnolgico y de esa revolucin de las expectativas que ya mencionamos. Esto
plantea serios problemas de amortizacin de los costos de desarrollo de los productos y de las
implantaciones industriales, lo que en primer lugar lleva a derribar las tradicionales barreras entre
Ingeniera y Desarrollo, Mtodos, Produccin y Marketing.
A nivel macro-organizacional, otro intento de respuesta a este problema son las fusiones, adquisiciones y
alianzas estratgicas entre organizaciones, con tendencia a la regionalizacin y a la globalizacin, para
afrontar mejor esos costos de desarrollo, con notable aumento del tamao y de la complejidad de las
organizaciones; mientras, por otro lado, en el interior de esas grandes compaas se producen procesos
en cierta forma inversos, de descentralizacin en unidades autnomas, para poder tomar decisiones ms
acertadas sobre el terreno, en contacto ms directo con los clientes.
Otro factor de notable importancia actual es el aumento de las posibilidades ofrecidas por la tecnologa
de la informacin, oportunidades sobre todo para aumentar la eficiencia mediante procesos
descentralizados de toma de decisiones con mantenimiento efectivo y en tiempo real de una visin
centralizada de conjunto por parte de la direccin de las organizaciones. Este factor tambin plantea la
necesidad de mantenerse permanentemente informado y adaptado a las nuevas tecnologas, porque la
competencia procede de igual manera.
Las nuevas condiciones han modificado mucho las relaciones entre las empresas y sus empleados. Por
una parte, la tecnologa posibilita notables aumentos de produccin con poco o ningn incremento de la
mano de obra, lo que ha creado graves problemas de desempleo, an en situaciones caracterizadas por
un desarrollo econmico sostenido.
La sofisticacin tcnica de los actuales procesos productivos los ha vuelto virtualmente excluyentes de la
mano de obra no calificada o poco calificada y los ha vuelto vidos de personal altamente capacitado. Ese
personal tiene caractersticas y actitudes muy diferentes de las antiguas. Puede hablarse en este sentido
de una creciente movilidad y autonoma de los empleados. Hay un mayor compromiso con su prestigio
profesional, un deseo de actuar con autonoma, de ser escuchados en sus sugerencias, as como un deseo
de tener un trabajo variado y de responsabilidad. Tambin hay una disposicin a cambiar de empleo si se
ofrece la ocasin, pues es dbil el sentimiento de pertenencia a la organizacin.
De all la importancia creciente de la gestin de la capacitacin y de la movilidad de los empleados, el
auge de los equipos de trabajo multidisciplinarios e inter-jerrquicos, la bsqueda de diferenciacin de las
trayectorias profesionales, y la necesidad de un cambio de rol y de estrategia por parte de las
organizaciones sindicales.
Por ltimo, mencionamos como factor importante la turbulencia de la demanda, evidentemente
relacionada con la revolucin de las expectativas ya mencionada, y que se caracteriza por una gran
diversificacin de los requerimientos y, por ende, con gran cantidad de variaciones "personalizadas"
dentro del mismo producto. Este factor tambin exige una reaccin rpida ante los cambios de la
demanda y la creacin de unidades empresariales por "grupos de clientes", en ntimo contacto con el
mercado, flexibles, descentralizadas, poco jerarquizadas, como corresponde a una situacin en que es la
estructura del mercado quien dicta la estructura de la organizacin y no a la inversa.

17

Ejercicio
A partir de los conocimientos obtenidos en el estudio del subcaptulo y las descripciones
explicitadas en el siguiente video, elabore un breve y sinttico informe titulado: La
empresa en su entorno actual. Luego, comparta los resultados con sus colegas y discuta su
contenido.

El entorno organizacional
http://www.youtube.com/watch?v=t8rsQolu1-M&feature=related

1.4.2

Descripcin de los nuevos paradigmas organizacionales

Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rpidos cambios econmicos y
tecnolgicos, las empresas han cambiado tambin su modelo de organizacin interna, evolucionando de
diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete
rasgos distintivos:

Organizacin en torno a procesos, no a tipos de tareas.

Jerarqua plana, con empowerment y pocos smbolos de poder.

Gestin en equipo.

Medicin de los resultados por la satisfaccin del cliente.

Recompensas basadas en los resultados del equipo.

Maximizacin de contactos con proveedores y clientes.

Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.

Las redes empresariales globales son un caso extremo de un mtodo de gestin, inseparable de la Calidad
Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los mtodos de gerenciamiento: la constitucin de
mallas de interaccin, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperacin para hacer
ms y de otro modo entre muchos, como dice G. Archier2.
Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad:

La malla en cadena, orientada a la optimizacin de la calidad/precio del producto final, mediante

nuevos modos de relacin y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor intra e
inter empresa, como sera el caso de las franquicias, por ejemplo.

La malla de promocin, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos
dentro de un proyecto global comn, como seran las jointventures, el enjambre de empresas,
etc.

La malla de desarrollo o malla abierta, como sera el caso de uniones para promover el desarrollo
regional, con una ambicin pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa.

Generalmente, las mallas no tienen una estructura jerrquica sino que son polimorfas y originales, en
funcin del proyecto comn de sus miembros, de su contrato de adhesin

2
Archier, G. Tratado de la Calidad Total, Tomo I, captulo XX.

18

Jurdico o no), su motor animador y su rgano prestador de servicios, los cuales tambin son muy
variados: asistencia tcnica, banco de datos, informacin sobre mercados, oportunidades de negocios,
reunin de medios tcnicos y financieros, etc.
La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no cuantitativa en
principio, centrada en la penetracin de la calidad en los miembros, como factor de expansin industrial,
financiera e incluso poltica, en el caso de las mallas de desarrollo regional. Tambin entraa una
evolucin cultural hacia valores cooperativos.
1.4.3

Criterios de los nuevos paradigmas: Flexibilidad/ Rapidez / Economicidad/ Calidad

Toda empresa, grande o pequea, es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios con su
entorno. Esos intercambios son su razn de ser: una empresa vive del medio que la rodea y al cual sirve.
En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivir, es decir, asegurar su consolidacin, crecimiento y
perduracin. Ese es el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y
expectativas de los clientes. sa es una parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculacin
con el mercado. Pero no es la nica, hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la
competencia, otras empresas con las que puede haber relaciones simbiticas, las polticas y normativas
instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinin pblica, etc.
El entorno actual est signado por el llamado proceso de globalizacin, que, en trminos generales, alude
al proceso de creciente interdependencia de las economas nacionales, incremento del comercio
internacional y endurecimiento de la competencia, en el marco de una verdadera revolucin cientfico-
tecnolgica, con profundas implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y
la expansin de los servicios, y otras, negativas, como la distribucin regresiva del ingreso, la marginacin
de sectores sociales y el desempleo estructural.
Actualmente estamos impactados por procesos globales 3 , de una magnitud sin precedentes. Como
aspecto positivo, nuestro mundo se caracteriza (y cada vez ms) por un incremento vertiginoso de los
intercambios, tanto de capitales, bienes y servicios, como de informacin, ideas, tecnologas y pautas
culturales.
La globalizacin no es un proceso fatal ni irreversible, pero se presenta en nuestros das con una fuerza
hegemnica prcticamente irresistible. No todos los aspectos de la globalizacin estn igualmente
desarrollados o consolidados. En nuestros das, los aspectos realmente logrados de esa globalizacin son:

La espectacular expansin del mercado internacional de capitales.

La apertura de los mercados a un intercambio asimtrico de bienes y servicios exento o aliviado

de tasas aduaneras.

La formacin de bloques de integracin regional.

El crecimiento en tamao, complejidad y poder de las empresas transnacionales.

La redefinicin del rol y las incumbencias del Estado nacional, con una redefinicin crtica del
concepto de soberana nacional, y un creciente pragmatismo en las relaciones internacionales.
Tambin hay profundos cambios en lo interno, por va de privatizaciones y descentralizaciones.

Hay otros aspectos en los que la globalizacin tiene un nivel de realizacin muy inferior o es
prcticamente inexistente:

La circulacin de la informacin sobre los sucesos mundiales, que est en manos de oligopolios
informativos.

3
Arnoletto, E. y Beltrn, E. Gestin publica y participacin ciudadana en el mbito municipal, en Garca Delgado,
Daniel (compilador). Hacia un nuevo modelo de desarrollo local Municipio y sociedad civil en Argentina, Buenos
Aires, 1997, UBA, FLACSO, UCC.

19

La circulacin de la tecnologa, que se produce con cierta fluidez en el mbito interno de las
empresas transnacionales pero no entre empresas.

La circulacin de las personas, en su condicin de trabajadores, que est hoy mucho ms

restringida que antes.

Vivimos, pues, una CRISIS, en la clsica significacin de peligros ms oportunidades. Est en marcha una
revolucin cientfico-tecnolgica de fuertes (e impredecibles) consecuencias. En los consumidores hay
una revolucin de las expectativas, en una situacin de sobreoferta con respecto a la demanda efectiva,
mientras ponderables y crecientes sectores de la sociedad quedan marginados del consumo y del trabajo.
Actan fuertemente sobre nosotros muchos factores que obligan al cambio, a una rpida adaptacin a
nuevos comportamientos y estrategias.
La impresin general es que vamos hacia un mundo mucho ms exigente, competitivo e impredecible que
aquel del cual venimos. Las crecientes exigencias de competitividad obligan a mejorar sustancialmente el
nivel de calidad de los productos y servicios, de la tecnologa, del funcionamiento de las organizaciones y
del desempeo de los hombres, para conquistar niveles ms altos de eficiencia y competitividad. Al
respecto, en su libro La Era de la Informacin, Manuel Castells4 afirma que: Una revolucin tecnolgica,
centrada en torno a las tecnologas de la informacin, est modificando la base material de la sociedad a
un ritmo acelerado. Las economas de todo el mundo se han hecho interdependientes a escala global,
introduciendo una nueva forma de relacin entre economa, Estado y sociedad en un sistema de
geometra variable.
Con respecto a los impactos culturales de estos grandes procesos, vamos a sintetizar el tema en tres
observaciones bsicas:

Se ha producido la aparicin de una cultura global, que en buena parte es una mundializacin de
aspectos bsicos de la cultura norteamericana actual, con una mezcla generosa de ingredientes
de otras culturas avanzadas.

Se produce tambin un resurgimiento de las culturas locales, como reaccin contra la

globalizacin, como revalorizacin de lo propio.

Se estn generando contraculturas, en los grupos excluidos o marginados del proceso, que
probablemente chocarn con las de los no excluidos, en una peligrosa y conflictiva convivencia,
en el mismo tiempo y espacio.

1.4.4

Cambios y rupturas. Caractersticas de la gerencia actual

En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y para mal,
profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios afectan profundamente a la
estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas en que deben gestionarse sus
actividades. En la ciencia/tcnica/arte de la administracin se ha producido una profunda ruptura con las
ideas tradicionales y se han formulado nuevas y audaces propuestas para afrontar los desafos de los
nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En este ltimo
caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocrtico weberiano (clsico), y se
plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los mbitos del
poder pblico.
Para comprender con claridad la situacin es importante comprender el actual contexto global de las
organizaciones, teniendo en cuenta sus principales dimensiones: econmica, poltica, social y cultural; la
interaccin entre ellas y su impacto sobre las organizaciones.

4
Castels, Manuel. La era de la informacin, Madrid, Alianza Editorial, 1998.

20

El proceso evolutivo que condujo a esta concepcin de la gestin participativa reconoce

aproximadamente la siguiente cronologa, segn la opinin de Octave Gelinier5:

1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano, no participativo, basado en la autoridad

cientfica para la verdad y el bien.

1925 - 1960: Progreso de la comunicacin en un modelo sin cambios, en base a los trabajos sobre
relaciones humanas de Elton Mayo y a la descentralizacin en centros de beneficio, en base a
las ideas de A. P. Sloan y de R. Cordiner.

1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa, por obra de socilogos que estudiaron la
dinmica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de la gestin, como Peter
Drucker y su propuesta sobre la direccin participativa por objetivos.

1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva socio-tcnica, por los
estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuracin participativa y los
trabajos de O. Ortsman sobre informacin, escucha y equipos semiautnomos.

1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la posibilidad de una
participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia, calidad y productividad.

1980 - 1990: Direccin estratgica mediante visin compartida: Proyecto y lder, confianza total
en el hombre y en el equipo.

1990 - Presente: a medida que las organizaciones toman conciencia de su rol y de la importancia
de la adaptabilidad a las nuevas reglas del juego, avanza y evoluciona sobre el ltimo episodio en
el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa: la direccin estratgica mediante visin
compartida, que ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los aos ochenta, con su
mercado mundializado y su escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que
representa una mejor valoracin de los recursos humanos en la empresa.

Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:

Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna

Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la
informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.

Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con l una estrecha
relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.

Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con rapidez,

desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener las
cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos.

Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir del
hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas
y darles un campo de expresin en la empresa.

Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de sus
principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica juegan los
siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:

La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva claramente
pensada.

La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e iniciativas

5
Gelinier, Octave. Resea Histrica de la Direccin Participativa, en Vincent Laboucheix (compilador):
Tratado de la calidad total, Tomo 1, Mxico, Limusa, 1994.

21

que hay que saber aprovechar.

La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.

La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vrtice est el

cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logstico y, finalmente, la
direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.

Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de los tres
aspectos mencionados.

Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta de
una gestin participativa.

Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para
ayudarlos a triunfar.

22

1.5. La organizacin flexible

Desde un punto de vista estructural-funcional, la respuesta a las nuevas condiciones parece estar en las
organizaciones flexibles. Las organizaciones tradicionales, adaptadas a una poca de economa cerrada y
de crecimiento continuo, tenan una organizacin basada en la jerarqua y la unidad de mando, con el
agregado reciente de departamentos tecnoestructurales y de servicios. Eran arquitecturas organizativas
centralizadas en el vrtice, con muchos niveles intermedios y una coordinacin lograda por va vertical
jerrquica (descendente ascendente) y no mediante los flujos horizontales de la gestin directa. La
economa abierta y competitiva hace inviable el mantenimiento de estas organizaciones.
La organizacin flexible implica una reconversin cualitativa de la estructura y la gestin:

Una visin unificada del negocio, que otorga sentido y coherencia a las diversas funciones
especializadas.

Una orientacin hacia el mercado y los clientes, enfatizando la necesidad de adaptarse a ellos.

Repensar toda la organizacin en funcin de las posibilidades abiertas por las nuevas tecnologas,
para agilizarla y ubicar los procesos decisorios lo ms cerca posible del cliente final.

Establecer y explicitar a todo nivel la secuencia de actividades del negocio o cadena del valor.

Coordinar toda la estructura organizacional sobre la base de esa cadena del valor, en forma
transversal y multidisciplinaria.

Tender a un organigrama plano o achatado, con el menor nmero posible de niveles jerrquicos.

Considerar como factor clave el hecho de disponer de la informacin necesaria en tiempo real.

Conocer y servir al cliente en la medida exacta de sus requerimientos.

Pensar en global y operar en local.

Esa reconversin cualitativa se expresa en orientaciones operativas que vuelven necesario potenciar la
capacidad de las unidades directas, eliminar las intermediaciones que no aporten al proceso y tambin
eliminar los elementos interpuestos (o vice posiciones), integrar al mximo las unidades, dotar de
capacidad de decisin real a cada posicin jerrquica, eliminar todos los elementos de protocolo, entre
otros muchos cambios.
As las cosas, las estructuras debieron ir adaptndose a los nuevos cambios y modelos surgentes, abriendo
paso a nuevas tendencias fuertes de las estructuras flexibles: la colaboracin entre organizaciones; el
aprendizaje como sistema; los equipos de trabajo a todo nivel; la gestin y actuacin autnoma de las
unidades operativas; el abandono de la gestin reactiva y la adopcin de formas proactivas de actuacin.
Las estructuras organizativas flexibles adoptan con frecuencia nuevas formas, tales como las alianzas y
joint ventures; las organizaciones de responsabilidad compartida; las organizaciones en red; las
estructuras de aprendizaje; las estructuras de trabajo de alto rendimiento.
Estos cambios cualitativos repercuten profundamente en la funcin de la gestin de los recursos humanos
de la empresa. Como se trata de organizaciones basadas en equipos de trabajo independientes e
interactivos, con sentido de identidad y bsqueda de resultados compartidos, necesitan: movilizar
sistemticamente la inteligencia de todos los recursos humanos de la empresa, con plena confianza en
sus aportes; favorecer y alentar a los innovadores, que estn dispuestos a arriesgarse por la empresa;
conceder importancia a las personas y a sus capacidades creativas, formar y captar directivos que logren
la adhesin de todo su personal y elaborar proyectos de empresa con la participacin de todas las
personas y unidades de la organizacin.

23

Podemos mencionar cinco determinantes de la flexibilidad organizacional:

el perfil del equipo dominante en la empresa,

el grado de inmersin en la macrocultura de la industria,

el nivel de centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones,

la exploracin del entorno y, finalmente,

la identidad organizacional.

1.5.1

El perfil del equipo dominante

Las empresas flexibles tienen un equipo directivo heterogneo. Esto significa que los ejecutivos han
tenido trayectorias diferentes y poseen tambin experiencia en sectores distintos de aquel en el cual
estn trabajando. A diferencia de los equipos homogneos, que producen un mayor grado de
conformidad, se enfocan en la eficiencia y estn ms inclinados a mantener el statu quo; la
heterogeneidad tiene el potencial de impulsar la adaptabilidad y creatividad del grupo.
Andrmaco, un laboratorio farmacutico con presencia en el Cono Sur, experiment un cambio radical en
la composicin de su equipo directivo. Ejecutivos venidos de industrias diferentes a la farmacutica, gente
ms joven con distintas experiencias y trayectorias, han permitido a la empresa disponer de diversidad
cognitiva. La diversidad cognitiva es un factor crucial para traer nuevas ideas a la organizacin y para
interpretar la realidad con diferentes visiones y percepciones de gestin.
Las empresas ms flexibles ampliaron su base cognitiva, incorporando a la empresa nuevos modelos
mentales. Dos indicadores ilustran la diversidad cognitiva en las empresas ms flexibles: primero, la
capacidad del equipo de alta direccin para actuar; segundo, el conflicto constructivo entre los miembros
del equipo directivo. Como dijo un alto ejecutivo de Andrmaco: Los nuevos profesionales eran
diferentes; tenan ideas provocativas, no teman cambiar el statu quo. De hecho, estaban bastante
dispuestos a cambiarlo.
1.5.2

Inmersin en la macrocultura sectorial

El segundo determinante de la flexibilidad organizacional es el grado en el que las empresas estn

inmersas en su macrocultura sectorial. Esto refleja las presiones institucionales ejercidas sobre la
organizacin, las que pueden afectar su velocidad para adoptar nuevas estrategias.
Tome el caso de Laboratorios Sidus, con subsidiarias en Argentina, Uruguay y Paraguay. Sidus fue capaz
de prosperar con una estrategia que ninguno de sus competidores directos sigui: la biotecnologa. La
empresa ha tenido gran xito exportando 70% de sus productos biotecnolgicos alrededor del mundo y
sus productos estn representados en el exterior por los ms conocidos laboratorios internacionales.
Adems, en 1988 Sidus estableci la primera alianza estratgica en el mercado farmacutico argentino
con el gigante estadounidense Merck.
A diferencia del benchmarking que Sidus realizaba en los aos 80 comparndose con otras empresas
locales, su actual punto de referencia est fuera del mercado argentino. En 1999 Sidus apunt a
empresas de salud en el mercado de la biotecnologa, como Genetech y Amgen (ambas estadounidenses),
como el foco de su comparacin.

24

Esta evolucin se relaciona con la imagen que la empresa ha tenido de s misma. A comienzos de los aos
80, Sidus se vea como una pequea empresa local y estableca su benchmarking de acuerdo con eso. Sin
embargo, cuando la iniciativa de biotecnologa y la alianza con Merck despegaron, el paradigma cambi.
En palabras del CEO de Sidus: Hoy, nuestros modelos estn fuera del mercado argentino. Tenemos la
empresa de biotecnologa ms importante en la regin. Por qu debamos compararnos con un
laboratorio nacional?.
1.5.3

Centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones

Cabra suponer que, a mayor centralizacin y formalizacin en la toma de decisiones, menos flexible ser
una organizacin. Sin embargo, altos grados de autonoma y laxitud en el control podran limitar la
implementacin de innovaciones y estrategias.
Veamos el caso de AGD (Aceitera General Deheza), una exitosa empresa argentina de aceite comestible
ubicada entre las 20 mayores exportadoras del pas. La empresa factura US$1.200 millones, exportando
80% de sus ventas totales. En los aos 90 llev a cabo una profunda transformacin para enfrentar la
apertura de la economa. Entre otros cambios importantes, modific su estructura funcional a una basada
en unidades de negocios; trajo nuevos ejecutivos y comenz a reemplazar la venta de aceite a granel por
aceite embotellado.
AGD mostr una clara disminucin en sus niveles de centralizacin, sobre todo de centralizacin
operativa, entre 1989 y 1999. Sin embargo, en el perodo analizado se elevaron la formalizacin tanto
estratgica como operativa.
Segn explic un alto ejecutivo de AGD: En los aos 80 el consejo se involucraba directamente en las
operaciones del da a da. Los directores eran al mismo tiempo gerentes. Cada decisin al nivel operativo
tena que ser aprobada por alguno de ellos.
Los cambios organizacionales en la empresa en los aos 90 persiguieron deliberadamente modificar el rol
del consejo. El mismo ejecutivo lo expres de esta forma: El cambio desde una estructura funcional a una
basada en unidades de negocios llevaba un mensaje del consejo: Miren, la operacin es asunto de
ustedes, nosotros nos vamos a concentrar en los temas estratgicos . Sin embargo, los mecanismos de
control tambin aumentaron durante los 10 aos analizados. Esto explica probablemente porqu en la
percepcin de los ejecutivos, el grado de formalizacin en AGD creci.
1.5.4

Explorar el entorno

La capacidad de interpretacin es un elemento clave que diferencia a las organizaciones humanas de

todas las dems. Explorar el entorno es una actividad fundamental para conseguir una capacidad de
interpretacin profunda.
Cuando los ejecutivos implementan mecanismos para aumentar el uso de la informacin a travs de la
exploracin del entorno, aumenta la probabilidad de interpretar los temas rpidamente. Las empresas
estn as en condiciones de responder rpidamente a cualquier amenaza u oportunidad, y pueden
absorber seales y movilizar recursos ms proactivamente para generar cambios exitosos.
Bajo condiciones de intensa competencia, las empresas flexibles se caracterizan por detectar nuevas
fuentes de informacin y establecer mecanismos tanto formales como informales para explorar el
entorno. Esto es de crucial importancia, dado que la exploracin del entorno es una tarea que cruza a
toda la organizacin y las estructuras formales no slo son insuficientes para interpretar cabalmente el
contexto externo, sino tambin peligrosas, por cuanto pueden conducir a la organizacin a
interpretaciones erradas. Las vas informales de exploracin son necesarias.

25

Descubrimos dos patrones comunes en las empresas flexibles sobre su forma de explorar el entorno:
primero, desarrollan estructuras formales e informales de exploracin; y, segundo, se empean en
desarrollar una orientacin y apertura hacia el exterior, guiadas por los preceptos de los modelos
mentales que surgieron y se desarrollaron a partir de los aos 90.
1.5.5

La identidad organizacional

Por qu el concepto de identidad organizacional surge como importante para entender cmo se adaptan
las empresas flexibles? Podra pensarse que la identidad organizacional es una fuente de ventaja
competitiva cuando el entorno es estable y la homogeneidad es alta, pero puede convertirse en una
fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario. Sin embargo, la identidad puede
no ser un factor de resistencia al cambio cuando incluye valores que favorecen la innovacin, el tomar
riesgos y el cambio mismo.
Las slidas identidades de AGD y Sidus, aunque profundamente arraigadas, no entramparon a estas
empresas en la rigidez de la inercia. Por el contrario, ambas empresas fueron capaces de cambiar
rpidamente y sin sobresaltos, no afectando sus valores organizacionales centrales. AGD y Sidus fueron
capaces de conciliar la relacin entre una fuerte identidad y el cambio porque incorporaron valores
relacionados con la innovacin y el cambio (en AGD, valores como la rpida toma de decisiones y la
innovacin; en Sidus, la innovacin y el tomar riesgos). La incorporacin de esos valores les permiti llevar
a cabo transformaciones importantes sin provocar dao en sus principales aspectos de identidad y
evitando la resistencia al cambio.
Manteniendo los valores centrales pero cambiando sus estrategias, productos y procesos, AGD y Sidus se
transformaron a s mismas sin crear inestabilidad interna. Un director de AGD lo resume de este modo:
En los aos 90, la empresa ha cambiado mucho. Sin embargo, si le preguntan a un empleado si ha
sentido los cambios, dir que no ha advertido inestabilidad interna. Los empleados no se sienten
amenazados por los cambios. A pesar del proceso de transformacin que atravesamos, dira que lo
hicimos bien en trminos de evitar el caos interno.
Ejercicio
La gerencia actual requiere enfrentar uno de los principales problemas de esta poca: el
cambio. Por eso, es importante hacerse la siguiente pregunta: Qu sabemos respecto de la
gerencia del cambio?
Vea y analice el siguiente video y, a partir de sus experiencias, extraiga conclusiones sobre
la gerencia del cambio.
Converse con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre las conclusiones
obtenidas.

Gerencia del cambio
http://www.youtube.com/watch?v=X1e39FzBXPU

26

1.6 Elementos esenciales de una organizacin flexible: Participacin / Conduccin /

Delegacin / Trabajo en equipo / Reconocimiento / Capacitacin sistemtica /
Comunicacin interna y externa
Toda organizacin flexible adapta su idiosincrasia y accionar para llevar adelante una estrategia de
crecimiento y evolucin que la diferencie del resto o, al menos, lo intente.
Con respecto a la participacin, diremos que buscar por todos los medios lcitos la participacin activa e
integral (pensante, volitiva y manual) de todos los integrantes de la organizacin. Las formas usuales de la
participacin son los planes de sugerencias, los crculos de calidad, los equipos de solucin de problemas,
los equipos de mejora de procesos, los grupos de asignaciones especiales, los equipos laborales
semiautnomos, etc.
Se trata de maximizar la responsabilidad y la participacin en todos los niveles de la organizacin, sobre la
base de una adecuada preparacin cultural y tcnica y se entiende que no se deben solicitar sugerencias
si no se est preparado para emplearlas o para explicar porqu no se las emplea.
La conduccin entraar un principio de coordinacin de esfuerzos compartidos, una orientacin de la
marcha de los asuntos y eventuales intervenciones para zanjar problemas puntuales, pero siempre
dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonoma en procura de
realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.
La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de los subordinados, de
modo que la decisin y el control sobre la accin estn lo ms cerca posible de los receptores de dicha
accin, y la supervisin pueda entonces ejercerse por excepcin. La delegacin es delegacin de
autoridad, de decisin y de accin pero no de responsabilidad sobre los resultados de la gestin, la cual
siempre se comparte. La delegacin supone un buen nivel de capacidad tcnica y de relacin humana.
El trabajo en equipo, si bien realizado, generar una notable sinergia (el resultado del trabajo grupal es
ms que la simple suma de los aportes individuales de los miembros) y producir adems un elevado
compromiso moral con la accin posterior, por haber participado los miembros en las decisiones
tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de
diversos especialistas) e nter jerrquico (todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solucin
de los problemas).
Luego, deber haber reconocimiento. El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en
forma concreta ante el desempeo superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas
habituales o de otras especiales, en particular en este ltimo caso, cuando la labor desarrollada se ha
traducido en una reduccin mensurable del precio del incumplimiento.
El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social dentro de la organizacin de los
patrones de conducta que se consideran deseables. Tambin es importante el objetivo de sostener el
nimo para la continuidad de los esfuerzos en pos de la mejora de la calidad, as como producir sobre el
resto de la organizacin un efecto-demostracin que fomente la emulacin sin despertar la envidia.
Generalmente, las organizaciones tienden a registrar slo los aspectos negativos de la conducta de sus
subordinados (sanciones, llamados de atencin, etc.). Pero es muy importante que las personas tengan
historia dentro de la organizacin y que formen parte de esa historia tambin sus aspectos positivos.
Hay diversos tipos de reconocimiento: bsicamente, hay reconocimientos monetarios, tales como
comisiones, premios, participacin en las ganancias; y reconocimientos no monetarios, como
reconocimientos pblicos o privados a individuos o grupos.

27

La capacitacin sistemtica debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona,
cualquiera sea su tarea o posicin jerrquica. Toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de
dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente una semana, al menos) a su
propia capacitacin. Esto no es slo una proposicin humanstica: responde a una necesidad prctica de
las organizaciones en esta poca de revolucin tecnolgica y de nuevas exigencias de productividad. La
experiencia ha demostrado que es la ms barata y rentable de las inversiones. De hecho, hay estudios que
muestran que las 150 empresas que lideran los mercados mundiales, en ramas tan variadas como la
electrnica, los camiones, los seguros y los servicios de comida, entre muchos otros, invierten anualmente
en capacitacin recursos que oscilan en promedio entre el 8 y el 10 % de la masa salarial bruta, o sea,
realmente mucho dinero.
Esos mismos estudios muestran, dentro de muchas variantes individuales, tres grandes tendencias u
orientaciones para la capacitacin. La primera es la actualizacin y profundizacin en la especialidad de
cada uno, a fin de mantenerse al da con los avances y mejorar la eficiencia. La segunda ya se aparta de
ese enfoque clsico y recomienda complementarlo con una ampliacin de la visin hacia otros campos
vinculados con el propio, porque en una poca tan dinmica es peligroso para la propia estabilidad laboral
el exceso de especializacin y porque se trabaja con ms calidad cuando se conoce un campo ms amplio.
En otras palabras, hay que buscar la polivalencia y la poli competencia que aporte a la calidad del
trabajo... y por la propia seguridad laboral. La tercera reconoce la necesidad de conocer mtodos y
tcnicas de dinmica social, para desempearse mejor en el trabajo en equipo, que es bsico en la nueva
forma de trabajar de las organizaciones.
Es importante saber que toda capacitacin genera expectativas con respecto a las posibilidades de
aplicacin. La organizacin que decide encarar seriamente un programa de capacitacin de su personal
debe prepararse tambin para ofrecer esas posibilidades de aplicacin, a fin de no frustrar las
expectativas generadas. En trminos de comunicacin, la empresa deber llevar adelante una constante
carrera por aumentar sus niveles de comunicacin, tanto interna como externamente.
La comunicacin externa es la trasmisin y recepcin de datos, pautas, imgenes, referidas a la
organizacin y a su contexto. Para la organizacin que tiene su atencin centrada en sus clientes, es
fundamental mantener un doble flujo de comunicacin: en primer lugar, recibir informacin sobre las
variaciones en la dinmica del contexto socio-poltico y econmico en que desarrolla su labor, para poder
definir su estrategia y sus polticas; y en segundo lugar, proyectar sobre el mbito social una imagen de
empresa fundada en informacin sobre su dinmica interna y su accin objetiva sobre el medio social. Los
interlocutores privilegiados de esa comunicacin son los clientes, los proveedores, la opinin pblica y el
gobierno.
La comunicacin interna consiste en compartir con el personal el mximo de informacin posible sobre la
vida interna de la organizacin y sobre la relacin de la organizacin con su medio ambiente social.
Implica reducir al mnimo posible la entidad de los llamados "secretos de empresa". Las formas de
comunicacin interna ms frecuentes son: la publicacin peridica institucional, los comunicados
circulares, las comunicaciones descendentes especficas, las reuniones cpula-base, las reuniones cpula-
mandos medios y las vas ascendentes directas.
La capacitacin sistemtica, el trabajo en equipo, con su reconocimiento (si corresponde), y la
comunicacin bidireccional, convergen en la gestin participativa, que implica un cambio cultural
profundo: la organizacin centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr
eficiencia y competitividad; esta calidad, realizada por la participacin activa de todo el personal.
Cmo se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de cambios, que significa ciertamente un esfuerzo? Por
una parte, la gestin participativa lleva a una mejora continua de la organizacin en calidad, productividad
y competitividad, por medio de una gradual y constante disminucin del precio del incumplimiento, lo
que significa un incremento de los beneficios econmicos (porque se vuelven aprovechables recursos que
antes se malgastaban).

28

Esos recursos "nuevos" deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios (para mejorar la
competitividad); invertir (para mantenerse tcnicamente actualizado y con productos y servicios de
demanda sostenida); ganar (para satisfacer a los accionistas); y remunerar y premiar (para satisfacer y
estimular al personal).
Por otra parte, la participacin creativa mejora la calidad de vida laboral y la convergencia de ambos
aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo y mantiene la rueda girando...

1.7. El proceso de cambio cultural organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos grupalmente reconocidos dentro de la
organizacin. En palabras simples, es "el modo que tenemos de hacer las cosas ac". Tambin es el
conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y
tambin es el ambiente o clima mental en que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Cumple bsicamente dos funciones: una funcin
interna, la integracin, y una funcin externa, la adaptacin.
La funcin de integracin se refiere a la cohesin interna, a la aparicin del "sentimiento de nosotros" por
medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparicin del sentimiento de "los otros", los
que estn fuera del grupo, siempre vistos como vagamente hostiles.
La funcin de adaptacin se refiere a la adecuada y eficiente vinculacin e intercambio entre la
organizacin y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidacin del grupo.

Como la cultura interna y el ambiente externo evolucionan en forma independiente o, al menos, no
necesariamente convergente, las divergencias pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario
un cambio cultural en la organizacin, lo que no siempre es advertido por los integrantes del grupo, que
ms bien tienden a pensar que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, como lo hizo en el
pasado, lo que muchas veces no es cierto.
El cambio de cultura organizacional con frecuencia produce en las personas una sensacin de amenaza,
real o imaginaria, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad que fomenta y es fomentado por
rumores alarmistas, que son agravados por la falta de comunicacin. El perodo de transicin suele ser un
perodo conflictivo, en el que se acrecientan las incongruencias entre el discurso y la accin, con prdidas
de congruencia interna. Frente a ese panorama, la resistencia al cambio, an al cambio positivo, tiene una
fase lgica y comprensible, como expresin de perseverancia, de sentido del compromiso, conviccin o
coherencia interna. Recin ms tarde aparecen sus aspectos negativos, como falta de ubicacin o de
adaptacin ante un cambio cultural que se vuelve cuestin de supervivencia.
La implantacin de un proceso de Calidad Total es un cambio cultural profundo, no la mera aplicacin de
tcnicas de gestin ms o menos originales, por lo que es lgico que provoque resistencias y requiera
mucha paciencia y perseverancia para dar sus frutos. No es una operacin a corto plazo sino un camino de
mejora continua y sin fin.
1.7.1

La empresa que aprende

La empresa que aprende es la nueva frontera. El nacimiento de la empresa que aprende es un cambio
fundamental en nuestra concepcin de la empresa: se requiere un cambio de mentalidad, de actitud y de
percepcin. Esta evolucin va desde la organizacin basada en el control y el mando, hacia la basada en la
informacin. En una economa donde lo nico cierto es la incertidumbre, la nica fuente segura de
competitividad duradera es el conocimiento.

29

La creacin de conocimientos requiere una integracin entre el saber y la accin, de manera que se
apliquen las ideas y se potencien las capacidades. No se puede evolucionar hacia una empresa que
aprende sin aumentar los conocimientos individuales. Esos conocimientos pueden surgir en cualquier
sector de la organizacin.
La empresa se ve afectada por las culturas, clima, poder, valores y mitos, que pueden dificultar el
aprendizaje individual. Hay que identificar y eliminar los factores que dificultan el aprendizaje, pero el
aprendizaje implica un cambio, que no siempre resulta cmodo.
Existe una diferencia entre el entrenamiento (que refuerza el statu quo) y el aprendizaje, que crea un
cambio y nuevas oportunidades de aprender. Las mayores barreras al aprendizaje son los valores,
convicciones, estructuras y sistemas establecidos por los directivos.
1.7.2

Por qu empresas que aprendan?

El grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios son estmulos de la empresa que aprende. El
aprendizaje es la principal va para adaptarse a lo desconocido. El aprendizaje continuo es el mejor
camino al desarrollo. Senge resalta la diferencia entre aprendizaje adaptativo (afrontar la situacin) y
aprendizaje generativo (creatividad). Tener una visin a largo plazo y una cultura de conocimientos es
fundamental para la gestin de la Calidad Total. La gestin de los recursos humanos indica el grado en
que una empresa se orienta hacia las personas, para usar completamente las habilidades individuales. El
ncleo de los recursos humanos debera ser el entrenamiento ms el desarrollo, para avanzar hacia una
empresa que aprende.
1.7.3

El aprendizaje individual

Adems del aprendizaje de la organizacin, es fundamental que la empresa apoye y aporte al aprendizaje
individual de los miembros que la componen.
Cada individuo es capaz de un aprendizaje ilimitado a lo largo de toda su vida. El aprendizaje no es un
simple entrenamiento, pero invertir en entrenamiento es un primer paso.
El factor crtico para el xito de las organizaciones es la combinacin de trabajo y aprendizaje. Para el
empleado, el aprendizaje le servir para adquirir experiencia y transformarla y ponerla al servicio de la
calidad de su trabajo. La experiencia concreta lleva a la observacin reflexiva, que produce una
conceptualizacin abstracta y sta, a su vez, a una experimentacin activa, que lleva a otra experiencia
concreta.
1.7.4

Aprendizaje y transformacin de la organizacin

Hay una espiral de conocimientos que lleva a un recorrido que parte de la Socializacin (observacin
imitacin prctica), sigue con la Articulacin (conocimiento + nuevas ideas), pasa por la Combinacin
(estandarizacin de conocimientos), y llega a la Internacin (compartir conocimientos).
La espiral de conocimientos tiene lugar en un entorno que apoya ese aprendizaje, que incluye la
identificacin de los empleados y su valoracin por los directivos. Los cambios que siguen a la deteccin
de un error son un aprendizaje de ciclo nico, en comparacin con el aprendizaje de doble ciclo, con
cambios en la cultura. Una organizacin puede estancarse con aprendizajes de ciclo nico cuando se
requieren cambios fundamentales.
La visin de la organizacin como mquina origina que las tareas se vean como partes coordinadas por un
control racional, y sea difcil afrontar acontecimientos inesperados y cambios. La visin oriental de la
organizacin como un ser vivo, es ms holstica, ms capaz de crear conocimiento transformador.
Hay que distinguir entre el aprendizaje aditivo, que perfecciona los antiguos hbitos, y el aprendizaje
reconstructivo, que desarrolla otros nuevos. Los nuevos lderes necesitan saber auto criticarse sin

30

refugiarse en rutinas auto defensivas. A su vez, compartir los modelos mentales facilita la creacin de un
lenguaje preciso para difundir los conocimientos en toda la organizacin.
En conclusin, la visin orgnica de una organizacin deber redefinir la misin directiva y hacer surgir la
espiral de conocimientos. La fuente de creacin de conocimientos estar en todos los empleados, que
compartirn modelos mentales que faciliten el aprendizaje. Luego, este aprendizaje crear una va para
que la empresa se transforme continuamente.
1.7.5

Modalidades de la nueva gestin de los recursos humanos

Andrs Fernndez Romero6 hace una detallada enumeracin y descripcin de los cambios que se han
producido y que se estn produciendo en los modelos directivos de las empresas. Entre los cambios
producidos en los valores y rasgos culturales, en sntesis, enumera los siguientes:

De la indefinicin de la finalidad organizacional a una visin y objetivos claros y jerarquizados.

De la gestin puramente tcnica a los valores compartidos y el sentido de pertenencia.

Del corto plazo al nfasis en el largo plazo.

Del pensamiento analtico a la creatividad.

De la atencin al cliente a la obsesin por el cliente.

Del control a la confianza en el ser humano.

De la bsqueda de continuidad a la aceptacin del cambio.

De la negacin del conflicto al enfoque positivo del conflicto.

Del temor al dominio de la informtica.

En los sistemas y mtodos de direccin, enumera como ya producidos los siguientes cambios:

La formalizacin de la direccin estrategia como disciplina de base cientfica.

La programacin como centro del control.

El nfasis en la informacin cualitativa.

El anlisis sistemtico de la evolucin del entorno.

La jerarquizacin selectiva de la informacin.

La informtica al servicio de la gestin.

La bsqueda de estructuras sencillas y flexibles.

La difusin de los equipos pluridisciplinarios de trabajo.

El desarrollo efectivo de la descentralizacin.

Entre los cambios que se estn produciendo en nuestros das, menciona los siguientes:

De la estructura piramidal a la estructura plana.

Del management al liderazgo.

De la gestin de procesos a la gestin de la cultura.

De la persona como recurso a la persona como centro de actuacin.

Del mando a la negociacin.

6
Del management a los nuevos modelos directivos, Op cit.

31

De los prejuicios a la sociedad plural.

De los costes a repartir a los costes por objetivos.

De la continuidad al cambio.

Del tiempo como recurso al tiempo como diferencia competitiva.

De la economa de escala a la evaluacin de la dimensin ptima.

De la mejora continua a la reingeniera.

De la planificacin estratgica al pensamiento estratgico.

De la aceptacin del cambio a la anticipacin, generacin y gestin del cambio.

Del control de la calidad a la calidad total.

De la empresa nica a la corporacin virtual y las alianzas estratgicas.

Del horario rgido y uniforme a las nuevas formas de organizacin del trabajo.

Del despertar de la creatividad a la organizacin sistemtica de la creatividad.

De la norma y el orden a la valoracin de la flexibilidad y la ambigedad.

De la confianza a la aceptacin del error y el fracaso.

De la consulta y la discusin a la participacin basada en el consenso.

Todos estos cambios significan un neto predominio de los procesos transversales que atraviesan las
estructuras organizativas en forma horizontal y recorren las diversas funciones especializadas buscando la
mejor cadena del valor para satisfacer plenamente al cliente final. Se trata de un enfoque netamente
multidisciplinario de la gestin, que no suprime las especializaciones pero las vincula estrechamente y
obliga a todos a comprender los diversos lenguajes y el valor de cada aporte para el logro de la meta
compartida.
Ser all, en ese punto, donde la empresa estar preparada para asumir la responsabilidad del manejo del
cambio exitoso, sobre bases claras de adaptabilidad, potencial de crecimiento y reconversin de sus
estructuras a favor del crecimiento sostenido.
Ejercicio
Realice una breve investigacin en la Web buscando datos respecto de los procesos de
cambio cultural organizacional.
Converse con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre la sntesis de los datos
encontrados.

32

1.8 Algunos conceptos relativos al cambio en las organizaciones

Como hemos visto en la primera unidad de nuestro curso, las organizaciones actan en un medio que le
impone cada vez mayores exigencias, por lo que deben reconvertir sistemticamente su funcionamiento
para alcanzar la satisfaccin de sus clientes. Hay algunos cambios que llegan como un huracn,
provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situacin. La organizacin debe plantearse all cmo afrontar los cambios que surgen por las
modificaciones de su entorno.
Por otro lado, las organizaciones cada vez tienden ms a la preparacin y la planificacin de cambios que
las ayuden a llevar adelante proactivamente estrategias de cambio que sumen a su desarrollo.
1.8.1 As, podemos diferenciar los cambios entre cambios fortuitos y cambios provocados o
prefigurados.
Las tendencias sociales, la poltica mundial y la accin de la competencia, conforman el amplio espectro
de cambios fortuitos, principales motivadores del cambio en las organizaciones. Las tendencias sociales
(cambios en los valores de la sociedad), reformuladas en perodos cada vez ms cortos, plantean
necesidades de cambio permanentes. Por ejemplo, el valor concedido a la educacin superior, al
matrimonio, las preferencias para las compras.
Adems, en la era de la globalizacin es cada vez ms habitual la interaccin con personas de diferentes
nacionalidades en diferentes puntos del globo. Ante esta situacin, muchas empresas tienen que integrar
diferentes culturas (y nacionalidades) a su propia cultura corporativa. Por otro lado, en una economa
global la competencia puede estar en cualquier parte del mundo y la inversin se dirigir a los puntos
donde consiga mayor rendimiento en cualquier parte del mundo, por lo que es de esperar que algunos
productos fracasen porque stos se pueden producir de manera ms eficiente en otro pas.
En este entorno altamente competitivo, slo sobrevivirn las organizaciones capaces de responder a la
competencia con cambios, nuevos productos y servicios e innovaciones en marketing y logstica. Es decir,
como vimos en la Unidad 1, las que sean FLEXIBLES, con trabajadores flexibles y sensibles, para adaptarse
rpidamente a nuevas condiciones del entorno. Sin embargo, en las organizaciones se presentan otros
cambios, los provocados, mucho ms interesantes porque tienen un propsito y una orientacin basada
en la planificacin y expectativas de la compaa. Cules son las metas del cambio planeado? En primer
lugar, paradjicamente, aumentar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios del
entorno. En segundo lugar, cambiar la conducta de los empleados. Como el xito o el fracaso de una
organizacin se deben, en esencia, a las cosas que hacen o no sus empleados, el cambio planeado tratar
de modificar la conducta de las personas y grupos dentro de una organizacin en pos de la optimizacin
de sus posibilidades de xito.
1.8.2 Por otro lado, los cambios tambin se dividirn en cambios originados por fuerzas externas y
cambios originados por fuerzas internas.

Fuerzas Internas: son aquellas que provienen del seno de la organizacin, surgidas del anlisis del
comportamiento organizacional y que se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambios de orden estructural. Ejemplos de
ellas son las adecuaciones tecnolgicas, los cambios de estrategias metodolgicas y/o directivas,
etc.

Fuerzas Externas: son aquellas que provienen del afuera de la organizacin, creando la necesidad
de cambios de orden interno. Son muestras de esta fuerza los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, las limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico, etc.

33

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Pero muchas
de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden
estructural, como por ejemplo el cambio de pintura de una fbrica o el intercambio de oficinas. Cuando
esto sucede estamos en presencia de lo que llamaremos Cambios Genricos.
Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta, sta debe tener permanencia.
De lo contrario, estaramos en presencia de un acto reflejo. Todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje y tanto es as que muchos autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas. As, el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que
ocurre como resultado de la interaccin de las experiencias. Resumiendo:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas.
Estos cambios deben ser permanentes.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho ms provechoso. Este proceso de transformacin se inicia cuando las
fuerzas quiebran el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al
cambio). Es por ello que cuando una organizacin plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas
para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

34

Reflexin

Medite sobre el aporte de los conceptos desarrollados en este punto, respecto de su
comprensin del cambio en la organizacin en la que se desempea. Si realmente hubo un
aporte, cul es en realidad?


1.8.3 Agentes del cambio
Los agentes del cambio son los responsables de administrar el cambio en las organizaciones. Pueden ser
administradores o no, empleados de la organizacin o asesores externos. Los asesores, como agentes de
cambio, pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que la de los internos. Sin embargo, tienen sus
desventajas, ya que por lo general, carecen del conocimiento total de la historia, la cultura, los
procedimientos de operacin y el personal de la organizacin. Los asesores suelen sugerir e iniciar
cambios drsticos, porque no tienen que vivir las repercusiones. Los internos suelen ser ms cautos,
porque ellos estarn directamente afectados por lo propuesto.
Qu pueden modificar los agentes del cambio? La estructura, la tecnologa y las personas. Los cambios
de la estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo
de puestos o variables estructurales similares. Los cambios de la tecnologa abarcan modificaciones en la
forma de procesar el trabajo y en los mtodos y equipos usados. Los cambios de las personas se refieren a
cambios de actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados.

Reflexin
Existen agentes de cambio en su empresa. Son necesarios o se puede prescindir de ellos?
Cules son ms efectivos, los agentes internos o los externos?

1.9 El papel del Gerente y la importancia del liderazgo

Los gerentes tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseo formal de la organizacin, la
asignacin de autoridad y determinar el grado de descentralizacin. Ante la necesidad de un cambio, el
gerente (en su papel de agente de cambio) tienen sus opciones delimitadas en tres categoras: estructura,
tecnologa o personas.
Estructura:
Complejidad,
Formalizacin,
Centralizacin,
Rediseo del puesto.

Tecnologa:
Procesos de trabajo,
mtodos y
equipo

Personas
Actitudes,

35

Expectativas,
Percepciones y
Comportamiento

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de

coordinacin, grado de centralizacin, rediseo, de puestos o variables estructurales similares. Cambiar la
tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo desempea a los mtodos y equipo
utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes, expectativas, percepciones o
comportamiento de los empleados.
Unos ejemplos: la estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad
formalizacin y centralizacin. Los gerentes pueden alterar uno o ms de estos componentes
estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combinarse, crear intervalos
de control ms amplios para hacer la organizacin ms plana y menos burocrtica. O podrn
implementarse ms reglas y procedimientos para incrementar la estandarizacin. Un incremento en le
descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la alta
gerencia de AT&T elimin una cuarta parte de la nmina de la compaa, cort varios niveles de la
jerarqua, hizo ms amplios los campos de accin y descentraliz el proceso de toma de decisiones al
integrar nuevas unidades operativas. Muchos esfuerzos de reduccin del tamao de una organizacin
incluyen cambios en la estructura. Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el diseo
estructural actual. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura tradicional funcional con
un nuevo diseo que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales.
Los lderes deben asumir un papel determinante en los momentos de cambio. La postura del liderazgo es
probablemente el factor ms importante que tiene influencia sobre los rumbos de las personas y de la
organizacin en estos momentos.
Algunos puntos esenciales para la actuacin de los lderes durante el caos inherente al cambio son:
1. Exponer la verdad. Mentir o decir medias verdades solamente perjudicar ms la situacin. La
transparencia aumentar la confianza del equipo en las acciones del lder, y ser ms fcil
controlar la situacin. La verdad brindar el apoyo necesario para superar las dificultades del
cambio. Es comn ver empresas que ocultan la verdad para pedir cierta actitud de los empleados;
esto puede dar algunos resultados inmediatos, pero solo funcionar la primera vez (adems de
ser antittico), porque todos perdern la confianza en lo que los lderes dicen.
2. Mantener la calma y actuar con la razn. Cuando la situacin se complica, todos estarn
observando al lder. Si l demuestra que est pensando racionalmente, ayudar a los otros a
hacer lo mismo. El lder debe contagiar seguridad para el equipo durante la turbulencia, aunque el
miedo tambin lo est afectando.
3. Definir los objetivos. Si el equipo no sabe exactamente qu se necesita de ellos para superar la
situacin, todos estarn perdidos. El lder debe definir un plan claro para que se generen los
mayores beneficios posibles y se muestre a todos el camino al objetivo.
4. Considerar las emociones. El cambio afecta a cada persona de forma diferente. Por ms que
sea importante mantener la objetividad, el lder debe dar espacio para que el equipo exprese sus
miedos y dudas. La participacin abierta y una sincera preocupacin por el bienestar profesional y
personal de todos aportarn al mejor manejo del cambio.
5. Mantener una energa positiva. Algunos siempre sern afectados negativamente por el
cambio, y el lder deber apoyarlos siempre para que no pierdan el nimo y saquen lo mximo
posible de la transicin.
6. Aprender a quin y cmo influenciar. El lder deber determinar cules son las personas que
tienen el mayor poder de influencia sobre la organizacin y mostrarles cmo el equipo puede

36

trabajar apoyndose entre todos durante el cambio para que el resultado sea el mejor para todos.
Esto involucra el desarrollo de una buena red de contactos internos y externos.
7. Dar el ejemplo. El lder debe enfrentar las vicisitudes y nunca esquivar la responsabilidad o los
problemas, abandonando al equipo, ya que su actitud ser imitada por ellos.

Mientras los lderes replantean sus estrategias y herramientas, la organizacin se transforma. Dentro de
esa evolucin, la gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est bien y
lo que est mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales
encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la
innovacin, impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte. Por eso, en tiempos de
cambio, Bennis7 propone al lder diez mandatos que ayudan a evitar problemas:
1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de
cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.
2- Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar a creativos
interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos. De nada sirve jugar el rol de No y reunir en
el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que implementar.
Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un ncleo de
gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que
vive, a fin de asegurar la continua auto-renovacin.


5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en el papel y la
que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa.
6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio
exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms
mnima amenaza, empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planee las
relaciones pblicas.
8- Evale los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera
o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los
planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

Reflexin

7
Bennis, Warren. Instituciones Anticambio. BENNIS WARREN, 2000.

37

Apelando a su sentido de la autocrtica, le preguntamos:

Cuntas de las 7 virtudes del lder sealadas posee Ud.?
Cuntos, y por qu, de los 10 mandatos pone en prctica Ud. en su empresa?



En esta primera Unidad hemos recorrido los principales conceptos que explican la necesidad de cambio
constante de las empresas. Una vez enfrentadas a los cambios, las organizaciones debern encontrar las
formas y modelos sistmicos (internos y externos) que las ayuden a manejar el cambio en forma eficiente.
Y en este manejo, la supervisin de los recursos humanos ser una tarea de tremenda relevancia.
En la Unidad 2, entraremos de lleno en el problema de la supervisin del personal.

38

BIBLIOGRAFA

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Anderson A.H. y Barker D. Effective Enterprise and Change Management. Oxford: Blackwell Publishers
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Arnoletto, Eduardo J. El impacto de la tecnologa en la transformacin del mundo, Crdoba, Editorial
Triunfar 2007.

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Clark, T y Monkhouse, E. Replantearse la empresa, Barcelona, Folio, 1994.

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2005-2008

Recursos digitales:
Excelza: http://excelza.blogspot.com/2009/11/manejando-la-resistencia-al-cambio.html

39