Abastecimiento Desarrollo de Proveedores

Magster en Ingeniera Industrial,
Gestin de Activos y Confiabilidad Operacional
ABASTECIMIENTO DESARROLLO DE
PROVEEDORES
LEONCIO LIZANA GALLO
Lizana.leoncio@gmail.com
Leoncio Lizana Todos los Derechos Reservados
Curriculum del Profesor
El seor Leoncio Lizana Gallo, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de

Chile e Ingeniero Civil Mecnico de la Universidad de Concepcin, con un Post
Grado en Ciencias del MIT (Boston) y con mltiples estudios de Post Grado a
nivel Local.
Leoncio Lizana es Gerente de Adistra y hace algn tiempo atrs fue Director de
Hewitt Chile Firma Internacional dedicada ntegramente al apoyo en materias
de Recursos Humanos a las ms grandes compaas del mundo. Posee una
experiencia de ms de 27 aos prestando servicios de consultora a las ms
grandes compaas en Chile y en la regin. Previo a su trabajo en Hewitt
trabaj por ms de 25 aos en Ernst & Young, en donde ocup los cargos de
Gerente Seor y Director Regional de la compaa. Durante su estada en
Ernst & Young el Sr. Lizana fue Director de la prctica Regional de Consultora
de la Firma y miembro de Subject Matter Expert Global de Ernst & Young
Consulting. En su trayectoria profesional, ha asesorado a diferentes compaas
en distintos tpicos del mbito de la Gestin, Procesos, Logstica, Operaciones
y Recursos Humanos; y ha vivido en ms de 6 pases. Actualmente es docente
del Magster de Post Grado de los Ingenieros Industriales en la Universidad
Catlica de Valparaso, y del Magster en Gestin de la Universidad de Chile.
En ambas Universidades imparte los ramos de Gestin Logstica.
ndice de Materias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El Proceso de Abastecimiento Logstico

Competitividad Sectorial Cluster Industriales
La Gestin de Proveedores Seleccin & Evaluacin
La administracin de contratos
Las alianzas estratgicas
El eSupply Chain eProcurement
El Business Intelligence y el Knowledge Management
La externalizacin El outsourcing
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Abastecimientos
Master Asset
Management
Las compras de productos, insumos y servicios

representan hoy da entre un 50 al 70 % del valor de una
compaa.
buy
Materials
Components Finished
Products
Packaging
Services
Sellers
Buyers
Sus principales actividades
Las Principales Fuentes de las Estrategias

w Global Sourcing
w Relationship Definition
w Outsourcing
Adminis. Proveedores.
w Racionalizacin de los
Proveedores
w Certificaccin de los
Proveedores
w Prefomance de
Proveedores
w Mgmt Measurement.
w Tax/Tariff/Transfer Pricing
Requirements Definition
& Specification
w Co-Design & Development
w Material/Service/ Technology
Choices
w Costing & Performance
Requirements
Compras / Planificacin y
Control
wAdminitrac de rdenes.
wOntroduc. Nuevos Pdctos
wPlanificacin de los
Inventarios
Service and Supplies Acquisition

wContracting
wDelivery
w Procurement Cards
w Receipt
w Payment
w Requisition
Pero cuidado, algunas

consideraciones que debemos tener en
los Procesos de Compras
La adopcin de las Mejores Prcticas
no me garantiza el adecuado resultado
de este proceso..
Generacin de Valor
Relaciones Causales de Valor

VALOR para el Negocio
MAS y MEJORES SERVICIOS
TRANSPARENCIA en la GESTION
VALOR para la GESTION

MEJORES PRECIOS /CALIDAD SERVICIO
CUMPLIMIENTO de PLAZOS y PRESUPUESTOS
Gestin de la Cadena de Valor

PLAN DE COMPRAS y CONTRATACIONES
TIEMPOS DE RESPUESTA- EFECTIVIDADPROCESOS AGILES
Estructura Organizativa Profesional

Resp. de Compras idneo y con conocimientos
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.
La Profesionalizacin de la Funcin de Compras
La profesionalizacin
de la funcin Compras
Es tan importante la profesionalizacin en Compras?
Las compras controlan el mayor porcentaje (60 al 70 %)
de los gastos e inversiones de muchas Empresas.
Cada peso que ahorra compras va directo a ms recursos para

las empresas
(se invierte 2 3 % y se recibe el 100 % de los ahorros)
Cules son las sumas gastadas en capacitar al personal de c/rea?
Cunto cuesta la profesionalizacin?
Tiempo: la experiencia es lo que ms

tiempo requiere. Capacidad de compartir y
de almacenarla (reuniones mensuales con
casos y conclusiones por escrito).
Dinero en intensificar la capacitacin.

Aplicar el recurso dinero con inteligencia
No es un gasto ... Es inversin !
La profesionalizacin de la funcin Compras
Las empresas
Han logrado profesionalizar su personal de compras durante
estos aos (o bien lo han contratado en el mercado).
Aumentan su inversin ao tras ao para lograr un alto
profesionalismo en Compras ( capacitan en forma continua).
Pueden contar con especialistas en cada una de las reas que
compran.
Consiguen adecuadas negociaciones de Largo Plazo.
Sus Polticas de Compras estn en funcin de Objetivos.... No
de Normas
La profesionalizacin de la funcin Compras
Qu no debemos hacer?
Ignorar el efecto de profesionalizar el rea de compras.
Invertir poco o nada en profesionalizar su rea de Compras.
No buscar profesionales de Compras en el mercado.
Por lo general, que una sola persona cubra gran diversidad de
reas
Centrarse en los descuentos en vez de la Negociacin a Largo

Plazo.
Manejarse burocrticamente, sujetas a Normas rgidas
Responsabilidades de la Funcin de Compras
Responsabilidades estratgicas en
Compras
Reducir el costo global de abastecimiento.
Participar en el armado del Plan de Compras y
Contrataciones
Satisfacer las necesidades del Plan de Compras.
Respetar el marco financiero y tico de la Empresa
Crear o mejorar polticas, procesos y procedimientos... que
permitan concretar los puntos anteriores.
Reducir o mecanizar tareas propias que agregan costos sin

agregar valor.
Los costos de la Funcin de Compras
EL COSTO GLOBAL DE ABASTECIMIENTO

El PRECIO CONTRACTUAL
es slo una parte del COSTO GLOBAL.
Los dems COSTOS son:
1) De la GESTIN.
2) De la NO CALIDAD.
Los costos de la Funcin de Compras
COSTO GLOBAL DE ABASTECIMIENTO

Precio del Producto servicio
Costos de la GESTIN
Gestin de Compras - Control de Calidad
Gestin de Inventario - Programacin y seguimiento
Gestin de Logstica - Administracin de los Pagos
Costos del SERVICIO mal prestado

Mala Calidad del producto o servicio- Malo nulo Servicio PosVenta Incumplimiento en cantidad y plazos.
Falta de capacitacin tcnica.
REDUCCIN COSTO GLOBAL = MS RECURSOS
Mejores Prcticas
LA GESTION DE LA CONTRATACION
ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS
REALIZAR UNA ADECUADA PROGRAMACION DE LAS

CONTRATACIONES (PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONT.)
FIJAR EN LOS PLIEGOS CRITERIOS DE EVALUACION Y SELECCION

DE LAS OFERTAS. (Matriz de Evaluacin tcnica)
CRITERIOS DE SELECCION BASADOS EN LA OFERTA MAS

CONVENIENTE EN FUNCION DEL COSTO GLOBAL
Mejores Prcticas
LA GESTION DE LA CONTRATACION
ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS
LLEVAR UN ADECUADO REGISTRO DE LOS SERVICIOS
CONTRATADOS (ADJUDICATARIOS, PLAZOS DE DURACION,
VENCIMIENTO, OPCIONES A PRORROGA, ETC).
LLEVAR UN CONTROL DE LOS CONTRATOS
CAPACITAR A LAS DISTINTAS UNIDADES REQUIRENTES EN LA

UTILIZACION DEL CATALOGO.
La Estrategia
Lo mas importante es planificar y tener una Estrategia

El plan de implantacin de las estrategias de compra debe buscar el
cumplimiento de los siguientes objetivos:
Asegurar quick wins (logros rpidos) en los tiempos
presupuestados para lograr confianza.
Demostrar que las reas Requirentes y Compras pueden trabajar en
conjunto, para lograr objetivos corporativos y reducciones de costo.
Permitir al personal de el rea de compras alcanzar la prctica y el
conocimiento detallado de la aplicacin de un proceso de
abastecimiento estratgico.
Dar el paso del actual proceso de compras en CLIENTE a la
centralizacin del mismo sin poner en riesgo el proyecto y alcanzar la
meta exitosamente
La Estrategia
Es por ello que no debemos olvidar en el Proceso de Compras
Planificar nuestras compras ya que esto es la piedra fundamental de un

buen abastecimientos
Definir claramente Roles y Responsabilidades dentro de la Organizacin
Repensar la forma en que utilizamos nuestro tiempo y el de nuestros
recursos, usemos inteligentemente nuestro tiempo
Repensar la estrategia y hacer un anlisis considerando lo que gastamos
y la complejidad del mercado proveedor
El xito de un buen acuerdo, compra o adquisicin depende del xito que
tengamos como negociadores.
La negociacin "no es juego ni es una guerra. Su objetivo no es un
Proveedor Muerto".
Todos los que participan en una negociacin deben salir de ella con
algunas necesidades satisfechas, lo cual no puede lograrse si una de las
partes resulta demolida.
Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo, no a
cualquier acuerdo.
Estrategia GANA - GANA
Conclusiones
Las tendencias ms observadas que se estn dando en el mercado
en el ciclo de abastecimientos son las siguientes:
La racionalizacin y consolidacin a unos pocos proveedores
El desaparecimiento de la intermediacin en la atencin
Los contratos a largo plazo O.T.B.
La respuesta inmediata a la orden del cliente
Los proveedores compenetrados en el flujo de trabajo de los
clientes y consumidores
El acceso al inventario a travs de diferentes medios
Las cadenas integradas para el servicio de los clientes
La misin imperativa de los Proveedores con un gran poder de
negociacin : La satisfaccin del Cliente
Conclusiones
En el tratamiento y manejo de las demandas se est observando:
La clave ser la Demanda

La capacidad en las propuestas de fijacin de precios en tiempo
real, adecuados para manejar cambios en la demanda
La nueva doctrina ser la Promesa de estar disponible

La re-planificacin global dinmica
El manejo en tiempo real de pronsticos de compras a muy corto
plazo ( bajo uso de los pronsticos de compras a largo plazo)
Parte del inventario ser virtual
Master Asset
Management
22
Qu son los Cluster

Un Cluster tiene como objetivo maximizar la
competitividad y los xitos empresariales
aprovechando las oportunidades en las redes y
cadenas de valor de los productos.
Como lo estableci Michael Porter, el xito
empresarial no solo depende de los esfuerzo propios,
de las condiciones macro o de las leyes del mercado,
sino tambin de la calidad del entorno donde se
desarrolle
El concepto del Cluster en la Logstica, puede aumentar
significativamente la Competitividad Industrial
Pero no es fcil lograrlo Cmo lo veremos mas adelante
en las Alianzas Estratgicas
Por qu contribuyen a la Competitividad Sectorial

Un Cluster tiene como objetivo maximizar la
cooperacin de empresas y redes de produccin y valor
La competencia demanda empresas flexibles, resistentes

y capaces de adecuarse rpidamente a las nuevas
cadenas de valor. Como son pocas las empresas que
pueden reunir todos los elementos para el xito, la

cooperacin en un Cluster a menudo entrega nuevas
herramientas y oportunidades.
Por qu contribuyen a la Competitividad Sectorial

Los Cluster buscan combinar los esfuerzo individuales de las empresas
a objeto que el conjunto de estos sea mayor que la suma de las partes.
Los clusters son masas crticas de industrias e instituciones ligadas

(desde proveedores hasta universidades y agencias gubernamentales)
permite generar un entorno de conocimiento mutuo maximiza la
competitividad tanto en los mercados nacionales como internacionales.
Por lo general los Cluster son una concentracin sectorial y/o geogrfica
de empresas que se desempean en las mismas actividades o en
actividades estrechamente relacionadas lo que ayuda al
encadenamientos productivos hacia atrs y hacia delante
Ejemplos de Cluster
Numerosas regiones del mundo han utilizado en los ltimos
aos, esta estrategia empresarial.
Es importante destacar el caso de los "Cuatro Motores para

Europa", Lombarda, Baden-Wuerttermburg, Rhones-Alpers
y Catalua. En Estados Unidos el desarrollo de Silicon
Valley, en California. En Amrica latina se destacan los

desarrollos industriales de Monterrey en Mxico, la nueva
estrategia tecnolgica de Costa Rica, y los cluster del
salmn y forestales y mineros en Chile.
Los efectos de los Cluster

Incrementa la productividad de las empresas asociadas;
Sealan la direccin y el ritmo de la innovacin;
Estimula nla formacin de nuevos negocios. En relacin con el
ltimo punto, si un cluster es exitoso, lo ms probable es que se
vayan formado encadenamientos en diferentes direcciones
alrededor de la actividad central o base.
Se mejoran las competitividad de las que se encuentran en su
interior.
Atraccin proveedores
Mejora oferta de factores
Efecto positivo sobre costos
Ventajas de los Cluster Generales

Ventajas de la especializacin
Divisin externa del trabajo y especializacin productiva de las
empresas.
Fluido eficiente de informaciones
Facilidad para tomar acuerdos (
Ventajas de la integracin
Relaciones de confianza.
Intercambio conocimientos estratgicos.
Estimulo difusin nuevas tecnologas (ORNAPLANT)
Ventajas de los Cluster En la competitividad Sectorial

Generan asociaciones en la cadena de valor. Estas pueden ser:
Hacia atrs.
Empresa con Proveedores de Transporte
Hacia los lados
Compartir funciones logsticas

Hacia adelante
Empresa con las etapas siguientes de la cadena
Ventajas de los Cluster En la competitividad Sectorial

En definitiva los Cluster producen:
Eficiencia da la aglomeracin
Cooperacin Especializacin Economas de escala
Poder de negociacin
Transparencia de conocimientos
Entre empresas / Generacin conjunta

Operaciones de conjunto
Operaciones y Estrategias conjuntas

Algunas consideraciones de los Cluster En la competitividad Sectorial
El cluster como encadenamiento

Hacia atrs (forma clsica):
Eficiencia en la operacin
Desarrollo de capacidades locales
Oportunidades para las empresas cercanas
Produccin de bienes y servicios directos
Como encadenamiento Hacia adelante.
Creacin de valor agregado

Manufactura de productos ms elaborados

El cluster como Garante de Sustentabilidad
Negocio
Sustentable
Aspectos Ambientales
Trampoln al futuro
Aspectos Econmicos
Aliviar a las generaciones

venideras
Aspectos Sociales
Dimensiones
Gestin Ambiental
Tributos
Responsabilidad Social
Corporativa
Desarrollo Local
Provisin de Capital
Humano y de Capital
Social
Optimizar capital
reputacional de la firma
Experiencias histricas
fallidas
Desarrollo de capacidades
Generacin de capital
humano y social

El cluster como herramienta de Promocin
Tendencia a utilizar el trmino porque vende.
Complejo
servicios...
Todo cabe: corredor biocenico, puerto, turismo,

promocin de barrios industriales, etc.
productivo,
industrial
de

El cluster Porteriano
Es una agrupacin de empresas y/o procesos de ellas que aportan acciones:
Especializadas
Competitivas
Innovadoras
De alto nivel tecnolgico (produccin, absorcin)
Potenciables entre s mismas
Generadoras de polo atractivo de desarrollo
En comunin con las polticas pblicas
En coordinacin con las universidades
Con excelencia y concentracin de capital humano y cientfico
Localizadas geogrficamente en torno al negocio
En definitiva, un Cluster es:
El cluster as concebido es la especializacin potenciada por la

contribucin de un conjunto de actores que intervienen
entramadamente en el proceso. Las empresas participantes
compiten y se incentivan mutuamente con aportes tecnolgicos
sincrnicos y sinrgicos, ayudadas por la contribucin de otros
participantes como las universidades y los organismos
intermedios, los incentivos gubernamentales, la cercana y la
eficiencia surgida de su localizacin geogrfica, la rapidez en
las comunicaciones, junto con la innovacin y el intercambio
tecnolgico.
Condiciones para formar un Cluster
Aglomeracin de empresas
Polo de atraccin y fuerza centrpeta
Localizacin geogrfica Barrios Industriales
Especializacin
Bajos niveles de investigacin en tecnologa

Subsistencia de los sistemas de enclave
Pocos avances en materia de encadenamientos
Escasez de garantas y calidad en los servicios

Poca relacin empresas universidad
Calidad de vida insatisfactoria
COMENTARIO FINAL
No se trata de reemplazar el mercado, sino
de acelerarlo y lograr en 40 o 50 aos lo
que a otros pases les toma 100 aos
hacerlo en forma espontnea. Esto es lo
que
posibilitar
nuestro
desarrollo
econmica a tasas aceleradas, muy
superiores a las histricas.
Joseph Ramos
La Gestin de Proveedores (Seleccin, Evaluacin y Desarrollo)
Master Asset
Management
La Gestin de Proveedores (Seleccin, Evaluacin y Desarrollo)
La Gestin de Proveedores (Seleccin, Evaluacin y

Desarrollo)
Aspectos Generales
La tendencia actual es la de contar con pocas fuentes

de proveedores (socios estratgicos), previamente
evaluados y seleccionados de tal manera que el
producto o servicio se entregue justo a tiempo, bajo los
estndares requeridos.
Bajo este enfoque, las relaciones sern estables y a
largo plazo. Es importante que tanto el proveedor como
el cliente sean responsables por la calidad y manejo de
los productos en la Cadena de Logstica Integrada

Desarrollo)
Aspectos Generales
Por qu es necesario seleccionar, evaluar y desarrollar a los
proveedores?
Un resultado deseado se logra ms eficientemente si las actividades
y recursos se gestionan como un proceso
a) Los procesos requieren de insumos:
Materias primas
Materiales de empaque
Servicios de mantenimiento
Calibracin
Logstica
b)
c)
Las organizaciones prefieren subcontratar procesos y servicios

especializados, logstica, mantenimiento, calibracin, servicios de
ingeniera, etc.
El desarrollo de proveedores es una actividad estratgica para mejorar
la competitividad

Desarrollo)
Aspectos Generales
Para generar Relaciones de mutuo

beneficio con los proveedores
Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor
8 principio de la gestin de calidad ISO 9000 2005

Desarrollo)
Aspectos Generales
El punto de vista del cliente

Bueno Bonito y Barato
a)
b)
El que paga manda y cada vez es ms exigente

Al elegir un proveedor el cliente asume un riesgo; el riesgo de que
algo salga mal.
Hay que evitar comprar problemas
c)
d)
Materias primas
Materiales de empaque
Servicios de mantenimiento
Calibracin
Logstica
Los procesos de evaluacin, seleccin y desarrollo de

proveedores sirven para reducir los riesgos
Los factores clave son: calidad, precio, oportunidad y servicio

Desarrollo)
Seleccin de Proveedores
a) Seleccionando y Conociendo al proveedor Los momentos de

la verdad
Es el proveedor capaz de producir de
acuerdo con las especificaciones y dems
requisitos?
Antes de la produccin en serie
1.0 Nueva
Necesidad
2.0 Bsqueda
Proveedor
3.0 Proceso
de
Compra
4.0
Produccin
regular
5.0 Evaluacin
del Proveedor
Durante la produccin en serie

Es el proveedor capaz de mantener sus procesos
controlados y cumplir consistentemente de acuerdo con los
requisitos de calidad, oportunidad y costo? Es capaz de mejorar?
brinda servicio?

Desarrollo)
b) Conociendo sus procesos
2.0 Bsqueda
Proveedor
1.0 Nueva
Necesidad
Qu se necesita?
Con qu
caractersticas de
calidad cuanta?
Para cundo?
A qu precio?
Establecer el
Contacto
Solicitar
informacin
general
instalaciones y
experiencia de
clientes
Entregar y revisar
informacin del
producto y precio
estimado
Evaluar la
capacidad de
producir el
producto de
acuerdo a
especificaciones
Evaluacin
econmica y de su
situacin
financiera
Evaluacin del
sistema de calidad
3.0 Proceso de
Compra
Comprar
Negociacin y
contrato
Primera orden de
compra
Seguimiento hasta
entrega
Recepcin
Verificar producto
Control de no
conforme
Solucin a
problemas
(Cuando llegaran a
existir)
Revisin de
facturas
Pago al proveedor
4.0 Produccin
regular
5.0 Evaluacin del

Proveedor
produccin y
uso regular
Planeacin de
produccin
Cumplimiento a
programas de
entrega
Soporte Tcnico
Evaluacin del nivel
de calidad
Instalacin y uso
del producto
Mantenimiento y
Calibracin (si
aplica)
Solucin de
problemas
Gestin de mejoras.
Participacin en
proyectos de
mejora
Informacin
para evaluar
Desempeo:
Informacin de
la compra
(rechazos y
oportunidad al
entregar)
Satisfaccin en
el uso del
producto
Satisfaccin
sobre el
trabajo del
proveedor
Servicio
Informacin
sobre fallas y
problemas
Inters del
proveedor por
mejorar

Desarrollo)
Aspectos Importantes a considerar y Evaluar
Aprovechar sus capacidades, saber hacer

Obtener y mantener un negocio rentable
Satisfacer al cliente Capacidad
No arriesgar su liquidez Ver forma de operacin
Comprender los requisitos del cliente Entendimiento
Adaptarse al sistema de trabajo:
Evaluaciones previas de capacidad
Aprobacin o calificacin de productos
Aprobacin de procesos
Nivel de calidad
Costo y tiempos de entrega
Certificaciones ISO 9001,14001,OSHAS 18001

Cul es el lmite? = que siga siendo negocio
visin
el proveedor
La La
Gestin
de Proveedores
(Seleccin, Evaluacin y
Desarrollo)
Evaluando los Proveedores
La evaluacin de un Proveedor es un proceso de comunicacin que
proporciona retroalimentacin sobre el desempeo del Proveedor, tomando
en cuenta los requerimientos y requisitos existentes (objetivos, estndares,
responsabilidades, cumplimientos, calidad, etc), las expectativas de los
usuarios y en bien de la organizacin
Es un proceso que evala diferentes
aspectos del desempeo del Proveedor,
tomando en cuenta aspectos lo ms
objetivos posibles, por medio de una
encuesta elaborada para tal efecto, la
cual normalmente contestan de forma
negociada el rea de Logstica
(Compras) y el Usuario y/o Cliente.
Siempre dentro de un ambiente de
confianza y sin perder el objetivo
fundamental ( mejora continua ).

Desarrollo)
Evaluando los Proveedores
Como todo proyecto que implica cambios, y que involucran a personas de
todos los niveles en la organizacin, es necesario asegurarse de que se dan
algunas condiciones para que ste tenga buen resultado, entre ellas:
1.
Total y absoluto apoyo de la Organizacin
2.
Comprensin absoluta del proceso /

objetivos, por parte de las gerencias.
3.
Compromiso total por hacer cambios

derivados de los resultados.
4.
Definir y aceptar un RESPONSABLE de

coordinar el proceso.
5.
Difusin oportuna y clara a todos los

involucrados.
6.
Programa definido de seguimiento.

Desarrollo)
Evaluando los Proveedores Etapas del Proceso
Proceso bsico de una sistema de evaluacin de los
Proveedores:
Acuerdos inciales y planeacin (definicin de
alcance y objetivos ).
Diseo o seleccin de instrumentos para la
evaluacin.
Comunicacin a los Proveedores.
Aplicacin de evaluaciones.
Retroalimentacin.
Compromisos
personales.
de
mejora
Seguimiento a las acciones de mejora.
seguimiento

Desarrollo)
Evaluando los Proveedores Ejemplos
Ejemplos de Puntos a evaluar

Conocimiento del trabajo y de la Cadena
Calidad del trabajo.
Productividad.
Confiabilidad.
Adaptabilidad.
Estabilidad.
Innovacin.
Iniciativa / Seguridad.
Cuidado del Trabajo.
Actitud hacia terceros.
Actitud hacia supervisin.
Orden y limpieza.
Puntualidad.
Mtodos y procedimientos.
Trabajo en equipo.
Manejo de informacin.

Desarrollo)
Evaluando los Proveedores Otros aspectos
Aspectos a considerar en su inicio

Determinar el tipo de evaluacin.
Definir el alcance de la aplicacin ( a
todos, a un rea, a un tipo, etc. ).
Definir periodicidad ( cada cuando se
debe de hacer ).
Sensibilizar con anticipacin a los
involucrados sobre los objetivos y
beneficios.
Mostrar el plan de seguimiento que habr,
con compromisos de ambas partes.
Procurar ofrecer un ambiente tranquilo y
agradable para la realizacin de cada
evaluacin.

Desarrollo)
Desarrollo de los Proveedores
El desarrollo de proveedores obedece a las necesidades del sector y
mercado
De acuerdo al nivel de riesgo es la exigencia:

Industria militar, aeroespacial, nuclear,
Dispositivos mdicos
Industria de alimentos y bebidas
Industria elctrica, petrleo, gas y petroqumica
Industria automotriz
Industria de la construccin
Manufacturas en general
Industria de telecomunicaciones
Software
Servicios en general transporte, educacin
Hay organizaciones pequeas que asumen grandes retos

Desarrollo)
Por qu las empresas efectan Desarrollo de Proveedores
1. La perspectiva de asegurar el
suministro para un horizonte
de largo plazo.
2. El desarrollo tecnolgico.
3. Brechas entre la expectativa
del comprador y la actuacin
del proveedor.

Desarrollo)
Por qu las empresas efectan Desarrollo de

Proveedores
El desarrollo de proveedores
no se limita a habilitar
proveedores que presenten
brechas entre su actuacin y la
expectativa de la empresa
cliente,
sino
tambin
a
identificar
nuevas
fuentes
potenciales de abastecimiento
para la empresa.

Desarrollo)
En conclusin Por qu las empresas efectan

Desarrollo de Proveedores?
Con el objetivo de mejorar la competitividad

de empresas estratgicas que participan en la
cadena de valor. Elevando la participacin en
el mercado de todos los involucrados y
fomentando prcticas de mejoramiento
continuo.
Generando relaciones entre las empresas
de socios operativos y estratgicos.

Desarrollo)
Quienes Participan?
Empresa Cliente.
Empresa con visin estratgica que busca instrumentar el
programa con el fin de mejorar su proveedura y hacer de
esta una ventaja competitiva para su organizacin.
Empresas Proveedoras
Empresas que actualmente son proveedores de la
Empresa Cliente y que buscan elevar su competitividad a
fin de integrarse como socios estratgicos en la red de
proveedura de la empresa cliente. Y en consecuencia con
mltiples beneficios como podra ser el aumento en su
participacin de las compras de la empresa cliente, gracias
a su propio mejoramiento.

Desarrollo)
Cmo se hace ?
En ocasiones se
usan Consultores
EQUIDAD
Se implanta
metodologa de
Desarrollo de
proveedores.
Tiempo Aproximado de
9 a 10 meses
Empresa Cliente y
Empresas Proveedoras
Mejoras en la red
de Proveedores y
Beneficios evidentes.
Empresa Cliente
Replica la
metodologa a los
dems
Proveedores
estratgicos

Desarrollo)
Tiempos y Etapas
Promocin
Diagnstico
Interaccin
Plan de Mejora
Implantacin
Documentacin
0
6
Meses

Desarrollo)
Temas tpicos a abordar

Precios Competitivos
Tiempos de Entrega
Calidad
Empresa
Proveedora
Asistencia Tcnica
Servicio al Cliente
Otros: Ambiental,
comunicaciones,
proyectos de mejora en
general

Desarrollo)
Temas tpicos a abordar

Plazos y Formas de
Pago
Especificaciones
inadecuadas o no bien
comunicadas
Falta de comunicacin
entre los involucrados en
proceso. Roles
Empresa
Cliente
Tratamiento de las no
conformidades
Condiciones de Entrega
Programacin de
Compras
Proyectos de Mejora con
los Proveedores

Desarrollo)
Beneficios esperados
Integracin de la cadena productiva y/o de servicios.
Abatir costos de produccin y comercializacin.
Diversificar proveedores.
Desarrollar proveedores eficientes y competitivos establecidos en nuestro
pas, coadyuvando al proceso de sustitucin de importaciones.
Establecer una relacin ms estrecha con los proveedores, para lograr
cubrir las necesidades del mercado local y de exportacin.
Eliminar trmites administrativos y contables de las importaciones
realizadas.
Ahorro en el pago de comercio exterior.
Desarrollar una filosofa de trabajo para cumplir con producto idneo, precio
adecuado, tiempo exacto y lugar preciso

Desarrollo)
Compromisos de las Empresas

Compromiso de alta direccin con el proceso, dedicacin y
tiempo
Involucramiento de distintas reas de la empresa
Disposicin a mejorar prcticas de compra.
Promover Planes de Mejora (capacitacin, asistencia tcnica e

inversin), especialmente en empresas proveedoras.
Voluntad de desarrollar proveedores locales PYMES
Nombramiento de un Lder del PDP en Empresas Cliente
preferentemente tiempo completo y 30% en empresa
Proveedora.
Acuerdo de confidencialidad del Programa

Desarrollo)
Desarrollo de los Proveedores Ejemplos
Los modelos de desarrollo de proveedores de Codelco y Entel con un

impacto multiplicador a nivel nacional. Pioneros en esta labor
Los modelos normalizados de la industria automotriz y su impacto a

proveedores de primer, segundo, tercer nivel y de servicios
El esquema del distintivo X impulsado para empresas que brindan

servicios de alimentos
Los servicios de mensajera desarrollados por las instituciones

bancarias
Nestl - Marinetti el proceso de desarrollo de proveedores de para

nuevos productos y procesos derivados de proyectos de investigacin y
desarrollo
Procesos de logstica y entrega de materiales en punto de uso por parte

de compaas transportistas

Desarrollo)
Desarrollo de los Proveedores Ejemplos
El desarrollo de proveedores en una estrategia para

aumentar la competitividad
Como proveedor los esquemas de desarrollo de proveedores

son una excelente oportunidad para aprender y mejorar
Al elegir a un nuevo proveedor el cliente asume

simultneamente un riesgo con la expectativa de
mejorar calidad, oportunidad, costo y servicios
Los proveedores mejoran ms cuando los clientes son

exigentes y sistemticos.
En Chile existen muchos casos de xito, se requiere

voluntad, trabajo en equipo y romper paradigmas para
generar valor
La Administracin de los Contratos
Master Asset
Management
64

Los contratos
La gestin de los contratos ha adquirido un

importante rol en las organizaciones, tanto pblicas
como privadas, pues poco sirve haber realizado
todo el proceso previo de la adquisicin
correctamente, si no contamos con una efectiva
gestin para la aceptacin oportuna y efectiva de
los bienes y servicios, para la gestin post entrega
y para gestionar la informacin generada en pos
de mejores decisiones para nuevas adquisiciones
65

Los contratos Su materializacin
La forma especfica de un contrato, puede variar desde

una simple orden de compra hasta un contrato escriturado
complejo o muy extenso. Entre ambos extremos podemos
encontrar distintos matices, con contratos escriturados
ms simples y breves.
Adems, la forma especfica del contrato generalmente
depender de la complejidad que presente nuestra
adquisicin
Compras simples y estndares no es tan necesario
Compras complejas son fundamentales

Los contratos Por qu gestionar los contratos
La gestin de los contratos nos permite controlar 3 variables que
tienen una alta incidencia en los procesos logsticos que son:
La Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los
objetivos estratgicos y el buen funcionamiento diario de nuestra
organizacin, al contar con nuestros requerimientos cuando y
como los necesitamos.
La Eficiencia, debido a que disminuye los costos de las
compras, al buscar continuamente condiciones ms ventajosas
a nuestros contratos vigentes, as como reduce los tiempos
destinados a los procesos de compras al contar con una gestin
coordinada con nuestro proveedor.
Transparencia, ya que contamos con reglas del juego claras
para comprador y proveedor.

Los contratos Como gestionar los contratos
Las actividades claves para la gestin de contratos de cualquier tipo de compra son:
Elaborar el contrato
La elaboracin de los contratos es una tarea conocida por los departamentos jurdico
y de abastecimiento de nuestras organizaciones y tiene alta relevancia para
gestionarlo posteriormente, una vez que ya han sido firmados.
Definir roles y responsabilidades claras
En toda compra debe haber un responsable de que el contrato llegue a buen trmino
para ambas partes.
Para las compras sencillas o rutinarias probablemente es suficiente que una sola
persona sea responsable de la gestin del contrato.
Para las compras complejas o estratgicas, es recomendable que sea un equipo
experto a cargo, que tenga los conocimientos y la disponibilidad de tiempo para
cumplir con esta funcin. Es conveniente que este equipo cuente con un responsable
que sea la cara de contacto con el proveedor, lo que facilita la coordinacin.
Tambin es importante que los integrantes del equipo no roten en la ejecucin del
proyecto, lo que facilita los acuerdos intermedios entre comprador y proveedor y, por
ende, los avances de los proyectos.

Gestionar la relacin con el proveedor
Mientras ms compleja sea la compra, mayor importancia reviste
manejar una buena relacin con el proveedor. Ello significa mantener
una relacin abierta y constructiva, buscando resolver las tensiones y
controversias tempranamente, especialmente en aquellos proyectos de
larga duracin
Gestionar la entrega del producto o servicio

Una vez ejecutada la compra, el bien o servicio deber ser provisto de
la manera en que fue acordada en el contrato. Una adecuada gestin
de la entrega significa asegurar que el producto o servicio fue
entregado en:
La cantidad acordada.
La calidad acordada.
En la fecha (y hora) pactada
De la forma es que lo esperbamos

Gestionar el pago
En el contrato nos hemos comprometido a pagar de una determinada
forma y en un plazo determinado, una o varias sumas de dinero (que
llamamos precio) contra la entrega de uno o varios productos o
servicios.
Aunque evidentemente el cumplimiento de los plazos y condiciones
establecidos resulta muy importante para los proveedores, tambin es
muy relevante para nosotros. En la medida que cumplamos con
nuestros compromisos estaremos en mejores condiciones para exigir a
la contraparte y seremos reconocidos por ser buenos compradores, lo
que traer aparejado un mayor nmero de proveedores que quieran
trabajar con nosotros.

Gestionar la modificacin o el trmino anticipado del contrato
Es posible que en el curso de una relacin contractual entre el Cliente y un Proveedor
ocurran hechos que, de alguna manera, alteren las circunstancias en que se contrat
originalmente.
La gestin de cada contrato, a travs de los distintos aspectos que deben considerarse
(entrega de productos, relacin con el proveedor, pago, documentacin, etc.), permite
identificar cuando:
Su ejecucin no est cumpliendo los trminos previstos.
Cuando cumple los trminos previstos, pero no se ajustan a la necesidad.
En estos casos habr que analizar si procede:
Introducir cambios que ajusten el contrato a las posibilidades de cumplimiento.
Introducir cambios en los requerimientos para satisfacer las necesidades que
motivaron la adquisicin
Si corresponde, ponerle trmino anticipado.

Gestionar los servicios post entrega
En algunos casos, la gestin de los contratos no finaliza con la entrega
puntual del producto o servicio y el pago del mismo, sino que podra ir
ms all de ese plazo, cuando subsisten obligaciones para el
proveedor. Por ejemplo, ha comprometido garantas o servicios post
venta en caso de fallas.
De presentarse problemas post venta, debemos recurrir al contrato
para analizar las condiciones establecidas y ver si podemos exigir
garantas u otro tipo de servicios. Si ste no fuera el caso, de todos
modos debemos tratar de solucionar el problema con el proveedor,
hacindole ver la conveniencia de mantener una buena relacin para
realizar otros trabajos a futuro y evaluando cmo el proveedor responde
a nuestros reclamos.
.

Registrar y evaluar el contrato
Por ltimo, es importante contar con un registro que nos permita, en el
transcurso de la compra, poder ubicar rpidamente el contrato, las
boletas de garanta y toda la documentacin relacionada de tal manera
que la informacin est disponible a los interesados para su lectura o
modificacin.
En el transcurso y trmino del contrato, debemos registrar informacin
que nos sirva de material de consulta y para la toma de decisiones del
proceso presupuestario, de planificacin de compras y de adjudicacin
de nuevas compras.
El registro, debiera contar con antecedentes que nos permitan evaluar
a nuestros proveedores.
Para hacer esta evaluacin es importante que la unidad de
abastecimiento establezca mecanismos que permitan peridicamente
conocer la satisfaccin de los clientes internos respecto a las compras
realizadas.

Los contratos Mejores Prcticas
Antes
Hoy
La administracin de
contratos se inicia con la
firma del contrato
La planificacin y licitacin
del son aspectos esenciales
de la administracin de
contratos
Se basa en actividades a
ser realizadas
Se basa en el desempeo y
los resultados
Se paga por avance en la

ejecucin de actividades
Se paga por resultados y

agregacin de valor
Mecanismos para
monitorear el contrato
poco claros
Se desarrollan un plan de
performance y un plan de
desempeo formales
Sin Incentivos a mejorar la

calidad
Incentivos son una parte

central del contrato
Las Alianzas Estratgicas
Master Asset
Management
75

Cul es el Desafo
El desafo de hoy es :
Mantener el servicio al cliente como una ventaja competitiva
que nos distinga de la competencia
Alcanzar y mantener los ms bajos costos de operacin y los

mrgenes deseados
Enfrentar los requerimientos de los clientes, la variedad de
productos y la demanda estacional, como variables en
cambio constante
Actuar con una gama cambiante de socios en la cadena de
abastecimiento
El manejo integrado de la Cadena de Abastecimiento es la misin

clave para enfrentar este desafo

Para ello debemos desarrollar una Cadena de
Abastecimiento que...
... Nunca falle en la satisfaccin de los

requerimientos de los clientes
... sea flexible
... tenga los mejores

comunicacin y transporte
mecanismos
...
optimice
los
procesos
aprovechando eficiencia y escala
de
comunes,
... personalice los procesos para necesidades

especficas de productos/segmentos/canales
... sea simple y estandarizada para sus usuarios

Definicin de Alianzas
Las Alianzas son relaciones colaborativas

entre dos o ms firmas, con la intencin de
lograr metas mutuamente compatibles que
seran difciles de lograr por cada uno de los
socios por separado.
Por que las Alianzas Estratgicas

Definicin de Alianzas
Costo crecientes de
desarrollos de productos
Construir nuevos
negocios/ introducir
nuevos productos
Ciclos de vida de productos

ms cortos
Atractivo creciente
para establecer
Alianzas Estratgicas
Economas emergentes
con negocios crecientes
Globalizacin de los mercados
Presin creciente sobre el

costo

Por qu fallan las Alianzas
Falta de experiencia en alianzas

Incompatibilidad cultural
Mal entendido en la operacin
Falta de compromiso financiero
Lentos resultados o retornos
Falta de beneficios comunes
Comunicacin deficiente
Demasiadas expectativas
20
40
60
80

Mejores Prcticas
Cules son las mejores prcticas

para las Alianzas Estratgicas
Socios que ganan en forma mutua en la relacin

Existe compromiso de las Gerencias Generales y/o de
los Primeros Niveles Ejecutivos de ambas compaas
Existe integridad y confianza implcita,
fundamentalmente en los mandos medios
Objetivos y expectativas claramente definidas
Establecimiento de metas y mediciones claras

Mejores Prcticas

Enfoque permanente hacia el cliente final

Flujo casi irrestricto de informacin
Los participantes en el equipo de implantacin son
capaces de ejecutar los cambios
Relacin alineada con las polticas del negocio
Socios slo prometen lo que pueden entregar
Estrategia planificada de salida de la alianza

Mejores Prcticas

Desarrollar y generar metas comunes por ambas

partes, que favorezcan al desarrollo de esta alianza
Entendimiento de cada socio de la implicancia de su
participacin en la relacin
Modificar aquellas barreras conductuales que impiden
la generacin de confianza y colaboracin mutua

Mejores Prcticas

Lograr el compromiso de los mandos medios

Enfrentar el proceso de la relacin con apertura de
criterio e informacin
Transmitir credibilidad y seguridad en el proceso de
cambio hacia el personal involucrado
Generar participacin activa del personal de las
empresas en el proceso de cambio

Metodologa
Las alianzas no son una moda, deben ser una necesidad...
Acciones necesarias para determinar el curso o no de un alianza
Evaluacin
Estratgica
Estudiar el
mercado y la
competencia
Determinar la
necesidad de una
alianza vs. operar
slo
Dar la suficiente
relevancia a los
desafos
estratgicos y los
riesgos del
negocio
Evaluacin
del Socio
Estudiar las
fortalezas y
debilidades del
socio
Entender la
cultura y el
estilio gerencial
del socio
Negociacin
Entender los
deberes y
derechos del
socio
Cules sern las
mediciones del
xito

Metodologa
Tenga un plan
Para qu la alianza conozca
si esta calza con su estrategia
Haga su tarea
Busque el mejor socio
Comprenda los aspectos tangibles e
intangibles
Las alianzas son tan fuertes como lo es

l socio ms dbil
Defina cmo medir el xito en el futuro
Los resultados no sern inmediatos
El eSupply Chain El eProcurement
Master Asset
Management
87

Conceptos Iniciales
Las mltiples manifestaciones de stos
cambios estn dados por:
Proveedores
Productos
Servicios
Business to
Business
eEconomy
eCompany
eCommerce
eInformation
Compaa
X
Business to
Employee
Empleados
Contratados
Subcontracto
Business to
Business
Stakeholders
Shareholders
Reguladores
Business to
Stakeholder
Business to
Customer
Clientes
Retailers
Mayoristas
88

Conceptos Iniciales
Business to Consumer (B2C)
Transacciones comerciales con consumidores o clientes (transacciones de
ventas y pagos)
Business to Employees (B2E)
Orientadas a a mantener y manejar relaciones, datos e informacin de
empleados
Business to Business (B2B)
Bolsas de productos que constituyen verdaderos mercados electrnicos
(e-Marketplace). Relaciones comerciales y de procesos en el entorno del
Supply Chain
Business to Partner (B2P)
Mantiene la relacin y comunicacin de la informacin de la empresa con
los Socios, Accionistas y Mercado en general

La Economa Interconectada
Qu significa tener una economa conectada?
Las conecciones inter-empresas extienden los procesos de

negocios hasta cubrir toda la cadena de valor de estos.
El conocimiento de los productos y servicios est ampliamente

accesible a los clientes y consumidores.
La Visibilidad es global, la Fuente es dficil de identificar.
Un mercado virtual integrado reemplaza los productores,

proveedores, distribuidores y los procesos de clientes tradicionales
independientes.
Conocimiento genera ventajas competitivas.
La administracin del Conocimiento Virtual es una disciplina

emergente.

Los cambios que trae
Los Cambios que estn llegando...

Desde...
Hasta...
Dependiente de personas
Self Service
Transacciones Disrectas
Transacciones Continuas
Dependencias Geogrficas
Independencia Geogrfica
Tiempo Calendario
Tiempo Virtual
Alianzas de Conveniencia
Alianzas por Necesidad
Coneccin Propietarias
Apertura va Internet
Producir para Inventario
Producir para Clientes
La Conectividad cambio distancia y tiempo, lo que reduce costos y

permite crecimiento.

eBusiness Provee de Oportunidades La gran mayora ligada al
Supply Chian Management
Un Nuevo Canal de
Distribucin y
Desintermediacin
Nuevos y ms eficientes
mercados que antes no
eran posibles.
Nuevos
Canales
Nuevos y Ms
Eficientes
Mercados
eBusiness
Nuevas Relaciones con

clientes, proveedores,
partners y empleados
Nuevas
Relaciones
Nuevos
Productos y
Servicios
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevos Productos y
Servicios o productos
extendidos por servicios
agregados
Creacin rpida de
empresas virtuales y/o
extendidas
competitivamente superior.
Nuevos
Canales
Nuevos
Mercados
eBusiness
Nuevas
Relacione
s
New
Products &
Services
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevos
Canales
Aumentar Canales Existentes

Crear nuevos canales que aumentan ms que
compita con los canales existentes.
Permitir Canales Existentes

Trabajar con los canales de socios para
aumentar el valor en todo el camino hasta llega
al consumidor final.
Desintermediar Canales
Eliminar puntos dbiles en la cadena de valor
sin apartar los que entregan valor agregado.
Ir Directo al Consumidor
Vender directo al cliente y/o consumidor, en
vez de ir a travs de canales de distribucin de
terceros.
Nuevos
Canales
Nuevos y ms
efcientes
Mercados
Nuevos
Productos
y Servicios
Nuevos
Productos y
Servicios
eBusiness
Nuevas
Relaciones
Empresa
Existente (Fisico) Nuevo (Virtual)
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevo
(virtual)
Productos/
Servicios
Existente
(Fsicos)
Emol.cl
falabella.cl
kodak.com
lan.com
ebooks.com
elmostrador
.cl
mp3.com
lanacion.cl
Nuevos
Canales
Nuevos y ms
efcientes
Mercados
Nuevos
Productos
y Servicios
Nuevas
Empresas
Extendidas
eBusiness
Nuevas
Nuevas
Relaciones
Relaciones
Empresa
Existente (Fisico) Nuevo (Virtual)
Nuevas
Nuevas
Nuevas
empresas
Empresas
Empresas
extendida
Extendidas
Extendidas
s
Nuevo
(virtual)
Productos/
Servicios
Existente
(Fsicos)
schwab.com
etrade.com
despegar.cl
Legal.cl
Doctor.cl
dell.com
amazon.com
Quadren
Transora
Kiosco.cl

Los desafos
En definitiva, los beneficios se pueden resumir.........
Respuestas rpidas frente a los mercados

Anticipacin a los cambios, generando nuestros propios
escenarios futuros
Gestin integrada y eficiente de todos los procesos del negocio,
desde el inicio hasta la finalizacin de los mismos
Reduccin de costos, aumento de la productividad de su
empresa, incremento de la rentabilidad del negocio
En definitivo, reinventar las reglas de juego del mercado

Los desafos
Es as como la Solucion B2B implica.....

Reinventar las reglas de juego del mercado
Identificando nuevos objetivos estratgicos

Realineando la estrategia organizacional
Implementando metodologas innovadoras
Utilizando herramientas tecnolgicas
Caminamos a Distintos tipos de Portales

Proveedor de Contexto
Proveedor de Marrketplace
Market Maker
Intercambio en
lnea
Host de Remate
Facilicitador de
Industrias
Trading Exchange Enabler

Integrador de la cadena
Proveedor de plataforma de
operaciones
Servicios de Membrecia de
compras
Tiendas de Marca
Multi-Categoras
Especialista Virtual
Distribuidor Virtual
Agente de Venta
Agente de Compras
Agente Financiero
Venta Directa
Proveedor de remates
Rematador Directo
Rematador Inverso
Dutch
Contenido
Proveedor de Distribucin
Proveedor de Transacciones
Proveedor de
Comunidades
Grupo de Afinidad
Comunidad en
linea
Proveedor de Contenido
Proveedor de Transporte
Agente de Shopping
Agente de Referencia
Agente de Busqueda
Mall
Comercio Clientes Comunidad
Proveedor de Abastecimiento
Contexto
Proveedor de Comercio
Portal
Proveedor de
Directorios
Agregador
Contenido de
Proveedores
Proveedor de
Productos Digitales
Portal de Nicho
APortal Vertical
gregador de pagos
Proveedor de Infraestructura
Proveedor de Acceso
Device Provider
Combinados
Vertical y/o Horizontales . . .
V
e
r
Proveedores de Oficina
t
i
c
a
l
e
s
Logstica, Shipping
Servicios Financieros
Horizontales
eB2B Powerbroker
La carrera es quien es el primero en ser un eB2B Powerbroker
Cadena de
Abastecimiento
eB2B
Power Broker
eB2B Prximo
(vertical o horizontal)
Contenido
Interes Comunitario
Economas por Transacciones
Conocimiento de la Industria
Relationship management
Ubicacin Virtual (mercados, productos, clientes)
Flexibilidad y habilidad de morden de compraficar
el modelo de negocios a las condiciones de mercado
Remates
Contenido
Marketplace
Portales
Pure
play
Software/
Infraestructure
Contexto
ASP/Hosting
eB2B Actual

El eProcurement
Hoy la cadena logstica tradicional conectada, pero interrumpida por cada eslabn
en la cadena
Proveedores
Planta
Planta
Planta
DC
H y R
Bienes
Demandas
Pto 1
DC
Pto 2
Pto n
Agencias
Local 1
Empre
sa
Cliente
Bienes
Local 2 Local n Demandas
El Modelo Tradicional de Cadena Logstica

Estrategia de Operaciones
Proveedores
o
Distribuidor
Planificar
Planificar Demanda
&
Suministro
Comprar
Adquirir
Componentes
Hacer
Fabricar
Productos
o Servicios
Mover
Entregar
Producto
Vender
Configurar,
Facturar,
Cobrar
Agencias
o
Clientes

El eProcurement
llega la Internet... y todos conectados con todos en tiempo real
Relaciones
Proveedores
Planta
Planta
H. y R.
Bienes
Planta
DC
Planta Red Interna
Agencias
DC
CM
Planta
DC
Pto 1
Pto n
Red interna
Demanda
Comuni
cacin
Red interna
DC
Comercio
Electrnico
Oportunidad
Internet
Cliente

El eProcurement
El eSupply Chian Permitir a las Compaas unir sin Fisuras a Todos los Socios Comerciales
Planificacin Demanda de
Planificacin
Planificacin y
Reposicin
mancomunada
C
L
I
E
N
T
E
S
Planificar y
Desarrollar
Productos
Planificar
Disponibilidad
Configurar
Producto
Prometer
Precio y
Entrega
Ingresar
Orden
Vender
Planificar
Suministros
Planificar
Produccin
Planificar
Distribucin
Programar
Proveedores
Programar
Fbricas
Programar
Distribucin
Adquirir
Componentes
Producir
Producto
Entregar
Producto
Comprar
Hacer
Mover
Manejar
Suministros
Manejar
Fbrica
Manejar
Distribucin
C
L
I
E
N
T
E
S
Producir para lo
comprometido
Conocimiento
anticipado de la
demanda
PROVEEDORES Y SOCIOS COMERCIALES
Manejo de Orden en
Tiempo Real
Web
Flujo de Mercadera
Logsticas Integradas
de Valor
Originamiento Estratgico
eProcurement
Programaciones
Manejo del Proveedor
Planificacin y reposicin

El eProcurement
Ellas permitirn el manejo de deieferentes iniciativas en la cadena logstica
Relacin Directa con
Proveedores V.M.I.
Reposicin Directa
Pronstico nico para la
propagacin de la Demanda
en Tiempo Real
Diseo de Plan
Empresa
Proveedor
Fabricante
Contratado
Producto
$$
Cliente
Mayores Lneas de Proveedores

Externos
Empresa
Supplier
Control
Central
WAN
Controlador de Clula de Prueba
Empresa
WAN
Distribuidor
Introduccin de Nuevo Producto

PDM
ERP
CDMS
Empresao
Intranet
Cisco BIO
Acceso a Red de
Cisco Pulsando
un Botn
Pero... Qu ser radicalmente nuevo?

El Impacto en las Funciones Logsticas
Planificacin:pronsticos,
programacin de produccin y
manejo del inventario
mancomunados
Compras: eProcurement
Hacer: desarrollo mancomunado

de nuevos productos
Transporte: planificacin y
coordinacin mancomunada de la
logstica
Las redes comerciales redefinirn cmo trabajan en lnea las compaas con los clientes y
proveedores. El 69% de los encuestados no creen que sus actuales soluciones de la cadena
logstica pueda abarcar fuera de sus compaas y ser usadas por sus socios comerciales.
---Forrester Research,
Algunos Beneficios - Perspectiva de la

integracin de eProcurement
Uno de los mayores Beneficios viene desde el eProcurement
Eleccin instantnea - En la Red,
la competencia est a un click de
distancia
Compras comparativas - Es fcil
encontrar un mundo de
informacin en la Red para
comparar ofertas
Poder de compra - La Red permite
que consumidores y compradores
corporativos del mundo entero se
junten, anen su poder de compra
y obtengan descuentos por
volumen
Alcance global - La Red elimina
las protecciones geogrficas del
comercio local
Fin dcada
31%
Al 3er Ao
23%
10%
Future
1- 2 aos
11%
Fuente: encuesta NAPM de Compradores

Profesionales, Diciembre, 2003
Hoy
25%

El eProcurement Los beneficios
Significativos y sostenidos ahorros otorgados de 10 - 15% en 18-24
meses
Rebajas en costo de productos del 5 al 15%

- Incremento en el cumplimiento de contrato en contratos
corporativos presionados, con ventajas de costo
- eCatalogs llenos de artculos limitados y de bajo costo
- Incremento en la percepcin de un mercado proveedor global y
competitivo
Reduccin de un 70% en costos administrativos

- Procesos de adquisicin y origen automatizados
- Reduccin en los costos de pago
- Reduccin en los costos de transacciones de telecomunicaciones
mediante comunicacin a travs de la red
Ciclo de requisicin-a-entrega reducido en ms de un 50%
El Business Intelligence / El Knowledge Management
Master Asset
Management
109
Nuestros Clientes esperan siempre que seamos

capaces no solo de venderles nuestros productos y
servicios, si no que seamos lderes de opinin en los
temas que a ellos les conciernen, y por lo tanto, nosotros
debemos ser capaces de transmitirles a travs de
nuestros puntos de contacto con ellos; este
conocimiento y nuestra visin de los problemas.
La Administracin de nuestros conocimientos como as
tambin la capacidad de entregarlo adecuadamente a
quin lo necesite, nos potenciar como Firma e
individualmente a cada uno de los Profesionales que lo
entrega La tarea no es fcil, pero requiere la adopcin
de nuevos stndares y formas de operar ....
La predominancia de requerimientos de mano de

obra especialista, de nuevas tecnologas en
computacin y telecomunicaciones y el acelerado
paso del cambio han iniciado una dramtica
transformacin en la manera en que las compaas
compiten en el mercado.
En la era Post-Industrial el xito de las firmas se

relaciona ms con sus activos intelectuales que con
sus activos fsicos o recursos naturales.
ESTAMOS EN LA ERA DE LA INFORMACIN
EL SUPPLY CHAIN MUEVE TAMBIN LA INFORMACIN
Aparece el concepto del Knowledge Worker

ya no son tus manos ..es tu mente
Las
personas
son y sern el
principal
Activo de las
compaas del
Futuro
En el futuro, las empresas ms exitosas sern aquellas que
aprendan a explotar el conocimiento de las personas
Lou Gerstner , Presidente de IBM
Knowledge
Conocimiento
El conocimiento slo puede
residir dentro de un conocedor,
una persona determinada que
lo
interioriza
racional
o
irracionalmente.
Educacin Experiencia
Percepcin
Sentidos
Lo importante es hacer que el
conocimiento adquirido sea
Independiente
de
las
Personas
Vivencia
Conocimiento Caracterizado como Explcito y Tcito
Conocimiento Explcito o Estructurado es representado

documentos, bases de datos, productos y procesos.
en
Este es conocimiento que puede ser codificado y compartido en un

lenguaje sistemtico formal.
Conocimiento Tcito o no estructurado es ms dependiente de la

accin, contexto y experiencia personal, lo cual lo dificulta para
formalizar y comunicar.
Es a menudo descrito como lo que nosostros sabemos, pero no
podemos explicar.
Qu es Knowledge Management ?
El Knowledge Management procura obtener
el conocimiento residente en la mente de las
personas, distribuirlo y tenerlo a disposicin
del resto de la organizacin en el momento
adecuado,
para usarlo y potenciarlo individual o grupalmente - con el fin de crear
valor para sus clientes, aumentar su eficiencia
y administrar el riesgo
Los Aspectos ms relevantes a ser

considerados en el proceso de Knowledge
Management en las organizaciones son:
1. La Administracin del Conocimientos debe

estar alineada a la estrategia de negocios
2. El Conocimiento debe ser un asunto
estratgico

Los componentes del conocimiento en el Negocio
En un inicio cada una de las

componentes acta en una forma
independiente y el conocimiento
solamante se encuentra en forma
dispersa en la organizacin y en
las mentes de cada uno de sus
Profesionales y colaboradores
Estrategias
Se estructura en 3 pasos en una
Servicios
organizacin
Relaciones y Alianzas
Personas y Organizacin
Procesos
Informacin
Tecnologas

El Knowledge Management
involucra la identificacin y
el manejo de la informacin
utilizando la tecnloga
disponibles en las
organizaciones
El Knowledge Management
Estrategias
Servicios
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas
External
Knowledge Source

El Knowledge Based Organisation no
solo contempla el manejo de la
informacin en forma tecnolgica, si no
que adems como ella apoya o se
involucra en los ciclos de negocios
apoyando a los Procesos, las personas
y Organizacin y los posibles socios
comerciales y alianzas
El Knowledge Based
Organisation
Estrategias
Servicios
Knowledge Based
Organisation
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas

El Knowledge Based Business
establece como esta informacin
estructurada apoya y soporta los
proceso de negocios, el
desarrollo de la compaa y abre
nuevas fronteras de desarrollo de
negocios
El Knowledge Based Business
Knowledge
Based
Business
Estrategias
Servicios
Knowledge Based
Organisation
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas
Cules son los

Pilares de la
Administracin del
Conocimiento ?
Tecnologa
Personas
Procesos
El Proceso de Knowledge Management
Conoc. Externo
Cliente experiencia
Repositorios
PowerPacks
Base de datos (Informac.
y discusin)
Contact lists
Otras Bases de Datos
Crear Valor
Store
Reco
lectar
Mejoramiento material
existente
Actalizaciones
Ms
Valor
Deplo
y
Cliente
Insfraestructura adecuada
(Tecnologa, Cultura y Organizacin
Input
Lo anterior puede ser

Reflejado en un CRM
Equipo
Compaa
Aprend
izaje
El Proceso de Externalizacin - Outsourcing
Master Asset
Management
El Proceso de Externalizacin Outsourcing
El Proceso de externalizacin - Outsourcing
Qu es el Outsourcing
COMO SE HA DEFINIDO EL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas
para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
COMO SE HA DEFINIDO EL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no

forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
EN SINTESIS; El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.
Por qu Tercerizar en la Logstica

PROCESOS QUE SE CONSIDERAN EN LA TERCERIZACIN
Finanzas
Gestin
Recursos
Humanos
Contabilidad General Cuentas por

Cobrar
y Cuentas por Pagar
Adm. de
Reportes Financieros
Impuestos
Planificacin de Resultados
Planificacin
Procesamiento
Administracin de
Financiera
Remuneraciones
Beneficios
Presupuestacin
Administrcin de
Capacitacin
Contratos
Gestin de
Tesorera y Caja
Facturacin
Gestin por
indicadores
Outplacement
Seleccin de
Personal
Compras
Importaciones
Control Activo Fijo

Control de Stock
Seguros
Legal
Tributaria
Coordinacin y
Soporte de
Litigios
Asesora
Tributaria
Cumplimiento
Regulatorio
Servicios
Generales
Mantencin Oficina
Mantencin
equipos
Seguridad
Bodegaje
Centro de
Distribucin
Transporte
Distribucin
Mensajera
Vehculos
Adm. Contratos
Terceros
Control de
Inventarios
Reposicin de
Productos
Administrac
in
SUPPLY
CHAIN
Por qu Tercerizar
A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN
Beneficios financieros
Reduccin de costos
Administracin ineficiente
Costos excesivos de
adquisicin y de capital
No aprovechamiento de
las economas de escala
Mejor Servicio
Niveles de Servicio
Unico punto de contacto
Globales
Globalizacin de los negocios
Consolidacin de los procesos
de negocio
Consolidacin de tecnologas
Estandarizacin
Adquisicin de skills
Crecimiento
Rapidez del cambio
tecnolgico
Por qu Tercerizar
Segun el "Outsourcing World Summit" las razones para tercerizar son:

Enfocarse en el "corazn del negocio", 36% (Core Business):
Reducir los costos, 36%

Mejorar la calidad, 13%
Aumentar la velocidad de salir al mercado, 10%
Mejora la innovacin, 4%
Conservar capital, 1%
Por qu Tercerizar
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores

beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la
cadena de suministros llegan a ser el 75% del presupuesto operativo de
gastos. Pero cuidado con los costos ocultos
El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que
han implementado con xito estos programas logran beneficios entre los
que se pueden contar:
Reducciones de inventario hasta el 50%.
40% de incremento en las entregas a tiempo
27% de reduccin del ciclo acumulado del producto. Duplicar la
rotacin de inventarios.
Reduccin en 9 veces los faltantes.
17% de incremento en las ventas.
Por qu Tercerizar
No nos olvidemos que una eficiente gestin de la cadena de abastecimiento
debe buscar
Lograr productos de calidad

Llevados en la cantidad necesaria
Al precio adecuado
En el momento adecuado, y
En el lugar preciso
Solo as lograremos empresas competitivas y rentables en el mercado, y

estaremos preparados para competir en el Chile y el mundo.
Por qu Tercerizar
En definitiva, las empresas toman estas decisiones por.
Carecer de escala para operar en forma independiente.
Para concentrarse en los factores crticos del negocio y contratar las
actividades complementarias a especialistas
Para no hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
Por no con los recursos necesarios para hacer una logstica eficiente
Para priorizar la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y
en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que
hacen ms lentos los cambios.
Para operar en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al
mismo tiempo tienen que ser efectivos.
La eleccin del Operador adecuado es una decisin clave,

dado que cambiar por otro es un proceso difcil y costoso.
La tercerizacin del proceso logstico no implica
desentenderse del mismo, sino que es otra forma de
resolverlo que se entiende ms eficiente porque se dan
algunas de las condiciones que justifican tercerizar este
proceso
Los Beneficios y Problemas del Outsourcing

LOS BENEFICIOS: DESDE LA PERSPECTIVA ECONMICA
Amplia utilizacin de las inversiones, innovaciones y aptitudes de los

proveedores externos de outsourcing que no es posible copiar internamente (o,
de serlo, resultara sumamente caro).
Modificacin de la estructura de costos, reducindose los fijos y aumentando la

predictibilidad de los variables..
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipos se
reducen. Se hacen tangibles los costos ocultos
Aumento de la flexibilidad de la organizacin
Mejora la utilizacin de los recursos, logrando de esta forma un mejor nivel de
productividad y eficiencia.
Es ms econmico. Reduccin y/o control de gastos de operacin
Concentracin de los negocios y disposicin de los fondos de capital debido a la

reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn
de ser de la compaa.
Beneficios y Problemas del Outsourcing

LOS BENEFICIOS: DESDE LA PERSPECTIVA ESTRATGICA
No genera ventaja competitiva TODOS PUEDEN HACER

OUTSOURCING
Sin embargo, la ventaja fundamental que aporta el outsourcing se
obtiene cuando se permite a los directivos concentrarse en los
aspectos directamente relacionados con su negocio, dedicndose al
desarrollo de sus capacidades clave y liberando recursos, tanto
humanos como de capital y gestin, para concentrarlos exclusivamente
en las actividades que constituyen su negocio principal. Entre las
principales ventajas competitivas podemos encontrar:
La generacin de barreras a la entrada, consecuencia directa del
desarrollo de competencias bsicas.
La mayor rapidez de acceso a las innovaciones

LOS BENEFICIOS: DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LOS RIESGOS
No genera ventaja competitiva TODOS PUEDEN HACER

OUTSOURCING
Sin embargo, la ventaja fundamental que aporta el outsourcing se
obtiene cuando se permite a los directivos concentrarse en los
aspectos directamente relacionados con su negocio, dedicndose al
desarrollo de sus capacidades clave y liberando recursos, tanto
humanos como de capital y gestin, para concentrarlos exclusivamente
en las actividades que constituyen su negocio principal. Entre las
principales ventajas competitivas podemos encontrar:
La generacin de barreras a la entrada, consecuencia directa del
desarrollo de competencias bsicas.
La mayor rapidez de acceso a las innovaciones

LOS BENEFICIOS: DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LOS RIESGOS
Adems traslada mucho de los riesgos al prestador del servicio

Obsolescencia de tecnologas
Personal capacitado
Mermas Robos Prdidas Deterioros
Accidentabilidad
Conflictos sindicales

LOS BENEFICIOS: DESDE LA PERSPECTIVA DE UNA MIRADA CUALITATIVA
se produce un aumento de la flexibilidad organizativa que permite

disear una organizacin ms gil y ligera que pueda reaccionar ms
rpidamente a las variaciones del entorno.
Se pueden obtener incrementos de los rendimientos de los factores
empleados al ser gestionados por especialistas en cada actividad.
Se produce un reduccin de personal fijo (Dependiendo de la
legislacin especfica de cada pas, el outsourcing puede suponer una
va para conseguir mayor flexibilidad

LOS BENEFICIOS: OTROS BENEFICIOS POSIBLES DE LOGRAR
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo

se reduce.
Hay un incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

LOS PROBLEMAS EXISTENTES DEL PROCESO DE OUTSOURCING
Se puede producir una Prdida de control

Se puede producir una prdida del know-how que tena la empresa al
abandonar la realizacin interna de las actividades.
Es posible que se genere una excesiva dependencia del suministrador
La informacin confidencial, trasvasada por la empresa cliente, puede permitir al
suministrador convertirse en el futuro en un competidor.
Posibles incrementos en los costos

Existen costos ms altos de los inicialmente previstos. (Especialmente al inicio
Temas de los costos ocultos).
Variaciones de la calidad otorgada al cliente final
Existe el riesgo de que la calidad ofrecida por el proveedor de outsourcing no
sea la inicialmente esperada. y el cliente se resienta como consecuencia de
ello

LOS PROBLEMAS EXISTENTES DEL PROCESO DE OUTSORCING
Otros problemas que se dan son:

Posible estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
A veces las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Posibles prdidas de control sobre la produccin.
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementacin previsto, ya sea por problemas
del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
Las dificultades en la integracin de los sistemas informticos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inici.
Los F.C.E. del Outsourcing

ALGUNOS DE LOS FACTORES CRTICOS MAS IMPORTANTES QUE SE DEBEN
MANEJAR SON:
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una
relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos.
El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden
alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas
deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.
F.C.E. del Outsourcing

MANEJAR SON:
Expectativas realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es

importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo
posible, en principio muchas veces violado en el afn del
proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus
problemas operativos con una varita mgica.
El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable.
Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias
de la industria en los ltimos aos que permite establecer
claramente las posibilidades de xito
Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos
lados al entrar en una relacin de Outsourcing

MANEJAR SON:
Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing
requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente,
que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante
funciones de gerencias y supervisin adecuadas:
Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte
del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes
recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este
ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras
que la micro-gerencia lleva al cliente a crear una neo-burocracia
de control administrativo dedicada al manejo de la relacin

MANEJAR SON:
Definicin detallada de Servicios:

En muchas ocaciones el proveedor tiende a ser explcitamente
vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de
una transaccin de Outsourcing.
Esta vaguedad es muchas veces utilizada como estrategia de
penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde
del negocio una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones. Ah comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables
cargos adicionales
Para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la

definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos en una
transaccin de Outsourcing.

MANEJAR SON:
Definicin detallada de los Niveles de Servicios (SLA):

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los
servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing
entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin
adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su
desempeo.
As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una
batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el
xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias
a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.

MANEJAR SON:
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como
fundamento el beneficio econmico de ambas partes como
medida de prevencin frente a situaciones cambiante
Toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera
como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan
afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico
buscado originalmente.

MANEJAR SON:
Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente
calificados para resolver los problemas operativos en la
infraestructura operacional e informtica del cliente. Como tal, el
proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin.
Tambin es importante manejar la rotacin excesiva de personal,
as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo
Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar
una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los
recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los
compromisos contrados.

MANEJAR SON:
Apoyo y Continuidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida
de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo.
En el caso del Outsourcing este requisito se acenta ms an,
dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo
antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la
negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios.
A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el
contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del
proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin
el espritu del contrato.

MANEJAR SON:
Flexibilidad Tecnolgica:
Sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en
el mundo de la informtica.
Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente
se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe
incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica.
As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de
nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio

MANEJAR SON:
Realizar una clara y detallada especificacin tcnica de las

necesidades
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso .
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y
cuales son los costos del cambio.
La construccin del escenario esperable, es una prctica aconsejable y
debe incluir:
El nivel de servicio y perfomance esperada

Los costos del Operador, costos que permanecen en la empresa y
costos del Cambio
Es necesario administrar las expectativas de toda la organizacin,
y clarificar la participacin requerida a otras reas de la empresa
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los
caminos crticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Direccin de la
Empresa.

DE ESTA FORMA, ALGUNOS DE LOS REQUISITOS IMPORTANTES REQUERIDOS PARA
ESTE PROCESO SON:
Otros aspectos relevantes:
Implementar el proyecto en etapas

Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Prever un proceso de administracin de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de
la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los
servicios y en los costos
Establecer adecuadas lneas de comunicacin entre la empresa y
el operador.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
El xito del Proceso de Tercerizacin es responsabilidad de la Empresa y
del Operador Logstico. Es un trabajo mancomunado.
Los diferentes tipos de operadores Logsticos

MODELO DE EVOLUCIN DEL OUTSOURCIN LOGISTICO
Las necesidades han estado en constante evolucin en funcin de las

necesidades y de la necesaria orientacin de las compaas al mercado
Cada
Compaa
Fija su
modelo de
acuerdo a
sus
necesidades
Nivel 6
4th PL Logistic
Nivel 5
3th PL Logistic
Nivel 4
Distribucin
Nivel 3
Transporte
Nivel 2
Personal de Logstica
Nivel 1
Bodegaje
Diferentes tipos de operadores Logsticos

Modelos de Nivel 1
Bodegaje
Sus caractersticas fundamentales estn sealadas por

Utilizacin de Bodegas
Arriendos de metros cuadrados de Bodegaje (equipadas o espacios
vacos con tiempos predeterminados o en forma permanente
Arriendo de espacios compartidos (Ejemplos desde Sitram hasta BISF)
Seguridad asociada
Bsica Perro
Desde alarmas y guardias hasta INTERNET y monitoreo a distancia

Modelos de Nivel 2
Personal
de Logstica
Bodegaje

Utilizacin de Personal Temporal
Colocacin de personas en empresas
Principalmente servicios de soporte y apoyo
Orientados fundamentalmente a actividades Peak
Utilizacin de Personal Especializado

Especficamente profesionales para proyectos especficos

Modelos de Nivel 3
Transporte
Bodegaje

Usar Contratistas
Entregar despachos a personas especializadas

Grandes flotas y altos niveles de disponibilidad

Modelos de Nivel 4
Transporte
Bodegaje
Distribucin

Entregar el procesos de distribucin total a terceros
Generalmente a Distribuidores
Usarlo muchas veces como canal alternativo por problemas

de costos

Modelos de Nivel 5
3thTransporte
PL Logistic
Outsourcing Operaciones Logsticas conservando la compaa

el Back Office
Especialmente la Funcin de Administracin de Ventas
Los Operadores Logsticos aparecen en la logstica de

aprovisionamiento (sobre todo, en caso de flujos sincronizados
just in time).

Modelos de Nivel 6
4th PL Logistic
Transporte

Outsourcing Operaciones Logsticas incluyendo el Back Office
Se entrega la funcin de logstica completa a operadores
integrales, adems de la optimizacin de una cadena que abarca
su cliente, los clientes del cliente y los proveedores.
El prestatario 4PL ejerce una actividad de planificacin y de
coordinacin del flujo de informaciones.
Disea, tanto, la arquitectura logstica como el sistema de

informaciones que se aplican a estos procesos integrados.
Las estrategias de Outsourcing
Outsourcing Logistico como definir la

Estrategia mas Adecuada
EL DESAFIO ESTA EN LA ESPECIALIZACION Y EN
EL TRABAJO EN EQUIPO
Estrategias de Outsourcing
Cmo seleccionar un tercero en materia
logstica
Debe ser una empresa con experiencia concreta en la etapa logstica que
queremos tercerizar o asociarnos en un proceso
Tiene que ser especialista en la materia especfica y constituir su Core
Bussines
Debe ser una empresa con alta flexibilidad para adaptarse rpidamente a
las nuevas realidades en los mercados de distribucin y abastecimiento
Debe ser una organizacin que practique en forma efectiva:
el mejoramiento continuo
con obsesiva dedicacin al servicio al cliente y al mercado
debe probar que pueda trabajar en equipo
con sistemas de medicin de procesos y productividades
Cmo seleccionar un tercero en materia logstica
Debe tener capacidades de management como para estructurar una

estrategia competitiva. Agregando costos o disminuyendo costos deben
poder agregar valor al servicio requerido
Debe ser una empresa que a su vez practique el outsourcing y tenga
alianzas estratgicas nacionales e internacionales que incrementen su
propia flexibilidad y la posibilidad del seguimiento de las entregas a nivel
Mundial.
Cada vez mas: Debe ser una empresa solvente patrimonialmente y que
cumpla con todas las obligaciones societarias y legales
Recordar que: Las Empresas de Operaciones Logsticas deben ser:
Empresas con Nombres y Apellidos conocidos

Estar agrupadas en las Cmaras Respectivas
Ser Activos en materia de Buenas Practicas y Capacitacion
Hoy existe un mercado de oferta amplio dentro de la Regin y
en nuestro Pas como para poder encarar una bsqueda que
satisfaga la necesidad que se tenga
Hay operadores de todos los niveles
A excepcin de los 4PL
Buen nivel tcnico
Buenos niveles profesiones
Infraestructuras adecuadas
Tecnologas en mejoramiento
Diversidad alta de costos
De que debiera depender nuestra bsqueda:
Del nivel de servicio que queramos dar a nuestros clientes
De la Atomizacin y variedad de nuestra oferta y Demanda
De la cantidad de Competidores dentro del mismo segmento
De la Globalizacin de nuestro Servicio/Producto
El modelo Logstico
Comit
Directivo
Comit
Gerencial
EY
Plataforma de Hardware y
Software y Procesos
Empresa
XXX
Area
de
Negocio
Area
de
Negocio
Ejecutivo Responsable
del cliente
Gestin del Area
Validaciones
Autorizaciones
Area
de
Negocio
Operacin de Procesos
Administradors
de
Operadores
de Personal
Operacin de Sistemas Sistemas Sistemas
Tcnico
Business Processes
SAP Application
Modules
FI CO MM PP SD ...
Personal de E&Y
Gestores y
Operadores de
Procesos
Application
Management
Application
Operations
Version Control Correction And Transport
System Interface
ABAP Developer Workbench Data Dictionary Screenpainter SAPscript Menupainter
SAP R/3 Base
Personal E&Y
TI
Estructura de
Gestin
Authorization
Access Rights Profiles
Users
Management
EarlyWatch Release Changes Puts Language Import Batch Jobs Client

Copy
Administracin de
Tecnologa
IT Estrategia
Administracin de
aplicacione
SQL Data Base

DB Administration & Tuning Extension Management Imports/Exports Monitoring
Reorganization
UNIX / NT Operating System

Backup And Recovery Updates Monitoring Printer Spooler Performance
Connectivity
SAP R/3 Hardware Platform

Hardware Support
Support
Software
Estrategia
de Negocios
Modelo de Soporte - Help Desk
Suporte
Usurio-Chave
Problema
Help Desk
Resposta
Usurio Final
(Encaminhamento e Gesto
Acionar
Terceiros
das Solicitaces)
Modelo de Niveles de Servicio

Servicos Contratados
Service
Nveis de Servico
Level
Mtricas de Performance
Agreement Premissas
Responsabilidades
Exemplos de parmetros
que podem ser definidos:
- Suporte Funcional
-
FI
CO
SD
MM
PP
EIS
- Suporte a Infra-Estrutura
(Severs, Rede, BD)
- Suporte ao parquede
Micro-Informtica
- Suporte ao legado
- Supore Hardware
- Suporte Software
Suporte Local / Remoto
Cliente
E&Y
- Rapidez da resposta ao usurio

- Resolucin de problemas
- Qualidade das respostas
- Valor agregado
Debe existir un Modelo Operacional de Niveles de Servicio
Satisfacin del Usuario: Acordada y Garantizada mediante el Acuerdo de Servicio
Servicios Contratados
Procesos a operar
Niveles de Servicio
Mtricas de Performance
Premisas
Responsabilidades
Ejemplos de parmetros
que pueden ser definidos:
- Rapidez de respuesta
- Resolucin de problemas
- Calidad de las respuestas
Cliente
Empresa
- Valor agregado
La Metodologa para implementar el Outsourcing

Fase de Implantacin del Outsourcing
Etapas necesarias para asegurar mnimo impacto
en la continuidad operativa del negocio
Dejaremos la seleccin del Operador Logstico (Socio Estratgico)
para mas adelante en la presentacin
Preparacin
Transicin
Administracin del Cambio
Operacin
Metodologa del Outsourcing

Preparacin
Transicin
Principales Tareas
Revisin de procesos.
Evaluacin de los Sistemas de
Informacin Administrativos en uso
Operacin
Productos
Requerimientos de soporte de sistemas
Rediseo/Definicin de PROCESOS
Informacin Contable/Financiera
validada
Plan de Actividades para la transicin
Revisin/Rediseo de PROCESOS
Revisin Estructura contable y
tributaria
Preparacin de plan de transicin
Crtico:
Acceso a datos e informacin
Disponibilidad de personas claves en
la Compaa
Compromiso de ejecutivos

Preparacin
Transicin
Principales Tareas
Aseguramiento de consistencia de datos

y coordinacin de procesos
Constitucin de equipos de trabajo y
entrenamiento
Recepcin de informacin y
documentacin de respaldo
Preparacin de cierre y traspaso de la
operacin de procesos
Contratacin y Coordinacin de
Servicios de Terceros
Operacin
Productos
Habilitacin de Infraestructura
Toma de posesin de Procesos
Estructura y roles equipo de trabajo
definidos y operando
Calendario de recepcin y entrega de
informacin acordado

Preparacin
Principales Tareas
Operacin de Procesos peridica
Preparacin de Reportes
Transicin
Operacin
Productos
Informes Operacionales,
Financieros y de Gestin
Integracin y Control de procesos
Apoyo a la gestin del negocio
Coordinacin y refinamiento de
Iniciativas de mejoramiento
operacin
continuo de la operacin
Acuerdo de servicio acordado y
operando
Master Asset
Management
169
Dice Gerard I. Nierenberg:
La negociacin es una de las

artes menos comprendidas en
las relaciones humanas.
Pero es posible aprenderla, y
con prctica y entrenamiento
es un arte en el que se puede
mejorar
170
Proceso de influencia entre dos o

ms partes que, mediante el
tratamiento objetivo de asuntos
comunes, pretende obtener acuerdos

y compromiso de cumplimiento
C.Karras, Universidad de
Harvard, USA
Principales
Problemas al
Negociar
Los ERRORES ms frecuentes que

se cometen en negociacin
Negociar sin tener estrategia
Negociar sin conocer a los oponentes
Negociar desde una postura de seguro ganador
Negociar reconocindose como perdedor
Negociar sometido a la presin del tiempo
Negociar sin conocer su propio poder relativo
Negociar sin informacin
Negociar va estilos
Etapas
de la negociacin
Enfoque sistmico de la negociacin
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Claves de cada etapa

Tiempo;
Informacin
; Poder;
Espacio
FEEDBACK / MONITOREO
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;

MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto
negociador
El cumplimiento
del acuerdo

Tiempo;
Informaci
n;
Poder;
Espacio
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;
La PLANIFICACIN
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Pero yo no me puedo dar el lujo

de dedicar tiempo a prepararme!
Preprese!
La mayora de las negociaciones
estn ganadas o perdidas desde
antes de iniciar las conversaciones.
Elementos de negociacin
Factores Controlables
Factores No controlables
Mi estrategia
Estrategia del otro
Mis objetivos
Objetivos y metas del otro
Mis metas
El poder del otro
Mi poder
El tiempo del otro
Mi informacin
Mi tiempo
Informacin
Elaboracin de la estrategia negociadora

Aspectos a considerar:
1.
Es este asunto hoy negociable?
2.
Cules son mis objetivos negociadores?
3.
Cules son mis metas?
4.
Cul es mi piso?
5.
Cul es mi techo?
6.
Cules son los TIPE?
7.
Qu conozco de la contraparte?
8.
Cul es mi "ranking" de concesiones?
9.
Qu voy a privilegiar en esta negociacin: vnculo, acuerdo, o

ambas variables?
10.
Finalmente, cul ser mi estrategia para esta negociacin?
Tiempo; Informacin; Poder; Espacio
CLAVES del antes

1.2.3.4.5.
6.7.8.-
Evale costos/ beneficios de negociar vs. no hacerlo

Defina el piso que aceptara
Imagine el mximo de la negociacin
Averige todo lo que pueda de la contraparte (estilohbitos- costumbres-poder-etc.)
Empatice
Planifique la tctica
Evale la conveniencia de negociar en equipo
Use el espacio estratgicamente
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto
negociador
El cumplimiento
del acuerdo

Tiempo;
Informaci
n;
Poder;
Espacio
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;
El PROCESO
La diplomacia es el arte de
hacer que otro se salga con
la nuestra
Danielle Vare, diplomtico italiano
Pilares de la Negociacin
por Intereses
I.- Separe las personas
III.- Invente Opciones
del Problema
de mutuo beneficio
II.- Concntrese en
Los Intereses,
no en las Posiciones
IV.- Insista en que los

Criterios sean objetivos
I. Separe Las
Personas
del problema
Se olvida con frecuencia en las negociaciones

que no se est tratando con representantes
abstractos de la otra parte, sino con seres
humanos.
Los compromisos psicolgicos pueden jugar a

favor del acuerdo satisfactorio para ambas
partes.
II. Concntrese en Los Intereses,

no en las posiciones
1.- Concilie los Intereses, no las
Posiciones
Los intereses definen el problema:
Su posicin es algo que usted decidi
Lo que lo impuls a decidir son sus intereses
Tras las posiciones opuestas hay muchos intereses
compartidos y compatibles, adems de los conflictivos.

2.- Cmo se identifican los
Intereses?
Pregunte: Por qu? y Por qu no?
Dse cuenta de que cada parte tiene intereses

mltiples
Los intereses ms poderosos son las necesidades

humanas
Haga una lista

3.- La discusin sobre los Intereses:
Haga que sus intereses sean vivos

Sea especfico
No sugerir que los intereses de la otra parte sean
menos
importantes o legtimos. Ej:
corrgeme si me equivoco
Empatice con la otra parte. Ej: Usted tiene hijos?
Reconozca que los intereses de ellos son parte del

problema

3.- La discusin sobre los Intereses: (cont)
Exprese el problema antes que sus respuestas (soluciones)
Mire hacia delante, no hacia atrs.
No se enfoque en la Causa sino que en el Propsito
Sea concreto pero flexible. Especificidad ilustrativa

3.- La discusin sobre los Intereses: (cont)
Sea duro con el problema y suave con las personas
Estrategia de apoyo/ataque
Deposite en esta fase la energa agresiva de la negociacin.
Defender enrgicamente intereses suscita la creatividad
III. Invente Opciones

de mutuo beneficio
1.- Diagnstico de una actitud errnea:
Juicio prematuro
La bsqueda de una nica respuesta
El supuesto de un pastel de tamao fijo
La creencia de que la solucin del problema de ellos, es

problema de ellos

de mutuo beneficio
2.- Remedio:
Separe la invencin de la decisin
Pensamiento creativo
Tcnica: Brainstorming
Ample sus opciones

de mutuo beneficio
Fluidez
Tres cualidades
esenciales que
configuran el accionar
creativo
Flexibilidad
Originalidad

de mutuo beneficio
Los principales bloqueos para el
pensamiento creativo,
los hemos clasificado en:
Perceptuales
Emocionales
Cultural
es

de mutuo beneficio
Principales bloqueos para el

pensamiento creativo
Principio de
valorizacin
diferida
Principio de
distanciamiento

de mutuo beneficio
El brainstorming o Tormenta de ideas
Enunciado del problema

Anlisis lgico
Clasificacin
Ideas locas
Seleccin de ideas
Resolucin: Ideas nuevas

de mutuo beneficio
3.- Busque el Beneficio mutuo
Haga que sea fcil para ellos decidir

En el lugar de quin?
Qu decisin?
Las amenazas no son suficientes
IV. Insista en que los

La decisin sobre la base de la voluntad

es costosa
Existe la necesidad de usar

Criterios Equitativos
Procedimientos Equitativos
IV. Insista en que los

Formule cada aspecto como una bsqueda
comn de criterios objetivos
Sea razonable y escuche razones
Nunca ceda ante la presin

Es poltica de la empresa
Estilos de nuestra
Contraparte
Estilos personales en la negociacin
Influencia en las personas

RELACIONAL
A
RELACIONAL/
TCNICO
TRANSACCIONAL
B
ORIENTADO A LA
TCNICA
Evala la buena relacin en la negociacin
RELACIONAL
Empatiza con la otra parte

Hace concesiones con el objeto de mantener buenas
relaciones
Es asertivo y participa en las propuestas de la otra parte
Sndrome de la Lengua Suelta
PROS: puede mantener / mejorar la

relacin
CONTRAS: puede perder el foco en su

propio inters
Ser excesivamente flexible: cambiar su

posicin fcilmente
Aceptar prdidas unilaterales para

llegar a acuerdo
Tratar de evitar
toda costa
Ceder ante la presin
enfrentamientos a
Generar el clima adecuado para

una negociacin amistosa
Lograr relaciones a largo plazo
Facilitar la negociacin por intereses
Flexibilizar el proceso negociador: facilitar la

adopcin de opciones creativas
Evala el dinamismo, la efectividad en la negociacin

TRANSACCIONAL
Se enfoca en el inters de su negociacin

Exige concesiones: Qu hay en todo esto para mi?
Tiende a ser directo y preciso en la informacin: solo comunica
lo necesario
PROS: puede obtener lo que la persona

quiere
CONTRAS: puede daar la relacin
No generar el clima adecuado para la

negociacin: falta de acercamiento
personal, demasiado directo
Centrarse demasiado en su posicin
No valorar relaciones a largo

plazo
Tiene claro sus objetivos y sigue lo

planificado para la negociacin
Es rpido y dinmico
Eficaz
Es equilibrado no se enrolla
Evala la obtencin de un acuerdo justo; minucioso

ORIENTADO A LA
TCNICA
Se interesa por conocer el procedimiento exacto de la

negociacin
Exige contratos detallados
Busca mucha informacin antes de tomar decisiones:
solicita la validez de las informaciones de la otra parte
CONTRAS: puede no abrirse a nuevas

opciones
Ser excesivamente rgido con el

proceso a seguir.
Dilatar tiempos
No empatizar; no motivador
Visin corta
PROS: puede lograr acuerdos equitativos
Ser preciso
Ser especfico
Ser documentado
Equilibra la sustancia y la relacin

RELACIONAL/
TCNICO
Es detallista en la medida que ello facilite la obtencin de un

acuerdo.
Empatiza con la otra parte pero es conciso en su discurso.
Se dirige a lograr un acuerdo de mutuo beneficio de forma

eficaz.
CONTRAS
Si se excede por detallista se le asignan

los contras de las personas orientadas a
la tcnica.
Si excede su carcter relacional tendr
los contras de las personas relacionales.
PROS
Es eficaz y eficiente en la
negociacin
Etapas de la
negociacin - Durante
Qu ocurre si ellos son ms PODEROSOS?
Protjase
Debe utilizar un mnimo?
COSTOS de utilizar un mnimo:

1.- Limita el aprovechamiento de la informacin que se obtiene
durante la negociacin.
2.- Inhibe la imaginacin
3.- Es probable que sea o demasiado alto, o demasiado bajo.
Existe alguna otra solucin?
S! Utilice su MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
Qu ocurre si ellos
JUEGAN SUCIO? Algunos ejemplos
Engao deliberado:
Informaciones falsas:
No hace falta llamar al otro mentiroso, basta con separar la negociacin de las
personas, y hacer la negociacin independientemente de la confianza.
Siempre verifique las afirmaciones sobre los hechos.
Autoridad ambigua:
Exactamente qu tanta autoridad tiene usted para esta
negociacin?
Ante respuestas ambiguas:
Decir que desea hablar con alguien que tenga mayor autoridad, o
insista en la reciprocidad: Lo consideraremos como una propuesta
conjunta en la cual ninguna de las partes se encuentra
comprometida
Qu ocurre si ellos
Engao deliberado (Cont:.)

Intenciones dudosas:
Haga que el problema sea explcito y utilice sus promesas para obtener una
garanta
Algo menos que la verdad no es lo mismo que una mentira:

La negociacin de buena fe no requiere una revelacin, salga por
la tangente ante preguntas cmo,
Qu sera lo mximo que usted pagara si tuviera que hacerlo?
Qu ocurre si ellos
Guerra psicolgica:
Situaciones tensas
Ataques personales
El juego del bueno y el malo
Amenazas
Qu ocurre si ellos
Tcticas de presin desde las posiciones:
Negativa a negociar
Exigencias exageradas
Exigencias crecientes
Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
El Tmelo o djelo
CLAVES del durante

Inicie manifestando el inters del xito comn
Pregunte mucho, escuche mucho
Use el lenguaje no verbal estratgicamente
Use el silencio estratgicamente
Atienda las pistas no verbales
Administre la informacin
Profundice los acuerdos, no las diferencias

No conceda sin obtener nada a cambio y resltelo (aunque sea poco)
No renegocie lo que usted/ otros acordaron
El "ausente es peor que yo"
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo

Tiempo;
Informacin;
Poder;
Espacio
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimiento
;
EL CIERRE
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Las sutilezas finales cumplen el propsito de construir,

reforzar y mantener la empata. No forman parte de
concebir un acuerdo, eso ya ha sido hecho. Si no
tiene un buen acuerdo en ese punto, las sutilezas
ya no sern suficientes para salvarlo.
Karl y Steve Albrecht
El cierre
Forje un acuerdo duradero
No pierda de vista la ejecucin
Disee un convenio que minimice sus riesgos
Incorpore un procedimiento para resolver los conflictos

Reafirme las relaciones
Ponga la mira en la satisfaccin de ambas partes, no en la victoria
CLAVES del despus

Asegrese de cmo obtener lo acordado
Capitalice la experiencia (autocrtica)

Al cierre, especifique el acuerdo
Algunos factores que pueden

cambiar totalmente la negociacin
Ritmo
Formalidad
Proximidad fsica al hablar
Acuerdos verbales o escritos
Franqueza en la comunicacin

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