COMO GESTIONAR

CON XITO LA
ESTRATEGIA
Por Ing. Len Prior
leonprior@tablerodemando.com.mx

Estrategia
Supuesto o hiptesis
sobre Como se
alcanzar la Visin, un
Objetivo o Meta.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Desde 1992 al 2008 han transcurrido 16 aos de la publicacin para Harvard Business Review del artculo escrito por
Robert Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard Measures that Drive Performance que habla sobre la
necesidad de utilizar nuevos sistemas de medicin para mejorar el desempeo de las organizaciones.
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide frecuentemente el desempeo, los ejecutivos comprenden como la
medicin influencia el comportamiento y actuacin de las personas y empleados.
Sealan como una valiosa aportacin que los sistemas tradicionales que miden principalmente los resultados
financieros, tales como rentabilidad, utilidad por accin, etc., pueden enviar signos equivocados sesgados
para la toma de decisiones.
Pero ante un entorno cambiante se requiere Balancear dichas mediciones financieras con otras que nos
proporcionen informacin sobre los Clientes, los Procesos relevantes de la organizacin, la manera en que crecen y
aprenden las personas en sus organizaciones y el impacto o influencia de otros Actores Relevantes.
De esta forma ellos sugieren que ningn tipo de medicin de forma aislada, provee informacin suficiente para la
toma de decisiones y focalizar los esfuerzos en las reas y proceso crticos de la organizacin. Se necesita por lo
tanto de un sistema que integre mediciones financieras que miden lo que pas, la historia de hechos y
acontecimiento pasados; y medidas no financieras con informacin lo que se debe hacer para crear valor en el
futuro, los inductores de actuacin futura.
Y debemos medir porque la medicin es un antdoto contra la ambigedad, ayuda a clarificar los objetivos.

El BSC provee informacin,

datos y hechos claves, en un
nico e integrado sistema de
medicin, permitiendo de esta
forma, trasladar la visin y
estrategias hacia un sistema de
medicin, monitoreo y mejora
continua
del
desempeo
(REYNOSO. 2002: 3)

Cmo lo seala el Prof. Alvaro Reynoso en su artculo:

Orgenes del Balanced Scorecard Medidas que guan el
desempeo:
De acuerdo a Kaplan y Norton, el BSC debera
permitirle a los gerentes ver el desempeo integral del
negocio de una forma rpida y comprensiva, para lo
cual tomaron como base cuatro reas claves del
desempeo perspectivas: financiera, del cliente, de
los procesos internos y del aprendizaje y la innovacin;
ya que de acuerdo a Kaplan y Norton, stas
perspectivas le proveen respuestas a las cuatro
preguntas que todo gerente debe responder para tener
xito en el cambiante mundo actual:

Qu resultados esperamos para nuestros accionistas?

(Perspectiva financiera)
Para obtener dichos resultados, cmo crearemos
valor para nuestros clientes?
(Perspectiva del cliente)
Para proveer ese valor a nuestros clientes, que
procesos debemos desempear en forma excelente?
(Perspectiva de procesos internos)
Para desempearnos en forma excelente, como
nosotros debemos de continuar aprendiendo,
innovando y creando dicho valor?
(Perspectiva de aprendizaje e innovacin)
(REYNOSO, 2002: 2)

En dnde estamos y para qu?

Y aunque ese fue el enfoque inicial de esta metodologa concebida para los negocios, actualmente se
ha concentrado en la creacin de organizaciones de todo tipo (empresas, gobierno, instituciones, y
otras) enfocadas en la estrategia, balanceando el Que y los Cmos y generando as lo que
denominamos un Sistema de Gestin Estratgica para fortalecer la capacidad de implementar nuevas
estrategias y avanzar en otras direcciones poniendo el foco en propuestas de valor para el cliente, el
ciudadano o usuario, segn sea el caso, y otros actores relevantes de la organizacin.

Sin embargo en nuestra experiencia, una premisa relevante antes de desarrollar el Balanced Scorecard
es verificar que en el Plan Estratgico se defina con absoluta claridad: La razn de ser o propsito de
la organizacin, Por que existe, la Misin, y adems se establezca con la mayor precisin A dnde
va la organizacin?, donde estar en el futuro y que resultados espera lograr, los Que, la Visin,
que deben dejar de ser solamente definiciones, muchas veces inspiradoras o filosficas, para que
junto con la indispensable definicin de los Principios y Valores de la organizacin, sean los
verdaderos ejes de la estructuracin de los Cmos, las Estrategias, y de esta forma a travs del
Balanced Scorecard se puedan traducir con facilidad en objetivos, mediciones y metas. Realizar este
ejercicio a la luz de las perspectivas del Balanced Scorecard, facilita su diseo y permite, en la mayora
de los casos, refrescar los principales elementos del Plan adecundolo al entorno actual.
Las organizaciones que lo han implementado ejercen un mejor liderazgo, son capaces de traducir las
estrategias de manera clara al desarrollar objetivos e indicadores que permiten monitorear el avance
del plan. El diseo de indicadores es un proceso que debe realizarse con mucho cuidado porque de ello
depende que se transite de un sistema de indicadores a un sistema a de gestin, un indicador establece
concordancia entre dos o ms datos que proveen informacin relevante para la gestin y resultados de
la organizacin.

SISTEMA DE GESTIN.- Conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una organizacin para
desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operacionales y monitorear y mejorar la eficacia de ambas.
KAPLAN y NORTON (2008). Dominar el sistema de gestin. Harvard Business Review, LXXXVI (1), 42.

Qu ofrece el BSC?

Temas Estratgicos
Es muy til desarrollar Temas Estratgicos para
descomponer el Mapa Estratgico en lo que
podemos describir como Rutas de Generacin
de Valor, alrededor de las cuales la estrategia
se ejecuta y se valida; adems de facilitar la
gestin y el enfoque de las estrategias en
forma separada pero vinculada.
Son Factores Crticos de xito-FCE
Un
conjunto
particular
de
Objetivos
Estratgicos, descritos en una relacin de causa
y efecto.
Se pueden organizar segn: Prioridades y
condiciones actuales
Objetivos crticos de reas o procesos.
Oportunidades del entorno localizadas.
Expectativas de Actores Relevantes para la
organizacin.

Clarificar y consensuar la Misin y Visin a

travs de objetivos, medidas (Indicadores),
metas y estrategias.
El Mapa Estratgico para Visualizar la
Estrategia como una cadena de relaciones de
Causa y Efecto entre objetivos estratgicos
(KAPLAN y NORTON. 2008, Dominar el Sistema
de Gestin, HBR, LXXVI, 41).
Facilitar la comunicacin de las estrategias a
toda la organizacin.
Sincronizar metas de reas y personas.
Priorizar las iniciativas estratgicas en funcin
de su impacto al logro de la Visin y Objetivos
Estratgicos.
Monitorear frecuentemente el Plan.
Generar retroalimentacin para el aprendizaje.

EL MAPA ESTRATGICO
Por qu una imagen vale ms que mil palabras, o incluso es ms poderosa que 25 indicadores, es la
representacin visual de la Estrategia, diseada en forma lgica como el siguiente ejemplo:
Si desarrollamos el talento, la informacin, la tecnologa y la cultura organizacional de forma eficiente,
Entonces haremos mejores procesos internos, SI hacemos mejores procesos, Entonces tendremos Clientes ms
satisfechos, Si tenemos Clientes ms satisfechos, Entonces tendremos mejores rendimientos Financieros, esta
relacin para el caso de un negocio; mientras que para el caso de un gobierno, la relacin causa-efecto se puede
describir as: Si focalizamos u optimizamos el presupuesto financiero, Entonces habr Ciudadanos o Usuarios
ms satisfechos, el impacto final no es financiero, sino en funcin de la creacin de valor para la ciudadana o
los usuarios de los productos o servicios del gobierno, segn la organizacin de la que se trate tendr que
desarrollarse el Mapa para alcanzar el Impacto deseado.
INCREMENTAR INGRESOS

INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS
FINANCIEROS

OBJETIVOS DE
CLIENTES
OBJETIVOS DE
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS DE TALENTO,
INFORMACIN Y CULTURA

Ilustracin1.ArquitecturadeunMapaEstratgicoporTemasEstratgicos

Es suficiente el BSC para Gestionar Estratgicamente?

El Balanced Scorecard es una herramienta que junto con el Mapa
Estratgico contribuye de manera significativa a traducir la estrategia
pero es importante resaltar que en una entrevista realizada por Stuar
Crainer y publicada en 2006 en Business Strategy Review de la cual es
editor con el nombre de Indicadores de Vuelo, Norton dice que Un
50 por ciento de las empresas que dicen estar utilizando el BSC est
tratando de hacerlo bien, pero el resto lo est haciendo de otro modo
lo cual marca una alerta para asesorarse de profesionales.
Es importante tambin, destacar que no siempre son suficientes las 4
perspectivas del BSC, se deben definir otras perspectivas de acuerdo a
las caractersticas de cada organizacin y disear un sistema de
medicin flexible con capacidad de adecuarse constantemente a un
entorno cambiante, a esto le hemos llamado Tablero de Mando
por tener un mayor alcance, pero en nuestra experiencia debe formar
parte de un conjunto de Buenas Prcticas, que inician como lo
mencionamos con el desarrollo de una nueva manera de hacer el Plan
Estratgico, y una vez realizado el Tablero de Mando se debe
realizar un proceso de "Alineamiento Estratgico" que garantice que
todas las reas y procesos contribuyen a los mismos Objetivos, as una
vez definido el rumbo de la organizacin el xito depende de lo que
los Profesores Alvaro Reynoso y Antonio Kovacevic definen como la
implantacin de una Cultura de Ejecucin, que es la prctica ms
relevante, pues aqu se encuentra el xito de las organizaciones, en la
Ejecucin de la Estrategia en el da a da y como dice David Norton
Si bien la conduccin es responsabilidad de pocos, la estrategia
es una tarea de todos (CRAINER, 2006, Indicadores de Vuelo,
Business Strategy Review)

Cmo implementar un sistema de gestin estratgica

en nuestras organizaciones?
Aunque ya han transcurrido algunos aos desde la concepcin del BSC,
este ha detonado una serie de conceptos y prcticas hasta derivar en
sistemas de gestin estratgica, es importante aprender su
metodologa;
pocas universidades an, han entendido la
trascendencia que esto tiene para fortalecer nuestras organizaciones
pblicas y privadas en Mxico, una de ellas es la Universidad
Panamericana que en algunos de sus diplomados, especialidades o
maestras imparte mdulos sobre BSC, y a travs de sus Programas de
Educacin Continua imparte talleres para implementar un Sistema de
Gestin Estratgica cmo el del 4 y 5 de Septiembre prximos, es
importante que ms universidades promuevan y desarrollen estos
programas, porque el aprendizaje es hoy la mejor ventaja.

CONCLUSIONES

El BSC permite discernir

y concebir mejor las
mltiples interrelaciones
que se construyen entre
las
perspectivas
o
impulsores de la
organizacin, para crear
valor y Tomar Decisiones
acertadasyenfocadas.

Logra centrar a la
organizacin y a las
Personas en la Estrategia,
balanceando el Qu y el
Cmo, impulsando el
avance de un sistema de
medicin del desempeo
hacia la creacin de un
Sistema
de
Gestin
Estratgica.

Fortalece el alcance
compartidodeunaVisin.

Facilita que todos

perciban cual es su
contribucinalxitodesu
organizacin.

Ayuda a administrar el
cambio de una manera
ordenada y que garantice
impacto.

El BSC es un medio, no
unfin.

Impulsa el pensamiento
estratgico.

El autor Ing. Len Prior

Es Consultor y conferencista en Planeacin Estratgica, BSC, Alineamiento y Cultura de
Ejecucin para Tablero de Mando, donde es el Director, y para la Divisin de Programas
Especiales de la Universidad Panamericana donde tambin es Catedrtico.