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Liderazgo
Liderazgo
Resumen
En este trabajo se recoge una experiencia de capacitacin dirigida a un grupo de trabajadores de una empresa privada del sector industrial-servicio, cuyo propsito era desarrollar en ellos el criterio necesario para la elaboracin de un plan personal de desarrollo de competencias de liderazgo, basado en un modelo de competencias. Se pudo
constatar que la elaboracin de planes personales basados en un modelo de competencias concreto, sustentado y claro, puede lograrse con cierta eficacia exigiendo un esfuerzo importante de introspeccin y de reflexin. Adems, se mostr que dichos planes parten no solo de la funcin que la persona desempea en la empresa, sino que considera
sus propios objetivos y potencialidades. Finalmente, se observ que cada quien aprende
de forma distinta, y que el proceso de construccin de competencias estimula y desarrolla la confianza en habilidades para resolver problemas y aprender a aprender.
Abstract
This paper reports a training experience with a group of workers in a private company of the industrial-service sector. The aim was to develop in workers the criteria
necessary for the design of a personal plan for the development of leadership competences, based on a competences model. It was found out that the design of personal
plans based on a concrete, substantiated and clear competences model can be achieved
with a certain degree of efficacy by demanding an important introspection and reflection effort. It was also found out that such plans stem not only in the role that the
person plays in the company: personal objectives and potentialities are also taken into
account. Finally, it was observed that each person learns in a different way, and that
the process of competences construction encourages and develops confidence in their
problem- solving and learning-to-learn abilities.
1. Introduccin y objetivos
basado en dicho modelo por parte de 32 trabajadores de una empresa privada del sector industrial-servicio. All veremos las implicaciones de
tales planes, sus limitaciones y las preferencias de
unas competencias sobre otras.
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ciencia de la misin y visin del equipo y la organizacin, desarrolla en los colegas y seguidores
altos niveles de habilidades y potencialidades y,
finalmente, motiva a los colegas y seguidores a
ver, ms all de sus propios intereses, cul puede
beneficiar al grupo (Bass y Avolio, 1994). En otras
palabras, se trata de un lder que establece metas y
objetivos con la intencin de convertir a su seguidor tambin en lder. Estos autores ya no hablan de
rasgos, sino de dimensiones, las cuales bautizan
como las Cuatro I: influencia idealizada (el lder
es un modelo de conducta), motivacin por inspiracin (el lder da sentido y reto inspirando hacia
el logro de los resultados esperados), estimulacin
intelectual (el lder estimula los esfuerzos para la
creatividad y la innovacin a travs del cuestionamiento) y consideracin individual (el lder presta
especial atencin a las necesidades de logro y crecimiento de cada colaborador).
Paralelo a estos autores, irrumpe Greenleaf
(1977) con el Liderazgo Servidor, quien, a travs
de un relato de Herman Hesse, Journey to the East,
cuenta la historia de un viaje mtico de un grupo
de personas en una bsqueda espiritual. El personaje central de la historia es Leo, que acompaa al
grupo como siervo y lo sostiene con su espritu
bondadoso. Todo marcha bien hasta que un da
desaparece Leo. El grupo se sume rpidamente en
confusin, y el viaje es abandonado. Los viajeros
descubren que nunca alcanzarn su meta sin el
siervo, Leo. Despus de muchos aos de bsqueda,
el narrador de la historia se tropieza con Leo e
ingresa a una organizacin religiosa que haba
patrocinado el viaje original. All descubre que
Leo, a quien haba conocido anteriormente como
siervo, era de hecho el jefe de dicha organizacin,
su lder.
Despus de leer esta historia, Greenleaf concluye que su significado fundamental consista en
que el verdadero lder se prueba en primer lugar
como servidor de los dems, y que este simple
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hecho es la clave de su grandeza. El lder autntico brota de aquellos cuya motivacin primordial
es un deseo profundo de ayudar a los dems (Spears, 2000). Y a partir de all, este autor profundiza ms, y es capaz de invitarnos a hacer reflexiones como la siguiente: la mejor prueba del liderazgo servidor consiste en preguntarse: crecen
como personas aquellos a quien sirvo?; mientras
les sirvo, se hacen ms sanos, ms sabios, ms
libres, ms autnomos, ms aptos para convertirse ellos mismos en servidores? (Greenleaf, 1977,
pp. 13-14).
Otro autor que irrumpe con fuerza con su libro
Los siete hbitos de la gente altamente efectiva,
y que profundiza ms en las anteriores propuestas,
es Stephen Covey (1989), y que de alguna manera
complementa con otra obra titulada El 8 hbito
(2005). El autor plantea la necesidad de desarrollar en cada uno de nosotros el liderazgo personal. Tal desarrollo se lograra a travs de unos
hbitos que permitan alcanzar madurez. l los
denomina hbitos de la victoria privada, los
cuales preceden a otros hbitos denominados de la
victoria pblica, vendiendo as la idea de que la
base de todo autntico liderazgo est en la transformacin interior, que consiste en la comprensin y fiel seguimiento de principios universales
sin los cuales no es posible un cambio radical
(Covey, 1989).
Se trata de comprender que uno de los hbitos
ms importantes para ser un lder es clarificarse
cules son los objetivos personales que se tienen
en mente, y que luego se pondrn en la prctica.
Objetivos estos que, guiados por principios absolutos y que no van en contra de la naturaleza
humana, modelaran la conducta de la persona
hacia la verdadera felicidad. Y adems, recordar
el autor la necesidad de afilar la sierra, es decir,
la necesidad de dedicar tiempo para la reflexin
personal, la lectura, el desarrollo de un hobby y el
descanso necesario para recuperar fuerzas. Todo
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De negocio
Interpersonales
Personales externas
Personales internas
Fuente: Cardona, P., y Garca-Lombarda, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de liderazgo. Eunsa, Pamplona, p. 40.
Cuadro 1
PARMETROS
TALENTOS DIRECTIVOS
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Eficacia
Estratgico
De negocio
Atractividad
Ejecutivo
Interpersonales
Unidad
Liderazgo personal
Personales
Fuente: Cardona, P., y Garca-Lombarda, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de liderazgo. Eunsa, Pamplona, p. 40.
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DIMENSIN DE NEGOCIO
Competencias dirigidas al logro de un mayor
valor econmico para la empresa.
1. VISIN DE NEGOCIO
Es la capacidad de reconocer los peligros y
aprovechar las oportunidades que repercuten en
la competitividad y efectividad del negocio.
2. VISIN DE LA ORGANIZACIN
Es la capacidad de valorar la empresa ms
all de los lmites de la propia funcin, comprender la interrelacin entre las distintas unidades y desarrollar la cooperacin interfuncional.
7. COMUNICACIN
Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de
manera efectiva, empleando el canal adecuado en el
momento oportuno y proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
8. GESTIN DE CONFLICTOS
Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos personales con prontitud y profundidad, sin daar la relacin personal.
9. CARISMA
Es la capacidad de lograr el compromiso de los
colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido
a su trabajo y motivndoles a conseguir sus objetivos.
3. ORIENTACIN AL CLIENTE
Es la capacidad de satisfacer las necesidades
del cliente, brindando una oferta de valor, cuidando todos los detalles de la relacin y dando
respuesta a sus peticiones y sugerencias.
10. DELEGACIN
Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la informacin y los
recursos necesarios para tomar decisiones y lograr
sus objetivos.
4. GESTIN DE RECURSOS
Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y econmicos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz, para obtener los resultados deseados.
11. COACHING
Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.
12. TRABAJO EN EQUIPO
5. NEGOCIACIN
Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o
creando elementos que produzcan valor aadido.
DIMENSIN PERSONAL
6. NETWORKING
Es la capacidad de desarrollar, mantener y
utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
EXTERNA
DIMENSIN INTERPERSONAL
Competencias que permiten el desarrollo de
las capacidades de los colaboradores y su correcta funcionalidad en el trabajo.
13. INICIATIVA
Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los
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14. OPTIMISMO
Es la capacidad de ver el lado positivo de la
realidad, tener fe en las propias posibilidades y
afrontar las dificultades con entusiasmo.
23. AUTOCONTROL
Es la capacidad de acometer acciones costosas.
24. EQUILIBRIO EMOCIONAL
15. AMBICIN
Es la capacidad de establecer metas elevadas
para s y para los dems, y de perseguirlas con
determinacin.
Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de nimo apropiados a cada
situacin.
25. INTEGRIDAD
INTERNA
19. AUTOCRTICA
Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores personales.
20. AUTOCONOCIMIENTO
Es la capacidad de entender cmo es y cmo
reacciona uno mismo ante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.
21. APRENDIZAJE
Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar hbitos y estar abierto al cambio.
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En la obra en la que estamos basando el presente escrito se presenta un apndice con las
25 competencias (p. 153). Para cada competencia
hay igualmente un breve concepto, seguido de
una explicacin que pretende aclarar ms en
profundidad el alcance de la misma. Seguidamente se presentan seis comportamientos caractersticos, luego un listado que va entre cuatro y
seis sntomas de carencia, despus cuatro preguntas para la reflexin y finalmente cuatro
sugerencias de mejora.
En el taller se present este apndice pero con
algunas modificaciones. En primer lugar, se le
coloc una portada con los autores de las competencias, y a continuacin, el listado de las mismas
divididas claramente en sus correspondientes
dimensiones. De esta manera se facilitaba hacer
una primera revisin general del nombre de las
competencias y la dimensin a la que pertenecan.
Despus de esta portada, se presentaron las
competencias en una sola pgina cada una, con la
misma estructura sugerida en la obra, pero sustrayendo los sntomas de carencia, porque nos
pareci que con las preguntas para la reflexin
era suficiente para inducir a una reflexin que
permitiese visualizar las brechas y necesidades.
Luego, en la misma obra comentada, se presenta una explicacin de los planes de desarrollo de competencias (p. 107 y siguientes). Los
autores los denominaron planes de mejora, y
sugieren que observen tres elementos: (a) desarrollo de las fortalezas, (b) acciones de mejora
y (c) programa de seguimiento. El desarrollo de
fortalezas consiste en un diagnstico previo, que
especifica cules son las reas de mejora y las
fortalezas. En este punto decidimos que los participantes del taller se centraran solo en las
reas de mejora, pidindoles que hiciesen una
introspeccin personal para elegir aquellas competencias en las que piensan que deben mejorar
su desempeo.
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tiempo a analizar datos de mercado y de la competencia, reflexionando as sobre las caractersticas esenciales del propio negocio y los factores
que en l influyen. Adems, es bastante probable
que los trabajadores de esta empresa en concreto
estn especialmente exigidos por sus superiores a
tener una clara orientacin hacia el cliente y el
conocimiento profundo del negocio.
Tambin se observ un empate en la escogencia de las competencias networking y negociacin,
lo cual induce a pensar que en una actividad
empresarial del sector industrial-servicios se necesita, por una parte, capacidad para desarrollar y
mantener una amplia red de relaciones con personas clave del sector y, por otra, una evidente
capacidad para alcanzar acuerdos satisfactorios
entre partes implicadas, configurando elementos
que produzcan valor aadido a la relacin.
En cuanto a la dimensin interpersonal, la
grfica 3 muestra que la competencia con ms
elecciones fue comunicacin, siendo incluso la
competencia con mayor elecciones entre las 25
que contiene el modelo. Comunicar es generar
Networking
COMPETENCIA
Negociacin
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Visin de la organizacin
Visin de negocio
0
Grfica 2.
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Dimensin de negocio.
FRECUENCIA
Trabajo en equipo
COMPETENCIA
Coaching
Delegacin
Carisma
Gestin de conflictos
Comunicacin
0
Grfica 3.
Dimensin interpersonal.
10
FRECUENCIA
Garca-Lombarda, 2005, p. 172). Luego, es interesante comprobar que la competencia del coaching
tenga tambin un alto inters para un nmero no
despreciable de participantes en este taller. Efectivamente, si se trata de lograr ser un buen lder, lo
propio de esta competencia es ayudar a los colaboradores a diagnosticar correctamente sus fortalezas y reas de mejora, a disear retos profesionales personalizados y acompaarles en su proceso de mejora dando consejos oportunos, animando y exigiendo cuando sea necesario.
De entre las competencias tambin elegidas
en esta dimensin, se constata la necesidad de
dominar herramientas para una adecuada gestin
de conflictos y un eficaz trabajo en equipo, competencias que son muy necesarias en un personal
con nivel de supervisin como el de la mayora
de los participantes en el taller.
Finalmente, se observ que en esta dimensin
la competencia carisma tambin fue tomada en
consideracin, ya que, como los mismos autores
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COMPETENCIA
Integridad
Equipo emocional
Autocontrol
Toma de decisiones
Aprendizaje
Autoconocimiento
Autocrtica
Gestin del estrs
Gestin de la informacin
Gestin del tiempo
Ambicin
Optimismo
Iniciativa
0
Grfica 4.
100
Dimensin personal.
FRECUENCIA
5. Conclusiones
1. Segn la experiencia descrita, la elaboracin
de planes personales basados en un modelo
de competencias concreto, sustentado y
claro, podra lograrse con cierta eficacia.
2. Para elaborar tales planes personales es preciso un esfuerzo intelectual adicional en el
que es necesario el conocimiento de uno
mismo, lo cual implica un esfuerzo de
introspeccin y de reflexin que requiere de
una cierta capacidad para analizar el propio
comportamiento a la luz de la racionalidad,
buscando la explicacin a las diferentes
reacciones, sensaciones y sentimientos
experimentados.
3. Al poder identificarse cada competencia con
una dimensin, con un concepto que la describe claramente y unos comportamientos
caractersticos que ayudan a reflexionar
sobre ella, se puede lograr detectar reas
donde hay una necesidad especfica de formacin.
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