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INTRODUCCIN................................................................................................................... 2
MARCO TERICO................................................................................................................. 3
CAPITULO I: EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA: COMPORTAMIENTO Y FUNCIN
ORGANIZATIVA.................................................................................................................... 5
CAPITULO II: LIDERAZGO: ENFOQUE Y DESARROLLO..........................................................6
2.1. TIPOS DE PODER....................................................................................................... 6
2.2. ENFOQUES DE LIDERAZGO:....................................................................................... 7
2.2.1. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO...................................7
2.2.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER............................................7
2.3. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO.......................................7
2.4. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO............................8
2.5. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO................................................................................. 10
CAPITULO III: COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.................................................11
3.1.
EL PROCESO DE COMUNICACIN..........................................................................11
3.2.
ESCENARIOS DE LA COMUNICACIN....................................................................11
3.5.
INTRODUCCIN
Cualquier organizacin que desee alcanzar eficazmente sus metas planeadas, deber
establecer la manera bajo la cual el personal colaborar para hacerlo posible. Para esto,
se deber definir, establecer y mantener una estructura que dar soporte a las
necesidades organizacionales.
Es la funcin de organizacin, la que se encarga de crear las bases sobre las cuales la
organizacin a travs de los diferentes equipos laborales, podrn cooperar entre ellos y
trabajar eficazmente, ya que poseern conocimiento del rol que han de desempear y de
cmo se relacionan sus funciones entre s.
La funcin de coordinacin o direccin esencialmente estar ligada a las relaciones
interpersonales de la organizacin. Esta funcin entonces complementa a las otras y
permite la relacin laboral con los empleados al transmitir instrucciones, fomentando la
buena comunicacin a la hora de dirigir.
Es en la direccin o en la forma de dirigir que el liderazgo surge, e influir sobre la
conducta y comportamiento del personal. Esto se debe a la misma naturaleza del
liderazgo; quienes actan como lderes comprenden la motivacin de la gente, propician
incentivos que consiguen que las personas transformen sus esfuerzos en satisfaccin por
haber contribuido al logro de los objetivos organizacionales.
MARCO TERICO
Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platn, Aristteles) dejaron plasmadas
opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos sobre otros por
sus caractersticas personales o posicin social. Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri
gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo
liderar sus reinos dela forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno
deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolucin del
liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Ilada de Homero, se estudia
a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn
en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para
mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el liderazgo, describe al
lder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con
cualidades intelectuales nicas. Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue
por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como
resultado la sabidura.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de
diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto
nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico,
una particularidad en evolucin del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido
evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las definiciones que sedan del
mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica dela que se est
hablando, como se podr observar se ofrece un breve recorrido histrico. A principios del
siglo XX predominaba la teora conocida como el gran hombre, la cual estableca que la
habilidad, el talento y el origen necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos
pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad.
La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucin industrial,
a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la cual se requieren
ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia
la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs
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DE
LA
EMPRESA:
Precisando un poco ms el concepto hay que decir, siguiendo a Ansoff (1965), que en
realidad lo que se viene entendiendo por tal es una respuesta sistemtica de la empresa
a las condiciones cambiantes del entorno.
Esta ltima razn es la que lleva a proponer el papel del sistema de direccin como
aspecto central de la Organizacin de Empresas, en permanente interrelacin con los
otros subsistemas organizativos del pentagrama que configura el concepto de empresa
como sistema socio-tcnico abierto o en permanente relacin con su entorno.
La funcin organizativa en el proceso de direccin se apoya en tres componentes:
1. Las personas, con sus correspondientes conocimientos o aptitudes, sus actitudes
individuales, sus habilidades, destrezas y experiencias o capacidades, y sus
expectativas.
2. Cultura o conjunto de valores, normas que son compartidos por los miembros de la
organizacin y que es desarrollada por la direccin en bsqueda de un equilibrio
interno.
3. El cambio organizativo o conjunto de factores que actan como amenazas,
oportunidades para el sistema sociotcnico y representan el reto actual de la
organizacin para buscar su eficiencia y desarrollo.
cual
un individuo ejerce
influencia sobre
otros,
y la forma de
que
una persona influye en otra es a travs del poder, esto es, el control que una persona
posee y puede ejercer sobre otra.
una
un
individuo
tiene.
El
subordinado se ve atrado por la posesin que tiene una persona de estos atributos
y le concede este tipo de poder.
2.1.5. El poder referente: este poder se basa en la identificacin del
seguidor con el lder. Debido a que la mayora de los individuos quieren
identificarse con una persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una
persona debido a cierta atraccin o a la creencia de que sta posee atributos que
les gustara poseer.
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite
la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores
en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea
acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta
dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da
una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado
a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto
de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el
que le poder otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas
las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de
la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como
ms
apropiada.
El
otro
extremo,
una
situacin
desfavorable
con
relaciones
se
favorezca
del
ambiente
de
los
subordinados
por
medio
de
la
No
obstante,
es
preciso
constatar
al
mismo
tiempo
la
necesidad
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de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la
accin administrativa.
el
mandatario
desptico
dominante
que
prometiera
la
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medida
que
se
incrementa
la
taza
de
innovacin,
con
frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
2.5.5. Edad del liderazgo de la informacin
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
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su
significado.
Como
comunicadores
diestros,
necesitamos
estar
Significa
que
en
cualquier
ambiente
el control (dominio/sumisin).
La comunicacin est guiada por la cultura: La cultura puede definirse como
los sistemas de conocimiento compartidos por un grupo relativamente amplio de
personas. Incluye un sistema de creencias, smbolos, comportamientos y valores
compartidos. La manera en que los mensajes se forman y son interpretados
todava esperan que sus miembros se comporten segn ciertos valores morales.
La comunicacin es algo que se aprende: As como aprendiste a caminar,
tambin aprendiste a comunicarte, Pero hablar es un asunto complejo. Puesto que
la comunicacin es algo que se aprende, puedes mejorar tu capacidad.
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o a un orden social.
Utilizamos el lenguaje para discutir todo aquello que es ajeno a nuestra
experiencia inmediata: El lenguaje nos permite hablar de nosotros mismos,
discutir cosas que se encuentran fuera de nuestra experiencia inmediata, hablar
en trminos hipotticos, mencionar eventos del pasado y del futuro, y comunicar
Usa un lenguaje que sea comprensible para el oyente: En esos casos debes
tratar de adaptar tu lenguaje al nivel del oyente, de suerte que pueda comprender
tus palabras. Una estrategia para evaluar el nivel de vocabulario de la otra persona
es escuchar los tipos o la complejidad de las palabras que utiliza y guiarte a partir
de esa comunicacin.
Usa lo menos posible la jerga: La jerga es un conjunto de trminos tcnicos
cuyo significado es comprensible solo para un determinado grupo de personas que
comparten una actividad o tienen intereses comunes. Los pasatiempos y las
ocupaciones desarrollan comunidades lingsticas especiales con un lenguaje
comn (jerga).
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terminologa.
Demuestra sensibilidad lingstica: Se demuestra cuando eliges un lenguaje
que respeta a los dems y evita usos que otras personas consideraran ofensivos
por su carga sexista, racista o sesgada.
Lenguaje de gnero: Emplea palabras que pueden aplicarse solo a un
sexo, raza a otro grupo aun cuando representen a todos los dems.
Lenguaje no paralelo: Es aquel en el cual los trminos se modifican
debido al sexo, la raza u otras caractersticas del individuo.
CONCLUSIONES
De forma general podemos decir que tanto los grupos formales como los
informales abarcan muchos matices y para enfatizarlos lo dividiremos en tres: Las
Orientaciones, las Estructuras y Procesos y, sus Manifestaciones.
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Las organizaciones actuales deben tener bien definido hacia donde se dirigen, es
decir poseer bien especificada su misin y visin, las mismas que son transmitidas
oportunamente a todos los colaboradores.
RECOMENDACIONES
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realiza
las
asignaciones
de
acuerdo
procedimientos
previamente
establecidos.
En las organizaciones el liderazgo debe establecer estmulos a los trabajadores
para un buen desempeo los cuales pueden ser, eventos de reconocimiento por
a los problemas.
El tener un panorama general de los aspectos negativos de organizaciones sin
liderazgos permiten elaborar planes de acciones para mejorar esta situacin.
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BIBLIOGRAFA
df.Eumed.
http://www.eumed.net/tesis/2008/sdba/Estilos%20de%20liderazgo
%20antecedentes.htm.Scrib.
http://es.scribd.com/doc/49222067/antecedentes-liderazgo.Prez. J. (2010)
http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html
http://es.scribd.com/doc/23477720/Admon-2-Unidad-3-Liderazgo
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marquez_g_al/capitulo2.pdf
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