.7 Sistemas y Modelos de Estructuras Organizacionales.

3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial

y trasnacionales o globales.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN.
Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica
que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y
se complementan con la descripcin de puestos.
http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/admini
stracion_gral_fac3.pdf
Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.
Pg. 124, 125.

La Estructura Organizativa: la definimos como el conjunto de relaciones q se

aplican conforme a la voluntad explicita o implcita de la direccin para facilitar la
divisin de tareas y su posterior coordinacin con vistas al logro eficiente de los
objetivos.
http://html.rincondelvago.com/organizacion-de-empresas_7.html
La Estructura Organizacional.
Al organizar tenemos que sealar el tamao, la forma y la funcin de la empresa.
La estructura de la organizacin se define de forma muy amplia como los rasgos
de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la
forman. ( Miles H. Robert. Macro Organizational Behavior . Santa Mnica, Calif.:
Goodyear, 1980, p.18. Citado por James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H.
Donnelly. Las Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. Colombia:
Mc Graw Hill, 1997. p.530). Los puestos de trabajo son los rasgos ms
importantes de cualquier organizacin.
La estructura organizacional es la configuracin de actividades que son
perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura esta asociada a la
regularidad.
La estructura de la organizacin seala las pautas que deben seguir los puestos
de trabajo y los departamentos de puestos de trabajo
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10686

NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes

colecciones que se encuentran en diversas pginas web.

Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la
empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
Ventajas e importancia.
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un
slo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de
funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.

Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organizacin Lneo - Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin
en especial.
Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda
organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
NOTA: Consultar en la parte de abajo del presente documento cules son los
tipos de comits ms usuales.
Organizacin Multidivisional

Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La

empresa esta dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de
forma casi autnoma estando coordinadas por una direccin central.
Por Ejemplo.
Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y
controladas por la direccin general para evitar que surjan problemas como en las
burocracias.
Ventajas:
1 Mejora la coordinacin de los objetivos en cada divisin.
2 Libera a la alta direccin permitindole prestar mas atencin al largo plazo
(nuevas estrategias)
3 Permite buena formacin de futuros miembros de la alta direccin (se
refiere a los gerentes de cada subunidad)

Desventajas
1 Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondra un
incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicara en la
eficiencia de la empresa.
2 Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinacin
3 Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de
diversificacin de productos y que tenga tecnologas diferenciadas en cada
divisin y de gran tamao.

http://html.rincondelvago.com/organizacion-de-empresas_7.html

Organizacin o Estructura Divisional

Esta estructura es tpica de organizaciones que estn creciendo o que ya poseen
un tamao destacado y que trabajan en diferentes zonas geogrficas o productos
diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propsito, es
decir, que son divisiones autnomas con capacidad para tomar sus propias
decisiones y que funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios.
Se encuentran coordinadas por una sede central que ofrece servicios de staff.
Ventajas
1 Ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercana y profundidad a los
mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeas
como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinndolo con servicios de
staff y algunas sinergias y economas de escala propias de las grandes
empresas.
Desventajas
1 Se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a
determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de informacin
ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestin del conocimiento e
incluso prdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una
cultura organizativa comn.

http://fbusiness.wordpress.com/2007/11/10/%C2%BFcomo-encontrar-laestructura-ideal-en-las-organizaciones-del-siglo-xxi/
Organizacin o Estructura Holding
Es un paso descentralizado ms de la estructura divisional. Si la estructura
divisional es tpica de organizaciones que ofrecen productos-servicios
diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la tpica de
empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no
relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un
negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende
de la matriz mediante una relacin de control simple, centrado sobre todo en lo
econmico-financiero.

Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relacin con la

matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del
holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, emplear
ms o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las nicas sinergias
entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros
relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, as
como de una cierta visin global y estratgica de toda la corporacin.

Esta estructura es muy tpica de grandes empresas que van creciendo de manera
externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir
operando en su mercado con su antigua estructura.

Ventajas:

1 Estn las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios

e invertir con visin global all donde ms rentable sea y el
aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el
holding.

Desventajas:

1 Sealar la prdida de posibilidades de aprovechar ms sinergias entre

algunos grupos del holding.
2 La dificultad de obtener informacin dispar sobre negocios tan diferentes, el
flujo de informacin deficiente y las dificultades de implantar culturas
comunes.

http://fbusiness.wordpress.com/2007/11/10/%C2%BFcomo-encontrar-la-estructuraideal-en-las-organizaciones-del-siglo-xxi/
Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad
de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml

Organizaciones Transnacionales o Globales.

Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse

multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan
de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporacin.
3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la
visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua
vertical.
4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras.
http://www.mitecnologico.com/Main/Dise
%F1osContemporaneosParaCompetenciaGlobal
Empresas Multinacionales o Transnacionales.
Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son
aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se
constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de
venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido.
Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras
operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un
pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas,les permiten alcanzar
un creciente poder e influencia en la economa mundial.
Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus
negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual
conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se
caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas
en el que se establecieron.
El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la
naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino
"multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que

aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el

origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de
origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as que por
el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser
una empresa estadounidense y no "multinacional".
http://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional
NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes
colecciones que se encuentran en diversas pginas web.

3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial

y trasnacionales o globales.
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente
por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene
sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que
de l y a l solo reporta.

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/admini
stracion_gral_fac3.pdf
Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.
Pg. 125, 126.

FUNCIONAL
MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL.
Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles
de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de

tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades

dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite
aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo
inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles
inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos
especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.
Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los
especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.
* Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en

principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la
especializacin permite absorber el crecimiento.

Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a

especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de
cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y

ms confusin en la ejecucin de tareas.

La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la

organizacin crea conflictos de carcter psicosociolgicos.

El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas

generales relativos a la marcha global de la empresa.

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html

FUNCIONAL.
Organizacin funcional o de Taylor
Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin
lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos
de ocho campos.
1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer tarjetas de instruccin.

3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad.
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero
posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en
el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones
intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan
la produccin efectiva en el taller.

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracio
n_gral_fac3.pdf
Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.
Pg. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL.
MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL.

Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura

central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar
a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de
unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los
distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de ingeniera.
El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente
ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin
asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente.
Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de
coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles
interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de
apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin.
La representacin grfica podra ser la siguiente:
* Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.

Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una

persona depende de ms de una sola persona.

* Desventajas:

Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staffs que tienen
la decisin.

El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo,

introduciendo un factor de confusin.

El uso de staff incrementa los costes de administracin de la empresa.

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html
STAFF
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que
origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a travs de especialistas capaces
de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones.

La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de

asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o
tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se
representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s
sola, sino que existe combinada con los tipos de organizacin anteriormente mencionados
en empresas de mediana y gran magnitud.

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracio
n_gral_fac3.pdf
Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.
Pg. 129, 130.
ORGANIZACIN POR COMITS
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les
encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en
combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar
y resolver los asuntos que surgen en la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos
toman.
3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados
de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les consultan.

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracio
n_gral_fac3.pdf
Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.
Pg. 130, 131, 132.

MATRICIAL
Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco
comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de
transicin entre los enfoques clsico y contemporneo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin
funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que

son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la

organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de
esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all
el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y
el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es
compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente
y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5
edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996
http://www.southlink.com.ar/vap/origanizacion%20matricial.htm

ORGANIZACIN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIN JEFE

DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL
Como se ha comentado, una de las funciones ms relevantes de la direccin de
proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes
de otras reas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el
jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios
de gestin clsicos, como es el principio de unidad de direccin. Es decir, un
empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto
pasa a tener dos jefes: su jefe jerrquico de la unidad funcional, del cual depende
formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las rdenes del cual trabaja slo en
el mbito del proyecto.
Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en
el nombramiento de los diferentes tcnicos que intervendrn en el proyecto. Si el
director funcional es el que posee los recursos y conoce la vala personal y forma
de trabajar de los mismos, es evidente que ser la persona ms adecuada para
proporcionar las personas que intervendrn en el proyecto. Pero si el jefe de
proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados

al proyecto, deber velar porque esos recursos sean idneos en calidad y

cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecucin de
los objetivos.
A continuacin representamos un diagrama con la organizacin matricial de un
proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos
asignados y las unidades funcionales.

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/perfiles.htm
MATRICIAL

La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en ms competitivas,

para reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de qu
proyecto implementar, sino de cundo estar finalizado exitosamente y con qu
probabilidad.
Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema
matricial para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo
proyecto es visto en la organizacin como una regla y no como una excepcin.
Con un esquema matricial, la organizacin est "aceitada" para generar rpida y

exitosamente equipos de proyecto ad-hoc que contengan a los recursos correctos,

en el tiempo correcto.
Qu es una organizacin matricial?
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como
gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si
existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto
que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas
funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la
organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente
del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una
vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al
gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su
gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los
gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial
fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin
con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes
funcionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones.
Cuales son las ventajas de un esquema matricial?
Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser
una excepcin.
Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios.
Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y
reconocida dentro de la organizacin.
Fomenta la proactividad en Administracin de Proyectos cuando se implementa un
proyecto con proveedores externos.
Cuales son las desventajas de un esquema matricial?

Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de
rea para la asignacin de recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin el
cual el proyecto no puede comenzar.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=648
MODELO DE ORGANIZACIN DIVISIONAL.
Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es
el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa
(multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de
estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin
y sus principios derivados propios de una estructura funcional.
Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo
planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing.
Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus
propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern
coordinadas y controladas por una direccin general.
Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La
divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar
decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no
ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para
tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems
delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms
importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las
divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar
cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento,
debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o
matriz y las distintas divisiones.
Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores

industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus
caractersticas tcnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la

empresa.
o

Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de

varios productos en un rea geogrfica delimitada.

Por categoras de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas

divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos

distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de
actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y
que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica
y Asia.
Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o
unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por
objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en
una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor
la actividad econmica de la empresa.
http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html
Organizacin Divisional
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos
segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).

Agrupacin por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el
principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de
productos.

Agrupacin por actividades.

El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a
"actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una
organizacin funcional).

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_divisional
NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes
colecciones que se encuentran en diversas pginas web.

ORGANIZACIN LINEAL
Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms
antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las
formas ms antiguas de organizacin Mooney concluyo que en principio de la
autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizacin de la
autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados

La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y

nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de
conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea
Sistema de organizacin lineal

Caractersticas de la organizacin lineal

La organizacin lineal en general se presenta con las siguientes caractersticas:
A) autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la
autoridad nica y absoluta del superior sobre su subordinados, como secuencia de
inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.

B) lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos existe

la organizacin son afectadas nicamente a travs de las lneas existe en el
organigrama. Todo rgano o cargo (con excepto de aquellos situados en la cspide y de
aquellos situados en la base de origrama) pose dos terminales de comunicacin: uno
orientado al organo superior sea al del mando y otro exclusivamente al cargo de los
subordinados.
C) Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de l comunicacin uno
invariablemente del organo o cargo subordinado con su superior y as sucesivamente
hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad que comanda hasta toda la

organizacin se centraliza en la cima del origrama y los canales de responsabilidad.

D) aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminuye en numero
de cargo u rganos de cierta manera. El resultado es que a medida que aumenta el
nivel jerrquico. Mas se aumenta la generalizacin de la centralizacin visin global de
la organizacin y a medida que disminuye en el mbito jerrquico mas aumenta la
especializacin y la delimitacin o las responsabilidades de la visin especifica de
cargo o funcin

Ventajas del sistema:

Sencillo y claro
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad
Se facilita la rapidez de accin
Se crea una feme disciplina cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus
subordinados es el nico que pose
Es fcil til en la pequea empresa
La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo
especialista
Desventajas del sistema
Se carece de especializacin
No hay flexibilidad para futuras expansiones
Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que deben
coordinar
Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad
El sistema de organizacin lineal da origen a:
Sistema de organizacin lineal con STAFF asesoramiento
Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio
Sistema de organizacin de lnea o servicio de comits o consejos
Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor
Sistema de organizacin mixto sea la integral
Campo de aplicacin de la organizacin lineal

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:

Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las
tareas altamente en las tcnicas
Cuando la organizacin esta en las etapas iniciales de su historia
Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y
con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las
actividades principales de la organizacin ya que la estructura es estable y

permanente
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del trabajo;
ORAGANIZACION FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio de funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea. En su investigacin sobre las organizaciones, Mooney ya encontraba en
organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la
diferenciacin entre los diversos tipos de actividad o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es el germen del staff.
Ms reciente mente los dirigentes de las empresas not que a medida que el negocio
crece y se desarrolla, la empresa entra en el campo de competicin y de produccin
en la masa aumenta la necesidad considerablemente de incrementar los rganos
altamente especializados capaces de proporcionar innovaciones rpidas y
sustanciales. Esa flexibilidad es indispensable para la organizacin competitiva e
innovadora es uno de los principales puntos de debilidad de la estructura lineal.
El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick W. Taylor quien
preocupado por las excesivas variables de volumen de las atribuciones dadas a los
maestros de produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana,
opto por la supervisin funcional el tipo de organizacin que Taylor encontr lineal.
Cada maestro de produccin dentro de esa estructura lineal, era el jefe absoluto de
los operarios. A cualquier problema, cada operario se reportaba exclusivamente a su
jefe de produccin solicitndole una decisin el jefe de produccin se reportaba a su
vez a un jefe general para dirigir la ejecucin de solicitar el trabajo, el jefe general
pasaba el reporte al jefe de operaciones y este a su vez se lo pasaba al jefe de
mantenimiento quien era el que pasaba el reporte para que se dieras por hecho y este
reporte te daba en direccin contraria.

Taylor verifico que los que, adems de gastar tempo en la produccin haba necesidad
de involucrar al jefe de produccin, al maestro general y al maestro de reparaciones
en un problema simple de rutina. As, Taylor sustituyo la supervisin lineal por la
funcional: por que cada operario de la funcional pas a reportar, funcional y
concomidamente, a 4 maestros y cada uno se encargara de resolver el problema mas
fcilmente solo una necesidad ms grande se llamara a otros de los operarios
Tambin se tienen 8 campos complementados entre los cuales son:
Tomar tiempos y determinar los costos
Hacer tarjetas de instruccin
Establecer itinerarios
Vigilar la disciplina del taller
Cuidar el abastecimiento oportuno de los materiales

Dar adiestramiento
Llevar el control de la calidad
Cuidar el mantenimiento y la reparacin
Sistema de organizacin funcional

Caractersticas de la organizacin
La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas:
Autoridad funcional o dividida
Esta se basa bsicamente en la especializacin es una autoridad de procedimiento y
se extiende por toda la autoridad de organizacin aqu nadie tiene una como la lineal
todos se tienen que reportar a sus superiores, sin embargo cada vez que se requieran
a ellos sern un caso muy especial. Ningn superior tiene autoridad sobre los
subordinados sino solo una parcialidad de la relacin.
Lneas directivas de comunicacin
Las comunicaciones de los rganos o cargos existente en la organizacin son
efectuadas directamente, sin la necesidad de intermediarios. El tipo de organizacin
funcional busca la mayor rapidez de las comunicaciones entre los diversos niveles.
Descentralizacin de las decisiones
Las decisiones son delegadas en rganos o cargos especializados que posean el
conocimiento necesario para implementarlo mejor, por lo tanto, no es la jerarqua sino
la especialidad la que la promueve las decisiones. Por lo tanto la organizacin
funcional se caracteriza por ser descentralizada
nfasis en la especializacin
La principal caracterstica de esta funcin es que se basa principalmente en que se
hace un detalle especifico de lo que s este haciendo, desacuerdo con el departamento
que s este llevando a cabo la investigacin
Ventajas de la organizacin funcional
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la
organizacin. Esto permite a cada rgano o cargo concentrarse totalmente y
nicamente a su rea de trabajo, esto obviamente trae el beneficio al rea de trabajo.
Permite la mejor supervisin tcnica dentro de las especificaciones con las cuales s
esta trabajando a todos los niveles, pues cada rgano se representa o ms bien se da
a conocer con un cierto supervisor
Desarrolla comunicaciones directas, ya que esta es ms fcil que la lineal debido a que
esta su comunicacin puede ser directa con los encargados del rea
Desventajas de la organizacin funcional
Una enorme dificultad a los rganos superiores trae como consecuencia una enorme
dificultad para controlar el funcionamiento de los rganos a cargo de ellos
Subordinacin mltiple: el hecho de tener que reportarse a sus superiores es la causa

principal por la cual seria un gran problema ya que al buscar a un subordinado y que
este a su vez busque un subordinado que no este capacitado para resolver ese
problema y lo haga ms grande.
Tendencias a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos
especializados son expertos en diversas reas estos al momento de realizar la
informacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que aparecen
frecuentemente, esta conlleva a la perdida de la visin de conjunto de organizacin y
consecuentemente a defender su punto de vista.
Tendencia a conflictos dentro de la organizacin debido a la competencia se pierden
los puntos de vista al conjunto de la organizacin, a pesar de trabajar en conjunto
estos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagnicas y contrarias
con esto surge un terreno de hostilidad y de nno querer trabajar en conjunto.
Confusin en cuanto a los objetivos: como la organizacin funcional requiere de que los
organizadores trabajen en una unidad mltiple no siempre el subordinado sabe a quien
reportar su trabajo, esta duda genera contactos improductivos y dificultades de
produccin y tambin en consecuencia se pierden los objetivos de la empresa.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional
Cuando la organizacin puede ser pequea, tiene equipo de especialistas bien
integrado, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia los objetivos
comunes bien definidos y establecidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo as, la organizacin delegada, durante
un periodo, autoridad funcional a algn organo especializado sobre los dems
rganos con el fin de implementar alguna rutina o procedimiento o a fin de evaluar
y controlar alguna actividad.