Centro de Educacin Tcnica N19 SAO.

Modalidad: Tcnico Electromecnico.

Taller: Oficina Tcnica. Ao: 2.015.
M.E.P: Mariano Castillo.

Fundamentacin:

Al crearse las Escuelas Tcnicas en Argentina, con el fin de

buscar en los Egresados un perfil capaz de poder desarrollarse
en el mbito industrial o empresarial. Por lo que se pretende
en este taller, orientar a los alumnos, en un posterior
ambiente laboral, con el fin de que lograr conocimientos,
acerca de las distintas funciones que se desarrollan dentro de
la Oficina Tcnica. Como as tambin, en las distintas
normativas que se aplican hoy en da en la industria.
Si bien la Oficina Tcnica, es la encargada de Investigar,
disear y proyectar, el taller se orientara a los contenidos
bsicos para la aplicacin de las distintas funciones tcnicas.

PROPSITOS:
- Lograr que el alumno pueda distinguir los distintos
aspectos de calidad en los productos.
- Lograr que el alumno pueda aplicar los conocimientos
adquiridos en Dibujo Tcnico en el diseo de productos.
- Que el alumno pueda aplicar y conocer las normas
vigentes aplicadas a empresas.
- Lograr que el alumno adopte hbitos similares a los que
se aplican en las empresas.

CONTENIDOS

UNIDAD I:
Funciones de la oficina tcnica en una organizacin.
Concepto de calidad, productividad y competitividad.
Aspectos de Calidad en los Productos.
Calidad en el Personal.
Filosofas y conceptos modernos de Calidad segn
Deming, Juran, Crosby e Ishikawa.
Gestin de Inventarios.
Costos de la No Calidad.
Ciclo de Mejora Continua (PHVA).
Los sistemas de Gestin. Procesos de implementacin y
certificacin. Sistema Nacional de Normas, Calidad y
, Certificacin y Acreditacin. Sistema de Gestin de la
Calidad:
serie de normas ISO 9000-2008. Documentacin de
un sistema de gestin de la calidad. Sistema de
Gestin ambiental (Familia de normas ISO 140002004). Sistema de Gestin de Seguridad y Salud
Ocupacional (IRAM 3800-OHSAS 18001). Tcnicas
de
mejora de la productividad: Mtodo de las 5S.
Definicin y ejemplos de su implementacin.
Mtodo 7 Prdidas. Productividad vs. Recursos.
Definicin y
ejemplos de su implementacin.
UNIDAD II:
Elaboracin de un proyecto. Partes de un proyecto.
Presentacin. Determinacin de costos. Gestin de
clculos.
Diseo de productos. Racionalizacin del trabajo.

UNIDAD I
Qu es una organizacin?
Es un conjunto de elementos relacionados de modo dinmico, que desarrollan
una o ms actividades, para alcanzar un determinado objetivo o propsito.
Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a alcanzar distintos
objetivos. Pero a su vez poseen otros dos componentes importantes: los
procesos de transformacin y la divisin del trabajo.

Recursos:

Humanos.

-Procesos de

Transformacin.

Materiales.
Financieros.
Informacin.
Espacio.
Tiempo.

Divisin

del trabajo.

-Objetivos:
Productos o Servicios.
Las organizaciones, mejoran mediante el uso ms eficaz y
eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso
ms eficaz y eficiente, significa producir bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente, implica
que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de
recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios.

Calidad en el personal

(ver concepto de calidad).

Tres motivos por los que puede originarse la necesidad de

contratar nuevo personal:
A. Cubrir una vacante (puesto que ya existe).
B. Ampliar la cantidad de empleados (para aumentar la
produccin).
C. Cubrir una vacante (en un puesto de reciente creacin).
Seleccin de personal:
Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes,
obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de
seleccin, que consiste en una serie de pasos especficos que
se emplean para decidir, que solicitantes deben ser
contratados.
Los puestos, donde se requieren de conocimiento
especializados son ms difciles de cubrir, que en los puestos
donde se realizan actividades menos complejas.
Pasos en el proceso de seleccin:
Paso 1: Recepcin preliminar. La organizacin selecciona el
perfil adecuado, segn los requisitos.
El empleado tambin elige entre varias ofertas, de distintas
empresas.
Paso 2: Administracin de exmenes: evalan la
compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Es conveniente realizar pruebas de idoneidad.
Paso 3: Entrevista de seleccin: consiste en una pltica
formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto.

Por lo general, el tipo de entrevista es mixta (estructurada y

no estructurada) por lo que combina una lista de preguntas
que se formulan a todos los solicitantes, complementado con
preguntas que se elaboran a lo largo de la entrevista.
Tambin puede existir con solucin de problemas para
evaluar la solucin y el enfoque del solicitante, como as
tambin la habilidad analtica y razonamiento frente al
problema (en condiciones de presin moderada).
Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes: las
referencias laborales entorpecen la trayectoria del solicitante
en el campo de trabajo.
No son crebles (las referencias laborales).
Siempre tener certificado que compruebe que realizo la
capacitacin.
Paso 5: La evaluacin mdica: la empresa debe asegurarse
que el empleado no posea una enfermedad contagiosa o
crnica, y que no se ausentar con frecuencia, a causa de sus
constantes quebrantos de salud.
Es comn que se le realicen: pruebas de agudeza visual y
auditiva, reflejos, ECG, radiografas de columna, anlisis de
sangre y a veces psicolgicos.
Paso 6: Entrevista con el supervisor: gerentes o jefes de
personal, tienen la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de nuevos empleados.
Dependiendo de quin solicito el personal, el jefe ms prximo
al cargo, debe decidir o participar en la decisin de contratar.
Paso 7: descripcin realista del puesto: Cuando el solicitante
tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posicin,
el resultado es negativo, prcticamente en todos sus casos.

Para prevenir la reaccin de Ustedes nunca me lo

advirtieron.
Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin, con el equipo o los instrumentos que se
realizarn, de ser posible en el lugar de trabajo.
Paso 8: Decisin de contratar: seala el final del proceso de
seleccin, que corresponde al futuro supervisor del candidato
o al departamento de personal.
Con el fin de mantener una buena imagen de la organizacin,
tambin corresponde informar a los postulantes que no fueron
seleccionados, la decisin que se efectu. La misma, debe ser
de manera amable y cordial.
Una vez contratado al personal, se le debe de informar
sus derechos y obligaciones en el cargo, tambin
objetivos de la organizacin, historia, como as tambin
de cmo ser evaluado su desempeo.

Que es la calidad?
La calidad, en relacin a los productos y/o servicios,
tiene varias definiciones, como que el producto se
ajuste a las exigencias de los clientes, el valor
aadido, algo que no tienen los productos similares, la
relacin coste/beneficio, etc. Una visin
actual del concepto de calidad indica que calidad es
entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca
se haba imaginado que quera y que una vez que lo
obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba
querido. (Ver info P.P Filosofias de calidad).

Que es la Productividad ?
La productividad es la relacin entre la cantidad de
productos obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como
el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida

Qu es la competitividad ?
Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para
disear, desarrollar, producir y colocar sus productos en el
mercado internacional en medio de la competencia con
empresas de otros pases (Alic, 1997).
La competitividad industrial es una medida de la capacidad
inmediata y futura del sector industrial para disear, producir
y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete
ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los
competidores: el juez final es el mercado (European
Management Forum, 1980).
Es la capacidad de una industria o empresa para producir
bienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms
eficientemente recursos que empresas o industrias
semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo
de tiempo (Haguenauer, 1990).

Evolucin de la calidad
Estos expertos son los ms populares y comnmente
identificados con la gestin de calidad. Existen muchos otros
especialistas en el mbito de la calidad, como Shigeo Shingo,
Shewhart, Dodge, A. J. Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin
Smith, Scherkenbach y otros que promueven y alientan el
mejoramiento de las tcnicas de la gestin de calidad. Muchos
de estos expertos ofrecen capacitacin y asesoramiento, y
pueden ser mucho ms accesibles, aunque tan instructivos
como los maestros cuyos perfiles se describirn luego. Por
razones de espacio consider un nmero limitado de
expertos. Este grupo ha logrado xito apelando a una
audiencia excepcionalmente amplia, y est a menudo muy
alejado de la competencia de los especialistas tradicionales
en control de calidad. Sin embargo, estos maestros estn
profundamente identificados con la gestin de calidad, antes
que con algunos o todos los aspectos de la administracin; de
no ser as debera haber dedicado un importante espacio a
Peter Drucker en sta entrada. Su influencia sobre la
administracin empresarial ha sido extraordinaria y ninguna
empresa que adopte la gestin de calidad debera ignorar sus
trabajos. Es por ello que dejar la obra de Drucker para
comentarla ms especficamente dedicndole un mayor
espacio como se merece.
Crosby ha estado ms estrechamente asociado con el
concepto de cero defectos, pero en los aos posteriores se
ha inclinado por la tendencia a la gestin de calidad. Deming
es una figura mtica en el mbito de la calidad, y sus 14
puntos aparecen en todas partes. Vale la pena leer el trabajo
bastante prematuro de Feigenbaum sobre el control de la
calidad total; est un poco al margen del inters general, ya
que su autor no parece buscar publicidad. Ishikawa fue el ms
refinado promotor de la calidad en Japn, y est asociado con

sus 7 Herramientas. Juran es un infatigable promotor de la

gestin de calidad, y ha ganado prestigio por su
indispensable Quality Control Handbook(Manual de control de
calidad). Peters es un analista de la excelencia empresarial,
que ha adoptado un criterio emprico y anecdtico en sus
trabajos. Taguchi se centra tan slo en el diseo de
experiencias, pero su influencia en Japn ha sido enorme, y su
trabajo puede representar la prxima fase ms all del
control estadstico de la calidad.
Deming y Peters son los ms revolucionarios, y exigen una
transformacin en la administracin. Crosby y Feigenbaum
consideran que la calidad se asimilara mejor con un
departamento de promocin de calidad que actuara como
mediador/consultor. Ishikawa opera dentro de un marco
organizativo existente, pero sus ideas se benefician del mejor
acceso a los altos niveles directivos que existe en Japn.
Ver archivo P.P Filosofias de Calidad.

Costos de la NO Calidad.
Costos relativos a la calidad
Costos en los que se incurre para asegurar una calidad satisfactoria y dar
confianza de ello, as como las prdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad
satisfactoria.

Segn CROSBY:
Los costos relativos a la calidad son los costos que no existiran si todas las
actividades que son necesarias, se hicieran siempre bien a la primera vez.

Los costos de fallas:

Resultan de productos o servicios no conformes con los
requisitos o necesidades del cliente.
Costos de Fallas Internas:
Son producidos por defectos (no conformidades) detectados
antes de la entrega o expedicin del producto o servicio al
cliente. Por ejemplo:

Desperdicios.
Disposicin de desechos.
Retrabajos por inspecciones internas.
Reinspeccin y ensayos.
Rediseos.
Inspeccin 100% por rechazos del muestreo.

 Perdidas evitables de produccin.

Reparacin de equipos.
Costo de Fallas Externas:

Son producidos por defectos detectados luego de la

entrega o expedicin del producto o servicio al cliente.
Por ejemplo:
Reclamos.
Devoluciones y retiro de productos.
Garantas.
Rebajas de precios (por causa de la baja calidad).
Daos y perjuicios en envos.
Prdidas de ventas por devoluciones.

Costos de evaluacin:
Son vinculados a las mediciones, evaluaciones o
auditorias de productos o servicios. Por ejemplo:
Inspecciones o ensayos de:
Materiales de proveedores.
Ingreso de mercaderas.
Productos en procesos.
Productos terminados.
Productos almacenados.
Gastos de laboratorio, calibracin, reparaciones,
amortizaciones de equipos y materiales.
Auditorias de calidad del producto.
Costos de prevencin:

Son vinculados a actividades diseadas para evitar la

mala calidad de los productos o servicios. Por Ejemplo:
Programas de capacitacin.
Planificacin del SGC (Sistema de Gestin de Calidad).
Diseo de productos y de procesos.
Evaluacin de proveedores.

 Acciones correctivas y preventivas.

VENTAJAS DE CUANTIFICAR LOS COSTOS DE LA
CALIDAD
Visualiza la composicin de costos de calidad.
Evidencia sectores, productos, etc. que generan ms
prdidas por mala calidad.
Clarifica qu mejoras sern ms eficientes.
Fortalece la toma de decisiones (Genera informacin
para la toma de
Decisiones).

Las 7 Grandes prdidas.

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de
analizar el proceso productivo para eliminar o reducir los residuos
como una manera efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo.
Podemos definir como despilfarro todo aqul recurso que empleamos
de ms respecto a los necesarios para producir bienes o la prestacin
de un determinado servicio.

Tipos de despilfarros o Mudas:

1. Sobreproduccin
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea
necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible
producir grandes lotes para minimizar los costes de produccin y
almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No
obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos
recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que
deberan haberse dedicado a otras cosas ms necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobre

producir en cualquier proceso, es decir, producir ms de lo necesario
para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el
siguiente proceso o producir ms rpido de lo que requiere el siguiente
proceso.
Las principales causas de la sobreproduccin son:
Una lgica just in case: producir ms de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas
trabajen al mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.
2. Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo,
en el que no se aade valor. Esto incluye esperas de material,
informacin, mquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote,
averas, cuellos de botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de
botella, donde se genera una espera en el proceso productivo debido
a que una fase va ms rpida que la que le sigue, con lo cual el
material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una

reunin con diferentes personas y el personal llega con retraso: En
caso de que estn 8 personas convocadas y la reunin no puede
empezar por falta de puntualidad de alguno de los convocados, ello
nos ocasionar un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de
RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas
trabajen y que el operador est a su servicio cuando debera ser lo
contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso
corre ms rpido que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para
limpiar o arreglar una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los
proveedores
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
3. Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha
de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta
valor aadido al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y
no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz al 50%, hay
que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa

como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible

y mano de obra, y tambin aumenta los plazos de entrega.

Adems hay que considerar que cada vez que se mueve un material
puede ser daado, y para evitarlo aseguramos el producto para el
transporte, lo cual tambin requiere mano de obra y materiales. O el
material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deber volver a mover en un corto periodo de
tiempo, lo que ocasionar nuevamente mano de obra y costes
innecesarios.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes
reas de almacenamiento.
4. Procesos inapropiados o sobre procesos
La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es
fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un
desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los ms difciles
de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso
no sabe que lo est haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o
simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qu un proceso es necesario y por qu

un producto es producido. Una vez realizada esta reflexin, es
importante eliminar todos los procesos innecesarios que deben ser
eliminados.
Las posibles causas de este tipo de prdidas son:
Una lgica just in case: hacer algo por si acaso.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.
5. Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su
movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales,
como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso
de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega
ningn valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario
para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El
inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del
cliente tiene un impacto negativo en la economa de la empresa y
emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de prdidas
por productos que se convierten en obsoletos (viejos), posibilidades de

sufrir daos, tiempo invertido en recuento y control y errores en la

calidad escondidos durante ms tiempo.

Las causas de esta prdida pueden ser:

Prevencin de posibles casos de ineficiencia o
problemas inesperados en el proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de
los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.
6. Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no
aada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un
desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio
del operario con los consiguientes problemas dorso lumbares y dems
dolencias, as como una disminucin del tiempo dedicado a realizar lo
que realmente aporta valor.

Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un
viaje a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario
all, en vez de ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de
trabajo inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: lay out incorrecto.
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se
encuentran las herramientas es necesario un movimiento de los
operadores para buscarlas).

7. Defectos
<Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor
y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales,
mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo
pueden provocar insatisfaccin en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y

eliminarlos.
Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.
8. ltimamente se ha considerado el Desaprovechamiento
del Talento Humano como el octavo desperdicio y se refiere a
no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo
para eliminar desperdicios y por diferentes causas:
Una cultura y poltica de empresa anticuada que subestima a los
operadores.
Insuficiente entrenamiento o formacin a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
Un desajuste entre el plan estratgico de la empresa y la
comunicacin del mismo al personal.
Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que
todos estos despilfarros no aportan un valor aadido al producto o
servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo
para la empresa.
La reduccin o eliminacin de despilfarros nos llevar a una mejora
de costes y por tanto a ser ms competitivos, dando una mayor
flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal

de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de

desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe
propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas y la
eliminacin continua de desperdicios.
Aplique una sistemtica de reduccin y eliminacin de desperdicios y
obtendr resultados inmediatos:

reduccin de costes

aumento de la productividad

organizacin del rea de trabajo

motivacin del equipo

mejora de la imagen de la compaa respecto a proveedores

entre otros resultados
Es importante tambin el ser capaces de disear un sistema
sostenible en el tiempo fundamentado en la mejora continua, dado
que los principales problemas surgen con el mantenimiento de las
mejoras alcanzadas y la poca adaptacin de la empresa a nuevos
cambios en el entorno.

El Mtodo de las 5 S.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre
que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica
de gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un
objetivo particular:

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se

distribuya una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que
posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas
mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea
de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas,
pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Clasificacin (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos
que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los
innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a
aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
En esta etapa, es recomendable:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que
se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que
tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de
uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al
mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el
almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da
se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora
est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones

para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden,
identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta
tarea el lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En
esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

En esta etapa, es recomendable:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,
objetos pesados fciles de levantar o sobre un soporte, ...)

 Definir las reglas de ordenamiento.

Hacer obvia la colocacin de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilizacin.
Estandarizar los puestos de trabajo.

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es
mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o
el mal funcionamiento de la maquinaria.
En esta etapa, es recomendable:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas.
Volver a dejar sistemticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspeccin.

 Eliminar la anomala desde su origen.

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala.

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que
recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
En esta etapa, es recomendable:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e
identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.

 Estandarizar los mtodos operatorios.

Formar al personal segn los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo
con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema
5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA
(Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar
ese control, se comparan los resultados obtenidos con las normas
establecidas y los objetivos de la empresa, se documentan las
conclusiones y, se analizan. Luego se realiza un balance y si es
necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar
los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua
y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y con el apoyo del
personal implicado. Sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin
en s mismo.
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es
ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.

El Ciclo PHVA:

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada

por Deming a partir del ao 1950, la cual se basa en un ciclo de 4
pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do). Es
comn usar esta metodologa en la implementacin de un sistema de
gestin de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la poltica y
objetivos de calidad, as como en la red de procesos, la probabilidad

de xito sea mayor.

Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las

empresas:
Una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios,
Mejorar continuamente la calidad,
Reducir los costos de produccin.
Optimizar la productividad,
Reduciendo los precios a clientes o consumidores.
Incrementar la participacin en el mercado y
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
La mejora continua debe ser parte de la planificacin de cada
organizacin, pues esta contribuye mucho a que una organizacin
avance.
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos
los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la
organizacin. Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o
proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que
ms bien, se inicia un nuevo desafo no slo para el responsable de
cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la propia
organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora
y se aplican anlisis con mtodos ms simples y eficientes para
reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos,
definiendo los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los

indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego,

la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los
procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las
normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y
controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los
procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los
resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante
la realizacin de una nueva planificacin que permita adecuar la
Poltica y los objetivos de la Calidad, as como ajustar los procesos a
las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo
PHVA se puede describir as:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para
obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y
las polticas de la organizacin.
Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos,
en relacin con las polticas, los objetivos y los requisitos, reportando
los resultados alcanzados.
Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo
del (los) proceso(s).
Aplicacin en la Gestin de Procesos
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo
continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El
mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso
pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de
la Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est
ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y
mejora del desempeo de los procesos. Es aplicable tanto en los
procesos estratgicos de la Alta Direccin como en las actividades

operacionales ms simples.

Por ejemplo:
Si una empresa telefnica planea mejorar el servicio a sus
suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefnicas
(Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales
digitales e instalndolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al
departamento tcnico le ha sido asignado el trabajo de medir los
resultados, en trminos del incremento de llamadas efectuadas en las
zonas donde las centrales han sido instaladas y el nmero promedio
de lneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se
obtienen en las centrales analgicas antiguas (verificar). Con estos
resultados, la Gerencia de Planificacin de la empresa efecta los
ajustes y aplica los resultados en la instalacin de futuras centrales
(actuar). La consecuencia de esta metodologa de trabajo ha sido que
los problemas que se han presentado durante el proceso de
instalacin han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar
demoras apreciables en los proyectos originales.

OFICINA TECNICA.
Las Funciones.
1) LA EMPRESA. (DEFINCIN, ORGANIGRAMA TIPO DE UNA EMPRESA Y
FUNCIONES DE CADA REA O DEPARTAMENTO).
La Empresa:
Es la organizacin de recursos humanos, materiales y financieros que ofrecen
productos y servicios. Consiste en la cooperacin de los distintos sectores, para cumplir
la funcin de la empresa hacia el objetivo propuesto.
Objetivos de la empresa: Identificar y satisfacer las necesidades del mercado
obteniendo rentabilidad de incrementar la productividad, aumentando la relacin entre
la produccin obtenida y los recursos utilizados.
Los organigramas definen las funciones y jerarquas de cada rea o departamento.
Las diversas funciones en la empresa se dividen en:

DIRECTIVAS: prever, controlar, coordinar y organizar;

ADMINISTRATIVAS: contable, financiera y RR.HH.;

COMERCIAL: estudios de mercado, compras, marketing, publicidad y

ventas;
TCNICAS: investigar, disear y proyectar.

2) TIPOS DE PRODUCCIN Y FABRICACIN EN LAS EMRESAS. DEFINIR

EFICACIA, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD.
1. Proceso de fabricacin por Proyectos o en posicin fija. Ejemplo: Edificios.
2. Proceso de fabricacin por proceso o de flujo continuo. Ejemplo: Refineras.
3. Proceso de fabricacin por productos no diferenciados y en masa o en series
iguales, con personal especialista de baja cualificacin. Ejemplo: Plsticos.
Productos NO diferenciados: aquellos que son comunes o accesibles en el mercado,
producidos por varias empresas.
4. Proceso de fabricacin flexible por lotes y familias de productos similares y
diferenciados, con personal cualificado y adecuado. La flexibilidad es la adaptacin a
los cambios del entorno y capacidad de respuesta a los mismos. Ejemplo: automviles.
Eficacia es la actuacin que produce el efecto deseado y relativo a la consecucin de
objetivos.
La eficiencia para la empresa es la consecucin de objetivos, es decir, el menor coste
asociado posible, relativo al coste final. Se mide por la capacidad de produccin por
unidad de trabajo.
Competitividad es la capacidad de ofrecer un producto, bien o servicio con la calidad
adecuada, al menor coste, con el mejor servicio, y con innovacin tecnolgica.

3) LA FUNCIN TCNICA EN LA EMPRESA.

El funcionamiento de la empresa comprende un conjunto de actividades que pueden
agruparse en cuatro funciones principales: directiva, administrativa, comercial y
tcnica.
Dependiendo del tamao de la empresa, estas funciones se reparten por
departamentos ms o menos especializados. Dado que en empresas pequeas, la
oficina tcnica cumple mltiples funciones.
La oficina tcnica, aparece como el departamento o la seccin de la empresa
encargada del estudio, investigacin, desarrollo de nuevos productos o servicios y de
introducir mejoras en los ya existentes.

VER CICLO DE VIDA TIPICO DE LOS PRODUCTOS Y GRAFICO DE GENERACIN

DE NUEVOS DISEOS.
Aunque la funcin tcnica referida a la ingeniera industrial comprende el proyecto,
fabricacin y control, se llama oficina tcnica a la encargada de realizar solamente la
primera funcin.
Pero tambin la O.T, debe cumplir la funcin de direccin y supervisin del proyecto,
asegurndose de cumplir los objetivos tanto desde el punto de vista del cliente, como
de la misma empresa.
Mtodo utilizado por la oficina tcnica, para la elaboracin de
1.
2.
3.
4.

proyectos:
Investiga y recopila informacin, para crear el perfil del producto.
Realiza pruebas de viabilidad segn El o Los Clientes.
Crean maquetas y/o prototipos para realizar pruebas o ensayos.
En maquetas y/o prototipos, formaliza estudios y evaluaciones, buscando la
necesidad realizar modificaciones.

4) FUNCIONES DE LA OFICINA TCNICA EN EMPRESAS QUE TRABAJAN POR

PREVISIN DE LA DEMANDA Y EN EMPRESAS QUE TRABAJAN BAJO PEDIDO.
Las empresas pueden trabajar de dos formas distintas: Por Previsin de la Demanda o
Bajo Pedido.
Las empresas que trabajan por Previsin de la Demanda, establecen sus planes de
fabricacin y diseo de nuevos productos a partir de estudios de mercado,
determinando sus caractersticas y volumen de fabricacin previamente a la realizacin
de la venta o al establecimiento de cualquier contacto con el comprador. En esta
modalidad, realiza propuestas para cumplir la finalidad definida por el cliente.
Generalmente, utilizan mtodos de produccin masiva para la fabricacin de grandes
lotes, siendo muy automatizados.
La Oficina Tcnica, Departamento de proyectos o Diseo, es la encargada de disear y
desarrollar productos o servicios para satisfacer las necesidades del mercado. La
accin se basa en una sucesin de nuevos productos, que pretende a cada paso
mejorar la relacin calidad-precio. La oficina tcnica se convierte en un elemento vital
para asegurar el crecimiento y la supervivencia de la empresa.
Las empresas que trabajan Bajo Pedido, desarrollan su actividad a partir del estudio de
necesidades de un Cliente concreto. Los planes de diseo y fabricacin se realizan con
posterioridad al pedido. Generalmente, utilizan sistemas de produccin flexible o poco
automatizados. En esta modalidad, tambin es vlido que el cliente aporte mejoras en
algunas partes o totalidad de proyecto/producto.

Algunas veces el proyecto est totalmente definido por el cliente, otras el cliente
solamente nos proporciona sus necesidades, sin detallar las caractersticas
constructivas del proyecto.
Las funciones de la Oficina Tcnica en este tipo de empresas son:
A. Estudio y preparacin de ofertas. (Segn competidores en casos de concurso).
B. Desarrollo de proyectos (la O.T intervendr en forma activa, tanto como al firmar los
contratos de ejecucin, como durante el transcurso de los trabajos, hasta su total
terminacin conforme).
C. Preparacin del trabajo para taller.
D. Especificacin y supervisin de las pruebas de control de calidad.
5) RELACIN DE LA OFICINA TCNICA CON OTROS DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA.
A) Departamento de ventas
1. Establece la relacin con los clientes: especificaciones, coste, tiempo.
2. Fija las caractersticas bsicas de los productos o disear.
3. Decide la cantidad a fabricar y el precio de venta, que sirve para evaluar
econmicamente el xito del proyecto en relacin con los precios de la competencia.
B) Oficina de Planificacin o Coordinacin
1. Establece las fechas de lanzamiento y finalizacin del trabajo.
2. Coordina todos los elementos del departamento de produccin y establece los
circuitos de informacin y relaciones con otros departamentos.
C) Control de Calidad
1. Fija los ensayos o pruebas a realizar en funcin de las especificaciones dadas por la
oficina tcnica.
2. Propone soluciones alternativas para mejorar la calidad de los productos.
D) Contabilidad
1. Efecta el anlisis de costes (fundamental para la realizacin de estudios
econmicos.
En otros casos, la O.T puede estar en relacin con el Departamento de maquinaria y el
Departamento de produccin. Con fines comunes, como el de buscar mejoras en la
calidad, plazos de entrega y Precio.

El Departamento de Maquinaria: analiza las distintas posibilidades de utilizacin de la

maquinaria y las posibilidades de comprar, alquilar o subcontratar las mismas.
Y debe tener total informacin sobre la situacin en los aspectos de: disponibilidad, en
reparacin, trabajando en una obra, fecha de disponibilidad, cantidad total, averiadas,
personal de mantenimiento disponible y otros.
El Departamento de Produccin: mantiene relacin desde el inicio del proyecto y
concluye con la entrega. Se ocupa de desarrollar procedimientos constructivos
(utilizando las ltimas tecnologas) y condiciones ptimas para su realizacin.
El precio o costos: vara segn los plazos de entrega exigidos y se analiza desde la
fecha de contratacin, hasta la liquidacin o la entrega. Puede aumentar o disminuir al
ser modificado, por alguna nueva necesidad u otro fin, por aparicin de nuevas
tecnologas o por propuestas de la empresa al cliente.
6) DISEO Y GARANTA DE DISEO: LAS TRES CLAVES BSICAS Y TCNICAS
DE DISEO EN INGENIERA.
Diseo (definicin):
Actividad creativa y tcnica que tiene como fin proyectar objetos que sean tiles y
estticos. Para que sean producidos por medios industriales. Los objetos toman forma
en la realidad desde un dibujo, que se hace de un elemento para que sirva de modelo
en su realizacin.
Tambin se define como la realizacin de un plan (proyecto) detallado para la ejecucin
de una accin (proceso) o una idea.

1) Diseo que satisfaga y supere las expectativas del cliente:

-Diseo flexible: Consiste en disear un producto con una cierta capacidad de
adaptacin a posibles cambios que puedan producirse en el futuro.
-Diseo modular: Consiste en disear un producto de forma que las piezas la componen
sean mdulos fcilmente intercambiables por otro.
2) Diseo que facilite la automatizacin. (CAD/CAM/CAE. Asistido por ordenador)
3) Diseo que reduzca el coste de los materiales:
-Diseo ambiental (ecolgico): Consiste en fabricar en verde, es decir, con
sensibilidad medioambiental (utilizando productos y componentes reciclables,
sustancias menos nocivas,)
-Diseo bajo la aplicacin de ingeniera de valor: Consiste en aplicar mejoras que
impliquen obtener un mejor producto al mismo coste o el mismo producto con un
menor coste.

7) DISEO Y GARANTA DE DISEO. FUNCIONES DE GARANTA DE DISEO.

Independientemente del tipo de producto, las tres claves bsicas de un buen diseo en
ingeniera son las siguientes:
-Que satisfaga y supere las expectativas del cliente
-Que facilite la automatizacin
-Que reduzca el coste de los materiales
FUNCIONES:
1) Situacin habitual de la ingeniera de Diseo:
Es una unidad que concebimos solitaria, y con el mayor nmero de profesionales de
alto nivel acadmico. Los objetivos concretos de I+D+i (investigacin, Desarrollo e
Innovacin) son: Lanzar nuevos productos, generar planos y listas de materiales y
generas especificaciones.
Ha de garantizar que el diseo a las exigencias del cliente y que las modificaciones a
los diseos a lo largo del proceso son vlidas de cara a: la posibilidad de fabricacin,
funcionamiento, fiabilidad y seguridad.
2) Mercado y Cliente:
Los dos primeros lazos por los que I+D+i est ligado al exterior son:
-Marketing: Por los requisitos del Cliente.
-Normativa aplicable en cada caso concreto: Legislacin, Normas corporativas y calidad
interna.
3) Aprovisionamientos:
Tres conceptos a tener en cuenta:
-Precio de los materiales y componentes.
-Plazo.
-Normalizacin de componentes.
4) Fabricacin (Produccin):
I+D+i ha de desarrollar productos que puedan elaborarse de forma repetitiva. Para ello
debe conocer la capacidad de fabricacin y las posibilidades de inversin en nuevas
instalaciones.
5) Post Venta.

Es vital para la mejora continua ya que informa de forma precisa de los fallos del
producto, informa peridicamente de los fallos ms frecuentes y define las averas
sistemticas.

6) Documentacin tcnica de I+D+i.

Muchas veces el xito de una buena gestin de compras y de fabricacin depende la
calidad de la documentacin que emite I+D+i, de que los planos y las especificaciones
sean claras y detalladas, etc.
7) Solicitud de cambio de diseo.
Elaborar un procedimiento que permita la solicitud de cambio de diseo.
8) LA EMPRESA DE INGENIERA. REAS DE ACTUACIN.
Una empresa, cuando solamente requiere conocimientos tcnicos o asesoramiento
tecnolgico, puede recurrir a las denominadas Empresas de Ingeniera, cuya funcin
principal es precisamente la de proporcionar los conocimientos necesarios para el
desarrollo de un producto, proceso o servicio. As, surgen las empresas de ingeniera
como aquellas cuya funcin principal es la misma que la de la Oficina Tcnica: Realizar
proyectos y dirigir obras e instalaciones.
Bsicamente, las Ingenieras abarcan tres grandes reas de actuacin: Tcnica,
Econmica, y de Gestin.
Su actividad se puede situar dentro de alguna de las reas definidas, muchas de las
cules no son puramente tcnicas, econmicas o de gestin, como corresponde a las
zonas de interseccin (Interseccin de Tcnica y Econmica, Interseccin de Gestin Y
Econmica)
9) INGENIERA
DESARROLLO.

DE

PROCESO,

INGENIERA

BSICA

INGENIERA

DE

A) Ingeniera de Proceso:
Es aquella que define el know how (informacin obtenida de I+D+i) y desarrolla, evala
y disea los procesos productivos (entendiendo por proceso toda operacin de
transformacin) y generando toda la informacin indispensable para la ingeniera
bsica.
1. Estudio del Proceso. Bases de diseo del Proceso. Ms los ajustes, ante nuevas
situaciones imprevisibles, nuevas necesidades del cliente, aparicin de nuevas
tecnologas y otros.
2. Balance de materiales y energa.
3. Diagramas de flujo (movimiento).

4. Diagramas de tuberas e instrumentacin (Piping).

5. Distribucin en Planta (Layout).
6. Equipos (Implantacin preliminar).
7. Especificaciones completas de equipos e instrumentos.

B) Ingeniera Bsica:
Se define como el conjunto de documentos que definen el proyecto, su alcance y su
costo ms favorable en un entorno dado. Define:
1. reas de produccin y almacenamiento.
2. reas de servicios generales y auxiliares.
3. rea social.
4. Medios de produccin.
5. Organizacin de los medios de produccin.
6. Organizacin de los ciclos de produccin.
7. Organizacin del control de produccin.
C) Ingeniera de Desarrollo.
Se caracteriza por la especificacin pormenorizada de los trabajos a efectuar, la
interrelacin de los mismos, los recursos a aplicar (materiales, mano de obra, equipos,
etc.), un cmputo de costes ms preciso que la estimacin original, el cronograma
definitivo en base al cual se habr de aplicar y el desarrollo financiero que se deriva de
su realizacin.
1. Ingeniera de Detalle.
2. Gestin de Compras y Contrataciones.
3. Supervisin de construccin y montaje.
4. Puesta en servicio del proyecto.
5. Garantizar su ptimo funcionamiento.

El Ciclo de vida tpico de los productos.

(Segn Stanton, Etzel y Walker).
El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) es muy til para estimular a los
mercadlogos (o personal de Oficina Tcnica) a planear, a fin de que sean
capaces de tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados.
En ese sentido, cabe sealar que el CVP es especialmente til como herramienta
de prediccin o pronstico, Segn Stanton "El ciclo de vida de un producto
puede tener efecto directo en la supervivencia de una compaa" puesto que los
productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular la ubicacin de un
determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos histricos,
como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de competidores, ya que stos
tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida.

Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadlogos conozcan qu es
el CVP, cules son las etapas que lo conforman y qu caractersticas distinguen a

cada etapa en particular, con la finalidad de que tengan los conceptos bsicos
para utilizar adecuadamente sta valiosa herramienta de prediccin o pronstico,
con la cual, se pueden obtener diversos elementos que permiten identificar las
oportunidades y riesgos que plantean las diferentes etapas por las que atraviesan
los productos desde su introduccin hasta su declive.
En sntesis, el ciclo de vida del producto: es el conjunto de etapas (introduccin,
crecimiento, madurez y declinacin) por las que atraviesa una categora genrica
de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de
administracin de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se
encuentra una determinada categora de productos, con la finalidad, de identificar
con anticipacin los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una
marca en particular.
En este punto, cabe sealar que el concepto del CVP no es una herramienta que
se aplica a una marca individual; sino a una categora genrica del producto
(autos, televisores, celulares, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que
tienen los mercadlogos consiste en identificar la etapa por la que est
atravesando la categora genrica en la que se encuentra su producto, para luego,
planificar aquello que se har para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa
(Ej.: redisear), al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.

Las cuatro etapas del ciclo:

1. INTRODUCCIN:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un
nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento
fue el televisor, el estreo o la reproductora de videocasetes) o puede tener una
caracterstica novedosa que d lugar a una nueva categora de producto (como el
caso del horno microondas, el LCD, el celular o la netbook).
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una
sola oferta, o unas cuantas.

Los gastos en promocin y distribucin son altos.

Las actividades de distribucin son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promocin es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

La etapa de introduccin es la etapa ms arriesgada y costosa de un producto

porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en
desarrollar el producto sino tambin en procurar la aceptacin de la oferta por el
consumidor. Por ello, cabe sealar que son muchos los nuevos productos que
fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una
cantidad suficiente de consumidores.
2. CRECIMIENTO:
Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de
introduccin, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se
conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a
aumentar rpidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de producto,

servicio o garanta).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas

por incrementar las ventas y su participacin en el mercado.

La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la

marca.

La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricacin

bajan y los costos de promocin se reparten entre un volumen ms grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.

En la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes,

muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compaas pueden
comenzar a adquirir pequeos negocios pioneros y las utilidades son saludables.
3. MADUREZ:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las
ventas se reduce y/o se detiene.
Las caractersticas que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo

decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores primero

tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado

adicionales. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a
los consumidores.

Existe una intensa competencia de precios.

Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende

destacar las diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de

crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente

por la intensa competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.

Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura ms tiempo que las
etapas anteriores
Y presenta retos importantes para la direccin de mercadotecnia. La mayor parte
de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo
que casi toda la direccin de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
4. DECLINACIN:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por
tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a
cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos.
Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de

competidores va decreciendo.

Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la

discontinuacin de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo,

puede haber un pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los
ltimos en salir).

La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen de

marca o para recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se

discontinan los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso, se
convierten en negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

La etapa de declinacin, medida por el volumen de ventas de la categora total,
es inevitable por una de las razones siguientes:

1) Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma

necesidad.
2) La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro
producto.
3) La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de automvil, por
ejemplo), as que este desaparece del mercado. Por ello, y al ver pocas
oportunidades de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayora de
competidores abandonan el mercado en esta etapa.

Grfico de Generacin de nuevos diseos:

El siguiente grfico es una representacin consecutiva de los ciclos de vida de los
productos, con el fin de continuar el aumento de las ventas a lo largo del tiempo
para la supervivencia de la empresa.

En su mayoria existen casos donde el mismo producto es rediseado, aportandole

pequeas modificaciones, obteniendo as un producto distinto, mas innovador o
mas actualizado.

EL INVENTARIO:

Consiste en realizar un listado pormenorizado de bienes pertenecientes a una persona fsica

o jurdica. Tambin se denomina inventario al documento escrito donde consta la anotacin
dichos bienes.
Los inventarios sirven para saber los bienes existentes, y son muy tiles a la hora de evaluar
los progresos o detrimentos patrimoniales que ocurren a lo largo de un perodo. Suele
hacerse en las empresas inventarios al comienzo de su gestin, y luego en perodos
regulares, generalmente anuales.
Tambin se efectan inventarios con respecto a los bienes sociales para conocer los aportes
de cada socio, y en los bienes de los pupilos, pues se debe saber lo que compone su
patrimonio, a fin de luego poder rendir cuenta sobre el destino de los mismos al trmino de
la gestin del tutor, que solo tiene la administracin de ellos y no su disposicin.
En las empresas, los inventarios pueden comprender las materias primas, que son aquellas
cosas en estado natural o productos intermedios necesarias para la elaboracin del producto
final. Por ejemplo la madera para hacer muebles, la tela para fabricar ropa, etctera.
Tambin suele efectuarse el inventario de suministros, que son aquellos materiales que se
necesitan para mantener, reparar o realizar la elaboracin del producto, como por ejemplo
los repuestos de mquinas, la papelera o los artculos de limpieza.
El inventario de productos terminados o finales, es el recuento de las mercancas
fabricadas, an no vendidas.
Pueden inventariarse tambin los crditos y las deudas.
Por extensin, tambin se habla de inventario, cuando se evala lo que ha hecho una
persona a lo largo de su vida, en ciertos momentos cruciales de su existencia, valorndolos
como positivos o negativos.

Datos mnimos de materiales a inventariar:

Descripcin del bien. Indicar con claridad el bien a inventariar.
Nmero de elementos. Por defecto ser uno. Cuando se adquiere un
Conjunto de bienes que cumplen una serie de caractersticas se permite
Realizar un inventario conjunto. Los requisitos son: idnticas caractersticas,
No tener nmero de serie, mismo valor unitario y ubicacin en el mismo local.
En este caso se debe indicar el nmero de bienes que se han adquirido.
Familia y Tipo de Equipamiento. En funcin de este dato se incorporar el
Bien a la contabilidad patrimonial. En el Anexo I se pueden consultar los tipos
De equipamientos definidos.
Marca. Se deber indicar la marca del bien adquirido. En caso de no
Encontrar la marca deseada se deber contactar con el Servicio de Patrimonio
Y Contratacin para que le d de alta en el sistema.
Modelo. Indicar el modelo del bien adquirido.

 Nmero de serie. Consignar el nmero de serie identificativo del bien.

Gestin del Inventario Bienes muebles
- 11 Periodo de garanta. Si procede, figurar en meses la garanta disponible
Para el bien.
Tipo de uso. Se deber indicar el uso para el que le bien ha sido adquirido. En
El Anexo II se detallan los tipos incorporados al sistema.
Estado del bien. Se indicar si es nuevo, usado, deteriorado o inservible.
Fecha de inicio de uso. Se podr indicar en qu fecha comenz el uso del
Bien.
Localizacin. Indica la localizacin del bien. Se podr seleccionar atendiendo
A los criterios de rea geogrfica, edificio, mdulo, planta, tipo de zona y
Local [5].
Coste de adquisicin. Indicar el importe de adquisicin del bien.

B e n e f i c i o s:
No se trata slo de poner orden en las dependencias de tu empresa. Pero un control
regular de inventario te ofrece informacin de gran utilidad para muchas situaciones:

EVITAR ROTURAS DE STOCK

Cada vez que dejas de atender un pedido por no disponer de un determinado producto
pierdes una venta y, quizs, un buen cliente.
Tambin en casos donde elaboran un producto con cientos materiales o insumos para su
fabricacin, que como consecuencia se detiene la produccin, generando tiempos muertos
tanto con maquinarias como en personal.
Otros casos referentes al mantenimiento, es conveniente contar con un cierto stock
repuestos para la maquiaria, como as tambin contar con personal capacitado para realizar
las asistencias.

DETECTAR MATERIAL CADUCADO O DETERIORADO

El fin del inventario no es slo confirmar que el material existe, sino que est en las
condiciones adecuadas para la venta.
Por Ejemplo: Comestibles caducados, material de enseanza desfasado en los archivos de
una empresa de formacin... Si no llevas un control regular, puedes encontrarte con que lo
que creas bienes tiles ya no lo son tanto.

PROMOCIONES Y LIQUIDACIONES

Estar atento a tus existencias te permite detectar los artculos prximos al desfase y
organizar las promociones y liquidaciones oportunas antes de que caduque o se venza el
producto.

CONOCER EL VALOR DE TUS EXISTENCIAS

El inventario, tambin es conocido como capital pasivo, patrimonio o bienes tangibles.

Normalmente, las existencias se valoran a precio de coste. Pero si el producto caduca,
queda desfasado o descatalogado, la valoracin que constaba en tus libros ya no es vlida (o
reducida). Cuanto ms ligado a la moda est el producto, mayor necesidad de actualizacin.
Planilla bsica para inventariar:
Bienes

Descripcin/Marca

Cantidad

Estado

Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional

(Norma IRAM 3800)
Qu es un sistema de gestin?
Cuando se habla de un Sistema de Gestin, se refiere bsicamente al conjunto de
etapas, las cuales se encuentran integradas dentro de un proceso continuo, lo cual
crea las condiciones necesarias para dejar trabajar de manera ordenada una idea,
buscando su adecuada ejecucin y tratando de lograr ciertas mejoras que
permitan su xito y continuidad.
Bsicamente un Sistema de Gestin comprende de 4 etapas, las cuales hacen de
este sistema, un perfecto ciclo al cual se le denomina como de mejora continua,
pues mientras este ciclo se repite de manera recurrente y recursivamente,
se conseguir una sustancial mejora, que a la larga convertir en algo ms
eficiente el Sistema de Gestin , ya que en principio este est diseado como una
estructura probada para conseguir la gestin y mejora continua de las polticas
implementadas, as como los procedimientos y procesos adoptados por la
organizacin.
Por tanto se debe considerar que las mejores empresas se administran como
unidades completas, manteniendo una visin compartida, lo cual implica tener la
informacin compartida, evaluaciones comparativas, estimular el trabajo en equipo
y buscar en todo momento que la empresa funcione de acuerdo a los ms
rigurosos principios de calidad, seguridad y medio ambiente.
De esta manera se puede decir que un sistema de gestin contribuye a la
consecucin de los objetivos de una organizacin a travs de una serie de
estrategias adoptadas para dicho fin, que incluyen entre otras cosas la
optimizacin de los procesos, el enfoque centrado en los procesos de gestin y
tambin el pensamiento disciplinado de todos sus integrantes.

Sistema de Gestin en prevencin de riesgos laborales

Es considerado parte del sistema de gestin general, que maneja la estructura de los
recursos que se destinan para gestionar la prevencin efectiva de los riesgos laborales en
la compaa.
Cul es la definicin de seguridad ocupacional?
La seguridad ocupacional se refiere bsicamente al conjunto de normas y mtodos que se
encuentran orientados a reducir la incidencia de accidentes, riesgos y enfermedades
ocupacionales del trabajador, dentro y fuera de su ambiente laboral; ya que esto resulta
en un factor negativo ya que genera un gran ausentismo, as como una disminucin en la
productividad de la empresa, provocando adems prdidas considerables por daos
personales as como de equipos o materiales. Por tal motivo se considera trascendental
crear una conciencia de prevencin, fomentando para ello la implementacin de un
Sistema de Gestin en Salud y Seguridad Ocupacional.
Requisitos de un Sistema de Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional
Para implementar un sistema de gestin de esta naturaleza, se debe considerar al menos
los siguientes aspectos:

El Establecimiento de la Poltica de Seguridad Ocupacional

Establecer el sistema de gestin a implementarse

La asignacin y definicin de las responsabilidades y la organizacin preventiva

El anlisis y evaluacin inicial de los riesgos

El establecimiento de las metas y objetivos

La planificacin de la actividad preventiva

El establecimientos de los programas de gestin

La elaboracin del manual y la documentacin complementaria

El control de las actuaciones planificadas

La definicin y el establecimientos de los registros

La comunicacin efectiva

La evaluacin del sistema

La NORMA IRAM 3.800:

Establecen los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin de seguridad
y salud ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el
rendimiento de su sistema, y controlar eficazmente los riesgos que se asocian
a sus actividades.
Algunos de los beneficios que otorga la implementacin de un Sistema de
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional, son:
Mayor control sobre el cumplimiento de los requisitos legales.
Mejorar el desempeo de negocios.
Establecer una mejor imagen empresarial
Reduccin de riesgos en empleados, instalaciones y otros
Mejor y mayor control sobre el cumplimiento de los requisitos legales.

 Mejor imagen empresarial y desempeo del negocio.

Las Normas IRAM 3800 y Especificacin OHSAS 18001 establecen los
requisitos que debe cumplir un sistema gestin de seguridad y salud
ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el rendimiento
de su sistema, as como controlar eficazmente los riesgos asociados con sus
actividades.
Beneficios de su aplicacin:
Minimizar el riesgo a empleados, instalaciones y otros
(maquinarias).
Mayor control sobre el cumplimiento de los requisitos legales.
Mejorar el desempeo de negocios.
Establecer una mejor imagen empresarial.
IRAM (Instituto Argentino de Normalizacin) es una asociacin civil sin fines
de lucro cuyas finalidades especficas, en su carcter de Organismo Argentino
de Normalizacin, son establecer normas tcnicas, sin limitaciones en los
mbitos que abarquen, adems de propender al conocimiento y la aplicacin
de la normalizacin como base de la calidad, promoviendo las actividades de
certificacin de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para
brindar seguridad al consumidor.
IRAM es el representante de la Argentina en la lnternational Organitation for
Standarditation (ISO), en la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas
(COPANT) y en la Asociacin MERCOSUR de Normalizacin (AMN).
Esta norma IRAM es el fruto del consenso tcnico entre los diversos sectores
involucrados, los que a travs de sus representantes han intervenido en los
Organismos de Estudio de Normas correspondientes.
Incluye Modificaciones desde Abril del 2000 en lo referido a Normas de
Seguridad y Salud Ocupacional.
OHSAS 18001 Seguridad y Salud Ocupacional.
Un sistema de gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional segn IRAM 3800
y/o segn OHSAS 18001, contribuye fuertemente a la mejora en la prevencin

de los accidentes y en consecuencia a la rentabilidad de la empresa.

Norma IRAM 3800 y Especificacin OHSAS 18001
Ambas establecen los requisitos que debe cumplir un sistema gestin de
seguridad y salud ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el
rendimiento de su sistema, as como controlar eficazmente los riesgos
asociados con sus actividades.
Integracin
IRAM 3800/OHSAS18001 han sido organizadas para facilitar su integracin
con los sistemas de gestin ISO 9001 e ISO 14001, de modo que su operacin
y mantenimiento no requiera un trabajo adicional.
De cualquier manera el sistema de gestin de seguridad salud no requiere la
existencia de otros sistemas de gestin para ser implantado.
Prefacio
El Instituto Argentino de Normalizacin (IRAM) es una asociacin civil sin
fines de lucro cuyas finalidades especficas, en su carcter de Organismo
Argentino de Normalizacin, son establecer normas tcnicas, sin limitaciones
en los mbitos que abarquen, adems de propender al conocimiento y la
aplicacin de la normalizacin como base de la calidad, promoviendo las
actividades de certificacin de productos y de sistemas de la calidad en las
empresas para brindar seguridad al consumidor.
IRAM es el representante de la Argentina en la International Organitation for
Standaritation (ISO), en la Comisin panamericana de Normas Tcnicas
(COPANT) y en la Asociacin MERCOSUR de Normalizacin (AMN).
Esta norma IRAM es el fruto del consenso tcnico entre los diversos sectores
involucrados, los que a travs de sus representantes han intervenido en los
Organismos de Estudio de Normas correspondientes.

Sistemas de gestin de Seguridad Y Salud Ocupacional

O.1 INTRODUCCION

Debido al impacto mundial producido por la generalizacin del uso de las

normas ISO de la serie 9000, de Gestin de la Calidad y de la serie 14000, de
Gestin Ambiental, y ante consultas que se formularon a ISO acerca de la
posibilidad de que la Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional pudiera ser
objeto de la normalizacin internacional, en el ao 1996 esta Organizacin
convoc a todos sus miembros a un Workshop para consultar el consenso para
desarrollar este tema.
En dicho workshop, organizado en Ginebra en Septiembre del ao
mencionado, participaron ms de 300 delegados, entre ellos seis
representantes de Argentina, a travs de IRAM.
En esa reunin no se logr aprobacin a nivel mundial para que se
desarrollaran normas internacionales ISO en este campo, por lo que la
conclusin del workshop fue NO por el momento. No obstante se alent a
los pases interesados en el tema a que avanzaran, a niveles nacionales,
regionales o sub regionales desarrollando sus propias normas de este campo.
Por esa fecha, a nivel nacional europeo se encontraban disponibles las normas
BS 8800 en el Reino Unido, tres normas experimentales UNE en Espaa (a las
que siguieron otros 3 proyectos), una propuesta sobre gestin integrada en
Noruega, y a nivel regional, Australia y Nueva Zelanda se encontraban
desarrollando una norma sobre Sistemas de gestin de Seguridad y Salud
Ocupacional.
En estos momentos en enfoque es semejante y todos coinciden en mencionar
la posibilidad de la efectiva integracin de los Sistemas de gestin de la
Calidad, del Medio Ambiente y de la Seguridad y Salud Ocupacional como
camino hacia la eficiencia y la competitividad de las empresas.
Atentos a estos desarrollos, los diferentes sectores de nuestro pas
involucrados en el tema de la Seguridad Ocupacional, la Prevencin de
Accidentes y Enfermedades profesionales y la Gestin de Riesgos
consensuaron en IRAM el presente documento. El mismo es considerado por
todos los actores intervinientes como una valiosa herramienta, tanto para
ayudar a consolidar los logros a travs de la aplicacin de las Leyes y
Reglamentaciones sobre el particular, como as tambin para fomentar y hacer
ms eficiente la gestin global de las empresas.
0.2 PROYECCION

Las estadsticas oficiales relativas a accidentes y enfermedades del trabajo que

se publican cada ao no reflejan el dolor y el sufrimiento que cada evento trae
a sus vctimas, sus familias, compaeros de trabajo y amigos. Adems del
costo humano, los accidentes y las enfermedades ocupacionales imponen
costos financieros a los trabajadores, a los empleadores y a la sociedad en
general.
Los estudios realizados en otros pases indican que el costo global para los
empleadores resultantes de las lesiones del personal en accidentes del trabajo,
las enfermedades ocupacionales y los accidentes evitables sin lesin es,
estimativamente, el equivalente del 5% al 10% de las ganancias comerciales
brutas de las empresas. Otro anlisis mostr que, en las empresas estudiadas,
los costos no asegurados debido a prdidas por accidentes eran entre 8 y 36
veces mayores que el costo de las primas de seguro.
Existen por lo tanto, razones econmicas bien fundadas para reducir los
accidentes y enfermedades ocupacionales afines con el trabajo, como as
tambin razones ticas y legales. Adems de reducir costos, la gestin efectiva
de Seguridad y Salud Ocupacional (en adelante SySO) promueve la eficiencia
de los negocios.
Existe ya un amplio marco legal para la seguridad y la salud ocupacional, el
que requiere que las organizaciones implementen sus actividades de manera
de anticipar y prevenir circunstancias que puedan resultar en lesiones o
enfermedades ocupacionales. Esta norma intenta mejorar el desempeo en
seguridad y salud de las organizaciones, proveyndoles una gua de cmo la
gestin de SySO puede ser integrada con la gestin de otros aspectos del
desempeo de negocios, para:
Minimizar el riesgo a empleados y otros;
Mejorar el desempeo de negocios; y
Apoyar a las organizaciones a establecer una imagen responsable dentro del
mercado.
Las organizaciones no operan en un vaco; entre los varios participantes que
pueden tener un legtimo inters en un enfoque de la organizacin respecto de
la SySO se encuentran: empleados, usuarios, clientes, proveedores, la
comunidad, accionistas, contratistas, aseguradoras, como as tambin las
autoridades competentes. Estos intereses necesitan ser reconocidos. La

importancia de la gestin de SySO ha sido resaltada en recientes informes

oficiales de los principales accidentes y ha recibido un impulso creciente en la
legislacin internacional.
Un buen desempeo en seguridad y salud es cero accidentes. Las
organizaciones deben dar la misma importancia al logro de altos niveles en la
gestin de SySO como lo hacen con otros aspectos claves de sus actividades
de negocios. Ello implica la adopcin de un adecuado enfoque estructurado
hacia la identificacin, evaluacin y control de los riesgos afines al trabajo.
Esta norma est dirigida a apoyar a las empresas a desarrollar un enfoque de la
gestin de seguridad y salud, de manera de proteger a sus empleados y a
terceros, cuya seguridad y salud pueda ser afectada por las actividades de la
organizacin. Muchas de las caractersticas de una efectiva gestin de SySO
son indistinguibles de las prcticas de gestin lgicas propuestas por los
defensores de la excelencia en la calidad y en los negocios.
Esta norma comparte los principios comunes del sistema de gestin con la
serie IRAM-IACC-ISO E 9000 de Gestin de la Calidad y con las normas
IRAM-ISO 14000 de Gestin Ambiental, no siendo stas un prerrequisito
para la operacin de esta norma.
Esta norma es compatible con la norma IRAM-ISO 14001, Sistemas de
Gestin Ambiental.
El presente documento se ha elaborado a partir del cuerpo principal de la
norma britnica BS 8800/96 Guide t Occupational Health and Safety
Management Systems, transformando su carcter de gua en un conjunto de
requisitos, algunos de los cuales se han ampliado para una mejor integracin
con la norma IRAM-ISO 14001. Los anexos de la mencionada norma
britnica han servido de base para la norma IRAM 3801.
0.3 CMO SE UTILIZA ESTA NORMA
El cumplimiento con esta Norma IRAM no confiere por s mismo inmunidad
de obligaciones legales.
Esta norma IRAM establece los requisitos bsicos para apoyar a las
organizaciones a desarrollar los sistemas de gestin de Seguridad y Salud
Ocupacional que aseguran el cumplimiento de las polticas y los objetivos de
SySO. Estos lineamientos se basan en principios generales de buena gestin y

estn diseados para hacer posible la integracin de la gestin de SySO dentro

de un sistema completo.
Se puede usar cualquier enfoque para integrar la gestin de SySO dentro del
sistema de gestin general.
En esta norma IRAM se ha diseado un enfoque detallado para aquellas
organizaciones que desean basar sus sistemas de gestin de SySO en la norma
IRAM-ISO 14001, la correspondiente a sistemas de gestin ambiental, y tal
como identifica las reas comunes de ambos sistemas.
Los requisitos cubiertos por esta norma son todos esenciales para un efectivo
sistema de gestin de SySO. Los factores humanos, incluidos la cultura, las
polticas, etc. Dentro de las organizaciones pueden favorecer o impedir la
efectividad de cualquier sistema de gestin y necesitan ser considerados muy
cuidadosamente cuando se implementa esta norma.
La norma IRAM 3801 ofrece lineamientos gua sobre la Estructura
organizativa, Planificacin e Implementacin, Evaluacin de Riesgos,
medicin del desempeo y Auditoria, todos ellos necesarios para un efectivo
sistema de gestin de SySO.
Las pequeas y medianas empresas (PyMEs) deben tener en cuenta que si bien
los principios generales tratados en esta norma se aplican a toda organizacin,
debern ser selectivas con los aspectos que se aplican directamente ellas. Las
organizaciones pequeas necesitan primero asegurar que cumplen con los
requisitos legales y luego en el tiempo apuntar el mejoramiento continuo.
NOTA: Las listas provistas en esta norma no pretenden ser definitivas ni
exhaustivas.

1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACION

1.1 Esta norma IRAM especifica los requisitos que debe cumplir un sistema
de gestin de seguridad y salud ocupacional y suministra los elementos
bsicos para:

 El desarrollo de sistemas de gestin de SySO.

Los enlaces con otras normas de sistemas de gestin.
1.2 La norma est diseada para ser usada por organizaciones de todos los
tamaos e independientemente de la naturaleza de sus actividades; como tal,
su interpretacin debe ser proporcional a las circunstancias y necesidades de
cada organizacin en particular.
1.3 Esta norma IRAM no establece por s misma criterios de desempeo en
SySO, ni tampoco pretende dar una gua detallada en el diseo de sistemas
generales de gestin.
Esta norma es aplicable a cualquier organizacin que opte por:
a) establecer un sistema de gestin de SySO para eliminar o minimizar riesgos
al personal y otras partes interesadas que puedan verse expuestas a los riesgos
de SySO asociados con sus actividades;
b) implementar, mantener y mejorar en forma continua un sistema de gestin
de SySO;
c) asegurarse de su conformidad con su poltica de SySO establecida;
d) demostrar tal conformidad a terceros;
e) solicitar la certificacin/registros de su sistema de gestin de SySO por una
organizacin externa;
f) realizar una autodeterminacin y un auto declaracin de conformidad con
esta norma.
2 NORMAS PARA CONSULTA
Los documentos normativos siguientes contienen disposiciones, las cuales,
mediante su cita en el texto, se transforman en prescripciones vlidas para
presente norma IRAM. Las ediciones indicadas eran las vigentes en el
momento de su publicacin. Todo documento es susceptible de ser revisado y
las partes que realicen acuerdos basados en esta norma se deben esforzar para
buscar la posibilidad de aplicar sus ediciones ms recientes.

Los organismos internacionales de normalizacin y el IRAM, mantienen

registros actualizados de sus normas.
IRAM 3801:1998 Sistemas de gestin de Normalizacin y Salud
Ocupacional. Gua de Aplicacin.
3 DEFINICIONES
Para el propsito de esta norma, se aplican las definiciones siguientes:
3.1 Accidente: Evento (suceso o cadena de sucesos) no planeado, que ocasiona
lesin, enfermedad, muerte, dao u otras prdidas.
3.2 Auditoria: Examen sistemtico e independiente, con el fin de determinar si
las actividades y los resultados relacionados satisfacen las disposiciones
preestablecidas, y si estas disposiciones son implementadas en forma efectiva
y son apropiadas para la instrumentacin de la poltica enunciada y el logro de
los objetivos de SySO (ver 3.12) de la organizacin.
NOTA: El trmino independiente no necesariamente significa en este caso
externa a la organizacin
3.3 Enfermedad ocupacional: Enfermedad calificada como de haber sido
causada o agravada por la actividad o el ambiente de trabajo de una persona.
3.4 evaluacin de riesgo: Proceso global de estimar la magnitud del riesgo y
decidir si ste es significativo o no lo es.
3.5 factores externos: Fuerzas fuera del control de la organizacin que inciden
en los temas de seguridad y salud y que necesitan ser tomadas en cuenta
dentro de un apropiado marco temporal, por ejemplo: leyes, decretos,
resoluciones, disposiciones, normas industriales, convenios colectivos.
3.6 factores internos: Fuerzas dentro de la organizacin que pueden afectar
positiva o negativamente su capacidad para llevar a cabo la poltica de
seguridad y salud; por ejemplo: reorganizacin interna; cultura.
3.7 identificacin del peligro: Proceso para el reconocimiento de la presencia
de situaciones que generan peligro (ver 3.14), y la definicin de sus
caractersticas.

3.8 implementar: Poner en funcionamiento, aplicar mtodos, medidas, etc.

Para llevar algo a cabo.
3.9 incidente: Evento no planeado que tiene la potencialidad de conducir a un
accidente (ver 3.1), no llegndose a producir daos a personas, bienes o
instalaciones.
3.10 mejoramiento continuo: Proceso de mejora del sistema de gestin de
SySO para lograr progresos en el desempeo global de SySO de acuerdo con
la poltica de SySO (ver 3.15) de la organizacin.
NOTA: No es necesario que dicho proceso se lleve a cabo en forma
simultnea en todas las reas de actividad.
3.11 meta: requisito detallado de desempeo, en lo posible cuantificado,
referido a las organizaciones, que surge de los objetivos de seguridad y salud
(ver 3.12) y que necesita ser alcanzado para lograr dichos objetivos.
3.12 objetivos de SySO: Propsitos generales en trminos del desempeo de
SySO, surgidos de su poltica de SySO, cuantificados cuando sea factible, que
una organizacin se propone lograr.
3.13 organizacin: Compaa, corporacin, firma, empresa, establecimiento,
institucin o asociacin, o parte de stas, pblica o privada, que posee su
propia estructura funcional y administrativa. Para organizaciones con ms de
una unidad operativa, cada unidad operativa puede ser definida como una
organizacin.
3.14 peligro: Fuente o situacin con potencial para producir daos en trminos
de lesin a personas, enfermedad ocupacional (ver 3.3), daos a la propiedad,
al medio ambiente, o una combinacin de stos.
3.15 poltica de seguridad y salud ocupacional (SySO): Declaracin realizada
por la organizacin de sus intenciones y principios en relacin con su
desempeo de SySO global, que provee un marco para la accin y para
establecer sus objetivos y metas de SySO:
3.16 revisin de la situacin: Evaluacin formal del sistema de gestin de
SySO.

3.17 riesgo: Combinacin entre la probabilidad de que ocurra un determinado

evento peligroso y la magnitud de sus consecuencias.
3.18 sistema de gestin: Conjunto, de cualquier nivel de complejidad,
integrado por personas, recursos, polticas y procedimientos, cuyos
componentes interactan en forma organizada para lograr o mantener un
resultado especificado.
3.19 vigilancia de la salud: Seguimiento del estado de la salud de las personas
para detectar signos o sntomas de enfermedades ocupacionales (ver 3.3), a fin
de que puedan ser tomadas las medidas necesarias para eliminar o reducir la
probabilidad de que se generen daos ulteriores.
4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL
Requisitos generales
Todos los elementos de la norma estarn incorporados dentro del sistema de
gestin de SySO, pero la manera y alcance con que los elementos individuales
sean aplicados depender de factores tales el tamao de la organizacin, la
naturaleza de sus actividades, los peligros y las condiciones en las que opera.
4.1 Revisin de la situacin inicial
La organizacin realizar una revisin inicial de sus condiciones y
disposiciones existentes para la gestin de SySO.
NOTA: Esta revisin debera hacerse para obtener la informacin que influir
en las decisiones acerca del alcance, adecuabilidad e implementacin del
sistema en curso, como as tambin para proveer las lneas de base a partir de
las cuales pueda medirse el desempeo. Las revisiones de la situacin inicial
deben responder a la pregunta: Dnde estamos ahora?
La revisin comparar las condiciones y disposiciones existentes en la
organizacin con:
a) los requisitos de la legislacin vigente sobre SySO;
b) las guas existentes de gestin de SySO disponibles dentro de la
organizacin,

c) la mejor prctica y desempeo en el sector de empleos de la organizacin y

de otros sectores apropiados. (Por ejemplo, tomados de comits consultivos de
SySO de la industria y guas de asociaciones de comercio).
d) La eficiencia y la efectividad de los recursos existentes dedicados a la
gestin de SySO.
La informacin obtenida en la revisin de la situacin inicial se emplear en el
proceso de planificacin.
NOTA: Un punto de partida til sera revisar el sistema existente en
comparacin con esta norma. La norma IRAM 3801 provee informacin para
ayudar a las organizaciones a asegurar la cobertura de las actividades claves.
4.2 Poltica de seguridad y salud ocupacional
El nivel directivo ms alto de la organizacin definir, documentar, aprobar
y respaldar su poltica de SySO, asegurando que esta poltica sea apropiada
para el tamao de la organizacin, para la naturaleza y los riesgos de sus
actividades, productos o servicios, que est disponible para el pblico y que
incluya un compromiso de:
a) reconocer que la SySO es una parte integrante de su desempeo de
negocios;
b) lograr un alto nivel de desempeo de SySO, con el cumplimiento de los
requisitos legales como mnimos y encaminados al mejoramiento continuo del
desempeo;
c) proveer recursos adecuados y apropiados para implementar la poltica;
d) fijar los objetivos de SySO y publicarlos para el conocimiento de todo el
personal;
e) ubicar la gestin de SySO como una responsabilidad prioritaria en la lnea
gerencial, desde el ejecutivo de mayor jerarqua hasta el nivel del supervisor
de primera lnea;
f) asegurar su comprensin, implementacin y mantenimiento en todos los
niveles de la organizacin.

NOTA: La poltica de SySO puede incluir, adems, los puntos siguientes:

involucrar y consultar al personal para aumentar su compromiso con la
poltica y con su implementacin; revisar el sistema de gestin, la poltica y
auditar su cumplimiento, peridicamente; asegurar que los empleados de todos
los niveles reciban la capacitacin adecuada y que sean competentes para
llevar a cabo sus obligaciones y responsabilidades.
4.3 Planificacin
4.3.1 General
Es importante que el xito o el fracaso de la actividad que se ha planeado
puedan ser vistos con claridad. Para ello la organizacin identificar los
requisitos de SySO y establecer un criterio de desempeo definiendo: qu es
lo que se debe hacer, quin es el responsable, cundo se va a hacer y cul es el
resultado esperado.
Si bien se reconoce que, en la prctica, las funciones de organizacin, de
planificacin y de implementacin se han de superponer, se tendr en cuenta,
no obstante, los puntos clave siguientes (ver tambin norma IRAM 3801).
4.3.2 Evaluacin de riesgos
La organizacin realizar la evaluacin de los riesgos existentes (incluyendo
la identificacin de peligros) y establecer y mantendr un procedimiento para
llevarla a cabo (ver norma IRAM 3801).
4.3.3 Requisitos legales y de otro tipo
La organizacin identificar los requisitos legales a ella aplicables, como as
tambin cualquier otro requisito aplicable a la gestin de SySO al cual est
suscripta.
4.3.4 Disposiciones de gestin de seguridad y salud ocupacional
La organizacin tomar las disposiciones necesarias para cubrir las reas clave
siguientes:
a) objetivos y planes globales, incluyendo el personal y los recursos necesarios
para que la organizacin cumpla su poltica;

b) poseer o tener acceso a suficiente conocimiento de SySO, habilidades y

experiencia para administrar sus actividades en forma segura y en
concordancia con los requisitos legales;
c) planes operativos para implementar disposiciones de control de los riesgos
identificados en 4.3.2 y para cumplir con los requisitos identificados en 4.3.3;
d) planificacin para las actividades de control operativo que se tratan en
4.4.6;
e) planificacin para la medicin del desempeo, acciones correctivas y
preventivas, auditoras y revisin de la gestin (ver 4.5.1, 4.5.2, 4.5.4 y 4.6)
f) implementacin de las acciones correctivas y preventivas que resulten
necesarias.
4.4 Implementacin y operacin
4.4.1 Estructura y responsabilidad
La responsabilidad final por la seguridad y la salud ocupacional recae en el
nivel ms alto de la organizacin. Este nivel asignar a uno o ms de sus
miembros la responsabilidad especfica de asegurar que el sistema de gestin
de SySO sea implementado de manera adecuada y del cumplimiento de los
requisitos en todos los lugares y esferas de operacin dentro de la
organizacin.
En todos los niveles de la organizacin se definirn, documentarn y
comunicarn roles, responsabilidades y autoridades, de modo de asegurar que
las personas sean:
a) responsables de la seguridad y la salud de aqullos a los que dirigen, de
ellos mismos y de aqullos con los que trabajan;
b) conscientes de su responsabilidad por la seguridad y la salud de las
personas que pueden verse afectadas por las actividades que controla, ej.:
contratistas y el pblico en general;
c) conscientes de la influencia que puedan tener su accin o inaccin en la
efectividad del sistema de gestin de SySO.

NOTA: Sera aconsejable que el ms alto nivel directivo de la organizacin

demuestre con el ejemplo, su compromiso de mantenerse activamente
involucrado en el mejoramiento continuo del desempeo de seguridad y salud
ocupacional.
4.4.2 Capacitacin, toma de conciencia y competencia
la organizacin tomar recaudos para identificar las competencias requeridas,
en todos los niveles dentro de ella y organizar la capacitacin necesaria, de
modo de asegurar que todos los empleados sean competentes para cumplir con
sus obligaciones y responsabilidades.
4.4.3 Comunicaciones
La organizacin establecer y mantendr:
a) la efectiva y abierta comunicacin de la informacin de SySO;
b) la provisin de asesoramiento y servicios de especialistas;
c) la participacin del personal y consulta con ste, para aumentar su
compromiso con la poltica y con su implementacin.
4.4.4 Documentacin del sistema de gestin SySO
La organizacin dispondr de la suficiente documentacin, adecuada a sus
necesidades, para permitir que los planes de SySO sean completamente
implementados.
NOTA: La documentacin es un elemento clave para permitir a una
organizacin implementar un sistema de gestin SySO exitoso. Es tambin
importante para reunir y conservar el conocimiento de las SySO. Pero tambin
es igualmente importante que la documentacin sea mantenida al mnimo
requerido para su efectividad y eficiencia.
4.4.5 Control de la documentacin
La organizacin tomar las medidas necesarias para asegurar que los
documentos estn actualizados y sean aplicables al propsito para el cual
fueron concebidos.
4.4.6 Control operativo

Es importante que la SySO, en su sentido ms amplio, se encuentre totalmente

integrada en todo el mbito de la organizacin y dentro de todas sus
actividades, cualquiera sea el tamao o la naturaleza de su operacin (o
actividad) (ver norma IRAM 3801).
En la implementacin de la poltica y de la gestin efectiva de SySO, la
organizacin asegurar que las actividades se realicen de manera segura y de
acuerdo con las disposiciones definidas en 4.3.4, debiendo:
a) definir la asignacin de responsabilidades y niveles de dependencia en la
estructura gerencial;
b) asegurar que las personas tienen la autoridad necesaria para llevar a cabo
sus responsabilidades;
c) asignar los recursos adecuados conforme a su naturaleza y tamao.
4.4.7 Preparacin y respuestas ante emergencias
La organizacin establecer y mantendr procedimientos para identificar su
potencial para enfrentar y responder ante accidentes y situaciones de
emergencia previsibles y para anticipar y mitigar sus efectos y consecuencias.
La organizacin examinar y revisar, cuando sea necesario, sus planes de
contingencia y de respuesta para enfrentar las emergencias previsibles, en
particular luego de que se hayan producido accidentes o situaciones de
emergencia.
La organizacin tambin probar peridicamente tales procedimientos, cuando
ello sea factible.
4.5 Verificacin y acciones correctivas
4.5.1 Mediciones y seguimiento
La medicin del desempeo es una actividad clave para obtener informacin
sobre la efectividad del sistema de gestin SySO.
Donde fuera apropiado la organizacin considerar tanto mediciones
cualitativas como cuantitativas, adaptndolas a las necesidades de la misma
(ver norma IRAM 3801).

La medicin del desempeo es un medio para controlar la medida del

cumplimiento de la poltica y de los objetivos, que incluir:
a) mediciones proactivas del desempeo que controlen el cumplimiento (por
ejemplo mediante seguimiento y inspecciones) de las disposiciones de SySO
de la organizacin (por ejemplo: sistemas seguros de trabajo, permisos de
trabajo, etc.);
b) mediciones reactivas del desempeo que controlen accidentes, situaciones
cercanas al cumplimiento, enfermedades, incidentes y dems evidencias
histricas de un desempeo deficiente en SySO.
4.5.2 No conformidades, acciones correctivas y preventivas
La organizacin establecer y mantendr procedimientos para definir la
responsabilidad y la autoridad en el manejo y la investigacin de las no
conformidades, tomando medidas para mitigar sus efectos y consecuencias,
identificando sus causas fundamentales y aplicando acciones correctivas y
preventivas.
Cualquier accin correctiva o preventiva tomada para eliminar las causas de
las no conformidades ser adecuada ser adecuada a la magnitud de las
deficiencias y proporcional a los efectos y consecuencias.
La organizacin implementar y registrar, en los procedimientos
documentos, todos los cambios que resulten de acciones correctivas y
preventivas.
4.5.3 Registros
la organizacin mantendr todos los registros necesarios para demostrar el
cumplimiento con la legislacin y dems requisitos, incluyendo los de esta
norma.
4.5.4 Auditora
Adems del seguimiento de rutina del desempeo de SySO, la organizacin
realizar auditoras peridicas que permitan una apreciacin ms profunda y
ms crtica de todos los elementos del sistema de gestin de SySO.

Las auditoras sern conducidas por personas debidamente calificadas y con

competencia reconocida por las normas vigentes. Estas personas
independientes de la actividad que est siendo auditada, pudiendo, no
obstante, pertenecer a la organizacin (ver norma IRAM 3801).
Las auditoras respondern a las preguntas siguientes:
a) es el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional global de la
organizacin capaz de lograr los niveles requeridos del desempeo de SySO?
b) est la organizacin cumpliendo todas sus obligaciones con respecto a
SySO?
c) se encuentra la organizacin haciendo y logrando lo que declara hacer?
NOTA: Si bien las auditoras necesitan ser detalladas, sus enfoques deben ser
confeccionados a la medida de la organizacin y a la naturaleza de sus
peligros.
Las auditoras pueden ser completas o encarar temas seleccionados acorde con
las circunstancias.
Tambin las auditoras podrn responder a la pregunta: Cules son las
fortalezas y debilidades del sistema de gestin de SySO?
El resultado de las auditoras ser comunicado a todo el personal involucrado
y se tomarn las acciones correctivas y preventivas que se requieran.
4.6 Revisin por la direccin
la organizacin definir la frecuencia y el alcance de la revisin peridica del
sistema de gestin de SySO, de acuerdo con sus necesidades.
Estas revisiones considerarn:
a) el desempeo global del sistema de gestin de SySO;
b) la poltica y los objetivos de SySO;
c) el desempeo de los elementos individuales del sistema;
d) los hallazgos de las auditoras;

e) factores internos y externos, tales como cambios en la estructura de la

organizacin, legislacin en trmite de aprobacin, introduccin de nueva
tecnologa, etc.
Adems, identificarn que acciones son necesarias para remediar cualquier
deficiencia.
El sistema de gestin de SySO se disear para acomodarse o adaptarse a
factores internos y externos. La revisin por la Direccin provee tambin una
oportunidad para tener una visin prospectiva. La informacin de (a) a (e) ser
usada por la organizacin para mejorar su enfoque proactivo, tendiente a
minimizar riesgos y a mejorar el desempeo de los negocios.
OHSAS: Occupational Health and Safety Advisory Service o Servicios de
40Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional.
IRAM 3800/OHSAS18001 pueden ser integrados con los sistemas de gestin
ISO 9001 e ISO 14001, de modo que su operacin y mantenimiento no
requiera un trabajo adicional o implementado de manera individual.

LA FORMULACION DE PROYECTOS
Cartula: La cartula debe llevar en nombre de la
Institucin, El ttulo del proyecto, El Nombre de la
Materia o Taller, Nombre del profesor, Nombre del
alumno Y el ao.
1. El desarrollo local
El desarrollo local es la organizacin de una comunidad en torno a un plan de
desarrollo territorial dentro de una perspectiva de construccin social.

Desde el desarrollo local se trata de resolver problemas relacionados con la

calidad de vida de la poblacin, reforzando sus potencialidades, estimulando
sus cualidades y capacidades.
Para ello, se requiere del rol activo que asuman los actores que
realicen esta labor. De este modo, la estrategia es atender,
apoyar, estimular el desarrollo de estos actores.
Son los miembros de la comunidad quienes mejor conocen su historia y pueden
identificar claramente los recursos humanos y fsicos con los que se cuenta en
el mbito local. Por este motivo, la participacin de la poblacin local en el
diagnstico de su realidad y en las decisiones, es fundamental para la
elaboracin de un plan de desarrollo integral y sustentable que impulse el
crecimiento econmico y mejore la calidad de vida de los ciudadanos de esa
localidad. En la perspectiva del desarrollo local, la comunidad se vuelve
protagonista de su presente y su futuro.
(Filosofa E.A: La poblacin que sufre de la problemtica, puede participar en la
solucin. Autor desconocido).
El desarrollo exitoso de diversos emprendimientos no depende exclusivamente
de las capacidades vinculadas a las personas sino tambin de un tejido de
relaciones existentes entre empresarios, organismos del estado,
organizaciones sociales de diversa ndole, que van conformando verdaderas
redes locales asociativas.
El desarrollo de estas redes locales asociativas es vital para la generacin y
fortalecimiento de emprendimientos productivos. Las mismas, ayudan a
reproducir la vocacin, y el espritu emprendedor y productivo de la comunidad,
favoreciendo la mejora en la calidad de vida de la poblacin local.
Las redes locales asociativas, permiten perfeccionar los recursos materiales
(tcnicos y econmicos) y de informacin (estratgicos) contribuyendo a
generar ventajas competitivas que son alcanzables por los emprendedores a
nivel individual, constituyendo la plataforma para el logro de la eficiencia
colectiva.

Estos intercambios entre distintos tipos de actores locales favorecen los

procesos de aprendizaje basados en la experiencia y permiten establecer
mecanismos ms permanentes de difusin del conocimiento.
2. De la idea al emprendimiento productivo:
Cuando nos referimos a alguien que ha alcanzado el xito en un
emprendimiento, muchas veces decimos qu suerte que tuvo o a m nunca se
me hubiera ocurrido una idea semejante , sin embargo, las ideas brillantes, en
general, no estn ligadas a la buena suerte sino que requieren de un proceso de
bsqueda y anlisis.

Los proyectos se inician a partir de una idea , sta es la generadora de la

accin, la disparadora del proceso de formulacin de un proyecto, cuyo objetivo
es tratar de determinar la viabilidad (o posibilidad) de la aplicacin de esa idea.
Muchas veces generar una idea puede entusiasmarnos y llevarnos a realizar
un anlisis cargado de optimismo, donde minimicemos todos aquellos factores
que podran incidir negativamente. Esta visin puede que desemboque en el
fracaso del emprendimiento, ya que no habremos considerado elementos
importantes que probablemente nos conduzcan a cometer errores muy graves y
a omitir acciones imprescindibles para alcanzar el xito buscado.
Evidentemente este no es el camino.
Tambin puede ocurrir que frente a una idea, que podra ser buena, veamos
slo los problemas y los riesgos con que deberemos enfrentarnos, y entonces
guardemos nuestra idea en el cajn del olvido. Este camino tampoco nos llevar
a ninguna parte.
Est claro que ambos extremos son desacertados. Entonces cmo deberamos
actuar? Lo conveniente es comenzar reconociendo qu es lo que pretendemos a
partir de nuestra idea. Trataremos entonces de construir un proceso que nos
permita analizar nuestra idea con cierta coherencia y transformarla en un
emprendimiento que conlleve la menor cantidad de riesgos de fracaso posible.
Siempre tendremos un margen de probabilidades de no alcanzar el xito
esperado, pero ese xito estar ms cerca cuanto menor sea el porcentaje de
desaciertos y errores que podamos cometer y mayor sea el conocimiento que
tengamos de nuestra actividad.

Todo emprendimiento surge en torno a una idea , con una visin ms o menos
difusa, que aparece como consecuencia de la identificacin de una oportunidad
de accin o de un nicho de mercado.
A partir de una idea se deben transitar dos caminos. Por un lado, debemos
trabajar en el desarrollo del proyecto, establecer claramente cules son los
objetivos, y cmo vamos a lograrlos. Por otro lado, tenemos que definir quin o
quines van a llevar a cabo el emprendimiento.
(Filosofa E.A: Se debe pensar globalmente y actuar localmente.
Autor desconocido).
Cuando quienes van a llevar a cabo el emprendimiento son dos o ms personas,
estaremos hablando de una sociedad o grupo. Entonces, se debe realizar un
exhaustivo anlisis sobre las distintas formas asociativas, a fines de conocer
con detalle las caractersticas de cada una, para poder optar luego por la que
ms se adecue a nuestros propsitos.
Es normal que al enfrentarnos al desafo de iniciar un emprendimiento nos
asalten dudas y vacilaciones, que nos hagamos preguntas y que por sobre todo
nos preguntemos:

Puedo yo ser un emprendedor?

Este es un factor determinante en el xito de cualquier emprendimiento. En
esto influir la autoestima, es decir, la confianza en s mismo para enfrentar el
lgico temor ante lo desconocido.
Si bien este factor se relaciona con una cuestin personal, existen algunos
conceptos que pueden ayudarnos a autoevaluar nuestras capacidades y tomar
as la decisin adecuada.
Algunas de estas caractersticas emprendedoras son:
Tener capacidad para fijar objetivos que sean alcanzables,
mucha perseverancia,
confianza en s mismo,
un profundo conocimiento de la tarea y/o experiencia que se va a iniciar,

capacidad para enfrentarse a los obstculos y problemas que se

presenten y resolverlos,
tolerancia ante la incertidumbre, no dejarse abrumar cuando el camino
no es claro,
tener capacidad para planificar las actividades, tomar decisiones,
saber escuchar,
poseer mucha creatividad,
tener predisposicin para trabajar en equipo,
integrarse con los dems miembros del emprendimiento y
asociarse a otros emprendedores para vencer obstculos y alcanzar la
competitividad, ya que muchas veces solos no podremos.

En muchas personas estas caractersticas surgen con mayor facilidad que en

otras, sin embargo todos debemos trabajar sobre cada una de ellas
capacitndonos y ejercitndolas diariamente. No importa que cometamos
errores, de ellos tambin aprenderemos, lo importante es vencer la inmovilidad
que muchas veces no permite que estas caractersticas se manifiesten.
3. Transformar la idea en un proyecto. Las etapas para la formulacin de
un proyecto:
Qu es un proyecto?
La palabra proyecto se utiliza para manifestar el propsito de hacer algo. La
definicin tcnica es:

Proyecto es una combinacin de actividades (relacionadas y coordinadas) y

recursos (tiempo y financiamiento) que se realizan con el fin de producir algo,
ya sea bienes o servicios (con cierta calidad), capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas.
Es decir, un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para
obtener un propsito definido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo
un costo determinado.
Cuando hablamos de recursos nos referimos al trabajo de las personas, los
equipos, las obras, los materiales y a aquellos recursos provistos por la
naturaleza, como el clima, los suelos, los bosques o los animales.

Las acciones se refieren a las actividades que hay que efectuar desde la
situacin actual para alcanzar los fines o metas previstas.
Todo proyecto debe tener un plazo de ejecucin, tiene un propsito que debe
lograrse en un plazo determinado (tiempo).

Organizando nuestras ideas

Al dar los primeros pasos en la formulacin de un proyecto, es bueno hacerse
una serie de preguntas que al responderlas nos ayudarn a armar el esqueleto
del proyecto y a ordenar nuestra actividad futura.
Frente a cualquier actividad que tengamos que realizar, las respuestas a estas
cuestiones, proporcionan las condiciones mnimas para definir antes de
realizarlas, una serie de decisiones que permitan introducir organizacin,
racionalidad, compatibilidad y coherencia a la accin.
El rea de la actividad a la que estamos ingresando la actividad econmica o
productiva- requiere organizar recursos, como el dinero, que son escasos. Esto
nos obliga a organizar bien su uso para no perderlo, a usarlo bien para lograr
nuestro propsito. Para eso tenemos que tener un plan.
Un plan es un documento preparado que esboza la naturaleza del
emprendimiento, los objetivos del/los emprendedores/es y las acciones que se
requieren para alcanzar dichos objetivos. Un plan es anlogo a un mapa de
rutas, debe ser capaz de guiar al emprendedor a travs de un laberinto de
decisiones de negocios y alternativas que evitarn rutas equivocadas y
callejones sin salida.
Esto requiere que la persona que lo est haciendo piense detenidamente acerca
de la actividad, se prepare explcitamente y se enfrente a asuntos crticos que
pudieran, de otra manera, ser propuestos o ignorados.
Tambin ayudar al/los emprendedor/es a comunicarse con otros expresando
claramente la visin del emprendimiento y las expectativas. El hecho de contar
con un plan escrito, permite realizar consultas permanentes midiendo el avance
hacia el logro de los objetivos planteados y tomar, en caso que sea necesario,
las medidas correctivas adecuadas.
FODA: Matriz de anlisis

Cuando surge una idea o cuando nos proponemos hacer un proyecto productivo,
es importante que conozcamos diversos aspectos para que stos sean exitosos.
Una forma es aplicando la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), sta es una herramienta muy til para la toma de
decisiones y nos servir tambin en las distintas etapas por las que atraviese
nuestro emprendimiento.
Este mtodo parte de la observacin de aspectos del grupo y de la comunidad a
la que pertenece. Permite elaborar un diagnstico de la situacin y, adems,
prever acciones a partir de un pronstico.
La utilizacin de la matriz FODA consiste en buscar, ordenar y volcar sobre un
papel la informacin proveniente del entorno donde se encuentra inserto el
grupo (las Amenazas y las Oportunidades) y del interior de nuestro
emprendimiento (nuestras Fortalezas y nuestras Debilidades), para luego, con
la mayor cantidad y calidad posible de informacin trazar nuestro plan de
accin.
Todo aquello con lo que contamos, sabemos,
Conocemos, etc.

Aquello que no sabemos, nos falta,

necesitamos, etc.

F
Fortalezas

D
Debilidades

O
Oportunidades

A
Amenazas
Aquellos factores, obstculos, riesgos
o peligros que podran hacer difcil
nuestra tarea.

Todo aquello que nos ofrece y

Est disponible en nuestro
Entorno, que podramos aprovechar.
Recursos o posibilidades.

La idea de esta matriz es permitir neutralizar todas las debilidades internas y

amenazas externas, as como aprovechar las fortalezas internas y las
oportunidades del exterior. Una estrategia conveniente a realizar una vez

realizado el anlisis (investigacin, estudio, razonamiento) es de transformar

las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Cmo abordar las diferentes etapas para la formulacin del proyecto?
En este punto, desarrollaremos los captulos ms relevantes presentes en todo
proyecto y que tenemos que tomar en consideracin en el momento de la
formulacin.
1. Qu se quiere hacer? Naturaleza/Descripcin:
Colocar Nombre o ttulo del proyecto.
La naturaleza del proyecto, puede ser privada o pblica. La primera. Buscan una
rentabilidad econmica, en beneficio de una entidad privada (Ej:
emprendedores, PyMEs, etc). Y Las pblicas, buscan alcanzar un beneficio
sobre la calidad de vida de la poblacin (Ej: Estatales, que buscan mejorar el
bienestar de la sociedad, en los aspectos de Educacin, Trabajo, Salud,
Seguridad, Medio Ambiente, etc.)
Descripcin del Proyecto:
Nuestra propuesta de solucin, debe ser clara y breve. Es preciso hacer una
descripcin de nuestro proyecto en la cual tendramos que detallar: cmo lo
vamos a realizar, con qu y con quines. Esto nos permitir reconocer cules
son las cosas con las que contamos y cules las que necesitamos conseguir.
Para ello, debemos preguntarnos Qu queremos modificar con nuestro
proyecto? ,describiendo la situacin puntual sobre la cual queremos intervenir.
El objetivo principal del diagnstico es identificar el problema que queremos
solucionar.
Si nosotros queremos hacer un buen diagnstico debemos reconocer las
actividades econmico productivas de la regin as como describir los
problemas de nuestra comunidad. Resulta de utilidad identificar a los actores y
sus relaciones, valores y expectativas, los principales problemas, etc. Como as
tambin considerar por ejemplo, los cambios ocurridos en los ltimos aos que
influyeron en el deterioro de nuestras oportunidades laborales y que hoy
afectan nuestra vida.
2. Por qu se quiere hacer? Fundamentacin del proyecto:

Una vez elaborado un diagnstico, el cual nos permitir conocer nuestra

realidad, ser posible identificar el problema que nos interesa solucionar con la
implementacin de nuestro proyecto. La descripcin del problema debe
completarse con una fundamentacin, es decir, por qu nos hemos propuesto
elaborar nuestro proyecto. Es importante que definamos y caractericemos la
situacin que se pretende solucionar o mejorar con nuestro proyecto.
Al fundamentar, se debe justificar el porqu de la eleccin de la propuesta y
las teoras que la sustentan.
Adems, tenemos que delimitar la localizacin geogrfica donde vamos a actuar
y los datos disponibles que justifican el tipo de intervencin que vamos a
generar.
Tambin es vlida una conclusin sobre el anlisis de FODA realizado.
3. Para qu se quiere hacer? Definicin de objetivos generales y
especficos
Una vez que hemos fundamentado por qu queremos resolver el problema
debemos formular qu es lo que queremos lograr con nuestro proyecto, o bien,
para qu queremos implementarlo, para ello debemos proponernos un objetivo
(finalidad de una accin).
La formulacin de un proyecto debe contar con un objetivo general y con
objetivos especficos.
Los objetivos deberan implicar resultados observables (apreciables o
medibles) y posibles de evaluar.
Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el proyecto (a
largo plazo o corto plazo).
Un objetivo especfico es una idea de las actividades que se quieren
desarrollar dentro del proyecto (en un corto plazo).
El objetivo general supone el para qu realizamos este proyecto. Para qu
queremos resolver este problema.
Los objetivos especficos tienen que ser ms simples, ms claros. Los mismos
nos ayudarn a plantearnos las acciones que debemos seguir para alcanzar lo
que nos proponemos con nuestro proyecto. Saber qu queremos lograr nos
ayudar a visualizar qu resultados esperamos con la ejecucin de nuestro
proyecto y, a la vez, son el paso previo para el planteo de un plan de
actividades.
La Visin y la Misin: donde la visin (a futuro), hace referencia al problema
solucionado, con la propuesta realizada (objetivo general) y la misin (paso a

paso), son las acciones necesarias a realizar para solucionar el problema o las
condiciones que se deberan ir cumpliendo, segn el plan de nuestra propuesta
(objetivos especficos).
IMPORTANTE: Debemos poner especial atencin al formular un objetivo.
Siempre debemos hacerlo utilizando verbos en infinitivo. Por ejemplo: Mejorar,
Implementar, Lograr (o verbos terminador en ar).

4. Cuanto se quiere hacer? Metas del proyecto:

Resultados esperados, tanto cuantitativos (cantidad) como cualitativos
(calidad) en el lapso de tiempo propuesto o estipulado. Es muy necesario
controlar los resultados obtenidos (o paso a paso) ya que tiene gran influencia
sobre nuestro objetivo general.
Es decir, cuando ya contamos con los objetivos especficos de nuestro
proyecto debemos explicitar qu es lo que pensamos lograr concretamente, a
esos logros que pretendemos llegar los vamos a llamar metas o resultados. Las
metas se lograr cuantificando los objetivos especficos. Las metas pueden
traducirse en los pasos que hay que dar para lograr los objetivos especficos
del proyecto. Los objetivos especficos pueden incluir dentro de s varias
metas parciales. Las metas deben ser definidas en forma cuantitativa,
describiendo qu y cundo se producir y en qu perodo de tiempo. La
meta es un objetivo especfico formulado como una accin que ha sido
concretada. Formular las metas nos va a permitir comprobar el cumplimiento de
los objetivos.
Esta matriz nos permitir conocer si se logra el resultado de cada uno de los
objetivos especficos propuestos para poder pasar al siguiente.
Para cada objetivo especfico se deben sealar las actividades y los resultados
esperados.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

RESULTADOS
ESPERADOS

5. Donde se quiere hacer? Localizacin/Ubicacin:

Lugar donde se realizara el proyecto.

En este punto se consideran muchos puntos de vista: como el terreno y su

topografa, la construccin (con sus problemas legales), la accesibilidad, el
clima segn la ubicacin geogrfica, la disposicin de servicios (luz, gas, agua),
olores, ruidos molestos, etc.
Por lo general se adjuntan planos y/o mapas.
6. Cmo se quiere hacer? Metodologa-Etapas.
Para poder hacer realidad los objetivos que nos planteamos en el punto
anterior, deberemos preparar y organizar las acciones necesarias para
enfrentarnos al problema que hemos diagnosticado.
En esta descripcin debemos puntualizar cmo lo vamos a realizar?, para ello
tendremos en cuenta:

Con quines vamos a realizarlo?

Con qu recursos contamos y cules nos hacen falta?.
De qu manera pensamos llevarlo adelante?.
Qu actividades realizaremos y en qu tiempo?.
Dnde vamos a realizarlas?
Qu actividad realizaremos primero? Y luego?...
7. Cuando se quiere hacer? Calendario/Duracin del proyecto:
Aqu se deber anotar la fecha probable de inicio del emprendimiento y la
finalizacin del mismo.
(Filosofa: El tiempo es dinero. Autor desconocido.)
Cronograma o Plan de actividades
En este cronograma se deben explicar en detalle todas las acciones o
actividades que se llevarn a cabo para asegurar el cumplimiento de cada meta.
El conjunto de las acciones articuladas, constituye un cronograma de
actividades o Plan de actividades que debe estar claramente estructurado
y debe ser fcil de comprender por una persona no especializada en el tema. El
mismo nos ayudar a organizarnos y ser de gran utilidad para poder
confeccionar el presupuesto.
Una vez que hemos formulado cules son los resultados que queremos alcanzar
con nuestro proyecto debemos elaborar el cronograma o plan. Realizar este
cronograma consiste en hacer una descripcin detallada de las actividades que
vamos a llevar a cabo y cmo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Debemos plantearnos cules son las acciones que nos van a ayudar a lograr
nuestros objetivos. Al elaborar el cronograma de actividades vamos a estar

pensando en cul va a ser el recorrido a seguir para lograrlo y eso es

planificar.
ACTIVIDADE
S

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

En este sentido, planificar es proyectar, prever y decidir las acciones y los

pasos a seguir para alcanzar el fin que nos hemos propuesto, por ello es
fundamental plantearnos cmo lograrlo. A su vez debemos pensar que cada una
de las actividades que nos proponemos realizar tomar un tiempo determinado.

8. Quienes lo quieren hacer? Beneficiarios directos. E indirectos?

Este tem debemos completarlo con el nombre de los beneficiarios directos. Se
entiende como beneficiarios directos a aquellos que participan del proyecto.
Aqu detallaremos: apellido, nombre, edad, DNI, localidad, nivel educativo y
situacin ocupacional de cada uno de los participantes del proyecto.
Nombre
y
Apellido

Edad

DNI

Es beneficiario o de
Plan social?

Tiene
plan de
salud?

Tiene
trabajo?

Nivel
educativo
alcanzado
?

1
2
3
4
5
6
7
8

Beneficiarios Indirectos:
Muchas veces, se solicita que se aada una resea de aquellas personas que, por
estar en contacto con los/as beneficiarios/as, ven su realidad modificada

positivamente. A este grupo se los denomina beneficiarios indirectos,

vindose como el ciudadano o cliente a que va destinado.
Adems de los beneficiarios directos que forman parte del emprendimiento,
puede plantearse la necesidad o posibilidad de participacin de otros actores
locales en el desarrollo del proyecto. Si ese es el caso, deber explicitarse
quines son, si se trata de organizaciones o instituciones de la comunidad,
organismos gubernamentales o bien, particulares. Asimismo, detallar cules
sern sus tareas y responsabilidades, qu nivel de involucramiento adoptarn o
qu forma de articulacin se pretende.
9. Con qu se quiere hacer? Recursos Materiales-Financieros.
El presupuesto: se define como el dinero que se calcula para poder llevar a
cabo un proyecto.
Es decir, el presupuesto lo constituyen los fondos que han sido previamente
destinados a cumplir determinados gastos. Estos fondos deben ser ordenados
de acuerdo a determinados rubros o categoras que constituyen el conjunto de
los costos estimados. Estos costos tienen que constituir un orden
preestablecido al momento de ser aprobado el proyecto.
El presupuesto se calcula mediante la suma de cada uno de los costos de cada
una de las categoras. A la hora de realizar el presupuesto es importante que
tengamos en cuenta la actividad que vamos a desarrollar porque es en base a
ella que realizaremos el presupuesto.
Otro aspecto a tener en cuenta al seleccionar la tecnologa que
utilizaremos:
Esta tecnologa, est aprobada o se encuentra en desarrollo?
Est dentro del pas o se deber importarla? Costo de importacin? Son
accesibles los repuestos y el mantenimiento es sencillo?
Alcanzara el presupuesto?
Ejecuta procesos ambientalmente limpios? (no contamina y no afecta la
salud de los operarios?)
Nivel de productividad (ms veloz, ms productos, menos costo).
Porcentaje de desperdicios (reduce costos y tiempos de elaboracin?).
Requerimientos de materia prima (cantidad, calidad, frecuencia).
El nivel tecnolgico, permitir satisfacer las necesidades del producto y a
su vez la calidad del servicio?

Para hacer un presupuesto debemos detallar el equipamiento necesario para

acondicionar el establecimiento o lugar fsico donde ese va a desarrollar la
actividad (mquinas, herramientas, materiales, etc.). Tambin detallaremos los
insumos (materias primas) y otros recursos que sean necesarios para llevar a
cabo el proceso de produccin y distribucin del producto o servicio.
El detalle de cada uno de los elementos que se requieren para el
emprendimiento nos posibilitar discriminar cules son los recursos con los que
contamos y cules debemos solicitar a las entidades crediticias. A esa porcin
la denominamos monto solicitado y debe quedar claramente explicitada en el
proyecto.
10. Qu precio tendr el proyecto? Costos/Segn presupuesto:
(Filosofa: Nunca se sabe, pero podra presentarse la oportunidad (en un
tiempo muy corto) de que se financie tu proyecto o tu sueo.
Por eso es conveniente tener el nmero exacto de lo que necesites).
En este punto es necesario cotizarlo segn el precio del dlar. Eso facilitara
NO realizar presupuestos nuevamente, ni investigaciones en lo que tarde
conseguir financiamiento o fondos para realizar el proyecto.

Calculo de Costos:
Los costos variables son aquellos costos que varan de acuerdo a la
cantidad de produccin que estimamos para nuestro emprendimiento. Por
ejemplo: El costo de las materias primas, herramientas y todas aquellas
cosas que utilizamos para producir y que nos generan gastos.
Los costos
fijos, son aquellos gastos que se producen
independientemente del volumen de produccin (cantidad del producto
que realizamos). Por ejemplo el alquiler, el agua, el gas, es decir, lo que
tenemos que pagar aunque no se produzca nada.
Dentro de los costos de produccin, es necesario, contemplar entre
otras cosas:
- La reinversin en materias primas para poder seguir produciendo, el
arreglo de mquinas, etc.
- El costo de la mano de obra (R.H). Como as tambin la capacitacin del
personal, con cursos, viticos, etc.

- La carga fabril, que es el costo de las materias primas indirectas, por

ejemplo, los elementos de limpieza (detergente, lavandina, cepillos,
escobas, etc.).

El costo de produccin mensual de acuerdo a la cantidad de

productos que queremos producir mensualmente deberemos
estipular el costo de produccin mensual de acuerdo a la cantidad
de productos que nos hemos propuesto producir para ese mes.
El costo unitario del producto que vamos a producir lo
estipularemos dividiendo el costo de produccin mensual por la
cantidad de productos que nos hemos propuesto producir ese mes.

Presentacin del producto

Es muy importante detallar el tipo de envase o presentacin que tendr cada
producto, el material utilizado, el tamao o caractersticas del envase y su
costo.
Clculo del precio de un producto
Para establecer el precio de venta del producto o servicio deberemos pensar y
analizar: el costo unitario de ese producto o servicio, el precio de venta en el
mercado de un producto o servicio similar y lo que queremos ganar con la venta
de ese bien.

La Proyeccin:
Nos servir para estimar la viabilidad del proyecto. Es decir, podremos calcular
aproximadamente si vamos a obtener ganancias o no con el desarrollo de
nuestro emprendimiento. Para ello se requiere la elaboracin de un flujo de
fondos.
Flujo de Fondos
Proyeccin de ventas: aqu realizaremos un estimativo de ventas en unidades y
en pesos a futuro.
En unidades fsicas
Se deber completar con un estimativo, la cantidad de unidades fsicas que se
vendern mes a mes.
En unidades pesos
La suma de compras de materia prima, compras de insumos, gastos varios, nos
da el total de costos.

El resultado lo vamos a obtener mediante la resta de las ventas y el total de

costos.
El resultado acumulado del mes uno (que en este caso ser igual al resultado
obtenido para ese mes) se sumar al resultado obtenido para el mes dos. Esa
suma nos dar el resultado acumulado del mes dos. Este mecanismo lo
deberemos utilizar para poder estipular el resultado acumulado de cada uno
de los meses.
Si queremos obtener el resultado acumulado anual sumaremos todos los
resultados obtenidos para el total de los meses.
Mercado/Comercializacin: El mercado puede ser representado como un grupo
de vendedores y compradores deseosos del intercambio de bienes y servicios
por algo de valor, determinando, los compradores de la demanda del producto
o servicio y los vendedores, la oferta.
Destinatarios de la produccin y/o servicio:
Es necesario definir el mercado en el cual se va a insertar la produccin. Para
ello, deberemos contemplar quines sern nuestros posibles clientes. Nuestros
clientes son aquellas personas que demandan real o potencialmente los
productos o servicios y que justifican la razn de la empresa. Adems, se
deber consignar si tuvimos o no algn contacto con ellos, el barrio, la zona y la
localidad en la que se encuentran ubicados.
Anlisis de la Competencia:
Lo bsico para la sobrevivencia de un proyecto econmico es su vinculacin con
una necesidad real que el producto o servicio satisface, en condiciones ventajosas
en relacin a los competidores. Nuestros competidores, son otras empresas o
emprendimientos que realizan una actividad tendiente a satisfacer la misma
necesidad en el mercado que nos proponemos, por intermedio del mismo tipo de
producto o servicio. Para hacer un anlisis de la competencia deberemos averiguar:
la localizacin, la calidad, las formas de comercializacin y el precio de venta de un
producto similar al nuestro en el mercado.
Este espacio de intercambio, adems de los clientes y competidores, est
conformado por proveedores y sustitutos. Los primeros, son aquellos que ponen
a disposicin los recursos (materiales, tecnolgicos, financieros, humanos, etc.)
que necesitamos para alcanzar los objetivos. Los sustitutos, son los servicios o
bienes que a travs de una innovacin o de otros mecanismos compiten por la
satisfaccin de las mismas necesidades originales a las que apunta a satisfacer
la empresa y su sector original.